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RELACIÓN

ENTRE

LAS

COMPETENCIAS

COMERCIALES

LOS

VENDEDORES Y LAS DIMENSIONES DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO

Línea de profundización: Mercadeo de servicios Grupo de Investigación Mercadeo I+2

Lady Maritza Hincapie Arias - COD 100348014 Asesor: Leonardo Ortegón Cortázar, PhD.

Junio de 2025 ____________ Resumen En el entorno organizacional entre las áreas de ventas y de mercadeo, se ha venido generado un interés en cómo éstas dos áreas pueden mejorar la relación con el único fin de obtener el éxito de una organización permitiendo alinear objetivos, optimizar recursos y mejorar la experiencia del cliente. Mediante este estudio, se pretende analizar la relación de las competencias comerciales y las dimensiones de la orientación al mercado. Para tal fin, se utilizó una metodología cuantitativa y el diseño de un cuestionario estructurado basado en la combinación de seis dimensiones reportadas por la literatura (tres para medir competencias comerciales y tres para medir la orientación al mercado). Participaron 398 encuestados pertenecientes a áreas de los departamentos de ventas y/o de mercadeo de empresas industriales en Colombia. Los hallazgos sugieren una estructura de 3 factores definidos como habilidad estratégica, orientación a procesos y satisfacción al cliente. Se discute la importancia de alinear las capacidades comerciales vitales como son la comunicación, la confianza y la adaptabilidad y de cómo estas capacidades incitan a tener mejores respuesta hacia el cliente, los procesos y las dinámicas del mercado para así desde la estrategia general de una organización fortalecer la cultura organizacional y fomentar un ambiente de trabajo colaborativo y orientado a resultados.

Palabras claves: competencia comercial, mercadeo, ventas, dimensiones Abstract Within the organizational context, there has been a growing interest in how these two areas can improve their relationship with each other for the sole purpose of achieving organizational success by aligning objectives, optimizing resources, and improving customer experience. This study aims to analyze the relationship between sales competencies and market orientation dimensions. To this end, a quantitative methodology was used, along with the design of a structured questionnaire based on a combination of six dimensions reported in the literature (three to measure sales competencies and three to measure market orientation). A total of 398 respondents

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from sales and/or marketing departments of industrial companies in Colombia participated. The findings suggest a three-factor structure defined as strategic ability, process orientation, and customer satisfaction. The importance of aligning vital business capabilities such as communication, trust, and adaptability is discussed, as well as how these capabilities foster improved customer responsiveness, processes, and market dynamics. This, in turn, contributes to an organization's overall strategy by strengthening its organizational culture and fostering a collaborative, purposeful work environment.

Keywords: commercial competence, marketing, sales, dimensions ____________

INTRODUCCIÓN

Explorar la relación entre las competencias comerciales del equipo de ventas y la orientación al mercado se vuelve un aspecto fundamental (Cardona et al., 2022). Para comprender cómo los vendedores pueden enfocar sus acciones, habilidades y desempeño hacia el cliente de manera más efectiva podría aportar evidencias sobre cómo dichas pautas influyen en la organización y contribuyen a consolidar una ventaja competitiva sostenible (Sales Business School, 2024). La alineación entre ventas y mercadeo ha demostrado ser necesaria para mejorar el rendimiento empresarial y es particularmente relevante en un contexto orientado al mercado. Lázaro et al (2021) formulan que las competencias de ventas se construyen y desarrollan a través de una evaluación de la orientación al mercado que conduce a la creación y distribución de datos e información traducida en conocimiento sobre los clientes y los competidores. No se trata solamente de realizar mejoras a los productos sino también a que estos deben estar fortaleciendo la conexión entre el mercado y las ventas para apostar a decisiones más inteligentes y rápidas. Cuando todos estos factores se alineen, se convierte en un retorno positivo para la empresa a largo plazo (FasterCapital. 2025). La correcta disposición de las capacidades del vendedor con las dimensiones de orientación al mercado representa una fuente de ventaja competitiva, particularmente en un entorno B2B (Cortés 2013). De acuerdo con Høgevold et al. (2024), los colaboradores en una compañía de ventas exitosas muestran niveles relativamente elevados de competencias de comunicación y empatía, comprensión del producto que comercializan y atención al cliente, elementos en todos sus niveles vinculados con la dimensión de atención al cliente tal como lo proponen Narver y Slater (1990). Las funciones de ventas y mercadeo se integran en empresas, destacando su papel estratégico en la creación de valor para el cliente y en la coordinación interfuncional (Goetz, et al., 2013). No todos pueden ser excelentes vendedores, dado que en el aspecto de las ventas debe alinearse con las metas del departamento de mercadeo y, desafortunadamente, a menudo no se conocen estas metas, o no se comunican, o incluso no se establece ninguna relación entre ambos lados del negocio, esta

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desconexión limita el impacto del esfuerzo comercial y obstaculiza el logro de todos los resultados integrales (Ramirez 2013).

La habilidad de un vendedor para entender el contexto competitivo y mantenerse actualizado sobre la estrategia, está vinculada con su enfoque hacia el competidor y su habilidad para cooperar con otros departamentos (Estrategia en Ventas 2025). De manera similar, tales habilidades ofrecen beneficios individuales y fomentan una cultura organizacional orientada al mercado y es consistente con los hallazgos de Narver y Slater (1990) sobre cómo afecta el rendimiento empresarial. Powers et al. (2014) subraya que la gestión de ventas debe ser competente en estrategia y en liderazgo para lograr la integración efectiva de ventas y mercadeo. La relación entre las competencias comerciales de los vendedores y las dimensiones de la orientación al mercado contribuye directamente a la gerencia estratégica de mercadeo permitiendo alinear las capacidades individuales del equipo comercial con los objetivos estratégicos de la organización. Las competencias como la comunicación efectiva, la identificación de necesidades del cliente y la capacidad de generar valor, fortalecen la generación y diseminación de inteligencia de mercado, elementos clave en la orientación al mercado según el modelo de Kohli y Jaworski (1990). Esta sinergia permite a la gerencia de mercadeo diseñar estrategias más precisas de segmentación, posicionamiento y diferenciación, lo que se traduce en una ventaja competitiva sostenible (Castaño 2015). Además, la orientación al mercado ha demostrado tener un impacto positivo en el desempeño organizacional, al fomentar una cultura centrada en el cliente y una respuesta ágil a los cambios del entorno (Vega y Rojas, 2011) Desde una perspectiva teórica la cooperación coordinada de ventas y mercadeo en una empresa orientada al mercado se fundamenta en la creencia de que el proceso transversal contribuye a un desempeño superior de la empresa (Gutiérrez 2021). Sin embargo, se ha trabajado poco sobre la interrelación entre estas dos áreas y las dimensiones de la orientación de mercado (Morgan 2019). Los conflictos que surgen entre los departamentos de mercadeo y ventas en una empresa del sector B2B suelen originarse por la falta de comunicación, la desalineación de objetivos y estructuras organizativas poco integradas (Enyinda et al., 2021) Debe tenerse en cuenta que esta situación afecta a todos los miembros de la compañía y genera un impacto en la cultura organizacional, por esta razón se hace necesario verificar si el área de ventas frente a mercadeo genera el mismo interés a nivel jerárquico y funcional (Muñiz 2008). Las tensiones internas pueden obstucalizar la implementación efectiva de modelos de gestión y generar resistencia al cambio (Rincón et al.2021) Para desarrollar este análisis, es esencial examinar si durante las estrategias de ventas de una empresa se integra el área de ventas y las personas que la componen con el área de mercadeo y el personal relevante, considerándolos como dos complementos esenciales para cumplir con los objetivos de la empresa (Powers et al., 2014).

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Dada la escasa efectividad en la implementación de escalas y otros métodos para medir la orientación al mercado como es sustentado por Kohli y Jaworski (1990), se plantea la necesidad de realizar un análisis que permita identificar las dimensiones existentes que vinculan competencias de ventas y las orientaciones al mercado para tener una comprensión más profunda sobre como estas variables contribuyen al desempeño organizacional Las competencias comerciales de los vendedores van más allá de la simple capacidad de cerrar ventas; la importancia de capacidades como la escucha activa, la empatía, la capacidad de adaptación, el conocimiento del producto y del cliente, así como la habilidad para construir relaciones a largo plazo son fundamentales para alinear los esfuerzos de ventas con las estrategias de mercadeo y generar valor sostenible para el cliente (Kotler y Keller, 2016) El problema de la investigación identifica que a pesar de que las organizaciones reconocen la importancia de tener vendedores con capacidades meramente comerciales, persiste una carencia de las competencias comerciales específicas como son empatía, negociación, y adaptabilidad; estas dimensiones inciden directamente en las dimensiones de la orientación del mercado, esto impulsa a investigar ¿Cuál es la relación entre las competencias comerciales de los vendedores y las dimensiones de la orientación al mercado en un contexto empresarial industrial?

Aunque la orientación al mercado ha sido reconocida por sus efectos positivos sobre el desempeño organizacional, investigaciones recientes han comenzado a evidenciar que su implementación en contextos industriales también puede generar consecuencias negativas si no se gestiona adecuadamente. Rokkan (2023) argumenta que el concepto de orientación al mercado, tal como ha sido tradicionalmente conocido y estudiado, es excesivamente amplio dificultando identificar sus efectos negativos.

En entornos industriales altamente competitivos, una orientación excesiva al cliente puede llevar a una sobre adaptación a las demandas actuales, limitando la capacidad de innovación disruptiva y promoviendo estrategias imitativas en lugar de diferenciadoras.

Más recientemente, Sin et al., (2023) destacan que el impacto de la orientación al mercado puede variar significativamente según el tipo de industria y el entorno económico. En sectores industriales, una orientación al mercado mal diseñada y ejecutada con las condiciones externas puede generar ineficiencias estratégicas, desalineación con los objetivos organizacionales y pérdida de foco en la rentabilidad a largo plazo. Estas evidencias sugieren que, si bien la orientación al mercado es una herramienta poderosa, su aplicación debe ser crítica, contextualizada y equilibrada con otras capacidades organizacionales para evitar efectos contraproducentes.

Aunque se han logrado avances en la orientación al mercado y de las competencias comerciales, aún existen vacíos en la comprensión de cómo estas dimensiones se

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articulan mutuamente en la práctica empresarial. Le Meunier-FitzHugh y Lane (2013) argumentan que una integración efectiva entre estas dos funciones facilita una mejor comprensión del cliente y también permite una mayor coherencia en la formulación e implementación de estrategias comerciales Se hace necesario analizar de forma multifactorial la relaciones entre las competencias comerciales de los vendedores y las dimensiones de la orientación al mercado, con el fin de generar evidencia que contribuya al diseño de estrategias comerciales más efectivas y alineadas con las dinámicas del entorno a partir de lo mencionado anteriormente, el propósito principal de esta investigación es analiza las relaciones existentes entre las competencias de los vendedores y factores claves de orientación al mercado de los equipos de ventas, establecer la orientación al mercado basándose en los tres elementos: orientación al cliente, competencia y mercado.

Mediante este estudio, se pretende analizar la relación entre las competencias comerciales y las dimensiones de la orientación al mercado por parte de colaboradores de las áreas de ventas y mercadeo de empresas pertenecientes al sector industrial en Colombia. Así, en primer lugar, se efectúa un acercamiento a las personas pertenecientes a las áreas de ventas y mercadeo por medio de encuestas, planteando la relación teórica que puede existir en cuanto a capacidades comerciales y en segundo lugar se desarrolla una investigación concentrada en empresas del sector industrial.

A partir del objetivo clave, se derivan una serie de objetivos específicos que permiten abordar de manera estructurada las distintas dimensiones del estudio en mención. En primera medida se busca identificar las competencias comerciales claves que poseen los vendedores en el contexto empresarial industrial, con el fin de comprender su rol estratégico dentro de la organización y, en segundo lugar, se pretende analizar cómo dichas competencias se relacionan con las dimensiones de la orientación al mercado, particularmente en lo que respecta al cliente, al mercado y a la coordinación interfuncional. Finalmente, se propone evaluar los efectos que esta relación tiene sobre el desempeño organizacional, considerando tanto las consecuencias positivas como las limitaciones o impactos negativos que pueden surgir en entornos industriales. Estos objetivos permiten delimitar el alcance del estudio y orientar el análisis hacia una comprensión integral del vínculo entre las capacidades individuales y las estrategias organizacionales. Para afrontar el planteamiento del problema mencionado, esta investigación se estructura comenzando con una revisión de la literatura, seguido por la metodología empleada y los resultados obtenidos, finalizando con la discusión de los hallazgos y las conclusiones.

REVISIÓN DE LITERATURA

Según Kotler et al., (2024), se destaca la necesidad de que las organizaciones se acoplen de manera rápida a los desafíos de un entorno variable, preparándose para llevar sus mercados y ventas a una nueva dimensión sin alterar sus creencias y

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principios fundamentales. En este contexto, ninguna estrategia comercial puede perdurar indefinidamente bajo el mismo modelo o sin innovación. Como describe Kotler et al., (2024) sí una estrategia no es sostenible a lo largo del tiempo, las empresas tienden a repetir los mismos errores al carecer de un plan emergente. El estudio de Malshe (2011) explora las conexiones claves entre los departamentos de ventas y mercadeo dentro de las organizaciones e identifica los factores que facilitan o dificultan la colaboración entre estas dos áreas señalando la importancia de la comunicación bidireccional, la confianza y la alineación estratégica. (Ionescu y Bigioi 2016) argumentan que, debido a la relevancia de las ventas, estas deben estar integradas con las estrategias de mercadeo. Esto permite que la planificación conjunta facilite el cumplimiento de estas actividades y la consecución de objetivos se haga de manera más eficaz. Olariu (2016) señala que la fuerza de ventas puede proporcionar una valiosa información competitiva a partir de sus interacciones con clientes y prospectos, convirtiéndola en una parte integral del sistema de inteligencia de mercadeo de la empresa. La consolidación de un departamento de ventas fortalece la empresa con estrategias acordes a la situación actual del sector. Contar con un plan de mercadeo adecuado minimiza el riesgo de frustración y el uso ineficaz de recursos.

De manera similar, Enache y Morozan (2008) destacan que un plan de mercadeo permite a la empresa adaptarse mejor a las demandas del mercado. Esto implica examinar nuevas oportunidades de desarrollo de productos y mercados, reconocer cambios y movimientos en el entorno, creando así una ventaja en la utilización de recursos financieros, humanos y materiales. En particular la orientación al cliente se refleja en la capacidad del plan para responder a las necesidades cambiantes del consumidor, la orientación a la competencia se manifiesta en el análisis del entorno competitivo que guía las decisiones estratégicas y la coordinación interfuncional se evidencia en la integración de todos estos recursos para ejecutar el plan de manera efectiva (Álvarez et al., 2001).

Las competencias comerciales inciden en la satisfacción y fidelización del cliente, a través de una revisión teórica y un enfoque aplicado, habilidades como la comunicación efectiva, la empatía, la capacidad de negociación y el conocimiento profundo del producto o servicio son fundamentales para generar experiencias positivas en los clientes (Salas

2017).

Las competencias comerciales son fundamentales para construir y mantener relaciones sólidas con los clientes (Kevin 2008).

La falta de integración entre los departamentos de ventas y mercadeo genera una serie de consecuencias prácticas que afectan negativamente el desempeño organizacional. En primera instancia se produce una descoordinación en la comunicación y en los objetivos estratégicos, derivando como una posible consecuencia, campañas de mercadeo mal dirigidas y esfuerzos de ventas poco efectivos. Esta desconexión reduce la capacidad de la empresa para responder de manera coherente a las necesidades del mercado, afectando directamente la eficiencia operativa y la experiencia del cliente (Valbuena, 2013)

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Desde el punto de vista de los indicadores de desempeño, esta falta de alineación puede reflejarse en una disminución en la tasa de conversión de posibels negocios, aumento en el costo de adquisición de clientes, reducción en la satisfacción y lealtad del cliente, y menor retorno sobre la inversión en mercadeo. Además, se generan conflictos interdepartamentales que afectan el clima organizacional y la productividad del equipo comercial Núñez y Corrales (2020) Barradas et al., (2021), destacan que el desempeño organizacional debe evaluarse desde una perspectiva integral, que incluya no solo indicadores financieros, sino también aspectos como la calidad, la innovación, la satisfacción del cliente y la coordinación interna entre áreas funcionales Dimensiones de las competencias comerciales y orientación al mercado Las competencias comerciales y la orientación al mercado permiten a las empresas en primera medida responder eficazmente a las demandas del mercado y también anticiparse a ellas, fortaleciendo su posicionamiento competitivo y su capacidad de innovación (Monferrer et al., 2013).

Competencias comerciales El desempeño de ventas es un tema central para los gerentes de ventas y, sin lugar a duda, debería seguir estando en la agenda de la investigación en gestión de ventas (Høgevold 2024). Bulcourt (2024) identifica las competencias clave que definen a un comercial exitoso en el contexto actual y futuro Interpersonal y comunicación Los retos que tienen las personas de áreas de ventas especialmente frente al comportamiento empresarial y social hacen que sean personas con diversas capacidades y características que permiten llevar a cabo su gestión y mantener buenas relaciones con los clientes y el grupo de trabajo. El hablar de capacidades como escucha activa, empatía, asertividad y la cooperación como pilares para una interacción saludable laborales y productiva es el mayor desafío para las empresas (Calderon 2024) Grado de Adaptabilidad

Estas capacidades son fundamentales para sobrevivir y prosperar en un entorno empresarial cada vez más desafiante y cambiante. El área comercial debe estar preparado para enfrentar situaciones imprevistas, ajustar sus estrategias según sea necesario y mantenerse abiertos al cambio si desean alcanzar el éxito (Khazanchi 2005). Una organización que se relaciona con su entorno sin tener la capacidad de generar adaptabilidad a los cambios, contingencias, y desarrollando un enfoque estratégico no apropiado y que no le permita la configuración adecuada, queda rezagada y fuera del mercado (Shipp y Jansen, 2011).

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Conocimientos relacionados con las ventas

El éxito en ventas requiere una combinación de conocimientos técnicos y habilidades interpersonales que permiten al profesional comercial desenvolverse eficazmente en entornos dinámicos. El dominio del proceso comercial conforma el centro de las competencias para un desempeño comercial exitoso (Jiménez y Samaniego, 2021).

Orientación al mercado El modelo de orientación al mercado propuesto por Narver y Slater (1990) se compone de tres dimensiones clave: orientación al cliente, orientación a la competencia y coordinación interfuncional. Este modelo es el más usado porque su claridad permite una comprensión integral enfocada al mercado, se puede aplicar a largo plazo y se adapta a distintos contextos organizacionales porque su pilar más importante es la cultura organizacional. De acuerdo con Matsuno et al (2002), se busca seguir el enfoque conceptual de la orientación al mercado como un conjunto de comportamientos y procesos relativos a una evaluación del entorno. Orientación al cliente La orientación al cliente enfatiza la importancia de comprender y satisfacer las necesidades del cliente como base para lograr una mayor rentabilidad. Una gestión orientada al cliente, apoyada por tecnologías de información, mejora el desempeño organizacional al facilitar la generación de inteligencia de negocio y la toma de decisiones centradas en el valor del cliente (Valenzuela y Martínez (2015) orientación a la competencia La orientación a la competencia destaca la necesidad de monitorear y responder estratégicamente a las acciones de los competidores y no solo se limita a observar sino también requiere una actitud proactiva y adaptativa frente a los cambios del entorno competitivo. En el contexto latinoamericano, las competencias se han convertido en un eje articulador lo que exige a las organizaciones desarrollar capacidades estratégicas para enfrentar los desafíos del entorno globalizado (Arévalo et al, 2022) Coordinación Interfuncional Le Meunier et al, (2011) exploran cómo la orientación al mercado influye en la colaboración entre ventas y mercadeo, destacando que una fuerte orientación al cliente puede mejorar la integración entre ambas funciones. La importancia de factores de colaboración efectiva vincula claves estructurales de procesos entrega ventas y mercadeo (Malshe 2011). Examinar las tensiones dentro de los ecosistemas de ventas y mercadeo generar perspectivas a todo nivel estratégicos tácticos y operativos para ser aprovechadas como fuerzas complementarias (Malshe y Krush 2021)

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Dinámica de la industria analizada En el contexto de la venta industrial, este segmento muestra una relación complementaria muy alta y fusionada entre ventas y mercadeo porque este tipo de empresas mantienen una fuerte orientación al cliente y tienden a establecer vínculos más sólidos y duraderos con sus compradores (Bigné et al., 2003). Por este motivo la investigación se enfoca en personas que laboran en compañías del sector Industrial Colombiano.

La venta industrial es un proceso consultivo que va más allá de una venta transaccional. Este tipo de venta se basa en una filosofía centrada en el cliente, en un proceso estructurado y que tiene herramientas metodológicas y sistemas de gestión permitiendo abordar ventas complejas en sectores industriales (Dwyer y Tanner 2007). La principal característica es que en el portafolio de la compañía se tienen productos técnicamente complejos y esto desencadena un ciclo de venta prolongado, múltiples tomadores de decisiones y relaciones a largo plazo basadas en la confianza (Vidal 2024).

Enfrentar desafíos como la incertidumbre, la falta de habilidades de negociación, la ausencia de procesos estandarizados y la desconexión entre áreas clave como ventas y mercadeo requiere superar retos con proceso claros y herramientas prácticas (Salcedo 2021), para dar soluciones rápidas y dinámicas como lo demande el mercado y el cliente. Estos elementos no solo mejoran el desempeño organizacional, también promueven la innovación, la eficiencia y la sostenibilidad estratégica en línea con los objetivos, misión y visión de toda compañía. Un estudio realizado en Colombia por Montoya y Boyero (2016) demuestra que la orientación al mercado es un factor estratégico clave para mejorar el desempeño organizacional. Argumentan que cuando las capacidades comerciales están alineadas con una cultura organizacional centrada en el cliente y en la comprensión del entorno competitivo, se fortalece la habilidad de la empresa para adaptarse a los cambios del mercado. Esta alineación permite no solo responder eficazmente a las necesidades del cliente, sino también anticiparse a ellas, traducida en una ventaja competitiva. El estudio resalta que la orientación al mercado no debe limitarse al área comercial, sino que debe integrarse en toda la organización como una filosofía de gestión.

Por otro lado, aunque no se centra exclusivamente en Colombia, el estudio de Pastor Pérez et al. (2019), realizado en el contexto latinoamericano, aporta evidencia sobre cómo la orientación al mercado, combinada con capacidades dinámicas tienen un impacto positivo en el desempeño de las pequeñas y medianas empresas. Dado que muchas de las condiciones estructurales y económicas de los países latinoamericanos son similares, los hallazgos de este estudio son altamente aplicables al contexto colombiano. Esto refuerza la vigencia del modelo de Narver y

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Slater como marco teórico útil para analizar cómo las empresas pueden mantenerse competitivas en entornos cambiantes.

ESTRATEGIA METODOLÓGICA

El propósito principal de este estudio es explorar la relación entre las competencias comerciales de los vendedores y las dimensiones claves de orientación al mercado. Para este fin, en este trabajo se sugiere realizar un estudio de resultados a través de un análisis cuantitativo, transversal, correlacional, partiendo de información recopilada en un cuestionario aplicado a individuos con responsabilidades en posiciones involucradas en ventas y mercadeo.

El análisis descriptivo correlacional fue elegido porque permite caracterizar las variables de estudio en términos de sus propiedades, comportamientos y distribución, analizar la relación existente entre ellas sin cambiarlas o manipularlas, este comportamiento es ideal cuando se busca comprender fenómenos en su contexto natural. Los estudios descriptivos pretenden medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a los que se refieren y los estudios correlacionales tienen como propósito evaluar la relación que exista entre dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto en particular (Hernández et al., 2003).

Instrumento El instrumento de investigación se basó en la adaptación de las dimensiones relacionadas con las competencias comerciales, tal como se detalla en el trabajo de Høgevold (2024) sobre las habilidades de desempeño de los vendedores en empresas de servicios B2B.

Para garantizar la validez del instrumento utilizado en la medición de las habilidades de desempeño de los vendedores, se aplicó un proceso de validación basado en la matriz de congruencia metodológica. Esta herramienta permitió asegurar la coherencia entre los objetivos de investigación, las preguntas de estudio, las variables, los indicadores y los ítems del instrumento. En este proceso, se utilizó como base el modelo propuesto por Høgevold (2024), el cual identifica competencias clave en los vendedores de alto desempeño, tales como la orientación al cliente, la adaptabilidad, la comunicación efectiva y la capacidad de cierre.

La matriz de congruencia metodológica facilitó la revisión sistemática de cada ítem del cuestionario, verificando que estuviera alineado con las dimensiones teóricas del modelo y con los objetivos específicos del estudio. Este enfoque no solo fortalece la validez de contenido del instrumento también asegura que las mediciones son consistentes con el marco teórico adoptado, aumentando así la confiabilidad de los resultados obtenidos.

Para la orientación al mercado, se utilizó el marco propuesto por Narver y Slater (1990), que aborda la orientación al cliente, la orientación a la competencia y la coordinación interfuncional.

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La orientación al cliente implica comprender las necesidades y expectativas del consumidor, fortalece la lealtad y mejora la percepción de valor. La orientación a la competencia identifica entornos de oportunidades y amenazas, facilitando la formulación de estrategias diferenciadoras (Day y Nedungadi

1994).

La coordinación interfuncional asegura que todas las áreas de la empresa trabajen de manera integrada, compartiendo información y alineando esfuerzos para responder eficazmente al mercado (Kohli y Jaworski 1990). Estudiar la orientación al cliente, la competencia y la coordinación interfuncional es crucial porque estos tres componente construyen en gran medida una cultura organizacional centrada en el mercado. La tabla 1 describe las capacidades comerciales y la orientación al mercado, así como las afirmaciones recomendadas para abordarlos.

Tabla 1. Modelo de cuestionario Dimensión Sigla Afirmación Competencias Comerciales Interpersonal1 Me concentro en descubrir las preocupaciones reales de nuestros clientes Interpersonal2 Para el cliente es claro que estoy entendiendo sus necesidades y requerimientos Interpersonal3 Comunico con asertividad mis presentaciones a los interlocutores Interpersonal4 No tengo miedo de hablar en las reuniones con clientes internos y externos Interpersonal5 Transmito seguridad en las presentaciones que realizo a mis interlocutores Interpersonal6 Me siento relajad@ cuando hablo con un nuevo cliente Adaptabilidad1 Puedo tener varios enfoques de estrategias de venta Adaptabilidad2 Modifico mi presentación de ventas si la situación lo requiere Adaptabilidad3 Tengo confianza en que puedo cambiar mi presentación planificada cuando sea necesario Adaptabilidad4 Tengo la capacidad de controlar la forma en que me presento ante las personas, dependiendo de la impresión que deseo darles

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Adaptabilidad5 Cuando siento que la imagen que muestro no está funcionando, puedo cambiarla por algo que sí lo haga de forma instantánea Adaptabilidad6 No tengo problemas para cambiar mi comportamiento para adaptarme a diferentes personas ConocimVenta1 Me mantengo al día con los avances de los procesos productivos de mi empresa ConocimVenta2 Conozco las especificaciones de las ofertas de mi empresa Orientación al mercado Orientacioncliente1 El cumplimiento de los objetivos de ventas y mercadeo están impulsados principalmente por la satisfacción del cliente Orientacioncliente2 Medimos constantemente nuestro nivel de compromiso para servir a las necesidades del cliente con la encuesta NPS de satisfacción del cliente Orientacioncliente3 Nuestra estrategia para tener ventaja competitiva se basa en la comprensión de las necesidades del cliente Orientacioncliente4 Medimos la satisfacción del cliente de manera sistemática y frecuente Orientacioncliente5 Tenemos un proceso eficiente y claro del servicio post venta Orientacioncliente6 Los Gerentes o directivos de alto mando visitan con regularidad a nuestros clientes actuales y potenciales Orientacioncliente7 Ventas y mercadeo trabajan de manera integrada cuando hay que servir a nuestro mercado objetivo Orientacioncliente8 Compartimos recursos entre el área de ventas y el área de mercadeo Orientacioncliente9 Entre ventas y mercadeo se comunica libremente información sobre los éxitos y fracasos de las experiencias con los clientes Orientacioncliente10 Las personas de ventas y mercadeo entienden como pueden contribuir a la creación de valor para el cliente OrientacionCompetencia1 Dentro de nuestro negocio los vendedores comparten regularmente

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información relativa de la estrategia de los competidores OrientacionCompetencia2 Respondemos rápidamente a la acción de los competidores que suponen amenazas OrientacionCompetencia3 Los gerentes discuten regularmente las fortalezas y estrategias de los competidores CoodinacionInterf1 El trabajo en equipo es una forma común de trabajo entre las ventas y el mercadeo en esta compañía CoodinacionInterf2 Los profesionales de ventas y mercadeo están comprometidos a compartir la información con el otro CoodinacionInterf3 Las áreas de venta y mercadeo comparten la visión de la compañía Fuente: Elaboración propia Un grupo de expertos validó el cuestionario mediante una matriz de congruencia metodológica; es decir, la pertinencia, claridad y suficiencia de cada enunciado fueron presentadas a dos expertos académicos y un experto técnico. Las percepciones generalizadas por este grupo de personas incluyeron la alta objetividad a las afirmaciones, pero a su vez el conocimiento desde una perspectiva misma del encuestado. Posteriormente, se realizó una prueba piloto de 30 encuestas para analizar el nivel de fiabilidad (> .70) mediante el alfa de Cronbach en 0.931, y el valor se mejoró aún más a 0.953 en la etapa de recolección de datos de campo. Las respuestas y datos fueron consolidadas y analizadas con el programa SPSS V23.

Población y muestra La población está compuesta por personas que pertenecen al área de ventas y/o mercadeo. La recolección de datos se realizó a través de una encuesta estructurada, administrada en línea mediante la plataforma Microsoft Forms. Se utilizó un muestreo no probabilístico por conveniencia, que facilitó el acceso a una muestra representativa dentro del universo estudiado. Se obtuvieron un total de 385 encuestas válidas, que se consideraron para el análisis cuantitativo de los resultados.

El muestreo no probabilístico se eligió debido a su capacidad para acceder de manera intencional a encuestados claves con experiencia directa en las prácticas de orientación al mercado donde resulta especialmente útil cuando se busca profundidad más que representatividad estadística. Esta técnica permite seleccionar participantes estratégicos como gerentes o responsables de mercadeo que pueden aportar información objetiva y contextual sobre las dimensiones a estudiar. Además,

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su flexibilidad y eficiencia lo hacen ideal en investigaciones donde el objetivo es comprender estudios complejos más que generalizar resultados Hernández et al.

(2014).

La población seleccionada se enfoca en el segmento de venta industrial por su rol estratégico en la creación de valor para el cliente y en la implementación de la orientación al mercado (Kotler y Armstrong 2017). Este grupo de vendedores no solo interactúan directamente con los clientes, sino que también interpretan señales del entorno, coordinan con otras áreas y ajustan estrategias comerciales, esta razón los convierte en actores claves para analizar la relación entre competencias comerciales como comunicación, empatía, negociación y análisis del entorno y las dimensiones de la orientación al cliente, orientación a la competencia y coordinación interfuncional.

Tabla 2. Datos demográficos de la muestra Variable Descripción Frecuencia Porcentaje Nivel Académico Bachiller

5.7

Especialización

18.4

Maestría

16.4

Ninguna de las anteriores

0.3

Profesional Graduado

126

32.7

Técnico / Tecnólogo

102

26.5

Edad Entre 18-24 años

11.9

Entre 25-34 años

136

35.3

Entre 35-44 años

128

33.2

Entre 45-54 años

15.6

Más de 55 años

3.9

Fuente: Elaboración propia En cuanto al análisis demográfico se encuesta a personas de nivel académico, la mayoría de los encuestados son profesionales graduados y técnicos o tecnólogos, indicando una población con un nivel educativo medio-alto y se refuerza la idea de una muestra con formación académica avanzada. En cuanto a la edad, la mayoría se concentra entre los 25 y 44 años representando un grupo laboralmente activo, con experiencia y una muestra predominantemente joven-adulta. En conjunto, estos datos sugieren que el estudio se realizó sobre una población con alta preparación académica y en edad productiva influyendo significativamente en sus percepciones, actitudes y comportamientos organizacionales.

Para garantizar la relevancia y coherencia de los datos recolectados, se establecieron los siguientes criterios de selección de participantes. Criterios de inclusión: 1. ser gerente, directivo o responsable del área de mercadeo o comercial de una empresa, 2. contar con al menos un año de experiencia en el cargo y por último pertenecer a una organización que haya implementado estrategias de

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orientación al mercado en los últimos dos años. Criterios de exclusión: 1. Encuestado que no tengan relación directa con la toma de decisiones comerciales o de mercadeo, 2. empresas que no cuenten con evidencia de prácticas orientadas al mercado y 3. encuestados que no completen el instrumento de recolección de datos en su totalidad.

RESULTADOS

Se realizó un análisis descriptivo de las variables medidas para analizar la relación entre las habilidades de venta y la orientación al mercado, las respuestas conforman las dimensiones del Competencias comerciales y la orientación al mercado (tablas de frecuencia) y, finalmente, respecto al tratamiento multivariado de los datos, se realizó tomando como base el objetivo central de esta investigación. Tabla 3. Datos medidas de estudio de la muestra.

Medidas de Procedencia y Cargo Frecuencia Porcentaje Cargo dentro de la compañía Analista

Asesor

141

Coordinador

Director

Gerente

Representante

Área a la que pertenece Área Comercial (Venta, desarrollo de negocios, atención al cliente)

241

Mercadeo (estrategia, comunicación, investigación de mercados)

Pertenezco a los dos departamentos (Ventas/mercadeo)

Tiempo dentro de la compañía Entre 1 y 5 años

136

Entre 6 y 10 años

Más de 10 años

Menos de un año

115

Tipo de Empresa Empresa gran tamaño (Más de 91 Empleados)

179

Empresa Mediana - Grande (71 -90 Empleados)

Empresa Mediana - Mediana (31-70 Empleados)

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Empresa Mediana-pequeña (10-30 empleados)

Sector donde tiene más participación la compañía Gobierno

Industria de Petróleo y petroquímica

Industria en General

166

Otras

104

Utilities (Empresas Generadoras de Energía)

En general, cuantas personas integran en equipo de personas de la fuerza comercial de 1 a 5

117

de 6 a 10

139

más de 10

129

Fuente: Elaboración Propia En la table 3 se observa que el rol más común encuestado es el de Asesor seguido por gerentes y posterior el rol de director. El área a la que pertenece la mayoría de encuestados es al área Comercial (63%) y Solo un 15% trabaja en ambos departamentos (Ventas y Mercadeo) En cuanto al tiempo en la empresa, el grupo más numeroso está entre 1-5 años (35%), en cuanto al tipo de empresa predominan las empresas grandes (más de 91 empleados) con un 46%. En el Sector de participación, el sector más representado es la Industria en General (43%), Para el tamaño del equipo comercial La mayoría de los equipos tienen entre 6 y 10 personas (36%), seguido por más de 10 personas (34%). Estadísticos descriptivos aplicado a ítems El análisis de estadísticos descriptivos aplicado a las variables competencias comerciales y orientación al mercado se refiere a la evaluación de características básicas de los datos recolectados sobre estas dos dimensiones. Este tipo de análisis permite resumir y describir el comportamiento general Tabla 4. Estadísticos descriptivos del Competencias comerciales y orientación al

SIGLA

Media Moda Asimetría Curtosis Interpersonal1

4.39

-1.8

4.6

Interpersonal2

4.31

-1.4

3.5

Interpersonal3

4.31

-1.4

3.4

Interpersonal4

4.40

-1.9

5.0

Interpersonal5

4.42

-1.8

5.4

Interpersonal6

4.37

-1.6

4.4

Adaptabilidad1

4.30

-1.6

4.0

p. 17

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Adaptabilidad2

4.40

-1.5

3.6

Adaptabilidad3

4.41

-1.6

4.2

Adaptabilidad4

4.36

-1.6

4.0

Adaptabilidad5

4.23

-1.2

2.3

Adaptabilidad6

4.32

-1.5

3.1

ConocimVenta1

4.30

-1.3

3.0

ConocimVenta2

4.39

-1.6

4.4

Orientacioncliente1

4.15

-1.2

2.0

Orientacioncliente2

3.86

-0.9

0.4

Orientacioncliente3

4.23

-1.3

2.2

Orientacioncliente4

3.92

-0.8

0.1

Orientacioncliente5

3.98

-1.1

1.0

Orientacioncliente6

3.88

-1.0

0.9

Orientacioncliente7

4.02

-1.2

1.4

Orientacioncliente8

4.04

-1.1

1.3

Orientacioncliente9

3.98

-1.1

1.0

Orientacioncliente10

4.08

-1.0

1.2

OrientacionCompetencia1

3.96

-0.9

0.7

OrientacionCompetencia2

3.90

-0.8

0.5

OrientacionCompetencia3

3.95

-1.0

1.0

CoodinacionInterf1

4.15

-1.0

1.3

CoodinacionInterf2

4.09

-1.1

1.8

CoodinacionInterf3

4.24

-1.4

3.0

Fuente: Elaboración propia

Para el análisis de los estadísticos descriptivos los competencias comerciales y orientación al mercado revela una percepción generalmente positiva por parte de los participantes, con medias que están entre 4.0 y 4.4, destacándose especialmente las competencias interpersonales como: Transmito seguridad en las presentaciones y no tengo miedo de hablar en las reuniones con clientes internos y externos que alcanzan los valores más altos. La mayoría de los ítems presentan asimetría negativa, indicando que las respuestas se concentran en los valores más altos de la escala (4 y 5) y una curtosis elevada en varios casos. Algunos indicadores relacionados con la orientación al cliente como la medición sistemática de la satisfacción muestran medias ligeramente más bajas y curtosis reducida. En conjunto los datos reflejan una sólida autopercepción en habilidades comerciales

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especialmente en comunicación y adaptación y también evidencian oportunidades para fortalecer prácticas sistemáticas en la orientación al mercado. Resultados de Fiabilidad En relación con el análisis de fiabilidad se tomó la prueba de alfa de Cronbach (González y Pazmiño, 2015) el cual indica ser un método de medición confiable. En la presente investigación se obtuvo un resultado de 0.953 resultado esperado dentro de este coeficiente.

Análisis Factorial de las variables En función de los objetivos de la investigación, que consisten en la relación entre las competencias comerciales la orientación al mercado, se optó por emplear una técnica de análisis de información que se adecuara a dichos objetivos. En este caso, la elección fue la técnica análisis factorial. Esta técnica es un modelo estadístico que describe las relaciones entre un conjunto de variables cuyo enfoque sugiere que dichas relaciones pueden ser explicadas mediante un conjunto de variables también conocidas como factores (Ferrando y Anguiano, 2010). Por lo tanto, en esta investigación en virtud del análisis busca agrupaciones de variables mediante la interrelación y correlación de estas mismas, las cuales tienen la potestad de explicar en dimensiones el total de los datos obtenidos con el instrumento utilizado en este estudio. Con base al análisis factorial utilizado, como afirma Montoya (2007) esta técnica descubre las agrupaciones de las variables existentes que presentan una alta correlación entre sí.

En principio, se determinó la pertinencia de utilizar el análisis factorial, por esta razón, se estudió con base en la fiabilidad del ajuste de la muestra mediante el índice KMO utilizado. El índice KMO señala el nivel de adecuación de la muestra, el cual es adecuado aplicarlo, siempre y cuando el resultado se presente entre los valores de 0,5 y 0,1 Montoya (2007). En esta investigación el índice dio como resultado 0,938. Concluyendo así que es acertado utilizar índice factorial. Se realizó un análisis factorial para cada escala, es decir, un análisis factorial exploratorio para la escala multidimensional de Competencias comerciales y otro análisis factorial exploratorio para la escala de orientación al mercado alineados a dar respuesta a los objetivos de la investigación y se extendió de acuerdo a los resultados a realizar un análisis factorial confirmatorio para la escala multidimensional de Competencias comerciales ya que fue requerido según el análisis exploratorio de este escala. De igual manera, se empleó la prueba Barlett donde se encontró como resultado

0.000 indica diferencias entre las varianzas encontradas y se presentan grupos

entre los factores. Con base a que los resultados para esta prueba presentan valores elevados y la fiabilidad es menor a 0.05 Montoya (2007). Luego se procedió a la verificación de los requisitos planteados de KMO e incluyendo la prueba Bartlett y se evaluó la varianza total explicada en las dimensiones obtenidas.

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Tabla 5 Varianza total explicada de los datos Autovalores iniciales Sumas de cargas al cuadrado de la extracción Componente Total % de varianza

acumulado Total % de varianza

acumulado

12.889

43.0

12.9

43.0

4.527

15.1

58.1

4.5

15.1

58.1

1.471

4.9

63.0

1.5

4.9

63.0

Fuente: elaboración propia En la tabla 5, se observa que el componente uno es bastante significativo al representar el cuarenta y tres por ciento de la varianza, el componente dos arrojan un valor del quince por ciento incrementando este porcentaje y el componente tres representa un cuatro por ciento resultando un total de sesenta y tres por ciento. Los otros componentes no representan un valor significativo, pero es una señal típica de un punto de inflexión en el ACP (Análisis de Componentes Principales). Análisis factorial exploratorio de escala multidimensional El análisis factorial fue desarrollado por medio del método de componentes principales con rotación varimax dando como resultado la presencia de tres componentes o variables latentes. Este método facilita la comprensión en la interpretación de los resultados (Montoya, 2007). Por lo tanto, el análisis factorial exploratorio indica que existen tres dimensiones o factores principales para la escala Competencias comerciales y orientación al mercado.

Se realizó un análisis factorial exploratorio para cada escala en conjunto a todas los ítems utilizados cuyo propósito fue revelar la estructura latente del comportamiento y relaciones existentes entre variables, un análisis para la escala multidimensional de Competencias comerciales y otro análisis factorial exploratorio para la escala de Orientación al mercado.

Tabla 6. Análisis factorial exploratorio

INDICADORES

Componente

SIGLA

Factor 1 Habilidad Estratégica Factor 2 Orientación a procesos Factor 3 Satisfacción al cliente Interpersonal1 Me concentro en descubrir las preocupaciones reales de nuestros clientes

0.743

p. 20

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Interpersonal2 Para el cliente es claro que estoy entendiendo sus necesidades y requerimientos

0.675

Interpersonal3 Comunico con asertividad mis presentaciones a los interlocutores

0.759

Interpersonal4 No tengo miedo de hablar en las reuniones con clientes internos y externos

0.730

Interpersonal5 Transmito seguridad en las presentaciones que realizo a mis interlocutores

0.778

Interpersonal6 Me siento relajad@ cuando hablo con un nuevo cliente

0.770

Adaptabilidad1 Puedo tener varios enfoques de estrategias de venta

0.758

Adaptabilidad2 Modifico mi presentación de ventas si la situación lo requiere

0.785

Adaptabilidad3 Tengo confianza en que puedo cambiar mi presentación planificada cuando sea necesario

0.813

Adaptabilidad4 Tengo la capacidad de controlar la forma en que me presento ante las personas,

0.784

p. 21

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dependiendo de la impresión que deseo darles Adaptabilidad5 Cuando siento que la imagen que muestro no está funcionando, puedo cambiarla por algo que sí lo haga de forma instantánea

0.721

Adaptabilidad6 No tengo problemas para cambiar mi comportamiento para adaptarme a diferentes personas

0.674

ConocimVenta1 Me mantengo al día con los avances de los procesos productivos de mi empresa

0.611

ConocimVenta2 Conozco las especificaciones de las ofertas de mi empresa

0.657

Orientacioncliente1 El cumplimiento de los objetivos de ventas y mercadeo están impulsados principalmente por la satisfacción del cliente

Orientacioncliente2 Medimos constantemente nuestro nivel de compromiso para servir a las necesidades del cliente con la encuesta NPS de

0.745

p. 22

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satisfacción del cliente Orientacioncliente3 Nuestra estrategia para tener ventaja competitiva se basa en la comprensión de las necesidades del cliente

Orientacioncliente4 Medimos la satisfacción del cliente de manera sistemática y frecuente

0.805

Orientacioncliente5 Tenemos un proceso eficiente y claro del servicio post venta

Orientacioncliente6 Los Gerentes o directivos de alto mando visitan con regularidad a nuestros clientes actuales y potenciales

0.663

Orientacioncliente7 Ventas y mercadeo trabajan de manera integrada cuando hay que servir a nuestro mercado objetivo

0.804

Orientacioncliente8 Compartimos recursos entre el área de ventas y el área de mercadeo

0.756

Orientacioncliente9 Entre ventas y mercadeo se comunica libremente información sobre los éxitos y fracasos de las

0.783

p. 23

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experiencias con los clientes Orientacioncliente10 Las personas de ventas y mercadeo entienden como pueden contribuir a la creación de valor para el cliente

0.779

OrientacionCompetencia1 Dentro de nuestro negocio los vendedores comparten regularmente información relativa de la estrategia de los competidores

OrientacionCompetencia2 Respondemos rápidamente a la acción de los competidores que suponen amenazas

OrientacionCompetencia3 Los gerentes discuten regularmente las fortalezas y estrategias de los competidores

CoodinacionInterf1 El trabajo en equipo es una forma común de trabajo entre las ventas y el mercadeo en esta compañía

0.795

CoodinacionInterf2 Los profesionales de ventas y mercadeo están comprometidos a compartir la

0.787

p. 24

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información con el otro CoodinacionInterf3 Las áreas de venta y mercadeo comparten la visión de la compañía

0.736

Elaboración: Fuente Propia. Método de extracción: análisis de componentes principales. Varimax con normalización Kaiser.

En Conocimiento y aptitud, este factor agrupa ítems relacionados con seguridad al comunicarse con clientes, adaptabilidad en presentaciones, conocimiento de productos y procesos y flexibilidad en estrategias de venta representa habilidades personales y técnicas clave para la interacción comercial. Orientación a procesos Incluye ítems que reflejan integración entre ventas y mercadeo, colaboración y comunicación interna y procesos organizacionales eficientes, este factor destaca la importancia de la coordinación interna para el éxito comercial. Satisfacción al cliente se enfoca en medición sistemática enfoque estratégico en necesidades del cliente representa el compromiso con la experiencia del cliente como motor de mejora continua.

Los resultados de este estudio coinciden con los hallazgos de Fondevila et al., (2021), quienes demostraron que la orientación al mercado, especialmente en su dimensión de orientación al cliente, es un factor determinante en el desempeño organizacional, incluso por encima de la colaboración entre departamentos. En ambos estudios se destaca que las competencias comerciales de los vendedores, como la capacidad de generar valor, adaptarse al cliente y coordinarse internamente son fundamentales para activar eficazmente las dimensiones de la orientación al mercado.

Esta diferencia resalta la contribución del presente estudio al vincular directamente las habilidades comerciales con las dimensiones propuestas por Narver y Slater (1990), como la orientación al cliente, la orientación a la competencia y la coordinación interfuncional.

Asimismo, Mantilla, et al.,(2023) muestran cómo las estrategias comerciales centradas en la atención personalizada y la gestión digital fortalecen la relación con el cliente reforzando la dimensión de orientación al cliente. Balido et al., (2022) destacan que la formación en habilidades como la asesoría, la negociación y la comunicación efectiva es esencial para lograr una experiencia de compra satisfactoria, lo cual se vincula directamente con la coordinación interfuncional y la orientación al cliente.

DISCUSIÓN

Los resultados obtenidos perciben diferentes capacidades comerciales, conocimientos y actitudes que inciden directamente en el desempeño comercial.

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Las competencias comerciales se entienden como procesos complejos que integran conocimientos técnicos, actitudinales, tácticos y estratégicos (Mulet et al., 2018). Una gestión comercial orientada al mercado requiere entender de forma sólida y desarrollar competencias permitiendo tener una visión de mercadeo con las necesidades reales del cliente y el entorno competitivo (Zayas et al., 2022). Esta investigación profundiza en esa relación al analizar cómo las competencias específicas de los vendedores impactan en la orientación al cliente, la orientación a la competencia y la sensibilidad al entorno de mercado.

El cumplimiento del objetivo general de esta investigación analiza las relaciones existentes entre las competencias de los vendedores y los factores clave de orientación al mercado para respaldar una contribución significativa tanto para la teoría como para la práctica comercial. Se concluyen hallazgos aplicables para la gestión comercial, permitiendo a las organizaciones diseñar estrategias de formación y desarrollo en línea con una cultura de orientación al mercado. La percepción que tienen los vendedores sobre la orientación al mercado de la empresa incide en sus comportamientos y en la efectividad de ventas B2B. Cuando los vendedores perciben que su empresa está fuertemente orientada al mercado, tienden a adoptar comportamientos más centrados en el cliente (Pelham 2010) Estas dimensiones se encuentran alineadas con las competencias comerciales y modelos de gestión corporativa reportados en la literatura. Narver y Slater (1990) destacan que estas dimensiones forman parte de una cultura organizacional orientada al mercado. Kohli y Jaworski (1990) subrayan que la generación y uso de inteligencia de mercado requiere habilidades comerciales específicas y una fuerte articulación entre áreas funcionales y un autores más reciente Hernández y Cabrera (2023), dicen que la orientación al mercado ha evolucionado hacia un enfoque más personalizado y adaptativo, donde la cooperación interfuncional y la innovación son esenciales para la sostenibilidad organizacional. Ortega (2025) confirma que estas dimensiones impactan directamente en el desempeño financiero y no financiero de las empresas de cualquier tamaño destacando la importancia de integrar competencias comerciales en la gestión estratégica. Finalmente, Fonseca Mendoza, Monterrosa López y López Juvinao, (2020) argumentan que estas competencias permiten a las organizaciones responder con mayor eficacia a los cambios del entorno, fortaleciendo su capacidad de adaptación y competitividad Este problema ha sido abordado en la literatura sobre desarrollo organizacional, que enfatiza la necesidad de la cooperación interfuncional para mejorar la productividad y en última instancia la satisfacción del cliente de acuerdo con Díaz Pérez y Cabrera Ardanás, (2019).quien en su estudio sobre cambio planeado en organizaciones del sector servicios destaca cómo las intervenciones organizacionales deben enfocarse en mejorar la estructura, cultura y sistemas de trabajo para elevar la calidad del servicio y la satisfacción del usuario.

Se evidencia una estructura de tres componentes que agrupan indicadores según su afinidad conceptual. El factor 1 llamado Habilidad Estratégica, concentra

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indicadores relacionados con competencias interpersonales, adaptabilidad y conocimiento del producto, con cargas factoriales altas que revela una fuerte relación entre estas habilidades y la capacidad estratégica del individuo en contextos comerciales. El factor 2 orientación a procesos agrupa ítems vinculados a la integración entre ventas y mercadeo, la sistematización de procesos y la gestión de información interna, reflejando prácticas organizacionales para una orientación al mercado efectivo. El Factor 3 satisfacción al cliente no presenta cargas visibles en esta tabla y se infiere que otros ítems relacionados con la experiencia del cliente podrían agruparse en él. En conjunto, esta estructura valida que las competencias comerciales y la orientación al mercado se integran en dimensiones estratégicas que combinan habilidades individuales con procesos organizacionales. Con respecto a la antigüedad y el tiempo transcurrido en la organización, la mayoría de los encuestados tienen una trayectoria dentro de la organización entre uno y cinco años o menos de un año. Esto puede influir en la percepción de los procesos de la empresa en a la adaptabilidad de prácticas sistemáticas. Burke y Litwin (1992) también señalan que los miembros con menos antigüedad tienen una visión mucho más optimista de los procesos, esto puedo afectar los procesos de percepción. En cuanto al tipo de empresa se observa una participación significativa de empresas de gran tamaño (46%), estos resultados explicarían un mayor grado de formalización de procesos y estructuras. La composición de medianas y pequeñas empresas contribuye a la diversificación de prácticas empresariales y a la percepción de los indicadores evaluados, de acuerdo con otros autores que señalan que el tamaño organizacional tiene un impacto en la adopción de la estrategia empresarial y la medición del rendimiento.

En cuanto al análisis factorial, la adaptación del cliente permite personalizar la experiencia, variando el discurso el canal y la estrategia según el perfil, mejora la eficiencia de las interacciones comerciales y la experiencia del cliente en su experiencia de compra. Estas competencias, sí se encuentran integradas en una estrategia de comunicación bien diseñada y objetiva, realmente marcan la diferencia en el éxito comercial y la fidelización del cliente. La existencia y demostración de los factores identificados tienen importantes implicaciones tanto teóricas como prácticas. Se valida la estructura conceptual del instrumento de medición, confirmando que los ítems se agrupan coherentemente en dimensiones significativas como habilidad estratégica, orientación a procesos y satisfacción al cliente. La identificación clara de estos factores puede servir como base para modelos predictivos que expliquen el impacto de estas dimensiones en variables como la productividad, la satisfacción del cliente o la competitividad empresarial Mejorar procesos sistemáticos dentro del departamento de ventas y mercadeo principalmente permiten alinear las estrategias comerciales basadas en la voz y expectativas del cliente, identificando fortalezas y debilidades en el proceso de atención y fidelización traducida en mayor lealtad, recomendaciones orgánicas y una reputación de marca más sólida;

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En conjunto, el uso estratégico de la dimensión de orientación al cliente contribuye a aumentar la retención de clientes, reducir los costos de planes de fidelización y fortalecer la competitividad de la empresa en el mercado, se propone la necesidad de enfatizar estos procesos para lograr una gestión comercial más integral y centrada en el cliente.

Implicaciones teóricas El presente estudio contribuye al conocimiento en el campo del mercadeo al identificar los tres factores principales de relación entre las habilidades de los vendedores y la orientación al mercado siendo estas: Conocimiento y actitud comercial, procesos para el éxito comercial y satisfacción al cliente, los hallazgos sugieren la existencia orientación al mercado y a la competencia Factores relevantes para las decisiones de gestión de mercadeo y ventas por parte de gerentes.

Los resultados de esta investigación enriquecen el marco teórico del mercadeo al demostrar que las habilidades y competencias de los vendedores y poniendo un foco en el conocimiento y actitud comercial junto con los procesos dirigidos al éxito de las ventas y una orientación hacia la satisfacción del cliente, están íntimamente conectados con la orientación hacia el mercado y la competencia como lo sugieren Srivastava, Shervani y Fahey (1998). Esta relación subraya, refuerza y apoya la idea que el desempeño en el ámbito comercial no se sustenta solamente en factores estructuras o tecnológicos sino también es apalancado por competencias humanas que le permite interpretar y facilitar eficazmente las dinámicas del entorno respondiendo de manera eficiente de acuerdo con Arcay (2017) Una gestión relacional basada en la confianza y la lealtad al equipo se convierte en un pilar para el fortalecimiento de la cultura organizacional y sobresalen las necesidad de una cooperación efectiva entre los departamentos de ventas y mercadeo, basada en objetivos comunes, comunicación fluida, procesos colaborativos y evaluación conjunta del desempeño, como condición esencial para consolidar la orientación al mercado y mejorar la competitividad organizacional como lo precisa Kumar y Reinartz (2024).

En línea con la teoría de orientación al mercado propuesta por Kohli y Jaworski (1990), los resultados sugieren que la capacidad de los vendedores para adaptarse, comunicar y ejecutar procesos sistemáticos influye directamente en la generación de valor para el cliente y en la toma de decisiones estratégicas por parte de los gerentes de ventas y mercadeo. Asimismo, se confirma que la orientación al cliente y a la competencia no son dimensiones aisladas, integran en un enfoque relacional que requiere habilidades interpersonales, confianza y compromiso, como lo plantea la teoría del compromiso y la confianza en el mercadeo relacional de Morgan y Hunt

(1994)

Este estudio también amplía el alcance teórico al sugerir que las habilidades comerciales no son solo necesarias para la ejecución de tácticas y tareas sino también desempeñan un papel mediador entre la estrategia de la organización y la

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percepción que los clientes tienen de la empresa. En particular se identifican competencias individuales clave como la comunicación asertiva, la capacidad de adaptación en contextos de venta, el manejo de la seguridad personal en interacciones comerciales, y el conocimiento técnico del producto o servicio, ellas no solo fortalecen la ejecución operativa, sino influyen directamente en la experiencia del cliente. La orientación al mercado, cuando se articula con capacidades individuales y estratégicas, se convierte en un factor clave para la ventaja competitiva y el crecimiento organizacional Ynzunza C e Izar L (2013). Esta propuesta representa un aporte importante para profundizar en las dimensiones humanas de la gestión comercial. Se recomienda que los modelos teóricos de orientación al mercado integren estas competencias individuales como variables fundamentales para explicar la efectividad organizacional y la generación de valor para el cliente.

Los resultados de la investigación recomiendan implicaciones para la gestión de mercadeo y ventas. Invitan a desarrollar capacidades específicas en el campo del conocimiento técnico orientación al cliente y habilidades blandas con programas de formación continua. Indica integrar competencias meramente humanas con procesos organizacionales para apoyar una cultura colaborativa y de aprendizaje. Adoptar sistemas de medición a la dimensión de orientación al cliente puede impulsar la toma de decisiones centrada en el cliente; se recomienda una forma de gestión relacional caracterizada por la confianza y la lealtad al equipo. Por último, se señala la importancia de la cooperación exitosa entre ventas y mercadeo, con objetivos comunes, comunicación efectiva, procesos colaborativos y evaluación conjunta de desempeño, para fortalecer la orientación al mercado y la competitividad organizacional.

Limitaciones y futuras investigaciones La investigación presenta algunas limitaciones que se deben tener en cuenta para la interpretación de resultados. En primera medida la investigación se basó en una muestra no probabilística en un solo sector, por lo que es difícil hacer generalizaciones de los resultados a otros entornos organizacionales, sectores o industrias. Adicional los datos fueron obtenidos por autopercepción introduciendo sesgos subjetivos en la evaluación de sus propias habilidades y prácticas comerciales. Otra limitación encontrada es el enfoque transversal que impide establecer relaciones entre las variables analizadas limitando a que solo se puede identificar asociaciones.

Durante el proceso de recolección de datos, se presentaron varias limitaciones que podrían haber influido en los resultados obtenidos. En primer lugar, el uso de un instrumento basado en autopercepción puede haber introducido sesgos, ya que los participantes podrían haber sobrestimado sus competencias comerciales o la orientación al mercado de sus organizaciones. Además, la aplicación del cuestionario en formato digital, aunque eficiente, pudo haber excluido a posibles participantes con acceso limitado a herramientas tecnológicas o con menor familiaridad con este tipo de plataformas. También es importante considerar que la

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recolección se realizó en un periodo específico de tiempo, que no permite capturar variaciones estacionales o coyunturales que podrían afectar las prácticas comerciales. Estas limitaciones deben ser tenidas en cuenta al interpretar los resultados porque restringen el alcance del estudio y la posibilidad de generalizar sus hallazgos a otros contextos.

Para futuras investigaciones se recomienda que el mismo estudio se replique en una variedad de sectores e industrias y en diferentes áreas geográficas, con muestras más grandes y diversas. Un diseño longitudinal también podría ser útil para observar cómo se desarrollan las habilidades comerciales y su efecto en la orientación al mercado a lo largo del tiempo. También se sugiere que se utilicen métodos mixtos, por ejemplo, una combinación de encuestas y entrevistas o estudios de caso, para comprender mejor los factores humanos que influyen en la gestión comercial. Las investigaciones futuras podrían explorar el efecto moderador de la cultura organizacional, el liderazgo empresarial y/o la transformación digital en la relación entre las habilidades del vendedor y la orientación al mercado.

CONCLUSIONES

La comunicación, la confianza al realizar presentaciones y la adaptabilidad, son capacidades fundamentales en el entorno comercial actual. Estas competencias fortalecen las relaciones con los clientes y mejoran la imagen profesional del vendedor aumentando la efectividad de las interacciones comerciales. La descripción del perfil de los encuestados muestra un equilibrio entre roles operativos y estratégicos, esto aporta una comprensión de las dinámicas comerciales desde distintos niveles jerárquicos. El dominio del área comercial y la baja integración con mercadeo evidencian una segmentación funcional que podría limitar la eficiencia organizacional y refuerza la necesidad de fomentar la colaboración entre ambos departamentos.

El análisis factorial permitió identificar tres dimensiones fundamentales: conocimiento y aptitud, orientación a procesos y satisfacción al cliente. Esto corrobora la estructura teórica propuesta y respalda aquellos aspectos que reflejan la situación comercial real evaluada. Del mismo modo se refleja en las respuestas una actitud en general positiva que sugiere un acuerdo con las afirmaciones y un valor positivo de las prácticas comerciales actuales Desde el enfoque del mercadeo, los resultados de esta investigación evidencian la importancia de alinear las habilidades comerciales con una estrategia de orientación al cliente y al mercado. La identificación de competencias como la comunicación efectiva, la adaptación al cliente y la seguridad en presentaciones como fortalezas clave, como las principales ventajas indica que el papel del mercadeo no es solo como un "generador de demanda", sino también como una fuente de experiencias personalizadas que son consistentes con las expectativas del cliente; además es probable que la débil integración entre ventas y mercadeo sea un área crítica para mejorar la cooperación interfuncional, ya que es fundamental para el desarrollo de propuestas de valor estables y duraderas.

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En este sentido, el mercadeo debe asumir un rol más estratégico, en cuanto a la gestión comercial resultan tres factores para alcanzar un desempeño competitivo. La habilidad estratégica permite anticiparse a los cambios del entorno, tomar decisiones concisas y alinear objetivos comerciales armonizada con la visión empresarial; la orientación a os procesos garantiza eficiencia operativa estandarización y mejoras continuas de las actividades comerciales y la satisfacción al cliente es el factor clave del éxito porque se asegura que las soluciones presentadas por la empresa superan las expectativas del mercado. En conclusión, estos tres elementos permiten construir una gestión comercial coherente, respuestas rápidas a las dinámicas del mercado donde el principal actor es el cliente A partir de los hallazgos obtenidos, se proponen varias recomendaciones prácticas que pueden ser aplicadas directamente en la gestión comercial y de mercadeo. En primer lugar, se sugiere fortalecer la formación de los vendedores en competencias clave como la comunicación efectiva, la negociación, la empatía y la orientación al cliente, mediante programas de capacitación continua. Asimismo, es recomendable implementar sistemas de retroalimentación periódica que permitan evaluar el desempeño comercial desde múltiples perspectivas, incluyendo la del cliente. Para mejorar la coordinación interfuncional, se deben fomentar espacios de colaboración entre áreas como ventas, mercadeo y servicio al cliente, lo que facilitará una respuesta más integrada a las necesidades del mercado. También se recomienda el uso de herramientas tecnológicas y sistemas de análisis de datos para optimizar la gestión de la información comercial. Además, incorporar indicadores de orientación al mercado en la evaluación del desempeño de los vendedores puede alinear sus objetivos individuales con la estrategia organizacional. Finalmente, se sugiere adaptar estas estrategias al contexto específico de cada sector y considerar el uso de métodos mixtos para una comprensión más profunda de los factores humanos que influyen en la gestión comercial.

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Cita: Hincapié Arias, Lady Maritza (2025), Relación entre las competencias comerciales de los vendedores y las dimensiones de la orientación al mercado, Politécnico Grancolombiano, p. N. http://hdl.handle.net/10823/7899