DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
ADMINISTRATIVA, SEGÚN LA NORMA ISO 9001:2008. DE LAS ÁREAS DE
GESTIÓN HUMANA, ADMISIONES Y REGISTRO, Y FINANCIERA DE LA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
NATALIA MEJÍA SÁNCHEZ
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PRÁCTICAS ACADÉMICAS
PEREIRA
2013
DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
ADMINISTRATIVA, SEGÚN LA NORMA ISO 9001:2008. DE LAS ÁREAS DE
GESTIÓN HUMANA, ADMISIONES Y REGISTRO, Y FINANCIERA DE LA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
NATALIA MEJÍA SÁNCHEZ
INFORME DE PRÁCTICA ACADÉMICA
TUTOR
PABLO CÉSAR FRANCO VÁSQUEZ
INGENIERO INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PRÁCTICAS ACADÉMICAS
PEREIRA
2013
TABLA DE CONTENIDO
SINTESIS ........................................................................................................... 7 ABSTRACT ........................................................................................................ 7 INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 8
1. PRESENTACIÓN DEL SITIO DE PRÁCTICA. ............................................ 9
1.1 RESEÑA HISTORICA ............................................................................... 9 1.1.1 La génesis de un sueño. ................................................................ 9
1.1.2
La formación humana: un reto constante. .................................... 10
1.1.3
Un nuevo espacio para seguir creciendo. ..................................... 11 1.2 MISIÓN ................................................................................................... 12 1.3 VISIÓN .................................................................................................... 13 1.4 VALORES ............................................................................................... 14 1.5 SERVICIOS............................................................................................. 14
1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ....................................................... 17
1.6.1 Estructura organizacional del departamento de planeación y calidad.
................................................................................................................... 18
2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN ........................................ 19
3. EJE DE INTERVENCIÓN ............................................................................. 23
4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN ......................................... 25
5. OBJETIVOS ................................................................................................. 26
5.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................ 26 5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................... 26
6. MARCO REFERENCIAL .............................................................................. 27
6.1 MARCO TEÓRICO ................................................................................. 27 6.1.1 Calidad .............................................................................................. 27
6.1.2 Sistema Gestión de la Calidad (ISO 9001:2008) .............................. 29
6.1.3 Enfoque basado en procesos ........................................................... 31 6.2 MARCO LEGAL ...................................................................................... 37 6.2.1 Ley 30 de 1992 ................................................................................. 37
6.2.2 Ley 1188 de 2008 y el decreto 2566 de 2003 ................................... 37
6.2.3 Lineamientos para la Acreditación .................................................... 38
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLANEADAS ...................................... 39
8. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ..................................... 40
8. 1 Etapa de sensibilización ......................................................................... 40
8.2 Levantamiento documentación de procesos y procedimientos generada
anteriormente en las áreas de intervención. ................................................. 44 8.3 Capacitación procesos y procedimientos ................................................ 44
8. 4 Documentación procesos y procedimientos ........................................... 46
8.4.1Gestión humana................................................................................. 47 8.4.2 Admisiones y Registro Académico.................................................... 48 8.4.3 Financiera ......................................................................................... 49
8.5 Acompañamiento documentación procesos otras áreas. ........................ 50
CONCLUSIONES ............................................................................................. 51 RECOMENDACIONES .................................................................................... 53 REFERENCIAS ................................................................................................ 55
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1.Estructura organizacional ............................................................. 17 Ilustración 2.Requisitos de la norma ISO 9001:2008. ...................................... 31 Ilustración 3. Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos.
......................................................................................................................... 32
Ilustración 4. Proceso genérico. ....................................................................... 34 Ilustración 5. Ejemplo de un secuencia de un proceso genérico. ..................... 34 Ilustración 6. Ciclo de Deming. ......................................................................... 36 Ilustración 7. Cronograma de actividades. ....................................................... 39 Ilustración 8. Evaluación charla " Introducción a la gestión por procesos y Sistemas de Gestión de Calidad" ..................................................................... 41 Ilustración 9.Sugerencias respecto a la charla " Introducción a la gestión por procesos y Sistemas de Gestión de Calidad" ................................................... 42 Ilustración 10.Evaluación charla " Calidad total" .............................................. 43 Ilustración 11. Evaluación " Capacitación procesos y procedimientos" realizada a Admisiones y Registro ................................................................................... 46 Ilustración 12. Documentación procesos Gestión Humana. ............................. 47 Ilustración 13. Documentación procesos Admisiones y Registro. .................... 48 Ilustración 14. Documentación procesos Gestión Financiera ........................... 49 Ilustración 15.Acompañamiento documentación procesos otras áreas. ........... 50
LISTA DE APÉNDICES
APÉNDICE A. ENCUESTA CHARLA SGC ............................................................. 57
APÉNDICE B. FORMATO TALLER PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ....... 58
APÉNDICE C. FORMATO DE ASISTENCIA .......................................................... 59
SINTESIS
El presente trabajo tiene como objetivo principal documentar los procesos de las áreas de Gestión Humana, Admisiones y Registro, y Financiera de la Universidad Católica de Pereira, como requisito de la documentación del Sistema de Gestión de Calidad Administrativa, según la norma ISO 9001:2008. Inicialmente se elaboró un diagnóstico del eje de intervención, se justificó la importancia y necesidad de abordarlo, posteriormente se documentaron los procesos de cada una de las áreas, para ello se evaluó la documentación generada anteriormente y se identificaron procesos claves que aportan valor a la Institución, se validó la documentación generada con los líderes de los procesos, y finalmente se establecieron conclusiones y recomendaciones con el fin de aportar a la consolidación del Sistema de Gestión de Calidad
(SGC)
y la obtención de la certificación ISO 9001:2008 Palabras Claves: Sistema Gestión de Calidad
(SGC),
Procesos, Documentación, norma
ISO
9001:2008.
ABSTRACT
This paper aims to document the processes in the areas of human resources management, admissions and registration, and financial of the Universidad Católica de Pereira, as a requirement of the documentation of the system of management of administrative quality according to ISO 9001:2008. Initially it was developed a diagnostic of the axis of intervention, justifying the importance and need to deal with it, later the process areas were documented, identifying key processes that add value to the institution, then documentation was validate with the leaders of the processes, and finally settled conclusions and recommendations in order to contribute to the consolidation of the quality management system (QMS) and the obtaining of
ISO
9001:2008 certification.
Key words: Quality Management System
(QMS),
Processes, Documentation, ISO 9001:2008.
INTRODUCCIÓN
La Universidad Católica de Pereira tiene como objetivo adoptar y consolidar el sistema de gestión de calidad del área administrativa, siendo uno de los componentes del proyecto estratégico “Consolidación de la cultura de la Calidad administrativa y el desarrollo organizacional” perteneciente al Plan Estratégico de Desarrollo (PED) “Sirviendo a la verdad-los retos al 2015”. Adoptar un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica que permite a la Institución ser más competitiva, prestando servicios de mejor
calidad a la comunidad, y aportando al cumplimiento de la misión; para
lograrlo es necesario establecer los fundamentos, enfoques ,principios y requisitos que promueve la norma, en este caso la ISO 9001:2008. La norma exige determinar los procesos para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, así mismo determinar su secuencia e interacción, y sustentarlos a través de la documentación. La documentación permite estandarizar procesos para garantizar que las personas realizan sus labores de acuerdo a como están establecidas, permite enfocar a los colaboradores hacia el logro de objetivos y metas para obtener los resultados deseados, así mismo permite llevar un control de las actividades realizadas para evaluar la gestión, permite el mejoramiento continuo y promueve la autoevaluación, mejora las condiciones laborales y el clima laboral, generando mayor motivación y compromiso por parte de los colaboradores, aumentando la productividad y eficiencia, además proporciona un mejor entendimiento de las necesidades y expectativas de los usuarios. En el presente trabajo se evidencia como se llevó a cabo la documentación de los procesos de las áreas Gestión Humana, Admisiones y Registro, y Financiera de la Universidad Católica de Pereira, como requisito de la documentación del sistema de gestión de calidad Administrativa según la ISO 9001:2008. Para alcanzar dicho objetivo se realizó inicialmente un diagnóstico respecto a los procesos que se realizan en las áreas de intervención, con el fin de identificar aquellos procesos claves que aportan valor a la Institución, además se elaboró la guía de documentación donde se establecieron los formatos para documentar, finalmente se documentaron los procesos de cada una de las áreas y se validaron con los líderes respectivos. Es importante resaltar que para lograr todo esto fue necesario el apoyo del tutor, quien se encargó de sensibilizar y capacitar a todos los colaboradores.
1. PRESENTACIÓN DEL SITIO DE PRÁCTICA.
1.1 RESEÑA HISTORICA
1.1.1 La génesis de un sueño.
La Universidad Católica de Pereira (antes Universidad Católica Popular del Risaralda) nació gracias a la iniciativa, la capacidad emprendedora y decisión de un grupo de estudiantes que deseaban una alternativa académica diferente a las existentes en la ciudad de Pereira, para su formación profesional. En medio de grandes limitaciones financieras y académicas lograron crear un centro de estudios que llamaron "Fundación Autónoma Popular del Risaralda", en el cual se ofrecían los programas de Derecho y Economía Industrial.
Este grupo de estudiantes que, empleando sus propios recursos, logró reunir fondos para asumir el sostenimiento de la institución y enfrentó grandes dificultades y retos en los aspectos pedagógicos y académicos. En 1973 pidieron al entonces Obispo Coadjutor de Pereira Monseñor Darío Castrillón Hoyos que fuese el Rector de la Institución y él con gusto aceptó.
Posteriormente, en el año de 1974, los estudiantes solicitaron a los sacerdotes Francisco Arias Salazar y Francisco Nel Jiménez Gómez que prestaran sus servicios como docentes de la Universidad y de esta forma se estrecharon aún más los vínculos entre la Diócesis de Pereira y la Fundación COPESA. Ese mismo año, el Señor Obispo y los dos sacerdotes vinculados a la Fundación como docentes, llevaron a cabo un examen crítico de la situación de la Institución concluyendo que las circunstancias en las cuales se desarrollaba y las condiciones externas que afrontaba no le permitían asegurar su viabilidad futura. No obstante, persistían en su deseo de apoyar tan importante proyecto.
En el proceso de reflexión y discusión interna con los estudiantes integrantes de la Fundación, se acordó por unanimidad que la dirección de la “Fundación Autónoma Popular del Risaralda” estuviese a cargo de la Diócesis; este hecho ratificó la vocación Católica que tendría la Institución, bajo la premisa de respeto por la libertad de conciencia de quienes ingresaran a ella, dando vida a nuevo nombre de “Universidad Católica Popular del Risaralda”.
Por iniciativa del entonces Señor Obispo Castrillón, se invitó a la Corporación para el Progreso Económico y Social del Risaralda – COPESA a figurar como cofundadora de la Universidad, invitación que fue aceptada. Por consenso, se decidió la continuación de Monseñor Castrillón como Rector de la nueva Alma
Mater; así mismo, como Vicerrector con funciones de Rector, el Señor Obispo nombró al Padre Francisco Arias Salazar, quien con un equipo calificado de colaboradores se dio la tarea de diseñar estatutos y reglamentación necesaria para dar vida jurídica a la Institución y fue así como el 14 de febrero de 1975, mediante Decreto N’. 865 expedido por la Diócesis de Pereira, se creó la Universidad Católica Popular del Risaralda (Hoy Universidad Católica de Pereira).
El objetivo de la naciente Universidad era de contribuir a la educación y formación profesional y humana del creciente número de estudiantes del Departamento de Risaralda e impulsar la formación del talento humano, con la capacidad de liderazgo y creatividad indispensables para el desarrollo regional.
La Universidad inició actividades con los programas de Administración de Empresas y Economía Industrial, orientados a estudiar y conocer factores claves del desarrollo regional y formar profesionales con capacidad para promover estos procesos y contribuir al desarrollo y bienestar de la comunidad.
La primera sede de la UCP estuvo ubicada en las instalaciones del antiguo Seminario Menor en la Avenida Circunvalar; allí se compartía en jornada contraria, el uso del edificio con el Colegio Oficial Femenino. Fue en este lugar, en medio de grandes limitaciones donde se forjaron los sueños, las ideas y los principios de un proyecto que todos los días crece con el esfuerzo y dedicación de sus integrantes.
En 1976, el Padre Francisco Arias deja la Vicerrectoría para asumir las funciones de Vicario General de la Diócesis, y es nombrado como Vicerrector con funciones de Rector, el Padre Francisco Nel Jiménez Gómez, protagonista de primer orden en la consolidación del proyecto universitario que hoy tenemos. Posteriormente, en 1995 asumió como Rector el Padre Álvaro Eduardo Betancur Jiménez, artífice del fortalecimiento académico y del posicionamiento educativo de la Universidad.
1.1.2 La formación humana: un reto constante.
Desde su nacimiento como Institución de Educación Superior, la Universidad Católica de Pereira ha tenido muy claro que su misión está enfocada a posibilitar la formación humana, ética y profesional de los estudiantes, bajo un enfoque de Desarrollo Humano, donde el centro del proceso formativo es el estudiante mismo.
Después de un intenso proceso de reflexión interna, esta visión y filosofía institucional se plasmó en una frase misional "Somos apoyo para llegar a ser gente, gente de bien y profesionalmente capaz" y así se presentó a la sociedad de Risaralda. De igual manera, la Universidad expresó desde siempre su voluntad de trabajar bajo el compromiso de "hacer las cosas de la mejor manera", compromiso que hoy por hoy representa el reto de trabajar por la calidad.
La evolución académica de nuestra Institución ha sido permanente. Desde el año 1979 con la creación de los programas de Administración de Empresas y de Economía Industrial y durante la década central fue el fortalecimiento
académico de la Universidad.
Posteriormente, en cumplimiento de su intención de dar apoyo a los procesos de desarrollo económico y social de la región, la Universidad creó en 1986 el programa de Prácticas Empresariales con el que se han estrechado los lazos de unión y participación entre la Universidad y el sector productivo.
En este mismo año, mediante convenio con la Universidad San Buenaventura, inició labores la facultad de Ciencias Religiosas dando así respuesta a la necesidad de proponer soluciones éticas y morales mediante la formación de nuestros catequistas y agentes evangelizadores.
1.1.3 Un nuevo espacio para seguir creciendo.
Por su lado, con la construcción de la sede propia, se buscó afianzar aún más este proyecto universitario generando mayores posibilidades de desarrollo institucional; en 1986 la Universidad adquirió un lote de 67.409.83 m2 a orillas del río Consota con amplias zonas verdes y en un sector con enormes expectativas de desarrollo urbanístico, económico y de infraestructura vial.
Después de 19 años de sueños realizados y nuevas esperanzas, el 16 de enero de 1994 la UCP culminó con éxito otra etapa de su crecimiento, al trasladar sus instalaciones a la actual sede ubicada en la Avenida de las Américas carrera 21 Nº 49-95.
En la nueva sede, la Universidad ha podido materializar una nueva estrategia de crecimiento basada en la universalidad y la diversificación que le ha permito ofrecer los programas de Diseño Industrial en 1994, Arquitectura en 1996, Comunicación Social y Periodismo en 1997, Psicología en 1998, Ingeniería de Sistemas y Telecomunicaciones en 2003 y Negocios internacionales en 2005. Con ocasión a los veinticinco años de la Universidad, el Consejo Superior creó el Programa Profesional de Teología.
Paralelamente a la función formativa y en unión íntima con ella, se han consolidado otras áreas y centros de servicio a la región y a la formación de los estudiantes; son entre ellos, Proyecto de Vida, el Programa de Práctica Empresarial, Centro de Postgrados, Centro de investigación, Centro de Extensión, Centro Empresarial, Centro de Familia, Centro de Atención Psicológica, el Consultorio de Medios y el Consultorio de Diseño industrial; todos ellos orientados a contribuir al conocimiento de la realidad regional y a la formación de talento humano.
La Universidad ha prestado especial atención a la construcción y consolidación del programa de Proyecto de Vida, que es el gran soporte en los procesos de formación humana. Son estos servicios, junto con la docencia, los que hoy le permiten a nuestra Universidad garantizar una formación integral y de calidad a sus estudiantes. Este propósito ha venido ampliándose hacia los miembros de la comunidad universitaria buscando contribuir con el desarrollo y fortalecimiento social de nuestra región.
Actualmente la Universidad Católica de Pereira está ubicada en un área construida de 13.181 m2 y cuenta con una población cercana a los 2.300 estudiantes,
180
profesores y
100
colaboradores entre directivos, administrativos y servicios generales, todos trabajando al servicio de una misma causa: "SER APOYO PARA LLEGAR A SER GENTE, GENTE DE BIEN
Y PROFESIONALMENTE CAPAZ.
1.2 MISIÓN
La Universidad Católica de Pereira es una institución de Educación Superior inspirada en los principios de la fe católica, que asume con compromiso y decisión su función de ser apoyo para la formación humana, ética y profesional de los miembros de la comunidad universitaria y mediante ellos, de la sociedad en general.
La Universidad existe para el servicio de la sociedad y de la comunidad universitaria. El servicio a los más necesitados, es una opción fundamental de la institución, la cual cumple formando una persona comprometida con la sociedad, investigando los problemas de la región y comprometiéndose interinstitucionalmente en su solución. Es así como se entiende su carácter de Popular.
Guiada por los principios del amor y la búsqueda de la verdad y del bien, promueve la discusión amplia y rigurosa de las ideas y posibilita el encuentro de diferentes disciplinas y opiniones. En este contexto, promueve el diálogo
riguroso y constructivo entre la fe y la razón. Como institución educativa actúa en los campos de la ciencia, la tecnología, el arte y la cultura, mediante la formación, la investigación y la extensión.
Inspirada en la visión del hombre de Jesús de Nazaret, posibilita la formación humana de sus miembros en todas las dimensiones de la existencia, generando una dinámica de autosuperación permanente, asumida con autonomía y libertad, en un ambiente de participación y de exaltación de la dignidad humana.
La Universidad se propone hacer de la actividad docente un proyecto de vida estimulante orientado a crear y consolidar una relación de comunicación y de participación para la búsqueda conjunta del conocimiento y la formación integral. Por tanto, a través de los programas de investigación se propone contribuir al desarrollo del saber y en particular al conocimiento de la región.
Mediante los programas de extensión se proyecta a la comunidad para contribuir al desarrollo, el bienestar y el mejoramiento de la calidad de vida. Para el logro de la excelencia académica y el cumplimiento de sus responsabilidades con la comunidad, la universidad fomenta programas de desarrollo docente y administrativo y propicia las condiciones para que sus miembros se apropien de los principios que la inspiran, bajo el compromiso de “Ser apoyo para llegar a ser gente, gente de bien y profesionalmente capaz"
1.3 VISIÓN
La Universidad inspirada por los principios y valores cristianos será líder en los procesos de construcción y apropiación del conocimiento y en los procesos de formación humana, ética y profesional de sus estudiantes, de todos los miembros de la comunidad universitaria y de la sociedad. Será un escenario permanente para el diálogo riguroso y constructivo de la fe con la razón, en el contexto de la evangelización de la cultura y la inculturación del Evangelio. Será reconocida por su capacidad para actuar como agente dinamizador del cambio y promover en la comunidad y en la familia sistemas armónicos de convivencia. La Universidad tendrá un claro sentido institucional de servicio orientado hacia sus estudiantes, profesores, personal administrativo y la comunidad.
Ejercerá liderazgo en programas y procesos de integración con la comunidad, los sectores populares, las empresas y el gobierno para contribuir al desarrollo sostenible. Se caracterizará por conformar un ambiente laboral y académico
que sea expresión y testimonio de los principios y valores institucionales.
La Universidad tendrá la capacidad investigativa que le permita ser la institución con mayor conocimiento sobre los asuntos regionales. Consecuente con la realidad actual de un mundo interdependiente e intercomunicado, la Universidad fortalecerá sus vínculos con instituciones de su misma naturaleza tanto de orden nacional como internacional, y con otras instituciones.
La Universidad promoverá una reflexión pedagógica permanente en un ambiente de apertura para enseñar y aprender, dar y recibir en orden a la calidad y el servicio.
1.4 VALORES
Los valores institucionales que inspiran el ser y actuar de la UCP son: Ética.
Verdad.
Dignidad humana.
Servicio.
Calidad.
compromiso.
1.5 SERVICIOS
1.5.1 Pregrados
Ciencias Económicas y Administrativas Negocios Internacionales.
Administración de Empresas.
Tecnología en Mercadeo.
Economía.
Ciencias Básicas e Ingeniería
Ingeniería de Sistemas y Telecomunicaciones. Ingeniería Industrial.
Tecnología en Sistemas.
Ciencias Humanas, Sociales y de la Educación Comunicación Social-Periodismo. Psicología.
Licenciatura en Educación Religiosa. Arquitectura y Diseño Arquitectura.
Diseño Industrial.
1.5.2 Posgrados
Maestría Maestría en Gestión del Desarrollo Regional. Maestría en Pedagogía y Desarrollo Humano. Especialización Especialización en Gerencia de la Comunicación Corporativa. Especialización en Pedagogía y Desarrollo Humano. Especialización en Finanzas.
Especialización en Edumática.
1.5.3 Educación continuada
Diplomado en salud ocupacional. Programas de formación y actualización con validez para ascenso en el escalafón nacional docente.
Diplomado normas internacionales de información financiera y contable. Diplomado en informática forense.
Diplomado en pruebas psicológicas:
aplicación, calificación e interpretación.
Diplomado en intervención cognitivo- conductual de los trastornos psicológicos.
Diplomado en filosofía
1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Ilustración 1.Estructura organizacional
1.6.1 Estructura organizacional del departamento de planeación y calidad.
La práctica se realiza en el área de Planeación y Calidad que está conformado la Directora, Profesional de apoyo y practicante SENA.
2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN
Desde su creación la Universidad ha tenido una visión general de calidad, que comprenda todos los aspectos de la institución no solamente la calidad enfocada a los programas, por ende ha buscado un equilibrio. Alrededor de
1982 se adopta una visión más clara de calidad bajo una frase muy familiar
“hacer las cosas bien y de la mejor manera posible”. “Lo que implica hacer las cosas bien por el grupo, pero hacer las cosas bien por parte de cada integrante del grupo.
La calidad es vista como una tarea que nunca termina que siempre está en proceso, pero que no es un proceso repetitivo, sino un proceso donde se avanza, proceso donde jamás se alcanza a llegar al puerto pero siempre se está bajo el atractivo o llamado de divisar el puerto. Por ende se resume en terminología muy familiar la calidad “hacer las cosas bien pero hechas de la mejor manera”. La calidad es vista como un conjunto de piñones que conforman un gran engranaje, si falla algún piñón mínimamente pone a fracasar el gran engranaje. La calidad no tiene grandes cosas misteriosas si no que es dedicación, amor, las cosas que se hacen con el cariño, y la capacidad de imprimirle ese cariño a las cosas, eso es maravillosamente cálido, una cualidad fundamental de alguien que pretenda la calidad es esa. La calidad es estar siempre divisando, ya próximos a llegar pero sin llegar nunca, cada día es susceptible de que lo que ayer se hizo mejor y de la mejor manera, hoy exija hacerlo otra vez de la mejor manera, porque el proceso que comenzó tan maravilloso, hoy tiene que superarse, ello implica perseverancia. La calidad no está sometida a cánones externos ni a leyes externas, la calidad es algo que está dentro de la cosa misma que se quiere hacer. La calidad tiene que ser a cada momento una vocación plena de cada uno, con un sentido de superación personal, pues si esté desaparece, se desaparece el sentido de la calidad de las cosas” Padre Francisco Nel Jiménez Bajo esta mirada se ha buscado trabajar en la Institución, de inspirar a todos los que conforman esta comunidad a que se comprometan con ella, creando la idea y la cultura de la calidad total. A partir de ese mismo año (1982) se empezaron a plantear y estructurar ideas de mejoramiento, donde se detectaban algunos puntos en los cuales había dificultades y problemas, se realizaba el análisis necesario, se determinaban recursos y se emprendían acciones de mejoramiento. En 1992 se crearon los primeros planes de calidad y planes de desarrollo que permitían precisar cuál era el norte de la
Universidad, hacia donde se dirigía, como podía mejorar internamente, cuáles eran sus metas y retos.
Posteriormente en 1998 se determina la necesidad de estructurar más la Calidad, de asignar recursos, con el fin tener mayor presencia en el que hacer de la Universidad, para ello se realizaron sensibilizaciones a toda la comunidad universitaria, sobre la importancia de la Calidad, formularon una estrategia llamada “talleres de identidad institucional” enfocados a toda la comunidad (todo el personal directivo, profesorado, estudiantes, entre otros) donde se habló y se resaltó la filosofía de la Universidad, principios, valores, misión y visión, además de ello se empezó a compartir el plan de desarrollo. Se definió una estructura de calidad sencilla con un director a cargo, donde se tenía como fundamento filosófico e inspirador la visión de calidad, se conformaron “grupos de mejoramiento” con el liderazgo de los directores de las áreas, y la participación de los colaboradores de otras áreas y estudiantes, con el fin de establecer las fortalezas y debilidades de los procesos, se establecieron aproximadamente 5 grupos de mejoramiento que representaban toda la Universidad. (Académico, directivo, de biblioteca, Administrativo y Financiero, Admisiones y Registro). Semanalmente se reunían estos grupos, y levantaron planes de mejoramiento, se pensó en incluirlos dentro del plan integral del desarrollo de la Universidad, también se realizó un manual de calidad institucional, un manual de ideas, y se elaboraron boletines informativos sobre los avances de la calidad.
A finales de 1999 y comienzos del 2000, la universidad alineo su pensamiento interno con los modelos del CNA y del MEN, es decir enfocó la calidad a la parte académica (Registros calificados y Acreditación de sus programas), y la parte administrativa fue quedando relegada, los grupos de mejoramiento empezaron a disolverse.
En el 2007 la Universidad retoma la idea de articular su visión de calidad a el área administrativa bajo un modelo de sistema de gestión de calidad, y comienza nuevamente procesos de sensibilización y capacitación sobre la calidad, sistemas de gestión de calidad (SGC); donde se habla acerca de las condiciones del SGC, pilares de un SGC, fundamentos para los SGC. Posteriormente se da inicio a la construcción de la política de calidad y el mapa de procesos del área administrativa. Durante el 2008 se desarrolla el seminario- taller sobre gestión de calidad con los colaboradores de las diferentes áreas administrativas, durante el transcurso del año en esta actividad se formula el mapa de procesos, y además se define la agenda de trabajo, donde cada líder de proceso debe entregar: Mapa de procesos ajustado, plantilla de procedimientos y series documentales.
El 4 de agosto del 2008 sale la resolución No. 033 por medio de la cual se constituye el comité de Gestión de calidad. Se nombra el representante de la alta dirección, la coordinación del sistema, se adopta el mapa de procesos, y la política de calidad, como direccionamiento e intencionalidad de la institución. La universidad está comprometida con la "implementación del sistema de gestión de calidad de la gestión administrativa", como cultura. Tomando como referencia la norma ISO 9001:2000. Las diferentes áreas de la organización comienzan a documentar sus procedimientos.
En el 2009 se comunica que la norma ISO 9001 del 2000 fue objeto de ajuste, por ende la nueva norma ISO 9001 del 2008 será la referencia para seguir en el proceso de calidad. El mismo año el comité de archivo revisa el mapa de procesos y realiza una nueva propuesta.
Durante el periodo 2010-2012 en la universidad se busca consolidar la cultura de la calidad administrativa y el desarrollo organizacional. Se presentan avances con el sistema de gestión financiera, gestión del talento humano, gestión de infraestructura física y gestión ambiental. A pesar de que en la Institución se ha identificado la importancia de articular el área administrativa a la calidad bajo alguna certificación que garantice el cumplimiento de parámetros mínimos y/ o máximos de calidad, como lo ha hecho con el área académica, se puede evidenciar que no ha sido un proceso constante, todavía no existe un sistema de gestión de calidad como tal, con su manual de calidad donde se muestre el alcance, los procesos y procedimientos documentados, la interacción entre ellos, la declaración documentada y aplicada de la política y objetivos de calidad, entre otros elementos que componen un SGC.
Se encuentra que en algunas áreas se han realizado avances en la documentación de procesos y procedimientos, sin embargo no han sido constantes, además se emplean formatos completamente diferentes lo que demuestra que no hay articulación entre las áreas. Muchos colaboradores no tienen claridad de la diferencia entre proceso y procedimiento por ende se observa que hay procedimientos que por su grado de importancia se llegan a considerar procesos y es un error, también presentan errores en la redacción, lo que puede impedir que al momento de entrar otra persona al cargo le sea fácil desarrollar las labores.
Todos estos factores han llevado a que la directora de Planeación y Calidad, junto con la directora Administrativa y Financiera de la Universidad tengan como objetivo consolidar el sistema de gestión de calidad del área
administrativa, además de ser uno de los componentes del proyecto
estratégico “ consolidación de la cultura de la Calidad administrativa y el
desarrollo organizacional” perteneciente al Plan Estratégico de Desarrollo (PED) “ sirviendo a la verdad-los retos al 2015”, para ello han realizado charlas y capacitaciones para sensibilizar a la comunidad donde se busca demostrarles porque es importante un SGC, cuáles son sus beneficios, para que comiencen a creer nuevamente y aporten en el desarrollo de un SGC.
3. EJE DE INTERVENCIÓN
Como se mencionó anteriormente se tiene como objetivo consolidar el Sistema de Gestión de Calidad del Área Administrativa, y obtener la certificación en ISO 9001:2008, para ello se tiene claro que es un proyecto de largo alcance, donde es necesario el apoyo y la colaboración de toda la comunidad Universitaria, pues es un proceso que requiere de mucha documentación, pero así mismo es una decisión estratégica que permite a la Universidad ser más competitiva,
prestando servicios de mejor calidad a la comunidad, y aportando al
cumplimiento de la misión institucional.
Es importante resaltar que para cumplir con dicho objetivo la norma ISO 9001-
2008 establece que la organización debe:
a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la
calidad y su aplicación a través de la organización
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c) determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de
que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces,
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios
para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,
e) realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis
de estos procesos. (ISO 9001-2008, p.2) Así mismo establece requisitos documentales que permiten sustentar el sistema como:
a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de
objetivos de la calidad,
b) un manual de la calidad,
c) los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta
Norma Internacional, y
d) los documentos, incluidos los registros que la organización determina
que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos. (ISO 9001:2008, p.3) Por ende resulta importante documentar los procesos de las áreas que componen el mapa de procesos administrativo del sistema de gestión de Calidad, sin dejar a un lado las demás áreas que también forman parte esencial
de la Institución. Debido a que la Universidad cuenta con un gran número de áreas y que el periodo de práctica es relativamente corto, se trabajara con las áreas de Gestión Humana, Admisiones y Registro, Contable y Financiera. Para ello se debe elaborar la guía de documentación de procesos con el objetivo de unificar conceptos, establecer directrices que guíen y faciliten la documentación de los procesos en los formatos estandarizados. Se deben realizar reuniones con los líderes y colaboradores de las áreas mencionadas, para comprender el funcionamiento de sus procesos y documentarlos. También es importante capacitar, orientar y apoyar a las áreas en cuanto a la importancia de los sistemas de gestión de calidad, la gestión por procesos, la identificación de sus procesos, procedimientos y actividades, pues se encuentra que para muchos no es clara la diferencia entre estos términos. Es necesario revisar en que han avanzado durante los últimos años, evaluar el levantamiento y documentación de las áreas realizada por la empresa Jeduca S.A.S, confrontar dicha información con los colaboradores encargados para determinar la vigencia e importancia, todo esto con la guía y el apoyo del profesor Pablo César Franco.
Es fundamental promover la confianza entre todos, para que el acceso a la información no sea un obstáculo en el desarrollo del presente proyecto, y en el logro de la certificación en la norma.
4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN
Documentar los procesos aporta a la construcción, consolidación y mantenimiento del sistema de gestión de Calidad Administrativa en la Universidad, con el fin de prestar servicios de mejor calidad a la comunidad y aportar al cumplimiento de la misión institucional. La documentación es una herramienta que facilita la comunicación, es un soporte donde se evidencia si lo planeado se ha realizado y es un medio para “difundir y preservar las experiencias de la organización” ( Secretaría del ISO,2008.p.3) .Permite estandarizar procesos para garantizar que las personas realizan sus labores de acuerdo a como están establecidas, permite enfocar a los colaboradores hacia el logro de objetivos y metas para obtener los resultados deseados, así mismo permite llevar un control de las actividades realizadas para evaluar la gestión, permite el mejoramiento continuo y promueve la autoevaluación.
Mejora las condiciones laborales y el clima laboral, generando mayor motivación y compromiso por parte de los colaboradores, aumentando la productividad y eficiencia, además proporciona un mejor entendimiento de las necesidades y expectativas de los usuarios.
Adarme y Álvarez argumentan algunos beneficios que se obtienen como -La satisfacción del cliente y/o usuario, con la reducción del ciclo productivo (velocidad de respuesta), -La satisfacción del personal interno mediante una mejor definición de procesos y asignación de tareas y responsabilidades.
- el mejor manejo de la información.
-inducir la disposición al cambio y la mejora continua, mediante un conocimiento horizontal de la organización” (2005, p.23, 24)
5. OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GENERAL
Documentar los procesos de las áreas de Gestión Humana, Admisiones y Registro, y Financiera de la Universidad Católica de Pereira, como requisito de la documentación del sistema de gestión de calidad Administrativa según la
ISO 9001:2008.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un diagnóstico respecto a los procesos que se realizan en las áreas de intervención y cuales están documentados, con el fin de identificar procesos claves que aportan valor a la Institución. Elaborar la guía de documentación de procesos.
Documentar los procesos identificados, en los formatos establecidos en la guía de documentación.
Validar la documentación generada con los líderes de los procesos.
6. MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO TEÓRICO
6.1.1 Calidad
Actualmente la calidad es considerada como “el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” (ISO 9000:2005), es decir el grado que cumple con las necesidades o expectativas tanto obligatorias como implícitas de los clientes.
Sin embargo a lo largo de los años este concepto ha evolucionado, y sus
inicios se remontan a la época de producción artesanal, donde los productos se caracterizaron por tener un nivel alto de calidad, pues el objetivo del artesano
era hacer bien el producto, para satisfacer al cliente, sin importar el costo, ni
el tiempo. Posteriormente con la revolución industrial los artesanos pasaron a ser trabajadores de organizaciones, dejando de fabricar la totalidad de un producto, para elaborar tan solo una parte de él, esto generó el aumento de
productos defectuosos y por ende el deterioro en la calidad. En este contexto
“la oferta de productos era inferior a la demanda y los mercados estaban deficientemente abastecidos, absorbiendo con avidez los productos que se ofrecían sin realizar grandes consideraciones sobre su calidad ni sobre sus prestaciones” (Prieto, s.f, p.16).
Durante la primera guerra mundial la producción se hizo más compleja, creando la necesidad de inspeccionar y detectar los productos defectuosos para sacarlos de la línea de ensamble. “aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección separadas de las de producción.”(Miranda y Romero, 2006, p.6). En la segunda guerra mundial los países presentan alta demanda de productos bélicos, llevándolos a mejorar sus técnicas de producción, y sobre todo la calidad; por lo tanto empezaron a incorporar procesos como inspección de productos, control de pedidos, elaboración de especificaciones técnicas, entre otros. La producción en masa se incrementó, haciendo imposible la tarea de inspeccionar cada uno de los bienes. W.A Shewhart “difundió en los Estados Unidos la aplicación de los métodos estadísticos al campo de la calidad.” (Penacho, 2000, p.6). Al finalizar la segunda guerra mundial se continuaron con los procesos de inspección, sin embargo estos no solucionaron el problema de productos defectuosos, se identificó que la dificultad radicaba en las diferentes etapas de
producción. Surge el control en proceso, el cual permite la toma de decisiones correctivas, ya no se trata de identificar los defectos sino de identificar los errores. “Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de calidad de las empresas, donde además de la medición, se incorpora la planeación de la calidad” (Miranda y Romero, 2006,
p. 7).
Se crean sistemas como el de aseguramiento de calidad, las organizaciones se vieron en la necesidad de tener “un sistema que diera confianza sobre el cumplimiento de los requisitos de calidad de los bienes y servicios producidos, y de los productos adquiridos a proveedores” (Ureña, 1998, p.65) En la década de los ochenta la calidad ya no se enfoca únicamente en el producto y el programa, sino que también se considera como una responsabilidad de todos los departamentos de la organización, donde se empieza a gestionar la calidad, lo que implica conocer las expectativas y necesidades de los clientes para satisfacerlas de la mejor forma posible. Por ende se establecen políticas, objetivos y responsabilidades. “la calidad sobrepasa el entorno propio de la fábrica convirtiéndose en un arma competitiva que abarca desde la concepción inicial del producto o servicio, hasta su posterior utilización por parte del cliente o consumidor” (Ureña, 1998, p.55) Posteriormente en los noventa, los mercados se vuelven más competitivos, el consumidor más exigente, la tecnología evoluciona, esto y otros factores llevan a que la calidad comience a ser vista como una filosofía orientada a mejorar tanto los procesos como los productos y servicios, con el apoyo de todas las áreas de la organización, un proceso de mejora continua para obtener buenos resultados y la completa satisfacción del cliente. “La gestión de calidad total supone un cambio profundo en la cultura de la empresa, y pone el énfasis en las personas, a diferencia de otras etapas o eras del desarrollo de la calidad” (Ureña, 1998, p.67).A partir de este momento la gestión de la calidad comienza a tomar mayor importancia en diferentes sectores de la economía, lo que ha llevado a que se elaboren modelos normalizados de sistemas de calidad con el fin de establecer un lenguaje común internacional.
Uno de los modelos más reconocidos es el de la ISO (organización internacional para la estandarización), una red de organismos nacionales de normalización, a la que pertenecen 163 países, divididos entre miembros titulares, correspondientes y suscriptores, fundada en 1947, desde entonces ha publicado más de 19. 500 normas internacionales. Entre ellas se encuentran la familia de normas ISO 9000 que “se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de
sistemas de gestión de la calidad eficaces.” (ISO 9000:2005). Está compuesta por.
-La norma ISO 9000 que “describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.” (ISO 9000:2005, p.5)
- ISO 9001 que “especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la
calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.” (ISO 9000:2005, p.5)
- ISO9004 que “proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.” (ISO 9000:2005) Dentro de esta familia de normas se destacan ocho principios como base de los sistemas de gestión de la calidad: enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistemas para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
6.1.2 Sistema Gestión de la Calidad (ISO 9001:2008)
Esta norma contiene los requisitos que se deben tener en cuenta para implementar un sistema de gestión de calidad (SGC) “aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda.” (ISO 9000:2005, p.7) Donde la organización pretende demostrar la capacidad que tiene para producir bienes o servicios que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes, así mismo permite evaluar que los productos o servicios cumplan con la normatividad tanto interna como externa, al igual que la organización. Dentro de los requisitos generales la norma establece que la organización debe:
a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la
calidad y su aplicación a través de la organización
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c) determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de
que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces,
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios
para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,
e) realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis
de estos procesos,
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos. (ISO 9001:2008, p.2) Igualmente establece ciertos requisitos de documentación, que permiten sustentar el sistema de gestión de la calidad, y que varía de acuerdo al tipo y tamaño de la organización.
a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de
objetivos de la calidad,
b) un manual de la calidad,
c) los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta
Norma Internacional, y
d) los documentos, incluidos los registros que la organización determina
que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos. (ISO 9001:2008, p.3) La documentación es una herramienta para comunicar y transmitir información, así mismo es un soporte que permite evidenciar si lo planeado se ha realizado, y es un medio “para compartir conocimientos…para difundir y preservar las experiencias de la organización.” (Secretaría del ISO, 2008, p.3). La norma está compuesta por 8 capítulos sin embargo en la siguiente tabla se puede evidenciar claramente los capítulos y requisitos más relevantes, que deben tenerse en cuenta para implementar y mantener un SGC en Instituciones Educativas.
Ilustración 2.Requisitos de la norma ISO 9001:2008.
Fuente: Porras, 2012, p.63
6.1.3 Enfoque basado en procesos
Es importante resaltar que la norma se caracteriza por promover un enfoque basado en procesos “un cuerpo de conocimientos y herramientas específicas que permiten hacer realidad el concepto de que la calidad se gestiona, Gestión de la Calidad” (Pérez, 2010, p. 45). La implementación de este enfoque implica
REQUISITOS ISO 9001:2008
ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS
CAPÍTULO 4
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1 REQUISITOS GENERALES
4.2 REQUSITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
* Identificar los procesos.
*Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de los *procesos.
*Documentación de los procesos: política de Calidad, objetivos de Calidad, manual de calidad. *Seguimiento y medición de los procesos y los resultados.
*Determinación de métodos para obtener y analizar información del seguimiento y evaluación. *Planeación, determinación de procedimientos y responsabilidades de auditorias internas. *Implementación de acciones correctivas y preventivas.
CAPÍTULO 8
MEDICIÓN, ANÁLISIS, MEJORA
CAPÍTULO 5
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
*Establecer la Política de calidad. *Asegurar que se establezcan los objetivos de calidad. *Llevar a cabo las revisiones por la dirección. *Asegurar la disponibilidad de los recursos. *Asegurar que se establezcan los procesos de comunicación apropiados.
CAPÍTULO 6
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
*Provisión de los recursos.
*Competencia, toma de conciencia y formación del recurso humano.
*Determinar, Proporcionar y mantener la infraestructura necesaria.
*Determinar e implantar disposiciones eficaces para la comunicación con los educandos y demás usuarios del servicio.
*Diagnostico de las necesidades y expectativas de los usuarios.
*Determinación de los elementos indispensables de entrada.
*Control de los mecanismos de seguimiento y autoevaluación.
CAPÍTULO 7
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
comprender y cumplir con los requisitos, así mismo identificar los procesos claves que aportan valor a la organización, con el fin de buscar “…su crecimiento y sostenibilidad, en concordancia con el direccionamiento establecido (misión, visión, valores, principios, políticas y objetivos corporativos)” (Adarme y Álvarez, 2005, p.20).
El enfoque permite obtener mejores resultados de eficacia y desempeño en los procesos, mejor capacidad para focalizar los esfuerzos, generar confianza a los usuarios tanto internos como externos, generar mayor transparencia en las procesos, disminuir costos y tiempos de respuesta mediante el uso eficaz de los recursos, además estimula la participación de los colaboradores y promueve el mejoramiento continuo “una cultura, en la cual sin traumatismos, sin cambios bruscos se propende a estar cada día mejor, con los menores esfuerzos y el logro de grandes resultados.” (Adarme y Álvarez, 2005, p. 24) En la figura se observa el modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos, donde se muestra la interacción entre ellos, un ciclo que inicia con los requisitos del cliente sus necesidades y expectativas, y termina con la satisfacción de ellas.
Ilustración 3. Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos. Fuente: ISO 9001:2008, p.7
Proceso Para implementar el enfoque basado en procesos es necesario comprender que un proceso es un “conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados…. Estas actividades requieren la asignación de recursos tales como personal y materiales.” (ISO, 2004, p.3).
Todo proceso tiene un objetivo o propósito claro, además está compuesto por “…Materiales, Métodos, y Procedimientos, Recursos Humanos” (p.35) entre otros, que se pueden evidenciar en tres elementos fundamentales que se deben tener en cuenta al momento de documentar.
a) Entradas o inputs, suministrados por los proveedores y pueden ser tangibles
como productos, materiales, equipos, etc. O intangibles como servicios, información, entre otros.
b) La interrelación de las actividades, que agregan valor a los inputs para
suministrar un producto o servicio al usuario, bien sea interno o externo. Además de un sistema de control que permita recopilar los datos necesarios para analizar el desempeño y funcionamiento del proceso, y así determinar acciones correctivas y de mejora cuando sea necesario. “indicadores de funcionamiento del proceso y medidas del resultado del producto del proceso y del nivel de satisfacción del usuario” (Pérez, 2010, p.55).
c) Salidas u outputs, son los resultados que entrega el proceso al cliente o
usuario, tras la ejecución de todas las actividades. Pueden ser tangibles o intangibles.
“input y output, proveedor y cliente definen los límites de todo proceso que han de ser claros y conocidos” (Pérez, 2010, p.56)
Ilustración 4. Proceso genérico.
Fuente: ISO, 2004, p. 3 Generalmente en un sistema de gestión de la calidad los procesos se interrelacionan, por ende las salidas o resultados de un proceso pueden ser los elementos de entrada para otros, como se muestra en la figura. Ilustración 5. Ejemplo de un secuencia de un proceso genérico.
Fuente: ISO, 2004, p. 3 Procedimiento Los procesos están compuestos por procedimientos “Módulos homogéneos que especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un conjunto ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en relación con los responsables de la ejecución, que deben cumplir políticas y normas establecidas señalando la duración y el flujo de documentos” (UNAL,
s.f, p. 3). A través de la documentación de los procedimientos se plasman las experiencias y conocimientos de cómo ejecutar un trabajo y obtener resultados deseados, además “ las personas ganan dos cosas: precisión y velocidad. Si la persona es nueva adicionalmente gana conocimiento y experiencia.” (Álvarez, 1996, p.36), generalmente se utilizan diagramas de flujo como herramienta grafica para describir las etapas de los procedimientos. Ciclo PHVA Para mantener los procesos dentro de un SGC es recomendable aplicar a ellos la metodología del ciclo de Deming o PHVA (planear-hacer-verificar-actuar), un conjunto de herramientas de gestión que permiten establecer objetivos y estrategias, ejecutarlas, monitorear, controlar y realizar ajustes cuando sea necesario. El PHVA se considera el punto de partida para el mejoramiento continuo.
Planear: “establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización” (ISO 9001, 2008, p.7) Hacer: ejecutar los procesos y procedimientos de acuerdo a los objetivos y planes.
Verificar: “realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.” (ISO 9001, 2008, p.7) Actuar: “tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.” (p.7) En la siguiente figura se puede observar la estructura general del ciclo PHVA
Ilustración 6. Ciclo de Deming.
Fuente: Fontalvo & Vergara, 2010, p.87
6.2 MARCO LEGAL
Entre la normatividad que deben cumplir la Instituciones de Educación Superior para su funcionamiento se resaltan las leyes y decretos relacionados directamente con la calidad.
6.2.1 Ley 30 de 1992
“Prestar a la comunidad un servicio con calidad, el cual hace referencia a los resultados académicos, a los medios y procesos empleados, a la infraestructura institucional, a las dimensiones cualitativas y cuantitativas del mismo y a las condiciones en que se desarrolla cada institución” (Art 6, literal c)
6.2.2 Ley 1188 de 2008 y el decreto 2566 de 2003
Determinan las condiciones mínimas de calidad que las instituciones deben cumplir para ofrecer programas académicos.
“Para poder ofrecer y desarrollar un programa académico de educación superior que no esté acreditado en calidad, se requiere haber obtenido registro calificado del mismo.
El registro calificado es el instrumento del Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior mediante el cual el Estado verifica el cumplimiento de las condiciones de calidad por parte de las instituciones de educación superior.” (Ley 1188, 2008, Art 1) “Condiciones de calidad. Para obtener el registro calificado de los programas académicos, las instituciones de educación superior deberán demostrar el cumplimiento de condiciones de calidad de los programas y condiciones de calidad de carácter institucional.” (Ley 1188, 2008, Art 2) Entre las condiciones de calidad de los programas se encuentran algunas como:
1. La correspondencia entre la denominación del programa, los contenidos
curriculares y el logro de las metas para la obtención del correspondiente título.
2. La adecuada justificación del programa para que sea pertinente frente a las
necesidades del país y el desarrollo cultural y científico de la Nación.
3. La adecuada relación, efectiva con el sector externo, que proyecte a la
universidad con la sociedad.
4. El fortalecimiento del número y calidad del personal docente para garantizar,
de una manera adecuada, las funciones de docencia, investigación y extensión.
5. La garantía de una infraestructura física en aulas, bibliotecas, auditorios,
laboratorios y espacios para la recreación y la cultura, que permitan la formación integral de los estudiantes como ciudadanos de bien y garanticen la labor académica. (Art. 2) Y entre las condiciones de calidad institucional
1. La existencia de una estructura administrativa y académica flexible, ágil y
eficiente, al servicio de la misión de las instituciones de educación superior.
2. El desarrollo de una cultura de la autoevaluación, que genere un espíritu
crítico y constructivo de mejoramiento continuo.
3. La consecución de recursos suficientes para garantizar el cumplimiento de
las metas con calidad, bienestar y capacidad de proyectarse hacia el futuro, de acuerdo con las necesidades de la región y del país. (Art 2)
6.2.3 Lineamientos para la Acreditación
Las instituciones de Educación superior pueden acogerse al Sistema de Acreditación si desean garantizar que cumplen con los requisitos de calidad más altos, para ello deben acogerse a los lineamientos establecidos por el Consejo Nacional de Acreditación (CNA) y a las guías de procedimientos que orientan el desarrollo del proceso de acreditación.
Créase el Sistema Nacional de Acreditación para las instituciones de Educación Superior cuyo objetivo fundamental es garantizar a la sociedad que las instituciones que hacen parte del Sistema cumplen los más altos requisitos de calidad y que realizan sus propósitos y objetivos. Es voluntario de las instituciones de Educación Superior acogerse al Sistema de Acreditación. La acreditación tendrá carácter temporal. Las instituciones que se acrediten, disfrutarán de las prerrogativas que para ellas establezca la ley y las que señale el Consejo Superior de Educación Superior (CESU).” (Ley 30,1992, Art 53)
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLANEADAS
En el presenta cronograma se evidencian las actividades planeadas, es importante resaltar que las de color amarillo son actividades generales, las de color morado son las relacionadas con el área de Gestión Humana, las de verde actividades con Admisiones y Registro y las de color azul con el departamento Financiero.
Ilustración 7. Cronograma de actividades.
Fuente: Elaboración propia
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
DIC
Reunión con el tutor y jefe inmediato para definir práctica.
ACTIVIDADES
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
Reconstrucción de lo que se ha realizado en la Universidad respecto a SGC. ( Revisión de carpetas/ actas) Diagnóstico.
Determinar areas de intervención: Gestión Humana, Admisiones y Registro, Contable y financiera.
Entrevistas Gestión Humana
Sensibilización y capacitación de las áreas Documentación procesos Admisiones y Registro Documentación procesos Financiera Validación de documentos Entrega de procesos documentados a las áreas Informe de ubicación Entrevistas área Financiera Entrevistas Admisiones y Registro Levantamiento de información áreas Elaboración guía documentacion de procesos Documentación procesos Gestión Humana
8. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
8. 1 Etapa de sensibilización
Para lograr una adecuada documentación de procesos y procedimientos, y aportar a la consolidación de un sistema de gestión de calidad es importante sensibilizar a los colaboradores de la Universidad. Inicialmente el profesor Pablo César Franco realizó una serie de charlas a los líderes de las áreas administrativas donde les hablo acerca de Calidad, Sistemas de Gestión de Calidad, Gestión por procesos, procesos y procedimientos, entre otros. Simultáneamente el profesor efectúo charlas en las áreas de intervención. La primera charla “Introducción a la gestión por procesos y Sistemas de Gestión de Calidad” se realizó a Gestión Humana el 24 de julio, al área Financiera el 31
de julio y a Admisiones y Registró el 2 de agosto.
Fueron charlas participativas donde básicamente se tocaron 3 temas esenciales.
¿Qué es calidad?, ¿Que son SGC?, Importancia y beneficios en las organizaciones y procesos.
Resaltar la diferencia entre error y defecto.
Evaluar ¿cuáles son los aspectos, prácticas, actividades, políticas y obstáculos que no permiten lograr un desempeño efectivo en el puesto de trabajo?
Durante el transcurso, los asistentes aportaron opiniones respecto a lo que consideraban era cada uno de los temas abordados. Pablo César expresa que los cambios del mercado, la innovación, la eliminación de fronteras comerciales, los clientes exigentes, la competencia agresiva, y los avances tecnológicos son factores que han llevado a las organizaciones al desafío de ser flexibles y dinámicas, ofreciendo diversidad de productos y servicios, con precios, plazos y condiciones que satisfacen al cliente. La calidad siempre debe ser vista desde la perspectiva del cliente o usuario por lo tanto es producir, fabricar o prestar un servicio con el objetivo de superar las expectativas de este. También resalta que los defectos son resultados, y los errores son la causa de los defectos, por lo tanto “Lo esencial no es centrarse en el defecto sino en el error. Pues es el error el que lleva al defecto, si se logra esto los procesos pueden ser mejores.” Finalmente al preguntar los obstáculos en el desarrollo efectivo en los puestos de trabajo, se encuentra que el factor común en todas las áreas es la falta de comunicación.
Particularmente en gestión humana comentan que la resistencia al cambio, no existe confianza en el otro, esto lleva a que sea difícil reconocer que el otro sabe. La informalidad al realizar un proceso o actividad, por ejemplo al realizar el proceso de nómina y liquidar los trabajadores de medio tiempo se dice que se debe liquidar solo medio auxilio de transporte y en otras ocasiones se dice que se debe liquidar el auxilio de trasporte completo, no hay un documento que sustente esto, también al realizar la actualización de la hoja de vida de los docentes y administrativos en la base de datos, muchas veces la información que se pide allí no está en la hoja de vida.
En el departamento financiero el acatamiento de procesos y procedimientos. Y en admisiones y registro el sistema de información no permite realizar las labores en tiempos menores, el cumplimiento de fechas y de requisitos para entregar documentos por parte de otras dependencias. Se pide a los colaboradores que durante todo este tiempo continúen identificando otros
obstáculos que puedan encontrar durante el desarrollo de sus labores, y se
resalta la importancia de su colaboración en cuanto al suministro de información necesaria para avanzar en la documentación de los procesos. En general los 17 colaboradores en total presentaron buena disposición, se mostraron muy participativos y motivados. Para tener mayor claridad de su opinión respecto a la charla se llevó a cabo una pequeña encuesta, donde se evaluaron varios aspectos en una escala de 1 a 5 siendo 1 la calificación más baja y 5 la más alta.
Ilustración 8. Evaluación charla " Introducción a la gestión por procesos y Sistemas de Gestión de Calidad"
Fuente: Elaboración propia
2
17
17
15
17
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Calidad de la exposición Pertinencia del tema Manejo del tiempo Aporta al proceso de gestión
En cuanto a la calidad de la exposición, pertinencia del tema y el aporte al proceso de gestión de calidad todos le dieron una calificación de 5 (excelente), el manejo de tiempo 15 dieron una calificación de 5 y 2 una calificación de 4, uno de ellos porque considera que las charlas se deberían realizar a una hora que no afecte el horario de atención al público.
Ilustración 9.Sugerencias respecto a la charla " Introducción a la gestión por procesos y Sistemas de Gestión de Calidad"
Fuente: Elaboración propia Respecto a las sugerencias, se encontró que la mayoría pide continuidad en las charlas, creen que el proceso de gestión de calidad es importante y oportuno, las charlas no solo sirven para el mejoramiento de los procesos sino también de las personas, se considera que el expositor del tema es excelente. La segunda charla “calidad total” se realizó al departamento de Admisiones y Registro el 20 de septiembre, en Gestión Humana el 3 de octubre, y en el departamento Financiero el 11 de octubre. Básicamente se tocaron temas como:
La calidad total y sus implicaciones Descripción de un proceso e importancia de la gestión por procesos Todos se mostraron muy atentos y participativos, se habló de que la calidad total es la integración total de la calidad en la organización, que lleva al encadenamiento vertical y horizontal. Es una filosofía empresarial una forma de pensar, sentir y actuar. Tiene como propósito la satisfacción de necesidades y expectativas del cliente tanto interno como externo.
1
6
2
2
5
1
0
1
2
3
4
5
6
7
Buscar horarios que no afecten atención al publico Continuidad de charlas Excelente expositor Importante y oportuno Ninguna Que los jefes no comenten lo mismo de la charla con anterioridad Sugerencias Sugerencias
La calidad total implica que todos en la organización tengan una verdadera mentalidad de calidad, una permanente actitud hacia la calidad, además de tener predisposición para hacer las cosas se resalta la frase “hacer las cosas bien y de la mejor manera posible”. Todo esto con el fin de lograr el mejoramiento continuo de la calidad.
Por otro lado se habla de los elementos fundamentales para describir un proceso. Se destaca la importancia de determinar los requisitos, el talento humano, los materiales, los métodos y procedimientos, para llevar a cabo el proceso y cumplir con el objetivo, generando salidas que satisfagan las expectativas y necesidades del usuario. Además de ello se destaca que la gestión por procesos permite la mejora continua de las actividades desarrolladas, permite reducir la variabilidad innecesaria, eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades, optimizar el empleo de recursos.
A las áreas se les deja como tarea evaluar aquellos aspectos que no permiten el desarrollo efectivo de los procesos y determinar ¿Qué les ayudaría a mejorarlos?, así como identificar cuáles son sus proveedores y que necesitan de ellos para mejorar los procesos. En esta segunda fase de sensibilización participaron 14 colaboradores en total y se les aplico una pequeña encuesta, para que evaluaran algunos aspectos en una escala de 1 a 5 siendo 1 la calificación más baja y 5 la más alta.
Ilustración 10.Evaluación charla " Calidad total"
Fuente: Elaboración propia
2
14
14
12
13
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Calidad de la exposición Pertinencia del tema Manejo del tiempo Aporta al proceso de gestión
Todos consideraron nuevamente que la calidad de la exposición, la pertinencia del tema y el aporte al proceso de gestión de la calidad es de 5 (excelente), y en cuanto al manejo del tiempo 12 determinaron que fue excelente mientras 2 que fue bueno (4). En esta ocasión no se presentaron sugerencias.
8.2 Levantamiento documentación de procesos y procedimientos
generada anteriormente en las áreas de intervención.
Al revisar la documentación generada por la empresa Jeduca S.A.S a las áreas de intervención se encuentra que no existen procesos levantados como tal, solo se generaron procedimientos, algunos de ellos presentan errores en la redacción, en la representación gráfica (flujogramas), y están incompletos pues no se determinan los responsables en cada etapa del procedimiento, ni los documentos generados o que soportan el desarrollo de las actividades. Los líderes de las áreas al revisar toda la información generada por esta empresa también han encontrado vacíos, falta documentar actividades para garantizar que el procedimiento se pueda desarrollar. Sin embargo los líderes junto con los colaboradores han estado trabajando en la identificación de sus procesos y en la revisión de procedimientos para realizar los ajustes pertinentes. En el área de Gestión humana ya tienen identificados sus procesos, por ende se consideró el área apropiada para iniciar con la documentación. En Admisiones y Registro se encontró que no se habían identificado adecuadamente los procesos, pues no tenían clara la diferencia entre proceso y procedimiento, como consecuencia han considerado en ocasiones un procedimiento como un proceso debido a su grado de importancia, al evidenciar esto se tomó la decisión con el profesor Pablo César de realizar capacitación a los colaboradores del área, con el objetivo de definir de forma clara que son procesos y procedimientos, para lograr una adecuada documentación de ellos.
Finalmente en el área Financiera se encontró que la líder lleva un gran avance en la identificación y documentación de los procesos y procedimientos, ha realizado manuales de cada uno de los procesos identificados, con el objetivo de apoyar y mejorar el desarrollo de cada uno de ellos. Sin embargo identificó que para sus colaboradores no es fácil entender la diferencia entre proceso y procedimiento, por lo tanto solicitó a Pablo César capacitación.
8.3 Capacitación procesos y procedimientos
Admisiones y Registro Fechas: 10 y 16 de octubre 2013
Asistieron las 4 auxiliares y la coordinadora del área. Se realizó con el objetivo de definir de forma clara que son procesos y procedimientos para lograr una adecuada documentación de ellos, que todos los colaboradores del área tengan el mismo grado de cualificación en el tema. En un sistema de gestión de la calidad con el enfoque basado en procesos es muy importante tener claro los procesos, para identificar y establecer procedimientos más claros y pertinentes.
Para identificar que tan claros están definidos los conceptos Pablo César preguntó a los colaborados ¿qué es proceso? Las respuestas dadas fueron: Actividad Tarea grande Varias actividades- macro Se derivan procedimientos ( base de donde parten muchas cosas) Conjunto de actividades con un fin A partir de lo anterior se observó que como equipo de trabajo cada uno tiene una percepción diferente de lo que es un proceso, también se expresa confusión pues definen proceso como tarea y actividad. Finalmente se les explica que es un proceso y procedimiento, y para ello se realizan algunos ejemplos de la vida real donde se pueden reflejar más claras las definiciones, además de ello Pablo les pone como ejercicio determinar los proveedores, entradas, salidas y usuarios de un proceso que realicen en el área. Para evaluar la percepción de los colaboradores respecto a la capacitación se llevó a cabo una encuesta.
Siendo:
5 Muy bueno 4 Bueno
3 Aceptable 2 Malo
1 No aceptable
Ilustración 11. Evaluación " Capacitación procesos y procedimientos" realizada a Admisiones y Registro
Fuente: Elaboración propia En la gráfica se observa que se logró resolver dudas y aclarar conceptos, además consideran que Pablo César tiene un muy buen conocimiento sobre el tema, además de tener una muy buena capacidad de innovación y dinamismo para transmitir conceptos, la motivación al grupo también fue de 5, igual que la expresión verbal y el manejo del tiempo.
8. 4 Documentación procesos y procedimientos
Antes de iniciar la documentación se hizo entrega de la “guía para la documentación de procesos” a las líderes de las áreas de intervención, con el objetivo de unificar conceptos y establecer directrices que guíen y faciliten la documentación de los procesos en los formatos estandarizados, además se les explicó la metodología para documentar:
Inicialmente macroproceso, posteriormente procesos y procedimientos.
Para evaluar y evidenciar el avance en la documentación se le dieron porcentajes respectivos a cada variable o elemento fundamental que permiten una caracterización clara de los procesos.
8.4.1Gestión humana
Se inicia documentación el 8 de octubre con una reunión de 2 horas con la líder del área, se intentan realizar entrevistas semanales de 2 horas para avanzar y terminar la documentación en la fecha establecida en cronograma, sin embargo esto no es posible debido a que la líder cuenta con muchos compromisos que la impiden reunirse en ocasiones. El área cuenta con ocho procesos. Se logró un avance en la documentación del área en un 31%, a continuación se muestran las especificaciones.
Ilustración 12. Documentación procesos Gestión Humana.
3 de 3
40%
3 de 3
40%
1 de 2
20%
0%
0%
0%
0%
0%
Total
31%
Objetivo y alcance (12%) Actividades
(12%)
Procedimientos
(40%)
Documentación Procesos Gestión Humana Proveedores y entradas (12%) CP4 Estudios del entorno CP7
0%
0%
CP6
0%
0%
0%
Gestión de las condiciones para la salud y el bienestar de los colaboradores
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Gestión de la compensación laboral
0%
12%
12%
12%
12%
CP8 Ejecución y solicitud de las auditorías y control para el mejoramiento continuo
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
12%
0%
68%
Gestión de las relaciones laborales
0%
0%
12%
12%
CP1 Gestión de la convocatoria, selección y vinvulación del personal
12%
12%
0%
88%
0%
0%
0%
CP5 Gestión del conocimiento para evidenciar el desarrollo del personal
0%
0%
Salidas y usuarios (12%) Indicadores
(12%)
Total CP2
0%
88%
CP3 Formación del desarrollo humano y profesional
12%
12%
12%
8.4.2 Admisiones y Registro Académico
Se inicia documentación el 17 de octubre, después de la capacitación de procesos y procedimientos. Con la líder del área se acuerda utilizar 4 horas en la semana para avanzar, debido a que no se tenían objetivos establecidos y que la documentación generada por Jeduca S.A.S generó ciertas confusiones, por lo tanto se dio mayor acompañamiento. El área cuenta con nueve procesos y se logró una documentación total del 61% como se evidencia en la siguiente tabla. Ilustración 13. Documentación procesos Admisiones y Registro.
4 de 4
40%
3 de 10
12%
0%
0%
2 de 5
16%
0%
0%
1 de 7
6%
4 de 4
40%
Total
61%
CP2
54%
CP5 CP4 Registro y control de procesos de evaluación
12%
12%
12%
12%
0%
48%
Actualización y custodia de historias académicas de estudiantes Expedición de certificados académicos Grados Solicitudes Académicas CP7 CP6 CP8
12%
12%
12%
12%
12%
12%
0%
64%
12%
12%
12%
12%
12%
0%
12%
12%
48%
12%
12%
0%
48%
12%
0%
Documentación Procesos Admisiones y Registro Objetivo y alcance (12%) Actividades
(12%)
Procedimientos
(40%)
Salidas y usuarios (12%) Proveedores y entradas (12%) Indicadores
(12%)
Total CP3 Audítoria del proceso académico de cada estudiante CP1 Inscripción y admisión de estudiantes Matricula Académica
12%
12%
12%
0%
88%
12%
12%
12%
12%
0%
48%
12%
12%
12%
12%
0%
60%
12%
Carnetización CP9
12%
12%
12%
12%
0%
88%
8.4.3 Financiera
Se inicia documentación el 17 de octubre, con la líder se acuerda realizar reuniones de una o dos horas semanales, dependiendo del avance que se lleve. El área cuenta con cinco procesos y hasta la fecha se documentaron dos en un 88% y tres en un 48%, logrando una documentación total del 64%. Es importante resaltar que para ningún proceso se documentaran los indicadores debido a que en el área están en proceso de identificación y construcción. Ilustración 14. Documentación procesos Gestión Financiera
3 de 3
40%
0%
5 de 5
40%
0%
0%
Total
64%
Contabilidad CP5 Objetivo y alcance (12%) Proveedores y entradas (12%) Actividades
(12%)
Procedimientos
(40%)
Salidas y usuarios (12%) Indicadores
(12%)
12%
12%
12%
12%
0%
12%
12%
12%
12%
0%
Documentación Procesos Gestión Financiera Presupuesto CP1 Tesorería CP2 Facturación
12%
12%
12%
12%
0%
48%
88%
12%
12%
12%
12%
0%
48%
12%
12%
12%
12%
0%
88%
48%
CP3 Cartera CP4 Total
8.5 Acompañamiento documentación procesos otras áreas.
Al comenzar a documentar los procesos de las áreas de intervención otras áreas mostraron interés para realizar esto, por ende se les brindó acompañamiento y apoyo.
Ilustración 15.Acompañamiento documentación procesos otras áreas. Fecha Área/ Oficina Actividad 15/11/2013 Biblioteca Definición de procesos y procedimientos, se mostraron y entregaron los formatos de documentación y se explicó cómo se utilizaban haciendo entrega de la guía de documentación. Además de ello se les mostró el ejemplo de cómo se estaba realizando con los procesos de Gestión financiera.
21/11/2013 Internacionalización y Prácticas Académicas Se mostraron los formatos y se hizo entrega de la guía de documentación de procesos.
25/11/2013 Internacionalización Inicio documentación de procesos: Consolidación de relaciones con instituciones nacionales e internacionales, Internacionalización en Casa, Gestión de la Internacionalización.
27/11/2013 Prácticas Académicas Se explicó el manejo de los formatos y se dio inicio a la documentación de procesos: Prepráctica.
29/11/2013 Vicerrectoría Académica Se mostraron los formatos y se hizo entrega de la guía de documentación de procesos.
06/12/2013 Vicerrectoría Académica Asesoría identificación procesos y procedimientos Fuente: Elaboración propia
CONCLUSIONES
La identificación y la documentación de los procesos de cada una de las áreas es un avance significativo que permite continuar con la implementación y consolidación del Sistema de Gestión de Calidad Administrativo y así poder obtener la certificación en la norma ISO 9001:2008.
La guía de documentación de procesos es una herramienta que permite unificar conceptos y establecer directrices que guían y facilitan la documentación de los procesos en los formatos estandarizados. La guía resulto ser una herramienta bastante útil tanto para los líderes de las áreas documentadas, como para las demás áreas interesadas en documentar procesos.
Las charlas de sensibilización y las capacitaciones permitieron que los colaboradores comprendieran la necesidad e importancia de documentar sus procesos y de implementar un Sistema de Gestión de Calidad en la Universidad.
Las charlas de sensibilización y las capacitaciones permitieron a los colaboradores tener un mejor entendimiento de que es proceso y procedimiento, lo que aporto a una adecuada documentación de ellos. La documentación permitirá estandarizar procesos para garantizar que las personas realizan sus labores de acuerdo a como están establecidas, permitirá enfocar a los colaboradores hacia el logro de objetivos y metas para obtener los resultados deseados, así mismo llevar un control de las actividades realizadas para evaluar la gestión. Documentar y estandarizar procesos permitirá mejorar el clima laboral, esto llevara al aumentando de la productividad y eficiencia, además proporcionara un mejor entendimiento de las necesidades y expectativas de los usuarios.
Durante el desarrollo del presente trabajo se encontró que uno de los mayores obstáculos en el desarrollo efectivo de las responsabilidades es la comunicación, una solución a tal problema es la documentación y estandarización de procesos pues cada colaborador sabrá cuáles son sus responsabilidades, como debe realizarlas y cuáles son sus límites. Documentar y estandarizar procesos permitirá que la inducción en los puestos de trabajo sea en menor tiempo y más eficiente, así mismo
cuando un colaborador se ausente no habrá problema en que un compañero realice sus labores.
RECOMENDACIONES
Se recomienda a los líderes de las áreas de intervención darle continuidad a la documentación con el fin de que puedan ver reflejados todos los beneficios que está trae.
Se recomienda a los líderes de las áreas trabajar con sus colaboradores en la identificación, construcción e implementación de indicadores que permitan medir el funcionamiento de los procesos, y proporcionar un panorama claro de cada área.
Se recomienda empezar a realizar auditorías internas a los procesos documentados para evaluar si lo que está plasmado en los documentos se está llevando a cabo, si lo planeado se ha implementado y si realmente los procesos se mantienen de manera eficaz. De esta forma emitir informes, establecer planes de mejoramiento, así como detectar no conformidades reales y/o potenciales, e implementar acciones correctivas y/o preventivas.
Es importante darle continuidad a las charlas de sensibilización así como a las capacitaciones con el fin de mantener motivados y orientados a los colaboradores en cuanto a todo lo relacionado con la implementación y consolidación del Sistema de Gestión de Calidad.
Se recomienda al comité de archivo aprobar los formatos de documentación de procesos con el fin de estandarizarlos.
Se recomienda realizar más capacitaciones respecto a procesos y procedimientos para que en las otras áreas se identifiquen y documenten de manera adecuada.
Es importante que la alta dirección mantenga y haga evidente su compromiso con el desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, a través del establecimiento y cumplimiento de la política y objetivos de Calidad, asegurando la disponibilidad de los recursos necesarios y llevando a cabo las revisiones y auditorias necesarias, entre otros.
Se recomienda mantener actualizada la documentación de procesos y procedimientos, es decir si se presenta algún cambio informarlo al Comité de Calidad e incluirlo en los documentos.
Es importante elegir líderes de procesos con el fin de que hagan parte del Comité de Calidad para que todos aporten a la construcción y mantenimiento del sistema de Gestión de la Calidad.
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Prieto, José (s.f) calidad: historia, evolución, estado actual y previsiones de futuro. Madrid, universidad nacional de educación a distancia (U.N.E.D.)
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Universidad Nacional de Colombia (s.f) Instructivo para la elaboración de los manuales de procedimientos y funciones.
Tomado de http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006838/pdf/document os/instructivo.doc.
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Ureña, Emilio Antonio (1998) Gestión estratégica de la calidad. Tesis doctoral. Málaga, universidad de Málaga departamento de economía y administración de empresas.
APÉNDICES
APÉNDICE A. ENCUESTA CHARLA SGC
APÉNDICE B. FORMATO TALLER PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
APÉNDICE C. FORMATO DE ASISTENCIA
Cita: Mejía Sánchez, Natalia (2014), Documentación del sistema de gestión de calidad administrativa, según la norma Iso 9001:2008. De las áreas de gestión humana, admisiones y registro, y financiera de la Universidad Católica de Pereira, Universidad Católica de Pereira, p. N. http://hdl.handle.net/10785/1881