Formulación del área de talento humano en el conjunto campestre, ecológico, social y deportivo rio milagroso

Diana Marcela Bohorquez Gomez Wilber Ferney Ortiz López Estudiantes

DBAs. Carlos Julio Castañeda Blanco Director Del Proyecto

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano Facultad Sociedad, Cultura y Creatividad. Escuela de Estudios en Psicología, Talento Humano y Sociedad Programa Maestría en Gerencia del Talento Humano Bogotá, junio 2025

Tabla De Contenido Resumen Ejecutivo ____________________________________________________ 8 Introducción ________________________________________________________ 10 Fase Formulación del Problema _________________________________________ 11 Contexto Empresarial _______________________________________________ 11 Antecedentes de la Gestión del Talento Humano __________________________ 12 Identificación del Problema ___________________________________________ 12 Fase Planeación ______________________________________________________ 14 Justificación _______________________________________________________ 14 Objetivos del Proyecto_______________________________________________ 14 Objetivo General _________________________________________________ 15 Objetivos Específicos ______________________________________________ 15 Alcance del Proyecto ________________________________________________ 16 Marco de Referencia ________________________________________________ 17 Marco Teórico _____________________________________________________ 17 Evolución y Conceptualización de la Gestión del Talento Humano __________ 17 El Talento Humano y su Rol Estratégico en Organizaciones Comunitarias ____ 19 Procesos Clave en la gestión del Talento humano: Selección, capacitación y Evaluación. _____________________________________________________________ 20 Selección por competencias _________________________________________ 20 Capacitación y desarrollo continuo ___________________________________ 21 Evaluación de desempeño __________________________________________ 21

Importancia de los manuales de funciones en la gestión del talento humano _____ 21 Claridad organizacional y mejora de procesos ___________________________ 22 Soporte para procesos de selección, inducción y evaluación ________________ 22 Reducción de riesgos legales y mejora del control interno _________________ 22 Administración y legalidad en la propiedad horizontal ______________________ 23 Rol del administrador y sus retos _____________________________________ 23 Responsabilidad legal y control interno ________________________________ 23 Formalización administrativa y continuidad de la gestión __________________ 24 Impacto del cambio constante de administradores en conjuntos residenciales ____ 24 Perdida de continuidad y ruptura de procesos ___________________________ 24 Riesgos legales y financieros ________________________________________ 25 Clima organizacional y confianza de la comunidad _______________________ 25 Recomendaciones para mitigar el impacto______________________________ 25 Diseño de protocolos y formalización de áreas organizacionales ______________ 26 Importancia del diseño de protocolos__________________________________ 26 Formalización como instrumento de sostenibilidad organizacional __________ 26 Impacto de la formalidad en la gestión comunitaria ______________________ 27 Condiciones para una implementación exitosa __________________________ 27 Importancia del diagnóstico organizacional en procesos de consultoría _________ 27 Diagnostico como punto de partida para la intervención ___________________ 28 Tipos y herramientas de diagnóstico organizacional ______________________ 28 Aportes del diagnóstico a la toma de decisiones _________________________ 28 El rol del diagnóstico en la gestión del cambio __________________________ 29

Tendencias Contemporáneas y Desafíos en la Gestión del Talento Humano _____ 29 Marco Normativo __________________________________________________ 30 Metodología de la Consultoría ________________________________________ 31 Población _________________________________________________________ 32 Stakeholders_______________________________________________________ 33 Plan de Trabajo ____________________________________________________ 34 Fase Implementación y Monitoreo de las Estrategias _________________________ 36 Desarrollo del Plan de Trabajo ________________________________________ 36 Monitoreo: Matriz Marco Lógico ______________________________________ 37 Fase Cierre y Conclusiones _____________________________________________ 40 Lecciones Aprendidas _______________________________________________ 40 0bjetivo para la Gerencia _____________________________________________ 43 Referencias _________________________________________________________ 45

Lista De Tablas Tabla 1. Alcance del proyecto..................................................................................... 16 Tabla 2. Marco normativo Marco normativo .............................................................. 30 Tabla 3. Matriz RACI del proyecto ............................................................................ 34 Tabla 4. Matriz Marco Lógico .................................................................................... 37

Lista de Figuras Figura 1. Árbol de problemas ..................................................................................... 13 Figura 2. Árbol de objetivos ....................................................................................... 15 Figura 3. Tendencias contemporáneas en prácticas organizacional. .......................... 30 Figura 4. Estructura Organizacional ........................................................................... 32 Figura 5. Plan de trabajo ............................................................................................. 34

Lista de Anexos Anexo A Informe de Investigación .............................................................................. 59 Anexo B Protocolo de Selección ................................................................................. 72 Anexo C Protocolo de Desempeño .............................................................................. 79 Anexo D Manual de Funciones .................................................................................... 83

Resumen Ejecutivo El Conjunto Campestre, Ecológico, Social y Deportivo Rio Milagroso presenta una problemática crítica que se caracteriza por la ausencia de un área de talento humano formalizada, lo que genera o/y deriva en una alta rotación de personal, desconocimiento de funciones y responsabilidades, incumplimiento de tareas asignadas y con frecuencia, inestabilidad administrativa evidenciada en el cambio de cuatro administradores durante los últimos dos años. El objetivo general del proyecto de consultoría fue formalizar el área de talento humano mediante una propuesta estructurada que incluyó cinco productos totalmente funcionales y desarrollados entre abril y junio de 2025: un informe de investigación diagnóstica que se basado principalmente en encuestas a colaboradores, así mismo un protocolo de selección de personal, que se comunica con un protocolo de capacitación, un protocolo de evaluación de desempeño y el respectivo manual de funciones para todos los cargos al interior del conjunto. Las principales lecciones aprendidas se destacan en la importancia del compromiso directivo para el éxito de la consultoría, así como una necesidad intrínseca de documentar procesos que garanticen la continuidad y seguimiento administrativo ante la alta rotación, y la efectividad de aplicar los protocolos desarrollados en situaciones reales, como la selección del nuevo administrador tras la renuncia del titular durante la ejecución del proyecto.

Palabras clave: Talento humano, manual de funciones, propiedad horizontal, protocolos, administración.

Abstract The Ecological, Social, and Sports Rural Team Rio Milagroso presents a critical issue characterized by the absence of a formalized human resources area, which generates and/or leads to a high turnover of staff, lack of knowledge of functions and responsibilities, noncompliance with assigned tasks, and frequently, administrative instability evidenced by the change of four administrators over the last two years. The general objective of the consulting project was to formalize the human resources area through a structured proposal that included five fully functional and developed products between April and June 2025: a diagnostic research report that is based primarily on surveys of collaborators, as well as a personnel selection protocol that communicates with a training protocol, a performance evaluation protocol, and the respective manual of functions for all positions within the organization. The main lessons learned highlight the importance of executive commitment for the success of the consultancy, as well as an intrinsic need to document processes that ensure continuity and administrative follow-up in the face of high turnover, and the effectiveness of applying the developed protocols in real situations, such as the selection of the new administrator following the resignation of the incumbent during the execution of the project. Keywords: Human talent, job description, horizontal property, protocols, administration.

Introducción En medio de toda organización es fundamental poseer procesos adecuados en el área de talento humano, siendo estos la base para el sostenimiento y desarrollo de toda empresa sin importar si es pública o privada. Actualmente, en el Conjunto Campestre, Ecológico, Social y Deportivo Río Milagroso, no existe un área de talento humano formalmente constituido, por ende, no se tiene claro ni estipulado las funciones, las aptitudes ni ningún parámetro que determine las responsabilidades y los alcances de los cargos que requiere el conjunto para su óptimo funcionamiento.

El presente trabajo de consultoría se enfoca en desarrollar una propuesta práctica y aplicable, orientada a mejorar la administración del talento humano del conjunto, incluyendo los procesos básicos de esta área, tales como: selección de personal para los distintos cargos, la capacitación continua del equipo de trabajo, la creación de un manual de funciones que especifique las responsabilidades de cada rol y un sistema de evaluación del desempeño que permita medir y fortalecer el rendimiento de los colaboradores. Cubriendo los cargos de administración, oficios varios, jardinero y contador.

Fase Formulación del Problema Durante esta etapa del proyecto se identifica el problema y se delimita alineándose con la consultoría que se va a desarrollar, cuyo objetivo es presentar una propuesta que lleve a la solución de las dificultades encontradas a través de la guía y el acompañamiento de esta consultoría.

Contexto Empresarial El Conjunto Campestre, Ecológico, Social y Deportivo Río Milagroso es un conjunto residencial campestre ubicado en el Km 10 Vía Buga – La Habana, corregimiento La Habana, vereda La Magdalena en el municipio de Guadalajara de Buga, Valle del Cauca, conjunto campestre acogido a la Ley 675 de 2001, ley que rige su estructura organizacional y da las pautas necesarias para su funcionamiento administrativo y jurídico. Conformado por 30 hectáreas, el conjunto es atravesado por el Rio Guadalajara, posee 85 predios, senderos ecológicos, cancha de futbol y de vóley-playa, vías pavimentadas, servicios públicos de Internet, Acueducto Rural y energía, su lema es ofrecer una vida tranquila en medio de la naturaleza y cerca de la ciudad.

Actualmente la administración del conjunto enfrenta diferentes desafíos, no solo económicos ya que su única fuente de ingresos se limita a las cuotas de administración, si no de tipo organizacional, al no contar con un departamento de talento humano, ni tener definidos los roles de cada colaborador ni sus responsabilidades, como tampoco los requerimientos para ejercer los cargos necesarios esto causa afectaciones en el buen funcionamiento del conjunto.

La Ley 675 de 2001 rige la administración de la propiedad horizontal en Colombia exigiendo y entregando responsabilidades al administrador, quien a su vez lleva la representación legal, esto hace que sea imperativo contar con las herramientas suficientes

para cumplir a cabalidad con lo que esta ley exige. Reglamento Interno CCESDRM 2020– Ley 675 de 2001 Antecedentes de la Gestión del Talento Humano La compleja situación por la que atraviesa la administración del Conjunto Campestre, Ecológico y Deportivo Río Milagroso propias de su entorno y de la falta de procesos estructurados en el área de talento humano afectan a propietarios, personal administrativo y operativo y a visitantes. Su extensión de 30 hectáreas, de las cuales 21 son áreas comunes concentradas en su mayor porcentaje en la parte montañosa de la vereda La Magdalena, hace que la labor operativa sea dispendiosa en especial a los jardineros y el personal de oficios varios, puesto que, no solo se deben enfrentar a las condiciones climáticas de la región, sino a las pendientes pronunciadas que tiene el conjunto y a su densa vegetación. Durante los dos últimos años (2024 y enero – mayo 2025) el conjunto ha cambiado de administrador 4 veces, ocasionando el retroceso en las actividades programadas y presupuestadas generando un aumento considerable en los costos de funcionamiento de este. Al no poseer un manual de funciones establecido, cada uno de los miembros administrativos y operativos no cumplen a cabalidad con las labores asignadas, resultado de aumento de las actividades y responsabilidades según lo demandado por el conjunto generando que muchas de estas queden inconclusas.

La alta rotación de personal, el incumplimiento de las labores asignadas, la confusión de responsabilidades y limites en los cargos, son una evidencia de la importancia de la implementación del área de talento humano en el conjunto. “Información suministrada por el administrador del conjunto, 2025” Identificación del Problema Tras establecer las oportunidades de intervención dentro del Conjunto Campestre, Ecológico y Deportivo Río Milagroso se establece un único problema central en el cual se

trabajará a través de la consultoría haciendo uso del árbol de problemas (Tabla 1). Éste crea una estructura visual donde se puede apreciar el problema principal y las causas y efectos en los cuales debe trabajar dicha consultoría. (DNP, 2016). ¿Cómo formalizar el área de talento humano en el conjunto residencial Conjunto Campestre, Ecológico y Deportivo Río Milagroso?

Figura 1.

Árbol de problemas

Nota: Construcción propia, [2025]

Fase Planeación Tras identificar el problema se definen los objetivos, se determina el alcance del proyecto, y se trazan tareas que cumplan con los objetivos propuestos en esta consultoría. Justificación El presente proyecto de consultoría es primordial en el Conjunto Campestre, Ecológico y Deportivo Río Milagroso ya que actualmente el conjunto no cuenta con un área de Talento Humano establecida, representado esto una situación crítica que afecta directamente el correcto funcionamiento de éste generando malestar en medio de sus copropietarios y colaboradores.

La falta de claridad en la estructura organizacional y de planeación semanal para las actividades a realizar, así mismo, no tener definidos los perfiles necesarios de cada cargo ni realizar la respectiva inducción a los trabajadores, así como la inexistencia de su respectiva retroalimentación y no contar con indicadores de rendimiento, demuestran desorganización interna en los procesos del área del talento humano, generando repercusiones negativas tales como: desconocimiento en las labores de cada cargo, alta rotación de personal operativo y administrativo y el incumplimiento de las labores asignadas.

A través de la presente consultoría se busca profesionalizar la administración del talento humano en el conjunto dentro del contexto de propiedad horizontal en zonas rurales, esto mediante la entrega de una propuesta de valor que incluye los procesos de selección, inducción, capacitación, manual de funciones y evaluación, y así reducir la rotación de personal y afianzar el área de talento humano en estos espacios. Objetivos del Proyecto A partir del diagnóstico realizado y la observación al estado actual del en el área de talento humano del conjunto se establece el objetivo principal de la consultoría tomando

como soporte la construcción del árbol de problemas por el cual se identifican los problemas a intervenir y se determina el problema central de la población seleccionada. Objetivo General Formalizar el área de talento humano en el Conjunto Campestre, Ecológico, Social y Deportivo Río Milagroso, a través de un proceso de consultoría que fortalezca el área de talento humano, aumentando la productividad y fomenten el desarrollo organizacional. Objetivos Específicos

• Realizar un diagnóstico de la gestión del talento humano en el Conjunto Campestre,

Ecológico, Social y Deportivo Rio Milagroso, donde se identifiquen fallas y oportunidades para el 30 de abril de 2025.

• Recopilar información útil mediante encuestas a trabajadores del Conjunto

Campestre, Ecológico, Social y Deportivo Rio Milagroso para formalizar el área de talento humano con fecha máxima el 15 de mayo de 2025.

• Entregar una propuesta para formalizar el área de talento humano con 5 productos

finales que contribuyan a mejorar la productividad con fecha límite el 30 de junio de

2025.

Figura 2.

Árbol de objetivos

Nota: Construcción propia, [2025] Alcance del Proyecto En este apartado se establece la repercusión del proyecto de consultoría, así mismo, se trazan tareas y actividades a realizar y se definen los soportes o entregables por los cuales se verifica el cumplimiento a los compromisos estipulados con cada actividad.

Tabla 1 Alcance del proyecto

Nota: Construcción propia, [2025].

Marco de Referencia Para entender y dar profundidad a la problemática detectada en lo proyecto de consultoría, es necesario revisar los conceptos claves y los modelos referencia que sustentan este proyecto.

Marco Teórico Evolución y Conceptualización de la Gestión del Talento Humano La gestión del talento humano, en las últimas décadas ha evolucionado a grandes pasos, dejando atrás el enfoque operativo a ser un eje estratégico para la sostenibilidad organizacional. (Chiavenato, 2019) Todo este cambio se establece por los cambios estructurales, tecnológicos y culturales esforzando a que las organizaciones rediseñen la forma en que atraen, desarrollan y retienen el personal.

Durante la última década el concepto de gestión de talento humano se evoluciona de tal manera que cambia su enfoque de la simplemente a la administración del recurso humano y se alinea con la estrategia organizacional (Ramírez-Torres, 2023). Con esta evolución se le

da importancia al talento humano como un activo clave intangible, que va más allá de la capacidad técnica, sino que se resaltan su adaptabilidad, creatividad y capacidad en generar valor. Integra los procesos de selección por competencias, capacitación continua, evaluación del desempeño y programas de bienestar para lograr la sostenibilidad en el tiempo de la organización. (Tenelema Jiménez et al., 2022) Así, la gestión del talento humano es un proceso dinámico en constante innovación con una visión humana en medio de toda organización.

La analítica de datos (People Analytics), es un concepto reciente y clave en la gestión del talento humano, a través de este concepto se toman decisiones con base en la evidencia permitiendo anticipar los riegos de rotación, brechas de desempeño y necesidades de capacitación, permitiendo articular los objetivos organizacionales con el comportamiento de las personas en medio de la organización (NTT Data, 2024; Gugel, 2022). Con esto se fortalece el carácter estratégico de la gestión del talento humano. En cuanto a la gestión del talento humano en contextos comunitarios como en los conjuntos residenciales, se enfrenta grandes retos, tales como la alta rotación de administradores, la inexistencia de procesos estandarizados y la falta de políticas de formación y evaluación de desempeño. Frente a ello, se hace indispensable formalizar el área de talento humano en estos espacios con fundamentos técnicos y normativos y así, garantizar la continuidad administrativa, la eficiencia y mejorar el clima organizacional. (Universidad EAN, 2024; Moreno Rodríguez &Sánchez León, 2021).

La evolución de la gestión del talento humano durante los últimos diez años tiene una visión estratégica, transversal y centrada en la persona, utilizando como apoyo herramientas tecnológicas y modelos participativos que buscan el alcance de los objetivos de la organización con el desarrollo humano de esta.

El Talento Humano y su Rol Estratégico en Organizaciones Comunitarias El talento humano representa en todo tipo de organización ya sea de carácter público o privado un recurso fundamental para alcanzar los objetivos de estas, en el entorno de las organizaciones comunitarias como es el caso de los conjuntos residenciales la buena gestión del talento humano encausa al cumplimiento de fines sociales y administrativos, todo esto gracias a la nueva concepción del talento humano que pasa de enfocarse al manejo contractual a concebirse como un proceso estratégico tras el cual se crea valor, cohesión y continuidad operativa. (Chiavenato, 2019).

En medio de estos entornos la participación, convivencia y administración colectiva representan un eje fundamental para el óptimo funcionamiento y por ende es prioritario tener equipos de trabajo comprometidos, en este punto la gestión del talento humano se divisa de forma estratégica, pues debe contar con la capacidad de articular los requerimientos comunitarios con los procesos de esta área (proceso de selección, reclutamiento, capacitación, etc.) (Ramírez Torres, 2023; Moreno Rodríguez & Sánchez León, 2021). La gestión administrativa en los conjuntos residenciales se ve altamente afectada debido a la alta rotación de personal, inexistencia de protocolos claros y escasa formación del personal directivo (Consejo de administración), representando ello un gran desafío y haciendo imperiosa la formalización del área de talento humano donde se establezcan estructuras solidas con procesos sistemáticos de evaluación y una cultura organizacional que tenga como eje el servicio. (Unicolmayor, 2022; Universidad EAN, 2024). Además, se evidencia que, en los conjuntos residenciales y entidades sin ánimo de lucro, una gestión optima del talento humano significa disminución de conflictos, mejora la percepción de los residentes y el clima organizacional. (NTT Data, 2024) El uso de enfoques como People Analytics, la planificación basada en competencias, y la gestión por indicadores, además de utilizar herramientas de medición, seguimiento y

planificación estratégica, direccionadas hacia la gestión del talento humano, permite la toma de decisiones, asignación de responsabilidades de manera clara y dan las herramientas para la gobernanza interna para las empresas del sector privado como también en los conjuntos residenciales o entornos comunitario. (Gugel, 2022).

Con todo esto, el talento humano en medio de las organizaciones comunitarias como lo son los conjuntos residenciales no se limita a tareas operativas, esta área pasa a ser un factor estratégico para la sostenibilidad, calidad en el servicio y participación comunitaria. Procesos Clave en la gestión del Talento humano: Selección, capacitación y Evaluación. La formalización del área de talento humano requiere procesos tales como la selección de personal, capacitación continua y evaluación del desempeño, esto garantiza la eficiencia de las organizaciones y el desarrollo integral de los colaboradores, además, se transforman en un pilar que alinea sus capacidades individuales con los objetivos de las organizaciones.

Selección por competencias

En medio de las organizaciones comunitarias y conjuntos residenciales la selección adecuada del personal es referencia para una gestión efectiva, en estos entornos las tareas administrativas y operativas son variadas, haciendo indispensable tener claridad y establecer perfiles y criterios de evaluación basados en competencias (Moreno Rodríguez & Sánchez León, 2021). Al formalizar el proceso de selección por competencias es posible acceder a candidatos en donde no solo se destaquen por sus conocimientos técnicos, si no que posean habilidades blandas como la comunicación, trabajo en equipo y solución en conflictos, (Ruiz, 2020), además, contribuye a la satisfacción de los copropietarios gracias a la reducción de la rotación de personal y los errores en la contratación (Martínez & Castillo,

2023).

Capacitación y desarrollo continuo Para facilitar la adaptación del personal a los cambios de las organizaciones y avances tecnológicos es necesario ver la capacitación como una inversión estratégica. En los conjuntos residenciales es frecuente no contar con personal capacitado, con ello se hace relevante la formación continua para profesionalizar los equipos, retener el talento humano y mejorar el clima organizacional (García & Rodríguez, 2022). Los programas de capacitación continua deben tener presente el contexto cultural y la realidad económica de la comunidad, esta información se obtiene a través de un diagnóstico de necesidades que se ajuste específicamente a este entorno (Tenelema Jiménez et al., 2022). De igual manera, es necesario combinar estrategias virtuales con presenciales y así fortalecer las habilidades técnicas socioemocionales de los colaboradores (Paredes, 2021). Evaluación de desempeño

En el proceso de evaluación de desempeño no solo se retroalimenta a los colaboradores sobre su labor, sino que esta nos permite tomar decisiones mediante los resultados obtenidos, además, en los conjuntos residenciales es posible medir la calidad del servicio, la eficiencia operativa y la atención a los copropietarios y usuarios (Factorial, 2025). Estas evaluaciones deben ser justas, participativas y periódicas para que se pueda identificar fácilmente las brechas formativas, motivar al personal y que permitan diseñar planes de mejora de manera individual y colectiva (Montaño & Gómez, 2018). Estas evaluaciones deben ser coherentes con los indicadores y objetivos del conjunto residencial y así lograr su efectividad (Ramírez Torres, 2023).

Importancia de los manuales de funciones en la gestión del talento humano Para estructurar tareas, delegar responsabilidades y establecer relaciones jerárquicas es necesario que las organizaciones cuenten con herramientas que faciliten la gestión organizacional tales como el manual de funciones. En los conjuntos residenciales se muestra

una alta rotación de personal y con frecuencia no se tiene formalizados los procesos, al poseer manuales establecidos con funciones detalladas permite la continuidad administrativa y la eficiencia operativa (García & Figueroa, 2020).

Claridad organizacional y mejora de procesos Con el fin de minimizar los conflictos laborales, eliminar la duplicidad de labores y facilitar la supervisión del personal se hace necesario que los conjuntos residenciales cuenten con un manual de funciones, esta herramienta delimita de manera clara las funciones de cada colaborador, además, establece las condiciones en que debe realizar las labores y bajo que cargos se encuentra o que cargos tiene a su mando (Pineda, 2021). En estos entornos organizacionales los manuales permiten alinear a los actores con los objetivos y normas de convivencia, permitiendo la coexistencia del personal de portería, administración, jardinería y mantenimiento armónicamente (Ramos & Peña, 2019).

Soporte para procesos de selección, inducción y evaluación Los manuales de funciones son la guía técnica en cada uno de los procesos clave en la gestión del talento humano. En el proceso de selección al diseñar los perfiles de cargos estos se ajustan a la realidad de las labores y responsabilidades a realizar. En el proceso de inducción es una carta de navegación que permite al nuevo colaborador comprender las funciones desde la vinculación. En cuanto al proceso de evaluación de desempeño, el manual de funciones entrega parámetros para medir el cumplimiento de los objetivos establecidos para cada cargo. (Ramírez-Torres, 2023; Pérez & Gutiérrez, 2020). Reducción de riesgos legales y mejora del control interno Para la transparencia de los conjuntos residenciales el manual de funciones es la herramienta por la que se puede verificar si las funciones se están cumpliendo y se están realizando de manera correcto, además, previene demandas judiciales gracias a que desde un

principio se establecen y se pactan las condiciones para los cargo en la organización (Díaz & Sánchez, 2021).

Administración y legalidad en la propiedad horizontal La ley 675 de 2001 en Colombia rige la administración de los conjuntos residenciales, en ella se establece el marco normativo por el que se regula las funciones del administrador y los órganos de dirección, como también, se establecen los deberes y derechos de los copropietarios. En los últimos años ha sufrido diferentes actualizaciones todo en dirección a gestionar de forma moderna la administración de la propiedad horizontal (Actualícese, 2021; Minvivienda, 2023).

Rol del administrador y sus retos De acuerdo a la ley 675 de 2001, las funciones del administrador no solo son operativas, sino que este posee la representación legal de la copropiedad abarcando funciones financieras y sociales. Entre sus responsabilidades debe contratar personal, manejar los recursos del conjunto, ejecutar el presupuesto y cumplir con las normas del reglamento interno, además, en este contexto, debe mediar por los intereses colectivos ajustándose a la legalidad y velar por la sana convivencia de los copropietarios (Mosquera Abadía, 2022). Entre los grandes desafíos a los que se enfrenta la administración de los conjuntos residenciales es la alta rotación del cargo de administrador impidiendo que exista una continuidad en los procesos y provocando riesgos legales por la desarticulación de contratos y documentos (Torres-Flórez et al., 2021; Universidad de Caldas, 2023). Responsabilidad legal y control interno Es de resaltar que a los conjuntos residenciales no solo los rige la ley de propiedad horizontal (ley 675 de 2001), también se debe someter al código civil, el código de policía y la normativa laboral vigente, su desconocimiento e incumplimiento genera sanciones para la copropiedad y para su representante legal, en este caso el administrador (Castillo &

Fernández, 2019). En caso de existir órganos de administración como el consejo de administración y la revisoría fiscal, estos se deben regir y asegurar que las decisiones tomadas se ciñan a las normas legales, que exista trazabilidad documental, cumplimiento de las actas de asamblea y transparencia en la ejecución presupuestal (Ramírez & Bernal, 2021). Formalización administrativa y continuidad de la gestión Para fortalecer la sostenibilidad del conjunto y reducir la dependencia de la informalidad del administrador saliente se debe formalizar el área administrativa por medio de protocolos, manual de funciones, actas verificables y reglamentos. Una herramienta útil para asegurar la vigencia de los procesos de rendición de cuentas, contratación y control interno tras el cambio de administrador es la sistematización de estos procesos (UNAD, 2018; Moreno & Restrepo, 2022).

Impacto del cambio constante de administradores en conjuntos residenciales Uno de los factores que incide de manera negativa en la administración, operación y afecta directamente las finanzas en los conjuntos residenciales es la alta rotación del cargo de administrador, fenómeno que sucede constantemente en copropiedades donde no hay un área formalizada de talento humano, ni protocolos claros, como tampoco una cultura organizacional solida ni consolidada (Torres-Flórez et al., 2021). Perdida de continuidad y ruptura de procesos La continuidad en los planes de trabajo y los compromisos estipulados en las actas de asamblea pierden su trazabilidad, en el momento en que se cambia constantemente de administrador provocando errores administrativos, desconfianza entre los copropietarios e incumplimiento de las normativas institucionales (Universidad de Caldas, 2023; Gómez & Ospina, 2020). La ausencia de manual de funciones, protocolos y archivos organizados dificultan la gestión de cada administrador, estos deben iniciar su labor desde cero

representando una curva de aprendizaje costosa y riesgosa para la comunidad (Mosquera Abadía, 2022).

Riesgos legales y financieros Tras el constante cambio del administrador se pueden presentar consecuencias jurídicas, legales y económicas para la organización, esto que uno de los errores que se cometen son las omisiones contractuales, incumplimiento con las obligaciones laborales y la falta de trazabilidad de procesos legales o judiciales en curso (Ramírez & Bernal, 2021). Los estudios arrojan que los conjuntos residenciales que tienen una gestión más eficiente, procesos internos mejor desarrollados y documentos y menos conflictos legales son los que sus administradores se encuentran vinculado por más de tres años (Restrepo & Ardila, 2019). Clima organizacional y confianza de la comunidad El cambio constante del administrador afecta directamente el clima organizacional de los trabajadores contratados por la organización, debido a que se deben enfrentar a estilos diferentes de liderazgo, nuevas instrucciones y percepción de inestabilidad laboral. Por el lado de los copropietarios, genera desconfianza, falta de transparencia e improvisación por parte del consejo de administración (UNAD, 2018; Fernández & Salazar, 2020). Recomendaciones para mitigar el impacto Los protocolos de empalme, la sistematización de procesos de la gestión administrativa y financiera, la documentación de los acuerdos establecidos por la asamblea y reuniones del consejo, son procesos que se deben cumplir para disminuir los efectos causados por la constante rotación del administrador. De igual forma, es necesario que se realice evaluaciones periódicas para limitar el cambio de administrador en donde estos cambios sean solo de manera justificada (Minvivienda, 2023; Castillo & Fernández, 2019).

Diseño de protocolos y formalización de áreas organizacionales Las organizaciones de carácter comunitario o estructuras pequeñas como los conjuntos residenciales en su mayoría no poseen un área de talento humano formalizada permitiendo que existan ambigüedades en las funciones, duplicidad de tareas, falta de responsabilidad y afecta directamente la productividad y el cumplimiento normativo, sin embargo, en las organizaciones donde se formaliza esta área se consolida una gestión transparente, eficiente y sostenible (Hernández & Gómez, 2022). Importancia del diseño de protocolos Los protocolos detallan las actividades que se realizan de manera recurrente dentro de una organización, al ser diseñados de manera sistemática permiten garantizar la calidad de los servicios, reducir el margen de error, estandarizar procesos y mitigar la improvisación de tareas (Molina & Vargas, 2020). Los protocolos toman relevancia en los conjuntos residenciales para el direccionamiento de tareas como atención de residentes, contratación de personal o manejo de presupuestos en donde es necesario seguir procedimientos que se encuentren definidos y documentados (Álzate & Rodríguez, 2021). Un protocolo exitoso no solo se debe ceñir a la normativa legal, también se debe adaptar al tamaño, los recursos y cultura organizacional donde se va implementar (González & Ramírez, 2019). Formalización como instrumento de sostenibilidad organizacional La elaboración y existencia de documentos no es significado de formalización, estos se deben integrar con la practica institucional requiriendo sensibilización, capacitación y seguimiento. Las copropiedades que tienen estas áreas formalizadas presentan dentro de su gestión menor rotación de personal, mejor clima organizacional y eficiencia financiera (Barreto, 2021). Desde la perspectiva del talento humano la formulación de esta área representa equidad y transparencia al definir los procesos de selección, inducción, capacitación y evaluación del desempeño (Londoño & Pineda, 2020).

Impacto de la formalidad en la gestión comunitaria Los conflictos internos, el mal uso de los recursos y las sanciones legales son más factibles ante la ausencia de protocolos formalizados ya que conllevan a un tipo de administración reactiva que toma decisiones de manera improvisada y sin sustento técnico (Bonilla & Salcedo, 2019). Es aquí donde se le da otra visión a la formalización, no como un lujo sino como una necesidad y herramienta básica para las organizaciones que se rige por la legalidad y el orden.

Condiciones para una implementación exitosa El consejo de administración y los directivos deben respaldar el proceso de administración para que este sea efectivo, de igual manera, se debe actualizar periódicamente frente a los cambios normativos, políticos o estructurales que se presenten (Martínez & Forero, 2023). En este punto, el proceso de consultoría para la formalización del área de talento humano en las organizaciones juega un papel de gran importación como catalizador del cambio, entregando herramientas para la elaboración de protocolos ajustados a la realidad de la organización y ofreciendo pautas para su implementación (Agudelo & Restrepo, 2020). Importancia del diagnóstico organizacional en procesos de consultoría Antes de iniciar cualquier proceso de consultoría es necesario conocer y comprender la situación actual de la empresa, el diagnostico organizacional es una herramienta que hace posible acceder a esta información y de acuerdo a esta se traza los cambio a implementar y la formulación de propuestas. El diagnostico tiene como propósito identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amanezcas que posee una organización de determinada área, y analiza la coherencia de los procesos existentes con los objetivos institucionales (Salas & Ríos, 2018).

Diagnostico como punto de partida para la intervención Para el inicio de una consultoría se debe realizar un diagnóstico que sea riguroso, alineado con el contexto organizacional y participativo. En los conjuntos residenciales es necesario que este diagnóstico abarque las áreas administrativas, sociales, humanas y jurídicas (Camargo & Niño, 2019). Con esto se logra que las propuestas estén ajustadas a la realidad de la organización. Es importante mirar el diagnóstico no solo como una etapa técnica dentro de la consultoría, se debe abarcar una visión pedagógica, pues sensibiliza a los actores involucrados en la organización y los concientiza de las responsabilidades que poseen, de la necesidad del cambio y las brechas existentes. (Restrepo & Arias, 2020). Tipos y herramientas de diagnóstico organizacional Entre las herramientas y metodologías existentes para realizar el diagnostico encontramos las encuestas de clima laboral, entrevistas semiestructuradas, análisis FODA y la observación directa, la combinación de enfoques cuantitativos y cualitativos son ideales para medir la complejidad de las organizaciones (Reyes & Gutiérrez, 2019). Otra herramienta de gran utilidad es el Diagnóstico Integral Organizacional (DIO) que arroja una evaluación profunda en donde se tienen en cuenta aspectos claves como la cultura organizacional, el liderazgo, la gestión del talento humano, los procesos operativos y la comunicación (Sánchez & López, 2021).

Aportes del diagnóstico a la toma de decisiones Los aportes que entrega en las organizaciones el diagnóstico para la toma de decisiones son de gran importancia, estos permiten identificar problemas organizacionales y funcionales, asignar de manera adecuada los recursos y priorizar las intervenciones a realizar. Además, entrega herramientas para que el ente consultor entregue propuestas a la organización (Torres & Valencia, 2023). Frente a los conjuntos residenciales, el diagnóstico permite identificar las necesidades de formalización y conflictos organizacionales que afectan

la convivencia y el cumplimiento de la normatividad, además, de identificar los procesos que presentan fallas en la gestión administrativa (Jiménez & Calderón, 2020). El rol del diagnóstico en la gestión del cambio El diagnóstico es la etapa de exploración donde se definen el rumbo de todo proceso de consultoría, si se suprime esta etapa es de alta probabilidad que la consultoría fracase por desconocer las dinámicas de la organización y la resistencia al cambio (Linares & Díaz, 2022). En las copropiedades el rol del diagnóstico en la gestión del cambio es el de empoderamiento, pues brinda participación activa a los residentes y colaboradores en la construcción del conocimiento sobre su entorno (Ramírez & Torres, 2021). Tendencias Contemporáneas y Desafíos en la Gestión del Talento Humano El panorama con miras a la era actual se encuentra en continua transformación, las cuales se enmarcan en seis tendencias principales que redefinen las prácticas organizacionales (Figura 1). La digitalización y analítica del talento ha experimentado un crecimiento exponencial, con un aumento del 250% en la adopción de por ejemplo dinámicas como People Analytics adoptada desde el año 2015 (Marler & Boudreau, 2017). Los sistemas avanzados de análisis de datos permiten ahora predecir con hasta 80% de precisión aspectos focalizados y coyunturales como el riesgo de rotación, potencial de desarrollo y ajuste a puestos específicos del capital humano (Tambe et al., 2019). Los algoritmos predictivos (p.e., adquisición externa, alianzas y relaciones contractuales, etc.), han demostrado mejorar la precisión en procesos de selección en un 35% comparado con métodos tradicionales, aunque también plantean desafíos éticos respecto a privacidad y posibles sesgos algorítmicos, dadas los procesos o/y modelos matemáticos utilizados (Schmidt & Hunter, 2022).

Figura 3 Tendencias contemporáneas en prácticas organizacional.

Nota: Construcción propia, [2025]. Marco Normativo Tabla 2 Marco normativo Normatividad Objeto de la norma Ley 675 de 2001 Establece el régimen de propiedad horizontal en Colombia Ley 100 de 1993 Crea es sistema de seguridad social integral (salud, pensión, riesgos laborales)

Código Sustantivo de Trabajo (Decreto Ley 2663 de 1950) Regula contratos de trabajo, jornadas, salarios y prestaciones) Resolución 0312 de 2019 Define los estándares mínimos del SG-SST Ley 50 de 1990 Reforma laboral, régimen de cesantías y contratos.

Ley 2101 de 2021 Reducción de la jornada laboral Decreto 1072 de 2015 Decreto único reglamentario del sector trabajo Ley 1562 de 2012 Sistema General de Riesgos Laborales Nota: Creada con base en la normatividad asociada, 2025.

Metodología de la Consultoría El presente proyecto de consultoría se basa en la guía Project Management Body of Knowledge (PMBOK), la cual proporciona una guía con estándares y prácticas para la elaboración de los proyectos. Esta guía se aplica como una referencia para la planificación, ejecución, seguimiento y control de las fases de la consultoría, de esta manera se logra alcanzar el logro de los objetivos propuestos definiendo los procesos, herramientas y técnicas con las cuales se lleva la ejecución del proyecto desde su inicio hasta su entrega final.

(PMI, 2017)

En cuanto a la Metodología del Marco Lógico esta es fundamental para desarrollar los componentes base del proyecto, a través de la planificación estratégica se identifican y analizan los problemas, logrando definir los objetivos y crear una estructura sólida para la consultoría, esta metodología entrega herramientas útiles como el árbol de problemas, mediante el cual se distingue las causas y efectos de los problemas a intervenir, el árbol de objetivos nos permite plantear la soluciones a los hallazgos encontrados y la Matriz de Marco Lógico que unifica la información del proyecto, los indicadores, su seguimiento y evaluación del mismo. (CEPAL, 2005).

Población A partir de la identificación de la estructura organizacional estructurada por el Conjunto Campestre, Ecológico, Social y Deportivo Rio Milagroso, se caracteriza la población a trabajar en el presente proyecto de consultoría, cuya estructura se ve reflejada en el organigrama de la organización.

Figura 4 Estructura Organizacional

Nota: Elaboración propia con base en información suministrada por el administrador del

CCESDRM, [2025]

La estructura organizacional presentada por el Conjunto Campestre, Ecológico, Social y Deportivo Rio Milagroso presenta una jerarquía de carácter lineal evidenciando cuatro niveles de jerarquía, en el nivel superior y máxima autoridad se encuentra la Asamblea General de Copropietarios, quien es la encargada de elegir el Consejo de Administración, ubicado en el segundo renglón de mando, en el tercer nivel se ubica el Administrador quien a su vez es el Representante Legal del conjunto y el encargado de elegir al vigilante, personal

de oficios varios y jardinero, quienes se encuentran en el último y cuarto nivel del organigrama.

Durante la ejecución del presente proyecto de consultoría, el equipo consultor tendrá el acompañamiento constante del consejo de administración y del administrador, de igual forma recibirá acompañamiento del contador y asesor jurídico quienes guiaran los temas de contratación y legislación de los empleados del conjunto residencial, además, se recibirá una constante retroalimentación de cada uno de los niveles de la organización incluyendo al personal operativo (jardinero, oficios varios y vigilante).

La población beneficiada con el proyecto de consultoría está determinada por el personal administrativo y operativo del Conjunto Campestre, Ecológico, Social y Deportivo Rio Milagroso, conformado en la actualidad por 5 miembros del consejo de administración, 1 administrador, 1 asesor jurídico y 1 contador quienes contaran con las herramientas para gestionar el talento humano, por otro lado, se cuenta con 2 vigilantes, 1 personal de oficios varios y 3 jardineros, quienes se verán impactados de forma positiva al tener definidas sus funciones y responsabilidades pertinentes a sus cargos.

Stakeholders Para lograr el cumplimento de los objetivos de la consultoría es necesario identificar las personas dentro de la organización que se involucraran y participaran en el proceso de consultoría, es por ello, que se debe reconocer los actores internos quienes se impactaran de manera directa o indirecta en este proceso, ellos son quienes entreguen la información pertinente y tendrán diferentes niveles de participación, influencia y responsabilidades dentro del mismo. Los Stakeholders, son actores claves en este proceso y están ubicados en los diferentes niveles del organigrama en la organización. Para ello se utiliza la Matriz RACI que permite clasificarlos y asigna el rol que cada uno de ellos llevara a cabo dentro de la consultoría. (PMI, 2008).

Tabla 3 Matriz RACI del proyecto

RACI

Actividad Responsable Autoridad Consultar Informado Trabajo de Campo Consultor Consejo de Administración Consultor Administrador del conjunto Elementos que soportan la consultoría Administrador del conjunto Consejo de Administración Consultor Administrador del conjunto

Nota: Construcción propia, [2025]

Plan de Trabajo En este punto se enumeran las actividades que se llevaran a cabo en medio el proceso de consultoría, cuya fase de implementación será consignada en un cronograma, se resalta que el cronograma no se limita solo a las actividades allí estipuladas, se debe considerar otras actividades necesarias para el desarrollo completo del proyecto, estas serán definidas y programadas durante la ejecución del presente proyecto de consultoría. Figura 5 Plan de trabajo

Fase Implementación y Monitoreo de las Estrategias Tras la intervención para la formulación del área de talento humano en el conjunto Campestre, Ecológico, Social y Deportivo Rio Milagroso, se inicia la fase de implementación direccionada por el plan de trabajo propuesto y se establecen productos entregables que contribuyan al cumplimiento de los objetivos trazados.

Desarrollo del Plan de Trabajo A continuación, se detallan las actividades a realizar conforme al plan de trabajo proyectado, estas acciones tienen un enfoque innovador en la gestión organizacional y van alineadas con los objetivos del proyecto de consultoría.

• Con el fin de conocer las necesidades de los colaboradores del conjunto, se

realizó un trabajo de campo en el que se recopilo información a través de encuestas aplicadas, dicha información fue analizada y sistematizada con el fin de diagnosticar la situación actual y entregara recomendaciones y productos que contribuyan a reducir las falencias encontradas en esta área.

Anexo A Informe de Investigación Interna.

• Se diseñó un entregable denominado Diseño del Protocolo de Selección de

Personal, en él se define y se establece los pasos a seguir para la selección del personal, donde se incluye el perfil, criterios de evaluación, etapas del proceso y métodos de verificación. Garantizando una contratación equitativa y acorde a las necesidades del conjunto.

Ver Anexo B Protocolo de Selección

• Tras la investigación realizada se estableció la necesidad de realizar

capacitaciones a los trabajadores, para ello se crea un entregable denominado Protocolo de Capacitación de personal, el cual incluye procesos de inducción, formación y

capacitación para el personal contratado por el conjunto, de igual manera este entregable permitirá mejorar el desempeño y calidad del servicio prestado. Ver Anexo C Protocolo Capacitación

• Se estructura un entregable denominado Protocolo de Evaluación, donde se

dictaminan estándares para evaluar el desempeño de los trabajadores del conjunto, en donde se definen criterios, métodos, periodos y responsables y se entregan actividades de mejora tras el resultado de la evaluación.

Ver Anexo D Protocolo Evaluación

• Se desarrolló un el manual de funciones que incluye los perfiles de cargo, allí

se integran las responsabilidades, funciones y mandos de los puestos de trabajo existente en el conjunto, con el fin de dar claridad en los roles y evitar la evasión de las responsabilidades de cada cargo.

Ver Anexo E Manual de Funciones Monitoreo: Matriz Marco Lógico La evaluación junto con la ejecución de las actividades va de la mano como proceso continuo durante el proyecto de consultoría, en donde se observa, se analiza y se controla el avance y los resultados frente a los objetivos propuestos. A continuación, se detallan las tareas proyectadas en el plan de trabaja frente a las ejecutadas durante la consultoría utilizando para tal fin la Matriz de Marco Lógico que organiza los principales aspectos del proyecto en dos dimensiones: vertical (actividades, productos, propósito y fin) y horizontal (resumen narrativo, indicadores, medios de verificación y supuestos) obteniendo una visión clara de los logros alcanzados en el proyecto.

Tabla 4 Matriz Marco Lógico

MATRIZ MARCO LÓGICO

Resumen Narrativo del Objetivo Indicador Medio de verificación Supuesto Fin Fortalecer la gestión administrativa del Conjunto Campestre, Ecológico, Social y Deportivo Rio Milagroso mediante la formalización del área de talento humano.

Aumento en el nivel de satisfacción de los copropietarios frente a la labor administrativa en un 20% durante los próximos 6 meses.

Encuestas de satisfacción posterior a la implementación del proyecto de consultoría.

El consejo de administración y la administración del conjunto implementan el proyecto entregado.

Propósito Diseñar y entregar protocolos y herramientas funcionales para la implementación del área de talento humano.

Entrega de 5 productos presupuestados en el alcance del proyecto.

Informe de consultoría con sus protocolos, manuales y actas.

El administrador y el consejo de administración aprueban y aplican los productos entregados.

Resultados Informe de investigación Informe de investigación entregado al administrador y consejo de administración.

Anexo A Informe de Investigación La investigación es confiable Protocolo de selección elaborado Protocolo de selección entregado al administrador y consejo de administración.

Anexo B Protocolo de selección La administración y/o el consejo de administración aplica el protocolo en el proceso de selección de nuevo personal

Protocolo de capacitación elaborado Protocolo de capacitación entregado al administrador y consejo de administración.

Anexo C Protocolo de Capacitación La administración y/o el consejo de administración aplica el protocolo en el proceso de capacitación al personal del conjunto.

Protocolo de evaluación elaborado Protocolo de evaluación entregado al administrador y consejo de administración.

Anexo D Protocolo de Evaluación La administración y/o el consejo de administración aplica el protocolo en el proceso de evaluación al personal vinculado al conjunto.

Manual de Funciones elaborado Manual de funciones entregado al administrador y consejo de administración.

Anexo E Manual de Funciones El manual de funciones va acorde a la necesidad real y estructura del conjunto campestre.

Costo Medio de verificación Supuesto Actividades

Trabajo de campo $ 2.975.000 Informe de

investigación.

La investigación es confiable Elementos que soportan la consultoría

$ 4.385.000 Anexos B, C, D,

E Manual y protocolos acordes a la normativa laboral y ley 675 de 2001

Fase Cierre y Conclusiones En esta fase se hace el cierre del proyecto de consultoría a través de la entrega de los productos que contribuyen a los objetivos trazados, además, se evidencia el fortalecimiento de la administración del conjunto documentando los cambios efectuados que favorecen la innovación en la gestión empresarial.

Lecciones Aprendidas Durante la ejecución del proyecto de consultoría, se encontró con una organización en busca de realizar buenas prácticas y abierto a aprovechar las oportunidades de aprendizaje que surgieron durante el proceso. Se destaca la participación tanto de la administración como del consejo de administración del Conjunto Campestre, Ecológico Social y Deportivo Río Milagroso.

La renuncia del administrador fue una situación que impacto significativamente la ejecución y la continuidad de la consultoría, generando atrasos en las actividades planteadas y en la toma de decisiones vislumbrando la alta rotación actual en el cargo de administrador. Sin embargo, frente a esta dificultad el consejo de administración junto con el administrador saliente aprobó y ejecutaron el protocolo de selección para el cargo de administrador, permitiendo avanzar y consolidar la consultoría.

Experiencia como Consultores en un Ambiente Real Un proyecto como estos representó una oportunidad invaluable donde se aplicaron conocimientos teóricos en un contexto complejo. Como consultores, nos enfrentamos a la realidad de trabajar con una organización comunitaria que presenta y representa sus propias características o/y particularidades regidas por la propiedad horizontal, donde convergen además intereses individuales y colectivos. Concomitante a lo anterior, la consultoría nos permitió comprender que cada organización tiene su propia cultura y dinámicas internas, requiriendo un enfoque adaptativo, flexible y una visión holística del caso en particular.

Aprendimos que la teoría de la gestión del talento humano debe ser contextualizada y matizada según las necesidades específicas, recursos disponibles y características culturales del entorno organizacional.

Aciertos de la Consultoría Nos destacamos por la solidez metodológica, sustentada en la aplicación del enfoque PMBOK y el uso de herramientas como el árbol de problemas y la Matriz Marco Lógico, que permitieron identificar con precisión causas, efectos y objetivos, además de un seguimiento al detalle y preciso. La combinación de encuestas y entrevistas ha enriquecido nuestro diagnóstico, donde logramos capturar toda la riqueza y profundidad de las observaciones o/y respuestas aportadas, reforzando así la comunicación efectiva con todos los actores, apoyada en la Matriz RACI, aseguró claridad en roles y responsabilidades. La participación del consejo de administración y del personal operativo fortaleció el proceso, y los cinco productos entregados enmarcados en el informe diagnóstico, protocolos de selección, capacitación, evaluación y manual de funciones y que respondieron a cabalidad y de forma directa a las necesidades detectadas. La aplicación real del protocolo de selección durante la consultoría validó su eficacia, y todos los documentos fueron diseñados conforme a la normativa colombiana y adaptados a las particularidades de la propiedad horizontal. Desaciertos y Áreas de Mejora Se identificó la falta de una gestión de riesgos que responda de forma sólida a los diferentes escenarios presentes y futuros, ya que no se previó el impacto de la rotación del administrador ni se contó con un plan de contingencia robusto para reemplazar personal clave, lo que generó una excesiva dependencia de una sola fuente de información, volviendo la comunicación a una sola vía. En cuanto a la gestión del tiempo, los cambios organizacionales ocasionaron retrasos no previstos, lo cual impacto en el periodo necesario para socializar y apropiar los productos, sumado al mayor tiempo que requirió la validación

de hallazgos, debido a la búsqueda de consensos entre múltiples actores para que fuera de entendimiento común para todos. En materia de comunicación, al inicio se presentaron barreras con el personal operativo por diferencias en niveles educativos y familiaridad con procesos formales para lo cual la principal estrategia fue adaptar nuestro discurso a un lenguaje mucho más entendible y sin tecnicismos. Adicionalmente, la rotación administrativa interrumpió la continuidad de los canales de comunicación establecidos, afortunadamente por unos mejorados en cuanto a la apropiación de instrucciones y entendimiento de las partes interesadas. El punto inmediatamente anterior fue clave pues la comunicación al interior del proyecto se logró gestionar mediante reuniones semanales con el administrador y encuentros quincenales con el consejo de administración, complementadas con entrevistas individuales y reuniones grupales con el personal operativo, y aunque se emplearon diversos canales de corte presencial, telefónicos y escritos finalmente se logró superar la barrera. Factores de Éxito El factor diferencial definitivamente y del cual ya hicimos mención fue el compromiso activo de la alta dirección, cuyo respaldo constante y asignación de recursos esenciales permitió sortear obstáculos y mantener el avance sin perder nunca la meta trazada. La metodología participativa e integradora, que involucró a todos los niveles organizacionales y validó de forma continua los hallazgos con los stakeholders, fomentó la apropiación y pertinencia de las propuestas que derivamos en el trabajo tanto de campo como de los productos entregados. La adaptabilidad del equipo consultor para ajustar metodología y cronograma ante cambios internos, junto con la flexibilidad para así mismo adaptar enfoques a necesidades propias de las personas al interior del Conjunto, fortaleció la ejecución. Finalmente, la aplicación práctica del protocolo de selección durante la consultoría evidenció y resalto la viabilidad de las propuestas, respaldada por la entrega de productos funcionales y aplicables más allá de lo teórico.

Recomendaciones para la Gerencia Para fortalecer la capacidad institucional y asegurar la sostenibilidad de la innovación tras la implementación del presente proyecto de consultoría en el Conjunto Campestre, Ecológico, Social y Deportivo rio Milagroso, se recomienda a los directivos: Acciones urgentes (Corto plazo) • Modificación del organigrama: Modificar el actual organigrama en donde se evidencie de forma clara las líneas de autoridad y los niveles jerárquicos. • Implementación de los Protocolos: Iniciar la ejecución de los protocolos de selección, capacitación y evaluación en los próximos procesos de contratación y acompañamiento del personal contratado en el conjunto. • Uso del Manual de Funciones: Entregar a cada uno de los trabajadores del conjunto el respectivo manual de funciones y hacer el acompañamiento para la ejecución de este.

Acciones a mediano y largo plazo:

• Fortalecer la continuidad administrativa: Tras la alta rotación del cargo de administrador se debe implementar rigurosamente el proceso de selección de personal. De igual forma, se recomienda documentar los procesos administrativos con el fin de minimizar el impacto ante la ausencia de este cargo gerencial. • Seguimiento continuo: Realizar seguimiento semestral a la implantación de los productos resultado de la consultoría, incluyendo los indicadores establecidos en la Matriz de Marco Lógico.

• Capacitación Continua: Seguir el protocolo de capacitación y desarrollar un plan en el que se incluya habilidades blandas y usos de nuevas

metodologías.

• Retroalimentación: Retroalimentar de forma constante y constructiva los procesos que contribuyan al desarrollo continuo del personal. • Evaluación: Realizar evaluaciones anuales donde se mida el impacto de la formalización del área de talento humano en la rotación de personal, productividad y satisfacción de copropietarios.

• Actualización documental: Realizar revisión y ajustes necesarios a los protocolos entregados en la presente consultoría en donde se alineen con las necesidades del conjunto y la normatividad colombiana.

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