Maestría en Dirección de Marketing · 2026

De lo tradicional a lo estratégico: activación del portafolio MAC

Resumen

Productos MAC, compañía colombiana de condimentos con más de cuatro décadas de trayectoria, concentra una proporción desproporcionada de sus ventas del canal tienda a tienda (TAT) en un único producto ancla: Guisamac. Esta concentración, si bien garantiza visibilidad y rotación del SKU líder, limita la capacidad de activar el portafolio completo, restringe el ticket promedio por visita y hace a la compañía vulnerable frente a marcas propias y competidores con propuestas de valor más amplias. A partir de este diagnóstico, el proyecto formula una pregunta guía centrada en cómo fortalecer el posicionamiento del portafolio en el canal tradicional, y propone como hipótesis estratégica el tránsito de una lógica centrada en un solo producto hacia una lógica de activación multiproducto apoyada en una estructura básica de trade marketing. Para validar empíricamente esta hipótesis, se diseñó un piloto comercial de tipo A/B con dos condiciones: la Oferta A (condición experimental o tratamiento), basada en un combo multiproducto que vincula a Guisamac con un SKU secundario, y la Oferta B (grupo de control interno del piloto), que reproduce la lógica comercial tradicional centrada en volumen del SKU líder. Ambas condiciones operaron bajo el mismo incentivo de Sell-Out, el mismo horizonte temporal (Q1 2026), el mismo equipo comercial y la misma geografía (Cali, canal TAT), con el fin de aislar razonablemente el efecto del diseño de la oferta sobre el comportamiento de compra del tendero. Los resultados del piloto, bajo las condiciones descritas, muestran una superioridad relativa de la Oferta A frente a la Oferta B en tres dimensiones clave: (i) activación de portafolio medida como compra adicional inducida (4,2 % del total del canal), (ii) incremento del ticket promedio por visita, y (iii) productividad comercial del equipo de ventas. La Oferta B, operando como condición de control, no registró activación comercial relevante, lo cual constituye en sí mismo un hallazgo metodológicamente valioso: evidencia comparativa interna de que los esquemas centrados únicamente en volumen de un SKU no generan ampliación del portafolio en este canal. El análisis de viabilidad financiera confirma que el escalamiento de la mecánica multiproducto es sostenible, dado que se apalanca en el equipo comercial existente y exige una inversión incremental mensual acotada (aproximadamente COP 2,4 millones por ciudad). Los hallazgos, no obstante, se presentan con prudencia: permiten afirmar con solidez la superioridad relativa de la Oferta A bajo las condiciones del piloto, pero no sustentan inferencias causales generalizadas sobre la totalidad del canal TAT en Colombia, lo que justifica un escalamiento controlado por fases. El documento concluye con un plan de decisiones estratégicas que mantiene la Oferta A como base de la estrategia comercial TAT, descarta la Oferta B en su formato actual, y propone una hoja de ruta de escalamiento en tres fases: consolidación regional (0–3 meses), expansión (3–6 meses) e integración al plan comercial anual (6–12 meses).

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