IMPACTO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN EL PÚBLICO
OPERATIVO DE LA EMPRESA UNE- TELEFÓNICA DE PEREIRA
CAROLINA MÉNDEZ GONZÁLEZ
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA
PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL –PERIODISMO
PRÁCTICAS PROFESIONALES
PEREIRA
2010
UNE-Telefónica de Pereira- Comunicación interna 2
INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL
IMPACTO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN EL PÚBLICO
OPERATIVO DE LA EMPRESA UNE- TELEFÓNICA DE PEREIRA
CAROLINA MÉNDEZ GONZÁLEZ
ÁNGEL SAÚL DÍAZ TÉLLEZ
COMUNICADOR SOCIAL –ORGANIZACIONAL
MAGÍSTER EN SEMIÓTICA
TUTOR DE PRÁCTICA
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA
PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL –PERIODISMO
PRÁCTICAS PROFESIONALES
PEREIRA
2010
UNE-Telefónica de Pereira- Comunicación interna 3
DEDICATORIA
A todas aquellas personas que me colaboraron y creyeron en mis conocimientos y habilidades.
UNE-Telefónica de Pereira- Comunicación interna 4
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a la Empresa UNE-Telefónica de Pereira por la oportunidad de llevar a cabo los conocimientos adquiridos y por aprender nuevas experiencias desde el campo profesional.
Gracias por el apoyo incondicional a mis compañeros por darme la oportunidad de conocerlos y aprender mucho de ellos.
A mi familia e hijo.
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CONTENIDO
Introducción. 10
1. Presentación de la organización o sitio de práctica. 11
1.1. Análisis del microambiente 11
1.2. Análisis del macroambiente 18
1.2.1 ¿Qué le espera a Colombia frente a desarrollo de las Telecomunicaciones? 21
2. Papel del comunicador. 23
3. Diagnóstico del área de intervención o identificación de las necesidades. 26
3.1 Diagnóstico: Evaluación de Comunicación en torno al sistema de Gestión Integral
de UNE-TELÉFONICA DE PEREIRA 27
3.1.1 Diseño Metodológico 28
3.1.1.1 Primer Instrumento Encuesta 28
3.1.1.2 Segundo Instrumento. 37
4. Eje de intervención. 42
5. Justificación del eje de intervención. 43
6. Objetivos. 44
6.1 Objetivo General 44
6.2 Objetivos específicos 44
7. Marco teórico. 45
7.1 Comunicación vista desde lo sistémico 45
7.2 La gestión de la Comunicación Organizacional 51
7.3 Impacto de la Comunicación 54
7.4 Conceptualización del Sistema de Gestión Integral 55
8. Cronograma de actividades planeadas. 58
9. Presentación y análisis de resultados. 60
9.1. Metodología para el desarrollo del eje de intervención 60
9.2. Desarrollo del eje de intervención 64
9.3. Plan estratégico y operativo de comunicación 99
Conclusiones.102 Recomendaciones. 104 Referencias. 105 Apéndices. 108
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Anexos. 114
Listado de Tablas
Tabla 1. Caracterización de la muestra segundo diagnóstico. 28 Tabla 2. Caracterización de la muestra, nivel de estudio. 28 Tabla 3. Afirmación E “Medio de mayor recordación en la divulgación del SGI”. 29 Tabla 4. Afirmación F “Medio apropiado para la explicación del SGI”. 31 Tabla 5. Afirmación C “Porcentaje de aceptación de la dinámica la ruleta”. 32 Tabla 6. Afirmación G “Medios apropiados para el aprendizaje”. 33 Tabla 7. Afirmación A “Resultado de la campaña de comunicación con relación al SGI”. 34 Tabla 8. Afirmación B “Resultado de la información otorgada sobre el SGI”. 35 Tabla 9. Afirmación D “Resultado de los conceptos del SGI”. 36 Tabla 10. Número de personas entrevistadas. 38 Tabla 11.Metodología del diagnóstico. 38 Tabla 12. Cuadro comparativo de la situación de la organización en relación a la situación problema. 41 Tabla 13. Cronograma de actividades del trabajo de práctica. 59 Tabla 14. Caracterización de la muestra segundo diagnóstico. 62 Tabla 15. Caracterización de la muestra, nivel de estudio. 61 Tabla 16. Cuadro categorial y metodológico de los ejes de intervención. 62 Tabla 17. Valoración del Riesgo. 65 Tabla 18. Desglose del Plan de Medios en relación a las variables de trabajo. 68 Tabla 19. Número de asistentes a los miniconversatorios del SGI. 76 Tabla 20. Número de accesos a los Editoriales del SGI. 80 Tabla 21. Pregunta E. El medio de mayor recordación. 82 Tabla 22. Pregunta E. El medio de mayor recordación, periodo mayo 2010. 83 Tabla 23. Porcentaje de receptividad de las carteleras SOMOS. 84 Tabla 24. Pregunta F. El medio más apropiado para la recepción del SGI, periodo marzo
2010. 85
Tabla 25. Pregunta F. El medio más apropiado para la recepción del SGI, periodo mayo
2010. 86
Tabla 26. Porcentaje de aceptación de las carteleras SOMOS.87 Tabla 27. Pregunta A. La claridad de la información del boletín del SGI. 88
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Tabla 28. Pregunta B. El nivel de contenido del boletín del SGI. 90 Tabla 29. Pregunta C. Eficacia de los miniconversatorios del SGI. 93 Tabla 30. Pregunta G. Evaluación de los expositores de los minconversatorios del SGI. 95 Tabla 31. Evaluación cuantitativa del impacto de los miniconversatorios del SGI. 97 Tabla 32. Puntajes de respuestas correctas con los juegos del SGI. 98 Tabla 33. Plan estratégico y operativo de la comunicación. 99
Listado de Figuras
Figura 1. Organigrama de UNE-Telefónica de Pereira 2009. 17 Figura 2. Ejemplo del Notisomos en la divulgación del SGI. 69 Figura 3. Ejemplo del Notisomos en la divulgación del SGI. 70 Figura 4. Ejemplo del editorial, divulgación del SGI. 71 Figura 5. Ejemplo de la Intranet. 72 Figura 6. Ejemplo de una publicación en la Intranet sobre el SGI. 72 Figura 7. Ejemplo del boletín del SGI. 74
Listado de Gráficas
Gráfica 1: Porcentaje de la pregunta E. 30 Gráfica 2: Porcentaje de la pregunta F. 31
Gráfica 3: Porcentaje de la pregunta C. 32 Gráfica 4: Porcentaje de la pregunta G. 33 Gráfica 5: Porcentaje de la pregunta A. 34 Gráfica 6: Porcentaje de la pregunta B. 35 Gráfica 7: Porcentaje de la pregunta D. 36 Gráfica 8: Porcentajes de asistencia a los miniconversatorios del SGI. 76 Gráfica 9: Porcentajes de lectura del NOTISOMOS.77 Gráfica 10: Número de accesos a los artículos de la Intranet diciembre 2009 – abril 2010. 78 Gráfica 11: Número de accesos a los artículos de la Intranet abril a junio 2010. 79 Gráfica 12: Número de accesos a los Editoriales del SGI en la Intranet abril a junio 2010. 80 Gráfica 13: Porentaje de la población que consultan un mismo artículo de la Intranet. 81 Gráfica 14: Porcentaje del medio de mayor recordación periodo marzo 2010. 82
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Gráfica 15: Porcentaje del medio de mayor recordación periodo mayo 2010. 83 Gráfica 16: Porcentaje del medio más apropiado para la recepción del SGI periodo marzo
2010. 85
Gráfica 17: Porcentaje del medio más apropiado para la recepción del SGI periodo mayo
2010. 86
Gráfica 18: Claridad del boletín del SGI. 89 Gráfica 19: Nivel del contenido del SGI. 91 Gráfica 20: Lectura de la primera publicación del boletín del SGI. 92 Gráfica 21: Lectura de la segunda publicación del boletín del SGI. 93 Gráfica 22: Eficacia de los miniconversatorios del SGI. 94 Gráfica 23: Competencia de los expositores del los miniconversatorios del SGI. 95
Gráfica 24: Cumplimiento de expectativas de los miniconversatorios del SGI. 96
Gráfica 25: Aplicabilidad del conocimento adquirido en torno al SGI. 96 Gráfica 26: Aplicabilidad del conocimento adquirido en el equipo de trabajo en torno al SGI.
96
Lista de apéndices
Apéndice A. Ejemplo de lista de chequeo del NOTISOMOS. 109 Apéndice B. Apéndice B. Lista de chequeo de la Intranet SOMOS. 110 Apéndice C. Fotos de la participación del público de las zonas con los juegos del SGI 112 Apéndice D. Plantillas de los juegos del SGI. 113
Lista de Anexos
Anexo A. Moger del proceso de comunicación interna 115 Anexo B. Procedimiento de Recopilación y difusión de la información corporativa 118 Anexo C. Ejemplo de Encuesta de medición de impacto del miniconversatorio 121
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Resumen
El proceso de comunicación interna debe operar bajo las dinámicas del ciclo planear, hacer, verificar y actuar (PHVA), cuyo fin es un proceso que esté en mejora continua, además que incida en un sistema cultural, a partir de un trabajo comunicativo no sólo desde una operatividad mediática sino en dimensiones de socialización, participación e integralidad.
El presente informe da cuenta del desarrollo del proceso de comunicación con el fin de divulgar, socializar y generar espacios de participación por parte del personal operativo (Zonas de mantenimiento) quienes son el público más vulnerable en acceso a la información.
Palabras claves: Sistema de gestión Integral, comunicación interna, divulgación socialización, participación, impacto.
Abstract
The process of communication management must operate under the dynamics of the cycle glide, to do, to check and to operate (PHVA), whose is a process that is in constant improvement, besides the fact that it affects in a cultural system, from a communicative work not only from a media operability but in dimensions of socialization, and participation as well as the community integration.
The formless present realizes of the development of the process of communication in order to spread, to socialize and to generate spaces of participation on the part of the operative personnel (Zones of maintenance) who are the most vulnerable public in access to the information.
Keywords: System of Integral Management, internal communication, information, socialization, and participation, impact.
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Introducción
En el contexto actual, las empresas están entrando en dinámicas administrativas que les permiten mayor control y supervisión de los procesos internos para el cumplimiento de objetivos y metas. De allí, la importancia de la comunicación organizacional vista desde su gestión y aporte a demás procesos organizacionales cumpliendo con el modelo de los Sistemas de Gestión, porque implica una correlación de actividades que deben estar planificadas, ejecutadas, verificadas y mejoradas (PHVA) para un desarrollo efectivo de sus labores.
La administración por procesos involucra un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que transforman las entradas en resultados ya sea en productos o en servicios. La comunicación interna no está ajena a las anteriores dinámicas estructurales, de allí que emerja un trabajo en conjunto, articulado a las necesidades del cliente interno y externo. En el presente informe de práctica evidenció la gestión de la comunicación en relación con el Sistema de Gestión Integral focalizándose en aquellos públicos vulnerables al acceso de la información como lo es el personal operativo (Zonas de mantenimiento), ya que no tienen acceso a medios virtuales por lo que se logra perder la inmediatez y actualidad de la información y a partir de este escenario se pretendió minimizar las brechas de comunicación. El medio interno utilizado para la divulgación son las carteleras y la comunicación directa, pero se requirió comprobar su eficacia en la difusión. De allí se presentó un diagnóstico inicial en relación al impacto de la comunicación en torno al Sistema de Gestión Integral (SGI). Después el desarrollo de un plan de medios y su respectiva medición bajo las dimensiones de la comunicación: información, divulgación, socialización y participación.
Finalmente con la experiencia obtenida en la práctica sobre la ejecución de las dimensiones de la comunicación en relación al Sistema de Gestión Integral, se concluyó con un trabajo focalizado en generar sensibilización e interés por parte del público objetivo y el conocimiento de los comportamientos de ellos (Personal de las zonas de mantenimiento) frente a la recepción y emisión de la información interna.
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1. Presentación de la organización o sitio de práctica
1.1. Análisis del microambiente
Pereira: El comienzo hacia el acceso a las Telecomunicaciones. La Telefónica Municipal de Pereira nace en 1927 con grandes adelantos técnicos, debido a que un grupo de visionarios Pereiranos viajó a Alemania en 1925 a la Feria de la Ciencia y se dieron cuenta que las plantas de teléfonos existentes en Bogotá, Cali y Medellín serían obsoletas en poco tiempo, llegando a la conclusión que para Pereira había que comprar una planta automática. En el año 1927 se firmó el contrato directamente entre el Concejo Municipal que presidía Julio Castro y la empresa alemana Siemens, fue un hito histórico para la ciudad y el continente, pues alcanzó su mayor reconocimiento por la instalación de la primera planta automática de Colombia y la segunda en Latinoamérica, ya que hasta ese momento, sólo Montevideo, la capital uruguaya, contaba con telefonía automatizada. La financiación se dio por medio de un empréstito del Banco Central Hipotecario en cuantía de un millón de pesos, del cual se tomaron $120 mil pesos para el nuevo servicio de teléfonos.
La primera campaña de mercadeo, fue la instalación de dos teléfonos de servicio público gratuitos en el más importante establecimiento de la época: el café Centro Social en la 18 con 8ª, el objeto de la campaña era ganar suscriptores "El teléfono es un magnífico compañero. Entonces si todo el mundo tiene, usted porqué carece de él“.
Lo que hoy se conoce como el común directorio, para aquel entonces fue todo un reto, el primero se diseño y se publicó en el año de 1930.
Debido a las exigencias de la población pereirana, se hicieron ajustes y ampliaciones significativas, las más representativas son: extensión del servicio a Dosquebradas y la interconexión con cable físico con Cartago, Santa Rosa De Cabal, Chinchiná y Manizales. Para poder tener un mayor servicio se hizo la conexión de larga distancia con la compañía Central del Pacífico, con la cual se lograba comunicación con Cali, otras ciudades aledañas y Medellín.
La disponibilidad de líneas para 1962 era de seis mil, pero con el paso de diez años hubo que aumentar la numeración de 4 a 5 dígitos y seguidamente habilitar 4 mil líneas más.
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Con el transcurrir de los años y el aumento de la tecnología se instala en 1989 una central telefónica de larga distancia NECX-61, la cual se consolido como la más avanzada de la época, esta central fue construida por la empresa japonesa Mitsumi.
La vida de la empresa de telefonía de Pereira iba ligada a las otras empresas de servicios domiciliarios que había en la ciudad, todas pertenecían a E.E.P.P, pero en 1997 se da la separación quedando conformadas así: Aseo, Aguas y Aguas, Energía, Multiservicios, encargada de recaudo y facturación, y Empresa de Telecomunicaciones De Pereira S.A E.S.P. Con esta división Telefónica de Pereira abre sus puertas para que inversionistas hagan parte de ella, así pues pasa de ser una figura jurídica, a ser parte de una economía mixta por acciones. En 1999 son compradas más de la mitad de las acciones por un socio estratégico, Empresas Públicas de Medellín (EPM).
Hasta el año 2006 las Empresas Públicas de Medellín tenía más del 56% de la participación accionaria de la compañía, e introdujo nuevos servicios no sólo de redes telefónicas e Internet, sino un nuevo canal de televisión gracias al servicio por suscripción. A pesar que sus acciones corresponden en más de la mitad a la empresa antioqueña, la Empresa sigue teniendo autonomía en las decisiones para la prestación de los servicios en el Área Metropolitana del Centro Occidente, Santa Rosa de Cabal y Cartago; el 43% de las acciones pertenecen al Municipio de Pereira, y el otro 0.14% pertenece a los extrabajadores y jubilados.
El estar a la vanguardia de la innovación en tecnología, en los procesos de gestión interna, en el cumplimiento de estándares internacionales de calidad y gestión social a Telefónica de Pereira, obtener en los últimos años certificaciones ISO 9001(certificado de calidad) y de adhirió al Pacto Mundial de la ONU. En el año 2003 UNE Telefónica de Pereira logró su certificación ISO 9001 conferida por la firma francesa BVQI.
En el 2005 la Empresa se adhirió al Pacto Mundial de las Naciones Unidas, para el respeto no sólo de los derechos laborales, humanos, sino también medioambientales, y de lucha contra la corrupción. Hoy día, el documento continúa siendo objeto de sensibilización a los trabajadores, a través de los medios internos, con el fin de informar a sus clientes internos y externos el documento que los hizo integrantes a dicho Pacto de la ONU. El 25 de noviembre del mismo año, Telefónica logró su certificación en OHSAS 18001 contando como ente certificador a la misma de la firma francesa BVQI, con lo cual se convierte en la primera empresa de Servicios en Telecomunicaciones en Colombia certificada contra esta norma.
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En 2006 la Empresa inicia su proceso de verificación de requisitos para certificación en los sistemas de Gestión Ambiental con la norma 14000 y el de Responsabilidad Social (norma S.A. 8000) convirtiéndose en la primera empresa a nivel nacional en lograr certificar estos cuatros sistemas de gestión e implementar uno de forma Integral. A finales del año 2007 se empezó hacer el cambio de sede para el Edificio Inteligente, donde se encuentran hoy en día las instalaciones de UNE- Telefónica de Pereira y donde se están llevando proyectos de alta exigencia y mejoramiento como Proyecto Evolución, el cual se ejecutó con el acompañamiento de la firma consultora BM Consulting Group, buscando incrementar la productividad dentro de la Empresa, fundamentado en 5 ejes específicos: 1. Mejora en los tiempos de las operaciones 2. Mejora en los procesos de la fuerza comercial. 3. Incremento de la productividad administrativa. 4. Optimización de gastos. 5. Incorporación de habilidades gerenciales.
Igualmente, la Empresa cumple también con un modelo implementado por el Gobierno Nacional, el cual busca un control interno de las entidades del país denominado MECI (Modelo Estándar de Control Interno), es un direccionamiento de evaluación que permite el control de los procesos en pro del cumplimiento de objetivos de la organización.
Además en la actualidad se trabaja bajo los siguientes modelos de administración: Cuadro de Mando Integral. (BSC) Modelo de Gestión de Riesgos (MOGER).
Adicional a esto, dentro de sus ejes estratégicos, cuenta con una proyección la cual la mantiene en pie en el sector:
EJE – RENTABILIDAD
Generar un mayor valor económico.
EJE – CLIENTES
Aumentar la base de clientes y venta cruzada.
Garantizar la satisfacción de los clientes.
Lograr la fidelización de los clientes.
Adaptar e Implementar nuevos productos y servicios.
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EJE – NIVEL DE SERVICIO (PROCESOS).
Asegurar el mejoramiento continuo de los procesos Garantizar los niveles de servicio (ANS)
EJE – TALENTO HUMANO
Desarrollar el talento humano.
Teniendo en cuenta lo anterior, la Empresa UNE Telefónica de Pereira trabaja a partir de una filosofía organizacional que le permite tener un direccionamiento misional y estratégico. A continuación, se dará a conocer tal discurso, el cual se ha tomado textualmente:
MISIÓN: Somos una empresa orientada al cliente prestando servicios integrales de telecomunicaciones.
Visión: Seremos la Empresa de telecomunicaciones líder por su excelencia en el servicio con compromiso social en la región.
Valores:
• Integridad: respetamos los principios de la ética y la legalidad.
• Excelencia: contamos con altos estándares de calidad, servicio rentabilidad y
competitividad.
• Respeto: cumplimos las promesas a nuestros clientes, accionistas, empleados, proveedores,
reguladores y comunidad.
• Compromiso: encaminamos nuestros intereses hacia la satisfacción de nuestros clientes y la
empresa.
• Responsabilidad Social: estamos comprometidos con el desarrollo y crecimiento
económico de la sociedad.
Estrategia: Construiremos relaciones de lealtad con los clientes internos y externos mediante el ofrecimiento de servicios oportunos, de calidad y generando valor. Política de Gestión Integral: El éxito de la Empresa en los servicios de Telecomunicaciones, depende de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes, promoviendo y conservando ambientes de trabajo seguros, y la salud de las personas que intervienen en sus procesos, propiciando la protección ambiental y la prevención de la contaminación, en cumplimiento de las disposiciones vigentes y del pacto Mundial de las Naciones Unidas, con un permanente compromiso de efectividad y mejoramiento continuo.
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Servicios: La Empresa UNE-Telefónica de Pereira es una empresa de Telecomunicaciones que presta los servicios de voz, datos e imagen.
Segmento Hogares:
1. Servicio de voz: Telefonía fija, servicios suplementarios, servicios especiales, servicios de
Alianza y larga distancia.
2. Servicio de datos: Internet conmutado limitado o por demanda, BANDA ANCHA,
WIMAX.
3. Servicio de entretenimiento: paquete básico de TV, Paquete PREMIUM, Televisión
Digital Interactiva (IPTV).
Segmento empresas
1. Soluciones de voz: Telefonía Local, PBX, Buzón Empresarial, RDSI, IP
CENTER, Voz Administrativa, Larga distancia Nacional o Internacional, Línea 800 NACIONAL o INTERNACIONAL, Número único Nacional (Línea 900), Teleconferencia, Tarjeta Empresarial Número inteligente.
2. Soluciones de conectividad: Transmisión de Datos, última Milla, Soluciones
Empresariales.
3. IDC, aplicación –integración avanzada: web comercio:
Soluciones de respaldo y recuperación, soluciones de integración avanzada, Soluciones de Data Center, Alojamiento de Equipos, Hosting dedicado, Aplicación de Hosting compartido, Soluciones de almacenamiento, Servicio de administración y gestión, Servicios de Seguridad de la información, Recuperación de desastres y servicios de contingencia, Servicios profesionales, Mesa de ayuda, OUTSOURCING de PROCESOS (BPO).
4. UNE TV: Servicio de Televisión por suscripción, Servicios Adicionales: Pauta
publicitaria, Producción de comerciales y videos institucionales, servicios de arrendamiento de espacios, patrocinios, Noticiero TV, Programas de opinión, infoclips (INSTITUCIONALES)
Personal: En la Empresa hay 432 personas vinculadas, 204 temporales y 26 aprendices que sumados 662 personas que trabajan actualmente en la organización. La Empresa cuenta con un personal de 347 mujeres y 315 hombres entre los de planta y los temporales. El nivel educativo del personal se divide en: El nivel directivo (Gerente, Subgerentes y Dirección de Control Interno), nivel ejecutivo ( líderes de Equipo), nivel profesional (Analistas independientes, interventores, ingenieros, ejecutivos de ventas, creativos de
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producción, coordinadores, abogados y auditores), nivel tecnológico (Jefes de zona, tecnólogos en instalación y mantenimiento, operadores de Cabecera, cablistas, medidores, técnicos de laboratorios, técnicos centrales, supervisores de redes y técnicos de soporte), nivel técnico (auxiliares técnicos, conductores, reparadores, ayudantes técnicos, linderos de Telecomunicaciones, técnicos en Facturación y operadores) y nivel administrativo ( auxiliares administrativos, asistentes y auxiliar de servicio).
Organigrama
Figura 1. Organigrama de UNE-Telefónica de Pereira 2009
1.2. Análisis del macroambiente
Desde el comienzo de la humanidad, siempre ha existido la necesidad de la comunicación y la interlocución entre las comunidades. De allí que el hombre creara mecanismos que le permitiera mejorar las distancias de la comunicación a pesar de las dificultades tecnológicas, de espacio y tiempo.
De esta forma el hombre fue creativo y ante la necesidad de ser integrado con los demás desde la antigüedad, se identificaron sistemas de comunicación a distancia como el uso del fuego, mediante el humo o la llama.
En el texto Evolución de las Telecomunicaciones en el mundo del Ingeniero José María Romero López, se referencia el tiempo donde comienza la telecomunicación como sistema organizado, que fue a principios de siglo XIX, a partir de la Revolución Francesa cuando surge el Telégrafo óptico, como medio de comunicación de los Gobiernos.
En Colombia llega la telegrafía en el año 1851 pero con dificultades tecnológicas y en 1885 se inicia en Bogotá los primeros servicios telefónicos, de ahí en adelante comienza en los distintos departamentos del país la implementación del servicio. La compañía pionera en prestar el servicio de telefonía fue Telefónica de Medellín en
1914 y para el año de 1917 pasa a ser Empresas Públicas de Medellín. Para la misma época
llega a Colombia los primeros sistemas radiotelefónicos internacionales entre Bogotá y Miami representada por las compañías All American y Marconi.
Para el año de 1947 el gobierno legaliza y unifica la prestación de los servicios y nace Telecom Empresa Nacional de Telecomunicaciones. Esto dio apertura a la radio transistorizada y estereofónica, además del servicio de televisión a nivel nacional.
Para el año de 1996 el gobierno autorizó que nuevas empresas entrarán al sector de Telecomunicaciones, de allí que en la actualidad la telefonía fija dispute usuarios de telefonía móvil, donde empresas como COMCEL, MOVISTAR, TIGO son competencia directa para las compañías de Telefonía Fija.
El presente de las Telecomunicaciones en Colombia. Las telecomunicaciones hace referencia a un sistema de comunicación telegráfica, telefónica o radiotelegráfica, además de incluir todas las formas de comunicación a distancia, transmisión de datos e Interconexión. Actualmente las empresas del sector de las Telecomunicaciones han estado en convergencia, es decir, han pasado de ser operadores de prestar servicios de telefonía de larga distancia o nacional a ser el mismo operador que presta servicios de telefonía local, larga distancia, Internet, TV e inalámbricos.
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 19
Lo anterior, es con el fin de prestar a los usuarios servicios integrados, es decir, pasar a la interconectividad y la sinergia en el campo de las Telecomunicaciones. Desde el punto de vista económico del sector el grupo filial UNE EPM TELECOMUNICACIONES referencia algunas de las características actuales que se afronta: Obsolescencia Tecnológica: Debido al corto ciclo tecnológico de los servicios y a la permanente innovación del sector se requieren cuantiosas inversiones. También muchas de sus altas inversiones se constituyen como costos hundidos (cables submarinos, plantas telefónicas).
Recursos Escasos: Algunos recursos que necesitan los operadores para poder ofrecer los servicios son escasos, como el espectro y la numeración.
Economías de escala y alcance: Se presentan importantes economías de escala y alcance, lo que ha llevado a un mercado oligopólico, muy sensible a la capacidad de acción política de cada uno de los participantes.
Externalidades positivas: Por su impacto en la vida de las personas se requiere una política pública de acceso y servicio universal (inclusión digital). (Diapositivas “La regulación de las Telecomunicaciones en Colombia; abril -2009 El desarrollo de la capacidad para crear, consultar, utilizar y compartir la información, en cualquier momento y lugar que es a lo que se llama Sociedad de la Información, y debe ser una de las prioridades del Gobierno, abriendo una vía hacia el futuro desarrollo de una verdadera Sociedad del Conocimiento.
Las tecnologías de la información y las comunicaciones, Tecnologías de Información TIC, son herramientas fundamentales para desarrollar dicha Sociedad de la Información, para lo cual hay que tener en cuenta la disponibilidad de infraestructuras, precios de acceso, nivel de educación, calidad de los servicios TIC y la utilización de Internet, para disminuir la creciente 'brecha digital' que separa a los países de América Latina, y del Tercer Mundo, con los desarrollados. (ROLDÁN; p.1; 2005)
El impacto de los diferentes servicios de Telecomunicaciones se ve reflejado en el porcentaje de acceso de la población a los mismos, de allí que el Departamento Administrativo de Estadística DANE proporcione porcentajes del uso y penetración de las Tecnologías de Información a los hogares Colombianos.
En el período de 2003 a 2008 se realizó la encuesta a 21.892. 401 personas a nivel nacional, es decir, 6.101.298 hogares colombianos.
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En cuanto a los hogares colombianos que poseen Telefonía móvil son 83.8 % de la muestra. Quienes poseen sólo telefonía fija es 43.3% a 2008 donde se evidencia disminución al compararlo con los datos del año 2003 que fue de 54.7 % de la muestra.
El porcentaje de hogares que poseen telefonía fija y móvil arrojó un 40,1% de la muestra.
En cuanto al porcentaje nacional de hogares colombianos que tienen acceso a bienes y servicios de TIC fueron: Televisión a Color: 88.5% DVD: 47.1% Internet: 12.8% Computador: 22.8% TV por suscripción: 48.3%.
El Uso y Penetración de las TIC en las empresas comerciales, industriales, servicios y microestablecimientos año 2006 fueron los siguientes:
Empresas del sector comercio que fueron 3569 empresas con los parámetros de inclusión
forzosa, utilizan el computador 97%, la utilización de la Internet 93,4% y con sitio Web
31.8%.
En el sector industrial que fueron 6957 empresas que utilizan el computador es 93% con Internet 88.7% y con sitio Web 46%.
Se evidencia un crecimiento en el acceso a las tecnologías de Comunicación actualmente en el país, de allí que los operadores suplan cada día más las necesidades de comunciación de la población colombiana.
En cuanto a los resultados de acceso frente a las tecnologías de la Información en relación con los resultados obtenidos por parte de UNE EPM TELECOMUNICACIONES en el año
2009, se concluye que ésta obtuvo el mayor crecimiento de usuarios de televisión por cable.
Según el boletín de Prensa emitido por la Comisión Nacional de televisión (CNTV) UNE EPM Telecomunicaciones pasó de tener 523.455 clientes en el 2008 a 802.408 en el 2009 en el servicio de televisión por cable.
De acuerdo con la CNTV, Colombia cerró el año pasado (2009) con 3,2 millones de abonados a la TV por suscripción, 46.199 más que en 2008, además señala que el número de operadores cayó de 61 a 55.
A este reporte se suma que la consultora Point Topic, el cual afirmó que la televisión IPTV (Televisión Interactiva) de UNE presentó el mayor crecimiento de la categoría en la región y el mundo entre 2008 y 2009. Actualmente UNE tiene 87 mil abonados en su servicio de televisión interactiva IPTV.
Ahora estamos frente a nuevos desafíos en tecnologías de información como lo es la Televisión Interactiva un nuevo servicio donde el usuario tiene la posibilidad de ver más canales, mejor audio y video tienda (servicio con cobro por evento) donde se accede al alquiler de películas, el servicio de karaoke, entre otros.
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 21
1.2.1 ¿Qué le espera a Colombia frente a desarrollo de las Telecomunicaciones?
“Es urgente que el Gobierno Nacional promueva e incentive en Colombia el uso de la banda ancha móvil para lo cual es fundamental reorganizar el espectro ra- dioeléctrico (ERE), ya que ello también será estratégico para la implementación de la Televisión Digital Terrestre (TDT) buscando el máximo aprovechamiento de la banda de 700 MHz”: así lo expresó Julián Cardona Castro, Presidente Nacional de la Asociación Colombiana de Ingenieros, ACIEM, en el acto de instalación del Congreso Internacional de Telecomunicaciones del gremio, en Bogotá (2009).
Lo anterior indica que Colombia debe ingresar en el mundo de la Banda ancha móvil porque esto generaría mayor acceso a la información y ayudaría al desarrollo social y económico debido a los costos reducidos a nivel mundial. Actualmente Colombia llega a un 94% de la población a través del mercado móvil (prepago y postpago) pero en el último año en crecimiento de banda ancha fija no hay cifras considerables de aumento.
Por otro lado, en Colombia nos espera el auge de la Televisión Digital. ¿Qué implica el cambio de la TV Análoga a la Digital? Las experiencias de otros países pueden vislumbrar los beneficios del cambio.
Manlio Cruciatti, Consultor de Tecnología de Radio Televisión Italiana (RTI), durante el Congreso Internacional de Telecomunicaciones de ACIEM explicó la situación actual que vive su país con las oportunidades de negocio que se generaron a raíz del cambio de la televisión análoga a la televisión digital.
“Actualmente en Italia existen de 50 a 60 millones de receptores y en promedio hay 2,3 de éstos por familia. Es decir que las oportunidades de negocio dependen de las posibilidades y la creatividad que presenten los operadores de telecomunicaciones para brindar opciones en servicios y contenidos para fidelizar a los usuarios en diferentes canales”: explicó Manlio Cruciatti en el Congreso Internacional de Telecomunicaciones.
Los beneficios es el acceso a más canales gratuitos ya que en la televisión análoga no se podía por la falta de espacio de frecuencias. En Italia fueron creadas leyes donde los operadores actúan bajo un sistema efectivo para generar acuerdos y competencia efectiva.
En Francia ya se inició el apagón de la señal análoga en pequeños lugares con poblaciones de 200.000 personas donde se tiene acceso al Internet Móvil a bajo costo y con cobertura nacional.
Se espera a nivel mundial una penetración de la televisión de alta definición y un mayor
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 22
consumo del espectro para TV Digital y servicios móviles. Los países desarrollados están bajo esta migración tecnológica de la cual Colombia está cerca de entrar a este nuevo auge.
Pero para lograr esta inmersión se corre el riesgo del impacto económico y la falta de seguridad de que la televisión digital podía desarrollarse sin afectar a la televisión analógica dado el impacto económico que podría tener en la población en relación con la compra de los set up box (decodificadores) para poder vivenciar la nueva tecnología en sus hogares, señala Ançois Rancy, Director de la Agencia Nacional del Espectro de Francia, en el escenario del Congreso Internacional de Telecomunicaciones de ACIEM (2009).
El impacto de estos desarrollos tecnológicos para nuestro país y para UNE Telefónica de Pereira está mediada por el entorno económico y regulatorio para poder generar estas
transformaciones, que son tanto culturales como tecnologías, las cuales permiten el acceso a
la información siguiendo los parámetros del desarrollo Mundial en Telecomunicaciones.
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 23
2. Papel del comunicador organizacional
Si una Empresa quiere ser competitiva en la actualidad debe acoplarse a las necesidades de sus usuarios y ello se logra con un buen proceso de comunicación interna que permita reducir las distancias entre las partes interesadas, con el fin de llegar a la satisfacción del cliente interno como externo.
La importancia de un comunicador organizacional radica en su enfoque al servicio y desarrollo de una organización, busca la productividad, la sinergia en el desarrollo de nuevos productos y servicios acordes a las necesidades del usuario.
La importancia de éste se ve reflejada en el desarrollo de programas para la solución de problemas en la interacción adecuada de los procesos. Además de garantizar el apropiado flujo de la información con el fin de hacerla competitiva.
La integralidad de la información es la prioridad del comunicador social en las empresas. En el caso de la divulgación hacia la parte externa tiene la capacidad de generar posicionamiento de marca, identidad y una comunicación con el cliente de mutuo beneficio. En cuanto a la comunicación interna, Jorge Aguilera (2010) en su libro “Gerencia Integral de Comunicaciones” señala las funciones principales de la comunicación interna que están encaminadas a brindar información sobre la gestión, el contexto y permitir la retroalimentación.
El comunicador debe cohesionar vínculos para direccionar el trabajo de los miembros de la organización. Trabajar por el clima al manejar canales comunicativos abiertos. Fomentar el trabajo en equipo, facilitar la adaptación del cambio al ofrecer información que reduzca la incertidumbre y las brechas informativas. Además, permite el desarrollo personal al canalizar expectativas y necesidades dentro de un ambiente participativo. El beneficio de trabajar bajo la perspectiva de la comunicación planeada, ejecutada, verificada y mejorada ayuda finalmente a optimizar la gestión de la información para la toma de decisiones, de igual forma, unificar el lenguaje de la organización al permitir que todos compartan unos mismos objetivos.
Teniendo en cuenta lo expuesto, en UNE-Telefónica de Pereira, la comunicación es vista como un proceso transversal a toda la organización, que implica ser gestionada de acuerdo a las necesidades de información que requiera la Empresa.
La Empresa trabaja por procesos de los cuales han sido clasificados dentro de un sistema de gestión del cual debe estar documentado y validado por la misma.
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 24
La Gestión de la Comunicación es el proceso que cobija a la comunicación interna y externa de la Empresa, la cual, la comunicación interna está direccionada por la Subgerencia de Gestión Humana y Calidad.
Los procedimientos que cobija la comunicación interna son la recopilación y difusión de la información corporativa y el impacto de la comunicación. Bajo estos dos lineamientos las funciones del comunicador son:
• Transmitir a todas las dependencias de la empresa la información necesaria para que
todos mantengan actualizados y manejen la misma información, haciendo uso de los medios de comunicación con los que cuenta ésta.
• Mantener contacto permanente con los corresponsales de cada área para enviarles la
información para las carteleras y estar pendiente con las respectivas listas de chequeo que la publiquen.
• Actualización de los artículos de la página intranet de la empresa
• Encargarse del buzón de sugerencias, tabularlo, dar respuesta a las anotaciones y
proponer planes de acción para contrarrestar los reclamos o las quejas.
• Diseñar tarjetas de felicitación, agradecimiento, fechas especiales, cumpleaños,
graduaciones, etc. para motivar al cliente interno.
• Filtrar la información de las reuniones de la Subgerencia y diseñar estrategias
comunicativas para darla a conocer al resto del personal a través de los medios de la empresa.
• Aplicación de encuestas y diseños de estrategias, campañas, cronogramas,
convocatorias, e inscripciones de las actividades lúdicas que se estén realizando de acuerdo a los procesos que se estén aplicando en la empresa.
• Diseño y publicación del boletín interno de la empresa.
• Visitar las distintas dependencias de la organización donde se encuentren ubicadas
las carteleras “SOMOS” para dar revisión al manejo que los corresponsales están haciendo de ellas, en cuanto a la publicación de la información actualizada.
• Escribir artículos, noticias y crónicas para la revista “SOMOS” que se publica
trimestralmente y circula al interior de la organización.
• Apoyo logístico, en los talleres que realiza la psicóloga de la organización sobre el
clima organizacional, así mismo, en las fechas especiales que celebre la empresa.
• Proponer planes de acción para contrarrestar las debilidades que se presenten en la
comunicación interna.
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 25
• Actualizar el Mapa de Gestión del Riesgo (MOGER) con el fin de identificar los
riesgos del proceso de comunicación y generar controles a los mismos, con el fin de evitar errores en el proceso y cada vez entrar en un mejoramiento continuo del mismo.
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3. Diágnostico del área de intervención
Teniendo en cuenta las necesidades actuales de la Empresa, el aspecto que requiere de mayor intervención por parte del practicante es en la elaboración y ejecución de estrategias de comunicación para la divulgación, socialización y participación en el Sistema de Gestión Integral.
Previamente, en el proyecto de investigación llamado La Gestión de la Comunicación en relación a la Norma ISO 9001 y la Cultura Organizacional de UNE – Telefónica de Pereira (2009), se identificó lo siguiente:
1. El Sistema de Gestión de Calidad está fortalecido y ha tenido perdurabilidad en el tiempo.
2. El sistema ha sido divulgado por los diferentes medios internos, pero en la dimensión de la
socialización y la participación no está fortalecida, lo que implica que, si la comunicación se desarrolla a partir de tácticas para apoyar el trabajo en busca de objetivos de calidad, entonces, el alcance de la comunicación estará bajo resultados de corto o mediano plazo.
3. En la medida que la comunicación sea gestora de los procesos de divulgación, socialización y
participación, se obtiene compromiso y a la vez incorporación del Sistema de Gestión de Calidad en la cotidianidad de las personas. Pero al conocer que el sistema ha sido divulgado, ¿Por qué no existe un nivel de excelencia de cumplimiento del sistema? El 53% de la muestra investigada (208) del personal de planta señalaron en la encuesta realizada por la presente investigadora que sólo les interesa el Sistema de Gestión de Calidad cuando se tiene cerca una auditoría interna o externa. Esto se debe a un pensamiento arraigado en la cultura de la organización y también a un trabajo a corto plazo sobre la concienciación en el sistema, porque sólo se logró un impacto en el proceso de implementación del mismo. Pero lo anterior, no trascendió en el tiempo porque no se encontró en la investigación estrategias focalizadas desde el proceso de comunicación interna para reforzar la formación e interés sobre el Sistema de Gestión de Calidad.
Teniendo en cuenta lo referenciado y la experiencia de la practicante en el contexto diario de la Empresa, se ratifica las conclusiones previas frente al Sistema de Gestión de Calidad. La necesidad actual y bajo este contexto, se identificó con el plan de medios realizado para la auditoría de Seguimiento en el Sistema de Gestión de Calidad (Febrero 2010), que se requiere de un mayor acompañamiento informativo por parte del Equipo de Gestión Integral con el apoyo de la gestión de la comunicación Interna.
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 27
Por lo que se hizo un diagnóstico para evaluar el impacto que tuvo el plan de medios realizado en el mes de febrero (2010) y además, se investigó sobre cómo debemos comunicar los demás sistemas, debido a que en el mes de mayo 2010 la empresa afrontará el proceso de recertificación de los sistemas: Responsabilidad Social SA. 8000, Gestión Pública GP 1000 y Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001. De allí la necesidad de planear, hacer, verificar y mejorar la gestión de la comunicación bajo la necesidad de divulgar, socializar y generar espacios de participación en relación al Sistema de Gestión Integral.
3.1 Diagnóstico: Evaluación de Comunicación en torno al sistema de Gestión Integral de
UNE-TELÉFONICA DE PEREIRA.
Con el fin de identificar la eficacia de los medios de comunicación internos de la Empresa, el presente diagnóstico evaluó la percepción en torno al Sistema de Gestión Integral y su forma de divulgación.
Por lo anterior, es importante tener en cuenta que la gestión de la comunicación interna es
“el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de los diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados, motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales”. (Andrade San Miguel citado por Fernández Collado; 1991), que en este caso es reforzar el conocimiento alrededor del Sistema de Gestión Integral.
Teniendo que la Empresa tiene comportamiento sistémico, el cual lo hace propenso al intercambio de información a nivel interno y externo, es importante identificar los flujos de comunicación y su eficacia, de allí que el diagnóstico se concentrara en unos públicos específicos para identificar la percepción y creencia frente al sistema integrado.
Las categorías evaluadas son:
1. Flujos de Información: es la forma y el medio por donde fluye la información en
múltiples sentidos direccionado hacia diferentes públicos. De allí que estos sean trascendentales para aprovechar las direcciones informativas para generar la receptividad de los públicos y la meta comunicativa.
2. Eficacia: Extensión en la que se realiza las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados. Para que una comunicación sea eficaz los elementos de éstas han de entender el mensaje, para ello el emisor debe enviar un significado claro y concreto al receptor el cual se entienda el código a través de un canal, pudiendo ser expresado por medio de un soporte comunicativo.
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 28
3. Creencia: La manera como actúan las personas bajo el contexto organizacional tiene
su raíz en el conjunto de creencias y valores compartidos. Entendiéndose creencia como aquellas ideas que están preconcebidas como verdaderas y son compartidas por un grupo social “en un sistema cultural aceptan como cierto” (Andrade San Miguel;
1991).
3.1.1 Diseño Metodológico. Para el diagnóstico se utilizó la encuesta como instrumento de
recolección de la información para el público de las zonas o centrales telefónicas y para el edificio Sede Victoria se utilizó la entrevista personal y la reunión de socialización.
3.1.1.1 Primer Instrumento Encuesta: La encuesta denominada “Campaña de comunicación
en torno al sistema de Gestión Integral” se realizó el mes de marzo /2010, cuya muestra fue del 75.2 % del personal que pertenece a las centrales telefónicas y personal operativo (Teléfonos Públicos) (94 personas) cuya población era de 125 personas.
Tiempo en la empresa
Caracterización de la muestra
1 mes a
1 año
2 años
a 5 años
6 años
a 10 años
11 años
a 15 años
16 años a
20 años
21 años en
adelante
No contestaron Número de personas
4
28
11
21
20
4
7
Tabla 1. Caracterización de la muestra segundo diagnóstico
Primaria Bachillerato Técnico Universitario Posgrad o No contestaron
Nivel de estudio
46
4
37
1
6
Menos de 20
20-30
30-40
40 en adelante
No contestaron
EDAD
16
16
26
36
Tabla 2. Caracterización de la muestra, nivel de estudio
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 29
Análisis de los resultados: a continuación, el análisis de las preguntas de la encuesta que pertenecieron a los flujos de información.
Con respecto a la primera afirmación (E): “De toda la campaña de comunicación que se realizó en torno al Sistema de Gestión Integral, el medio que más recuerda donde recibió la información fue: Notisomos, Cartelera Capacitación, Intranet, otro ¿Cuál?, No sabe o No responde”.
Se identificó que la aplicación de flujos de comunicación en las zonas tuvo la misma tendencia frente a la recepción de la información:
Zona Pereira: 71% capacitación, 16% cartelera Zona Popa: 50% de capacitación Teléfonos Públicos: 12% No sabe o no responde, 60% cartelera. Zona Panorama: 75% capacitación, 17% Intranet.
Tabla 3. Afirmación E “Medio de mayor recordación en la divulgación del SGI”. La tendencia de toda la muestra estudiada fue la siguiente:
Pregunta Escala de valoración
1
2
3
4
5
6
E De toda la campaña de comunicación que se realizó entorno al Sistema de Gestión Integral, el medio que más recuerda donde recibió información fue:
NOTISOMOS
CARTELERA
CAPACITACIÓN
INTRANET
OTRO
¿CUÁ
L?
NS/NR
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 30
Gráfica 1: Porcentaje de la pregunta E
El 58% de la muestra (94 personas, es decir, 100% de la muestra) señalan que de toda la Campaña de comunicación realizada sobre el Sistema de Gestión Integral (Calidad y Seguridad y salud Ocupacional) el medio que más tiene recordación son las capacitaciones. Se identifica que las carteleras tiene un nivel bajo de receptividad 24% teniendo en cuenta que este es el medio de mayor facilidad de acceso a la población de las zonas puesto que esta población no posee computadores o acceso al correo interno (Notisomos). La segunda afirmación (f) se cuestiona sobre sí “los anteriores medios, escoja cuál es el más apropiado para la explicación del Sistema de Gestión Integral: Notisomos, Cartelera Capacitación, Intranet, otro ¿Cuál?, No sabe o No responde”:
Se evidencia que la aplicación de flujos de comunicación en las zonas tuvo la misma tendencia frente a la recepción de la información, cuyo medio que más requieren acceder es a las capacitaciones, es decir, una comunicación directa.
Zona Pereira: 78% capacitación, 17% Cartelera Zona Popa: 81% capacitación, 16% cartelera Teléfonos Públicos: 70% capacitación, 20% cartelera Zona Panorama: 83% capacitación, 17% Intranet
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 31
Tabla 4. Afirmación F “Medio apropiado para la explicación del SGI”.
La tendencia general del público frente a la preferencia en la recepción de la información son las capacitaciones 79% y las carteleras medio de comunicación de mayor acceso al público de las zonas un 12% de receptividad e importancia frente a la aplicabilidad del mismo.
Gráfica 2: Porcentaje de la pregunta F
A continuación, el análisis de las preguntas de la encuesta que pertenecieron a las creencias.
Con respecto a la pregunta (C) “Considera que fue acertada la dinámica de la RULETA relacionada con el Sistema de Gestión Integral con el fin de medir y reforzar el conocimiento” fue la siguiente:
Pregunta Escala de valoración
1
2
3
4
5
6
F De los anteriores medios escoja cuál es le más apropiado para la explicación del Sistema de Gestión Integral:
NOTISOMOS
CARTELERA
CAPACITA
CIÓN
INTRANET
OTRO
¿CUÁL?
NS/NR
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 32
Zona Pereira: acertada 55.%, 18% muy acertada Zona Popa: acertada 41%, 25% muy acertada y 25% poço acertada. Teléfonos Públicos: 89% No sabe o no responde, 11% poco acertada. Zona Panorama: acertada 59.09%, 36.36% muy acertada.
Tabla 5. Afirmación C “Porcentaje de aceptación de la dinámica la ruleta”.
La tendencia frente a cómo percibieron la dinámica de la Ruleta y su funcionalidad frente al conocimiento adquirido fue parcializada en la población de las zonas. El 46% de la población cree que la dinámica de la Ruleta fue acertada y el 25% muy acertada. Por otro lado 29% restante no conocen la dinámica o no fue acertada. Por otro lado a la pregunta (G) “De los medios como lo audiovisual, Auditivo, la Lectura, Dinámicas entre otros, ¿cuál considera que es el más apropiado para su aprendizaje?:
Gráfica 3: Porcentaje de la pregunta C
Pregunta Escala de valoración
1
2
3
4
5
6
c Considera que fue acertada la dinámica de la Ruleta relacionada con el Sistema de Gestión Integral con el fin de medir y reforzar su conocimiento :
No acertada Poco acertada Acertada Muy Acertada
OTRO
¿CUÁL?
NS/NR
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 33
Zona Pereira: 31% Lo auditivo (radio, capacitaciones), 26% lo audiovisual. Zona Popa: 42% Dinâmicas, 23% lo audiovisual Teléfonos Públicos: 50% lo audiovisual, 30% Dinâmicas. Zona Panorama: 44% lo auditivo (radio, capacitaciones), 26% lo audiovisual.
Tabla 6. Afirmación G “Medios apropiados para el aprendizaje”.
La tendencia frente a cuáles son los medios de mayor preferencia dentro del público objetivo partiendo de sus intereses particulares y diversas experiencias a nivel social y cultural se evidencia una parcialidad en medios audiovisuales con un 27% de preferencia, 24% en capacitaciones y un 38% prefieren las dinámicas estrategia para el aprendizaje y divulgación de la información.
Gráfica 4: Porcentaje de la pregunta G El medio de mayor rechazo fue la lectura con un 9% .
Pregunta Escala de valoración
1
2
3
4
5
6
G De los siguientes cuál considera que es el medio más apropiado para a su aprendizaje :
Audiovisual Auditivo (radio, capacitaciones) Lectura Dinámicas
OTRO
¿CUÁL?
NS/NR
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 34
Por último, se presenta los resultados sobre la eficacia de la comunicación, donde se evaluó lo siguiente:
La pregunta (A) “¿Cómo fue La Campaña de Comunicación relacionada con el Sistema de Gestión Integral?” los resultados fueron:
Zona Pereira: 60% buena, 17% muy buena.
Zona Popa: 58% buena, 16% buena y 16% excelente. Teléfonos Públicos: 58% No sabe o no responde, 22% buena Zona Panorama: 36,36% excelente, 31%82 señala que fue muy buena.
Tabla 7. Afirmación A “Resultado de la campaña de comunicación con relación al SGI”.
Gráfica 5: Porcentaje de la pregunta A
Pregunta Escala de valoración
1
2
3
4
5
6
A ¿Cómo fue la campaña de Comunicación relacionada con el Sistema de Gestión Integral? :
Deficiente Regular Buena Muy Buena Excelente NS/NR
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 35
La tendencia de la eficacia de la campaña de comunicación en relación al Sistema de Gestión Integral está en un nivel satisfactorio, el 48% de la muestra señalan que la campaña fue buena, un 19% fue muy buena y 18% excelente, comparado con un 1% que fue deficiente y 12% regular.
En términos generales lo planificado comparado con los resultados obtenidos en el público operativo de las centrales fue positivo y generó receptividad e interés. En relación a si la información divulgada fue suficiente, se preguntó (B) “La Información otorgada sobre el Sistema de Gestión Integral” fue:
Zona Pereira: 73% suficiente, 24% mucha.
Zona Popa: 57% suficiente, 23% mucha.
Teléfonos Públicos: 40% suficiente, 40% poca Zona Panorama: 72.73% suficiente la información, 18.8% mucha.
Tabla 8. Afirmación B “Resultado de la información otorgada sobre el SGI”.
Gráfica 6: Porcentaje de la pregunta B
Pregunta Escala de valoración
1
2
3
4
5
B La Información Otorgada sobre el sistema de Gestión Integral fue :
Nada Poca Suficiente Mucha NS/NR
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 36
La tendencia sobre el nivel de información emitida sobre el Sistema de Gestión Integral fue coherente con todos los públicos de las zonas, un 63% señalan que fue suficiente, comparado con 1% que indica que fue poca o nada la información emitida. Por último, se evaluó si la “En este momento se le preguntara sobre los protocolos de seguridad, política Integral, procesos y procedimiento, usted puede responder: Nada, parcialmente, totalmente, NS /NR Zona Pereira: 79%Parcialmente, 18% Totalmente. Zona Popa: 80% Parcialmente, 17% Totalmente Teléfonos Públicos: 67% Parcialmente, 33% nada Zona Panorama: 75% Parcialmente, 17 % Totalmente.
Tabla 9. Afirmación D “Resultado de los conceptos del SGI”.
Gráfica 7: Porcentaje de la pregunta D Pregunta Escala de valoración
1
5
3
4
D En este momento se le preguntara sobre los protocolos de seguridad, política Integral, procesos y procedimiento, usted puede responder:
Nada Parcialmente Totalmente
NS/NR
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 37
Se concluye que la tendencia frente al conocimiento adquirido por parte de la población de las Zonas frente a los conceptos del Sistema de Gestión Integral está parcializada con un 73% de conformidad.
Finalmente ante el público evaluado, se evidenció la satisfacción de la campaña comunicativa en torno al Sistema de Gestión Integral (Calidad y Seguridad y Salud Ocupacional), y se obtuvo un acierto en promover la participación por parte del público para generar espacios de conocimiento.
Por otro lado, se identifica a partir del diagnóstico, un público que está desinformado y no tienen un interés particular frente al medio de comunicación que proporciona la Empresa como lo son las Carteleras.
Se logra evidenciar una audiencia que tiene preferencia hacia la comunicación directa donde se presente el contacto con el interlocutor de la información, así mismo, las dinámicas son una alternativas de la cuales pueden generar motivación al aprendizaje e impacto en la recepción de la información.
Es de tener en cuenta que el público evaluado no tiene acceso a medios electrónicos
como si lo tiene los administrativos, de allí que la divulgación dependa del líder y de la lectura por parte de los trabajadores.
3.1.1.2 Segundo Instrumento: Entrevista. En cuanto a la población que pertenece al
Edificio Sede Victoria se recolectó la información entre el 15 al 19 de marzo /2010 con el apoyo del Equipo de Gestión Integral con el fin de identificar a través de la entrevista y reunión de socialización datos correlacionados a la eficacia, flujos de información y creencia frente a la divulgación del Sistema de Gestión Integral.
Total de personas entrevistadas
#
EQUIPO
PERSONAS
ENTREVISTAS
MEDOLOGÍA
1
ARCHIVO
5
Reunión de socialización
2
SIG
6
Entrevista personal
3
PQRs
8
Reunión de Socialización
4
Aseguramiento
3
Entrevista Personal
5
Diseño
7
Entrevista Personal
6
Datos
7
Entrevista Personal
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 38
7
Operaciones comerciales
4
Entrevista Personal
8
Interventoría
6
Entrevista Personal
9
Back de Hogares
13
Reunión de Socialización
10
Agendamiento
3
Entrevista Personal
11
Asignaciones
6
Entrevista Personal
12
Matrículas
3
Entrevista Personal
13
Ingresos
6
Reunión de Socialización
14
Tecnologías de la Información 6 Entrevista Personal
15
Secretaría General
4
Reunión de Socialización
16
Contabilidad
10
Entrevista Personal
17
Tesorería
5
Reunión de Socialización
18
Mercadeo Hogares
4
Entrevista Personal
19
Análisis Financiero
5
Reunión de Socialización
20
Impuestos
3
Reunión de Socialización
21
Contratación
3
Reunión de Socialización
22
Control Interno
4
Entrevista Personal
23
Gestión Humana
5
Entrevista Personal Total
126
Tabla 10. Número de personas entrevistadas.
METODOLOGÍA
PERSONAS
ENTREVISTAS
%
Reunión de Socialización
52
41
Entrevista Personal
74
59
Total
100
Tabla 11.Metodología del diagnóstico.
Resultados
Flujos de Información
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 39
1. La información debe ser más amigable con las personas que no están en contacto con
las definiciones y terminología especializada del Sistema de Gestión Integral, debido a que por su labores diarias debería se menos densa.
2. La información y la socialización del Sistema de Gestión Integral debe ser constante,
no sólo en épocas de auditorías.
3. La información debe ser transmitida por todos los flancos, ya que la pluralidad de la
población objetivo hace que sean más los medios utilizados.
4. La información se debe realizar de tal manera que al final de pueda evaluar de forma
lúdica con actividades como la ruleta, esto además de que genera una pausa activa, incentiva al conocimiento.
Eficacia
1. La información se socializaría de una mejor manera si tuviera un mayor respaldo
directivo en los conversatorios.
2. Se podría implementar un boletín semanal del Sistema de Gestión Integral para darle
continuidad a la información.
3. La mezcla de la lúdica con la informalidad en la comunicación puede ayudar al
conceptualizar el mensaje.
4. Una mayor presencia del Sistema de Gestión Integral en cada uno de los comités
primarios y secundarios también le otorgarías un grado de mayor importancia al sistema.
Creencia
1. ¨Sí el sistema somos todos, por qué no nos socializan los resultados de las auditorías”
2. ¨Somos parte del sistema cuando vienen las auditorías, el resto no hay información al
respecto”.
3. ¨El sistema debe estar expuesto a constante mantenimiento y socialización, la auditoría
debe perder importancia y miedo”.
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 40
Situación Actual Situación Futura
Se identifica que existe un problema de divulgación, socialización y participación en torno al Sistema de Gestión Integral.
Se particulariza el problema comunicacional con el sistema, debido que el mismo requiere de un acompañamiento focalizado con el fin de generar conocimiento y cultura por parte de los trabajadores.
La gestión de la comunicación está direccionado hacia lo mediático lo cual no permite generar espacios constantes de socialización y participación.
Se requiere pensar la comunicación ya que la empresa tiene públicos diversos, el cuál no permite el mismo acceso e interés a la información.
El público más vulnerable son los operativos que trabajan en las diferentes Centrales Telefónicas.
El acceso a los medios tecnológicos como el computador o Intranet es escaso y la divulgación depende de las carteleras y de la labor de sus líderes, de los cuales no son los más estimulantes para generar mayor receptividad por parte de este público.
En el plan de acción de comunicación se realizó a partir de la visión de PHVA, Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
A partir de lo anterior se propone unas estrategias encaminadas a potencializar la recepción del Sistema de Gestión Integral por parte de los diferentes públicos de la Empresa, cuya mayor focalización es el personal de las zonas, debido que es la audiencia con mayor dificultad para generar receptividad y acceso a la información.
Se requiere optimizar los medios internos y generar medios alternativos de acuerdo a las necesidades comunicativas de los diferentes públicos de la Empresa.
En la medida que la comunicación sea eficaz, se minimiza el rechazo y la incertidumbre frente a la información que se genera en el contexto organizacional.
Por ende, se requiere potencializar la cultura del conocimiento y el sentido de pertenencia en la medida que el
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 41
Se puede concluir que la problemática de la comunicación interna en torno a la divulgación, socialización y participación del Sistema de Gestión Integral, es el hecho que la comunicación interna no está integrado a un trabajo focalizado sino hacia un proceso mediático en el cual se tiene una poca continuidad en la medición del impacto de la información emitida.
La comunicación es fugaz y no se piensa en la perdurabilidad de la información, por lo tanto lo que se emite tiene una receptividad a corto plazo, de allí que se requiera una comunicación continúa y ligada a unas estrategias que permitan mayor impacto en los colaboradores de la Empresa. cliente interno conozca su propia empresa.
Tabla 12. Cuadro comparativo de la situación de la organización en relación a la situación problema.
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 42
4. Eje de intervención
A partir del diagnóstico realizado en el mes de marzo 2010 en relación con la divulgación, socialización del Sistema de Gestión Integral en el público operativo que trabaja en las zonas de mantenimiento de la Empresa (Zona Sur Occidente, Zona Nor Oriente, Zona Pereira y Equipo Red HFC) se evidenció que falta optimizar la comunicación en torno al SGI.
Con lo expuesto, el eje de intervención de la práctica profesional estuvo encaminado hacia el apoyo al equipo de Gestión Integral en torno a procesos comunicativos de los diferentes públicos de la Empresa.
Lo anterior, con mayor focalización en los públicos de las zonas de mantenimiento quienes son los más vulnerables en la recepción y acceso a la información.
Dentro de las funciones que abarca la práctica para el cumplimiento de este eje es llevar
a cabo la realización del ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar y actuar) dentro de la
campaña (Porque todos SOMOS el Sistema de Gestión Integral) con el fin de sensibilizar al público dentro de unas normatividades que son aplicables y estratégicas para el desarrollo y desempeño de la organización.
Lo anterior, finalmente implica otro eje de intervención que es el trabajo por la identidad corporativa, la comunicación organizacional y el sistema cultural porque el Sistema de Gestión Integral involucra crear una cultura de trabajo en equipo, cuya transformación cultural va de la mano de la ejecución del mismo sistema.
El Sistema de Gestión Integral requiere desarrollar habilidades para lograr ejecutar actividades cuyo resultado es el trabajo en equipo donde la comunicación es importante para ejecutar la divulgación, la socialización y la participación del cliente interno para el logro de los objetivos integrales.
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 43
5. Justificación del eje de intervención
Es importante abordar los anteriores ejes porque la Empresa requiere que el Sistema de Gestión Integral (SGI) esté sensibilizado y se transforme de un aspecto normativo a un trabajo cultural en pro del mejoramiento de la organización.
En anteriores procesos comunicativos realizados en Une- Telefónica de Pereira, se ha
trabajado la divulgación del SGI, pero todo se desconfigura con la cotidianidad de la
información, es decir, la inmediatez de la información divulgada no genera recordación e impacto en los receptores, por lo que la emisión del SGI pasa por desapercibida.
La importancia de la información se activa a la hora de una auditoría, recertificación, cuyos públicos de interés son aquellas personas quienes participan y están involucrados oficialmente a los sistemas.
Bajo lo expuesto, cabe identificar que el sistema se percibe por parte del Equipo de Gestión Integral y las conclusiones emitidas en el trabajo de grado ¨La gestión de la comunicación en relación a la norma ISO 9001 y la cultura organizacional de Une- Telefónica de Pereira¨ que el interés sobre el SGI está focalizado en grupos específicos de personas pero no logra una vinculación general por parte de todos los colaboradores de la Empresa (personal, interventores, contratistas). Por lo que se pretendió en esta práctica hacer procesos de sensibilización para minimizar estas concepciones culturales, ya que el SGI no lo compone unas pocas personas sino que es transversal a la organización.
Finalmente, el eje de intervención responde a la necesidad de la Empresa de reactivar los conocimientos de todos los públicos en torno al SGI, de igual forma, de responder hacia la divulgación y socialización de la información, para minimizar las brechas de recepción de
información, cuyos riesgos comunicativos son las incertidumbres, las posiciones contrarias y
los rumores que pueden afectar el ambiente, clima laboral y el logro de objetivos por parte
de los colaboradores.
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 44
6. Objetivos
6.1 Objetivo general
Para diciembre de 2010 se habrá optimizado el proceso de comunicación interna (Divulgación, socialización y participación) respecto al Sistema de Gestión Integral.
6.2 Objetivos específicos
1. Identificar acciones preventivas y de mejora del proceso de comunicación interna.
2. Visibilizar y formar en torno a la información del Sistema de Gestión Integral y
todo lo concerniente a la información estratégica de la Empresa.
3. Medir el impacto de los medios internos.
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 45
7. Marco Teórico
En el presente apartado teórico y conceptual, se hace un recorrido puntual de las bases teóricas planteadas en el presente trabajo de práctica profesional, respondiendo al objetivo principal de intervención que es optimizar el proceso de comunicación interna (Divulgación, Socialización y Participación) respecto al Sistema de Gestión Integral El recorrido teórico-conceptual inicia con la explicación de la posición teórica de las organizaciones sistémicas y en red, así mismo, cómo es vista la comunicación frente a este escenario, y cómo se relaciona con un sistema cultural en un contexto de una organización que trabaja bajo un Sistema de Gestión de Integral como lo es UNE Telefónica de Pereira. Lo expuesto implica desagregar las categorías de comunicación organizacional vista como gestora de procesos, además, de cómo el Sistema de Gestión Integral influye en un contexto organizacional, en el cual se desarrolla una cultura del SGI y un compromiso a la interrelación y al trabajo en equipo.
7.1 Comunicación vista desde lo sistémico
Comenzando con el concepto de organización que es “un núcleo de decisiones cuyas formas de socialización son determinantes para su configuración y en esa se va construyendo la cultura1”. (Mariluz Restrepo, 1995, p. 94), se entiende por organización como el conjunto de personas que están interrelacionadas y eso permite que se ejerza la comunicación como dinamizador de acciones y por ende, flote una cultura propia de la organización. El anterior pensamiento es relativamente cercano ya que las organizaciones se han transformado hacia finales del siglo XIX y principios de XX, en el contexto de la Revolución Industrial, ya que emergen gran cantidad de organizaciones diversas y se da la preocupación de investigarlas; se encontraron teorías y escuelas de comportamiento organizacional que partieron de las ideas de Frederick Taylor y Max Weber (citado en Collado, 1991) de allí la evolución de las corrientes a través del tiempo: (a) La Burocracia de Weber. 1909 (b) La Administración científica, Taylor, 1911 (c) Principios de Management. 1916 (d) Relaciones humanas (Mayo) 1927 (e) Factores psicosociales (Likert/ Argyris) 1947 (f) Teoría de los sistemas (Trist inicio) 1951 (g) Recursos humanos (Argyris- McGregor) 1957(h) Teoría contingente inicio (Woodward)
1
Cultura se entiende el conjunto de conductas aprendidas o la “programación colectiva de la mente”, que distingue a un grupo humano del otro y que se transmite de una generación a otra, cambiando de una forma gradual y continua (Beals y Hoijer, 1971: 102-121; Hofstede, 1984:21 en Mead, 1994:6).La anterior definición, hace referencia a un concepto amplio de
Cultura, que a lo largo del texto, se irá desarrollando.
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1958 (i) Síntesis de sistemas y psicología social (Katz)1966 (j) Teoría Contingente –
refinamiento- (Lawrence Lorsch), 1967.
Se puede resumir el estudio del comportamiento de las organizaciones en cuatro escuelas teóricas fundamentales: Clásica, Humanista, de Sistemas y de Contingencia. La Teoría Clásica es representada por Max Weber, Frederick W. Taylor y Henry Fayol (et
al) cuyo interés colectivo se enfocaba hacia la productividad, de allí el enfoque funcionalista,
donde las tareas de las personas eran específicas, sin la mayor preocupación por el individuo como tal. Por su parte, la Teoría Humanista representada por Elton Mayo, Kurt Lewin, Rensis Likert, Douglas McGregor, Chis Argyris, (Citado en Collado, 1991) A finales de los años 20 y 30 y se caracteriza porque:
Se habla de conceptos como liderazgo, motivación, comunicación informal, desarrollo de recursos humanos. La Comunicación y flujo de información ascendente, descendente y horizontal. La toma de decisiones descentralizada. (…) (Aguilera, 2008, p.2). La Teoría de los Sistemas, tiene en cuenta la relación de premisas de las dos anteriores teorías, sumadas al interés y orientación hacia lo interno y externo. Uno de los autores de esta escuela es E Trist quien da cuenta de los principios sociotécnicos y se plantea las funciones y la importancia de los subsistemas. Otros autores como Daniel Katz y Robert kahn aportan sobre los sistemas abiertos y vivientes.
Finalmente la teoría Contingente, representada por Joan Woodward, Tom Burns y G.M. Stalker, Paul Lawrence y Jay Lorsch. La teoría considera de gran importancia las situaciones y contextos en las organizaciones, estrecha relación entre las demandas del entorno y la respuesta de la organización.
En la parte de comunicación, vigila la interna y la externa entre cada parte o subsistema. Aunque en la teoría de los Sistemas se enfoca más a la parte social, psicológica y hace patente más el rol del comunicador social (Martínez, 1991, p. 58).
Con el anterior desglose, se evidenciaron varios enfoques sobre el comportamiento organizacional, del cual se retomó la Teoría Sistémica debido a que UNE Telefónica de Pereira, trabaja por procesos y busca la interdependencia porque están enfocados hacia:
1. Principio de autonomía y control.
2. Orientación externa hacia el cliente interno y externo.
3. Eficacia, flexibilidad y descentralización en decisiones.
4. Control basado en el apoyo y la supervisión.
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 47
5. Las mejoras tiene un ámbito transfuncional: El proceso. (Fuente: Diapositivas
sensibilización de cultura por procesos, Equipo de Gestión Integral UNE Telefónica de Pereira, exposición, 2008).
A su vez, están enfocados bajo la directriz del Sistema de Gestión Integral, entendida como:
“El éxito de la Empresa en los servicios de Telecomunicaciones, depende de la
satisfacción y expectativas de sus clientes, promoviendo y conservando ambientes de trabajo seguros y la salud de las personas que intervienen en sus procesos, propiciando la protección ambiental y la prevención de la contaminación, en cumplimiento de las disposiciones vigentes y del Pacto Mundial de las Naciones Unidas, con un permanente compromiso de efectividad y de mejoramiento continuo” (Telefónica de Pereira, Abril
2006).
Partiendo de esto, la organización trabaja a partir de procesos que buscan cumplimiento de unos objetivos definidos por parte del sistema, a continuación los objetivos integrales de la Empresa referenciados en el Manual del SGI:
1. Dotar a la Empresa de las herramientas necesarias para la gestión moderna.
2. Promover, conservar y ambientes de trabajo seguros.
3. Conservar y mejorar la salud física y mental de las personas que intervienen en los
procesos de la organización.
4. Establecer políticas sobre la normatividad S.A. 8000, aplicable a la Empresa.
5. Verificar el cumplimiento de normas legales, convencionales y sociales en materia de
Responsabilidad Social en la actualidad.
6. Ajustar procesos y procedimientos empresariales, tendientes a garantizar el
cumplimiento de la norma S.A.8000.
7. Comunicar las partes interesadas las responsabilidades y al alcance del cumplimiento
de la Norma S.A. 8000.
8. Satisfacer las necesidades de los clientes.
9. Promover el bienestar de la comunidad regional.
10. Generar un mayor valor económico.
11. Aumentar la base de clientes y venta cruzada.
12. Garantizar la satisfacción de los clientes.
13. Lograr la fidelización de los clientes.
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14. Adaptar e implementar nuevos productos y servicios.
15. Asegurar el mejoramiento continuo de los procesos.
16. Garantizar los niveles de servicio.
17. Desarrollar el talento humano.
Lo expuesto es clave para la ejecución y sostenimiento del Sistema de Gestión Integral, entendiéndose ésta como “el conjunto de procesos relacionados que interactúan entre sí para lograr los objetivos de calidad, ambientales, de seguridad y salud ocupacional, de mitigación de riesgos y de responsabilidad social, a través de la planeación, control, aseguramiento y mejora de sus actividades”. (Diapositivas: Inducción al Sistema de Gestión Integral 2000, Une-Telefónica de Pereira).
Un sistema es “el conjunto de elementos interrelacionados entre sí que constituyen un todo organizado, donde el resultado es mayor que la suma de los resultados”. (Martínez de Velasco, citado por Collado, 1991 p. 43) Es decir, se visualiza una interrelación directa y continua con el contexto y obtiene de ella energía que es transformada en el interior y la expulsa al exterior ya sea en producto o servicio.
Lo que conlleva a la realización de procesos, entradas y salidas de datos, insumos que son transformados. Un proceso “es el conjunto de actividades mutuamente relacionados o que interactúan, las cuales transforman elementos de entradas en resultados” (ISO 9000:2000). Por lo que una organización sistémica se entiende como:
“una organización que la pueden componer dos o más personas que saben que ciertos objetivos se realizan a través de actividades, además se obtiene información constantemente. También se integran, coordinan y transforman las actividades para obtener recursos, igualmente, reintegran al ambiente los insumos procesados, como resultado del trabajo de la organización”. (Collado, 1991, p.
13).
La postura teórica que sustenta la anterior definición está relacionada con la Teoría de los Sistemas, representada por E. Trist desde los principios sociotécnicos y la importancia de los subsistemas. En ellos se evidencia el desempeño económico y la satisfacción del trabajo “que han dado resultados cuyos niveles dependen de la calidad del acoplamiento entre las personas que trabajan en su equipo autónomo y el equipo técnico” (Martínez de Velasco, citado por Collado, 1991, p. 50).
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 49
Las organizaciones que trabajan bajo el enfoque sistémico proporcionan “comunicación, información, experiencias, conocimiento, conductas e innovación” (Aguilera, 2008, p. 60). Pero, antes de entender las lógicas de un enfoque en red, es necesario analizar qué es y qué implica la comunicación en un contexto empresarial.
La comunicación es definida “como información porque nos permite reducir la incertidumbre acerca del futuro y desarrollar perspectivas respecto de la manera cómo debemos comportarnos socialmente. La comunicación es más específica que la información porque se ocupa de los posibles patrones que pueden expresarse con símbolos, mientras que la información se dedica a reconocer patrones”. (Collado, 1991 p.20). Pero ésta no sólo se debe limitar a la información, por el contrario, busca poner en común una idea, con la pretensión de llegar al consenso (Barbero, 2000). De esta forma la comunicación puede entenderse como un entramado que da forma a la organización, lo que la in-forma haciéndola ser lo que es. La forma de ser lo que se engendra. (Restrepo, 1993).
La relación de la comunicación con una organización sistémica, se potencializa a través de los flujos de información que vitalizan la empresa. Es así como la comunicación es vista como proceso, y desde la perspectiva teórica Abraham Nosnik plantea una Teoría de los Sistemas de Comunicación en las Organizaciones, referenciada en el texto “La Comunicación en las Organizaciones” de Carlos Fernández Collado (1991).
Nosnik señala que la comunicación como sistema tiene un énfasis más estructural que funcional, pero no desconociendo su inicio en ámbitos funcionales (p.179), la teoría se explica a través de los siguientes niveles:
En el primer nivel se expone que una organización bajo un enfoque de sistema, tiene dos aspectos fundamentales: la estructura y la funcionalidad. Según Nosnik, la Estructura está integrada por un número finito de partes y por un número infinito de relaciones entre éstas. Y la funcionalidad en una primera medida, es entendida como la orientación general de la organización y está determinada por dos factores: El giro de la organización, es decir, lo que se le ofrece al cliente y la misión, es decir, la meta que se quiere alcanzar, que rigen y orientan las actividades de la empresa.
La misión es entendida por Nosnik a partir del principio heurístico, que es el valor que específica la organización como lo deseable y lo asertivo. La misión bajo este principio es direccionado hacia unas estrategias, modelos, que son consecuencias de la productividad, que da cuenta de la funcionalidad de la organización.
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 50
El segundo nivel se refiere a los dos tipos de elementos de una organización: las personas (su personalidad y función organizacional) y los elementos impersonales.
La personalidad son las características individuales que los definen como únicos. Por otro lado, el rol o función se refiere a lo siguiente: patrones de conducta, conducta observable en una situación particular, definición personal a partir de su situación, patrones de conducta a la respuesta de la conducta de los demás y la conducta establecida a través de normatividades y funciones de las personas.
Por otra parte, los elementos impersonales son todos los canales de información que se retroalimentan a través de un medio. Es decir, son las herramientas de comunicación: Intranet, boletines, carteleras, revistas, entre otros, que posee la organización.
Así mismo el nivel de abstracción, la funcionalidad del sistema está definida por dos tipos de variables: permanencia y orientación.
Las variables de permanencia tienen por objeto que el sistema sea reconocible como tal a lo largo del tiempo. Las variables de orientación se refieren al conjunto de actividades que la organización realiza para lograr su misión. Es en este segundo nivel se generan las estrategias, los modelos y las definiciones que proveerán un contexto conceptual y analítico, a partir del cual se evaluarán las prácticas organizacionales.
El tercer nivel, señala las características de un sistema de comunicación en la organización, fundamentándose en las propuestas de Kart Buhler y de Kart Popper, Nosnik indica cuatro funciones del lenguaje, de las cuales retoma tres funciones que dan cuenta del contexto de comunicación en un enfoque sistémico.
La primera es la función descriptiva, que expone lo que sucede y las ideas que se tejen en los diferentes públicos de la organización. La segunda es la función evaluadora, que explica las razones por las cuales diferentes ámbitos dan cuenta de lo que sucede y en la forma en que lo emiten. La tercera es el de desarrollo, que se dirige al cómo reforzar aquello que se ha evaluado como acertado y mejorarlo.
A partir de la anterior caracterización, se encontró la implicación de la comunicación ya que está inmersa en los procesos de una organización debido a su trascendencia en cada acción que se realice o ejecute.
La información es vital dentro del presente contexto, porque es el insumo para que haya una comunicación eficaz. El autor Jorge Aguilera, en su libro “Gerencia Integral de Comunicaciones” (2008), señala que las organizaciones que se desempeñan bajo un sistema participativo, obtienen una comunicación que se caracteriza por:
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(a) Los mensajes circulan de forma ascendente, horizontal, descendente; (b) la toma de decisiones estará totalmente descentralizada; (c) las interacciones con los empleados serán frecuentes y honradas, y se manifestarán en un ambiente de confianza. (p. 2). Entre otros aspectos, debido a que una organización sistémica es, a su vez, una organización dinámica porque “está enfocada al mejoramiento continuo y a responder a los cambios repentinos del mercado” (Aguilera, 2008, p. 5). De allí que la visión de la empresa no se cierre a un sostenimiento, por lo contrario trabaja bajo unos objetivos que den proyección y mejora en el tiempo.
7.2 La gestión de la Comunicación Organizacional
Cada elemento que se necesita para que la comunicación se dé en el contexto organizativo, requiere de un proceso para llegar a su finalidad comunicativa. Es así como un proceso de comunicación “se comprende como una red multidimensional, en donde varios procesos se dan simultáneamente y en donde nosotros, seres humanos, somos como nudos interceptores que a su vez son redes por donde se van construyendo los mensajes” (Restrepo, 1995, p. 92). Y para que la finalidad comunicativa se logre, requiere de cuatro dimensiones (Restrepo, 1995):
1. Como información: “lo que da forma” en cuanto configurador de las operaciones
propias de cada entidad.
2. Como divulgación donde prima el dar a conocer a otros. Se basa en hacer público
algo, en ofrecer a los otros una representación de algo, se busca persuadirlo, apelar a gustos, intereses, deseos, conocimientos, para que se comparta esa representación que se le ofrece.
3. Como generador de relaciones encaminadas a la formación, la socialización y /o
esfuerzos de procesos culturales.
4 Como participación, como acción de la comunicación del “otro”. En ese proceso se
da la palabra al otro, se le escucha y se le reconoce. Trabajo en equipo, programas de sugerencia y múltiples maneras de permitir y reconocer la iniciativa, hace que quienes constituyen la empresa puedan intervenir en ella.
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 52
Lo expuesto, es lo que busca la comunicación en términos generales y lo que debería alcanzarse en un contexto dado, de allí la necesidad que se gestione para el cumplimiento de objetivos en una organización.
El concepto gestión se refiere a “unas actividades coordinadas con el fin de una dirección y control de la organización” (Numeral 3.2.6 ISO 9000:2000). El sistema de gestión se entiende como “un sistema para establecer la política y objetivos para lograrlos y alcanzarlos” (Numeral 3.2.2. ISO 9000:2000). De esta forma, la comunicación debe estar enfocada hacia el cumplimiento de sus políticas y objetivos, partiendo de la idea que “la comunicación es un instrumento de gestión para una mayor rentabilidad y a su vez es el eje estratégico de la organización” (Fuentes, 2008 p.47), la comunicación es en sí misma es un motor para que los procesos de la organización fluyan y se entiendan, pero a su vez hay que ser concientes de que la comunicación no lo es todo, pero se debe tener presente que ella es inmersa de manera directa o indirecta en todo lo concerniente a la organización.
La gestión de la comunicación en el interior de una empresa se presenta por la coordinación y ejecución de una comunicación organizacional, coherente a los procesos y dinámicas de la misma. La comunicación organizacional es “la disciplina cuyo objeto de estudio es la forma en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones y entre las organizaciones y su medio” (Collado, 1991, p. 30).
Lo que implica que la comunicación organizacional no sólo se centre en evidenciar hacia el público lo que es y lo que ofrece la empresa, sino que debe haber una cohesión entre lo que se hace al interior y lo que se expone al público. El campo de actuación de la comunicación ha sido tradicionalmente clasificado por diversos autores en comunicación interna y comunicación externa; ambas deben estar interrelacionadas para que haya una comunicación unificada en el cumplimiento de objetivos organizacionales.
El público interno es determinante para que haya un buen direccionamiento de la comunicación y que se refleje positivamente al exterior.
La pertinencia del trabajo requiere del enfoque de la comunicación interna, porque el Sistema de Gestión de Integral requiere una apropiación fuerte al interior, logrando cumplir con los objetivos integrales que finalmente se verán evidenciados a la hora de la empresa interactuar con los públicos externos.
Y el dinamizador para lograr la anterior meta es a través de la gestión de la comunicación interna que es “el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de los diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados, motivados
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 53
para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales” (Andrade San Miguel citado por Collado, p. 32).
Por su parte, Jorge Aguilera, Comunicador Social y consultor en comunicación organizacional, en su artículo “¿Para qué sirve la comunicación en la empresa?” (1997) nos
presenta algunas funciones de la comunicación interna que son claves a la hora de su buen
direccionamiento:
1. Cohesiona, permite establecer vínculos para direccionar el trabajo de los
miembros de la organización.
2. Fomenta el trabajo en equipo.
3. Facilita la adaptación del cambio al ofrecer información que reduce la
incertidumbre.
4. Unifica el lenguaje de la organización al permitir que todos compartan unos
mismos objetivos.
5. Agiliza procesos al optimizar la gestión de información para la toma de
decisiones. (p.15).
Por consiguiente, la buena gestión de la comunicación al interior de la organización, minimiza flujos incontrolados (Fuentes, 2009) evitando conflictos, incertidumbre, rumores que vaya en contra de la empresa.
En una organización sistémica los flujos de información se desarrollan en cada uno de sus direcciones y públicos, ya que hay una interdependencia y una red de información que fluye en múltiples sentidos. De allí que sean trascendentales para aprovechar las direcciones informativas para generar la receptividad de los públicos y la meta comunicativa. Estos se clasifican en:
-La comunicación descendente: es el elemento direccionador con el que cuenta el líder para la concertación de esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos. Se comparten estrategias, políticas, procedimientos.
-La comunicación ascendente: genera comprensión sobre los objetivos y da pie a propuestas que sustentan proceso de gestión de conocimiento. La comunicación es de doble vía y existe retroalimentación.
-Comunicación Horizontal: pretende no sólo direccionar los esfuerzos de los colaboradores sino la coordinación de estos para minimizar esfuerzos y recursos. Genera sincronismo.
-Comunicación Integral: características de organizaciones en red y mantiene una dinámica uniforme de la organización. Evitar duplicidad de funciones, generar conocimiento.
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 54
A partir de la funcionalidad de la comunicación interna entorno a los modelos organizativos enfocados al Sistema de Gestión Integral, la “comunicación se convierte en un facilitador indispensable en donde debe brindarse una estructura para el apropiado flujo de información ascendente del cliente y horizontal entre las áreas” (Aguilera, 2008, p. 28).
7.3 Impacto de la Comunicación
Como todo sistema está basado bajo la metodología del ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar y actuar), es de tener en cuenta que el proceso de comunicación debe ser evaluado para medir su eficiencia, eficacia y efectividad en la emisión, transmisión y recepción de la información.
Bajo las dinámicas del Sistema de Gestión Integral, la comunicación debe entrar en mejoramiento, y esto se logra en la medida que se mida y se evalúe el proceso.
De allí la aplicabilidad de un trabajo de comunicación a partir de indicadores que permite medir la gestión y el logro de objetivos.
Gerardo Domínguez en su texto Indicadores de Gestión, un enfoque sistémico, nos aporta los conceptos administrativos claves para la medición de impacto.
La eficacia: se entiende por el logro de objetivos de los atributos del producto que satisface las necesidades, deseos y demandas de los clientes. (p. 141).
La eficiencia: el uso racional de los recursos disponibles en la consecución del producto o proceso. Los recursos y variables que están presentes en el proceso son: materiales, humanos, tecnológicos, logísticos y monetarios. (p. 131).
La Efectividad: es la medida del impacto de nuestros productos en el objetivo. El logro del impacto está dado por los atributos que tiene los productos con relación al objetivo.
Lo anterior se entiende como el resultado del proceso para alcanzar los objetivos propuestos y la optimización óptima de los recursos en ese logro. (p. 151).
Por su parte el consultor organizacional Jorge Aguilera en su artículo Comunicación por indicadores (2009)2 señala la importancia de medir el impacto de la comunicación ya que “permite a las organizaciones saber dónde están los problemas de comunicación y de qué tipo son, puede saber además si las soluciones a implementar deben ser aplicables a toda la organización o si solo se requiere a una parte de ella” (p.1).
2
http://www.degerencia.com/articulo/comunicacion_por_indicadores_ii
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 55
Lo anterior conjuga que el impacto se mide a partir de la verificación de la efectividad, es
decir, sí la comunicación se están utilizando los recursos apropiados para la gestión; y la
eficacia, sí se está cumpliendo los objetivos planeados.
El autor aclara que la gestión de la comunicación mide atributos, procesos, canales y metas que dentro del presente informe está focalizado hacia la efectividad de la comunicación en procesos de divulgación, socialización y participación del SGI.
7.4 Conceptualización del Sistema de Gestión Integral
Siguiendo con la linealidad del discurso frente al impacto del proceso de comunicación en la divulgación, socialización y participación del Sistema de Gestión Integral, es necesario tener en cuenta los principios del SGI para su implementación, ejecución y permanencia.
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque basado en proceso
5. Mejora continua
6. Toma de decisiones objetivas
7. Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores
8. Coordinación, cooperación y articulación
El conjunto de procesos relacionados que interactúan entre sí para lograr los objetivos de calidad, ambientales, de seguridad y salud ocupacional, de mitigación de riesgos y de responsabilidad social, a través de la planeación, control, aseguramiento y mejora de sus actividades, se denomina el Sistema de Gestión Integral (Diapositivas: Inducción al Sistema de Gestión Integral 2000, Une-Telefónica de Pereira).
En el caso de Une-Telefónica de Pereira, el Sistema de Gestión Integral la compone:
1. Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001: 2008: es la manera de administrar una
organización teniendo como base la calidad en la procura de lograr los objetivos y la satisfacción de las necesidades de los clientes.
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 56
2. Sistema de Gestión S&SO (OHSAS 18001: 2007): un sistema que permite la
organización a controlar sus riesgos de seguridad y salud ocupacional y mejorar su desempeño.
3. Sistema de Gestión Ambiental (ISO 14001: 2004) : un sistema que pretende la mejora
del desempeño ambiental de la organización, propiciando la protección ambiental y prevención de la contaminación. Con el SGA no se beneficia a un cliente en particular sino todas aquellas personas que tengan acceso y que estén en contacto con el medio ambiente que es afectado con los procesos de la organización.
4. Sistema de Gestión de Responsabilidad Social (Norma S.A. 8000:2001): Los
estándares internacionales sobre la Declaración Universal de los Derechos Humanos y la Convención de los Derechos del Niño de las Naciones Unidas.
Los principios de la Norma son:
1. Trabajo infantil
2. Trabajos forzados
3. Salud y Seguridad en el trabajo
4. Libertad de asociación y derecho a negociación colectiva
5. Discriminación
6. Medidas Disciplinarias
7. Horario de Trabajo
8. Remuneración
5. Sistema de Gestión Pública (GP 1000) se basa en el cumplimiento del Sistema de
Gestión de Calidad y en la ley 872 del 2003 y procura mejorar el desempeño y la capacidad de proporcionar productos y /o servicios que respondan a las necesidades y expectativas sociales y a la gestión del riesgo de los procesos.
En relación a los sistemas señalados, cada uno de ellos indica la importancia de la comunicación a la hora de la divulgación y concientización de los mismos, por lo que es importante referenciarlos:
En el Sistema de Gestión de Calidad señala en el numeral de norma 5.5.3 Comunicación
interna el cual indica:
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 57
“La alta dirección debe asegurarse de que establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de calidad” (NTC ISO 9001:2008)
En el Sistema de Gestión S&SO señala en el numeral 4.4.3.1 Comunicación, lo
siguiente: “En relación con sus peligros de Seguridad y Seguridad Salud Ocupacional y su
sistema de gestión, la organización debe establecer, implementar y mantener un (os) procedimiento (s) para: (a) la comunicación interna entre los diferentes niveles y funciones de la organización (b) la comunicación con los contratistas y otros visitantes al sitio de trabajo (c) recibir, documentar y responder a las comunicaciones pertinentes de las partes interesadas externas”. (p. 25)
En el Sistema de Gestión Ambiental señala en el numeral de la norma 4.4.3 Comunicación señala:
“En relación con sus aspectos ambientales y su sistema de gestión ambiental, la organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos para: (a) la comunicación interna entre los diversos niveles y funciones de la organización, (b) recibir, documentar y responder a las comunicaciones pertinentes de las partes interesadas externas. La organización debe decidir si comunica o no externamente acerca de sus aspectos ambientales significativos y debe documentar su decisión…” (p. 15) El sistema de Responsabilidad Social S.A 8000 en el numeral 9.11 Comunicación Externa señala: “La compañía establecerá y mantendrá procedimientos para comunicar regularmente a todas las partes interesadas y otra información relativa al cumplimiento de los requerimientos de la norma. Ente otros aspectos, esta información incluirá detalle de los resultados de las revisiones realizadas por la administración de la Empresa y de las actividades de monitoreo”. (p.8)
Y finalmente en el Sistema de Gestión Pública en el numeral 5.5.3 Comunicación Interna señala: “La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la entidad y que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de calidad”. (NTCGP 1000:2004, p. 21)
Por lo que se concluye que las normas señalan la importancia de la comunicación para el conocimiento y aplicabilidad de las mismas, ya que el Sistema de Gestión Integral es transversal porque implica un enfoque de trabajo por procesos, por lo que la comunicación requiere ser sistémica e inclusiva.
8. Cronograma de actividades
Actividades
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
4
5
1
2
3
4
1
2
3
4 1
2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
3 4
Emisión del Notisomos
Publicación de Artículos en la Intranet
Revista SOMOS
Actualización de Carteleras
Publicación del Boletín del SGI
Diseño y entrega De portarretratos De cumpleaños
Entrega de neveras regalo de cumpleaños en la Empresa
Modelo de Gestión del Riesgo proceso de comunicación interna
Medición de los canales internos
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Tabla 13. Cronograma de actividades del trabajo de práctica.
Diseño y publicación de fechas especiales
Realización de clips de video para el SGI
Grabación del video de Control Interno
Edición del video de control interno
Auditoría del
SGI,
proceso comunicación interna
Reconocimiento a los corresponsales por su desempeño y compromiso con las carteleras
Une-Telefónica de Pereira-Comunicación interna 60
9. Presentación y análisis de resultados
9.1 Metodología para el desarrollo del eje de intervención
La estrategia que se utilizó para la recolección de información, que permitió dar respuesta al desarrollo del eje de intervención, fue a partir de una investigación documental e investigación de Campo.
La investigación documental se refiere a la obtención de material impreso o digital del objeto de estudio, como por ejemplo, la documentación sobre procesos de comunicación interna, directivas, manual de inducción, resultados de encuesta de clima organizacional, entre otros.
De igual forma, se requiere de la investigación de campo donde se hace recolección de información directamente con los actores sociales implicados en el contexto de estudio, en este caso, encuestas, listas de chequeo, encuesta virtual que permitió un escenario de evaluación de los medios de comunicación de la Empresa.
El estudio se focalizó en el personal de las zonas de mantenimiento cuya población total es de 125 personas y se trabajó con una muestra del 62% y se realizó la encuesta llamada Evaluación de la campaña de comunicación interna en torno al Sistema de Gestión Integral de Une-Telefónica de Pereira.
Esta encuesta fue aplicada al mismo público (Zonas) y con algunas preguntas iguales a
las del diágnostico inicial, para evaluar el seguimiento y el cambio frente al comportamiento
de la audiencia en relación a la recepción de la información del SGI.
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61
Tiempo en la empresa
Caracterización de la muestra
1 mes
a 1 año
2 años
a 5 años
6
años a 10 años
11
años a
15
años
16 años
a 20 años
21 años
en adelante
No contestaron Número de personas
3
24
7
16
13
6
4
Tabla 14. Caracterización de la muestra segundo diagnóstico
Primaria Bachillerato Técnico Universitario Posgrado No contestaro n
Nivel de estudio
3
34
3
34
1
2
Menos de
20
20-30
30-40
40 en adelante
No contestaro n
EDAD
12
8
23
34
Tabla 15. Caracterización de la muestra, nivel de estudio
De igual forma se aplicó la lista de chequeo para evaluar los medios con el personal
administrativo del edificio sede Victoria. A continuación las variables del informe con la técnica de recolección de información.
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62
Proceso de Comunicación Dimensiones
Definiciones
Medios de comunicación UNE-Telefónica de Pereira Acciones comunicativas
Instrumento Información
“lo que da forma” en cuanto configurador de las operaciones propias de cada entidad
NOTISOMOS
INTRANET
CARTELERAS
Lista de Chequeo Divulgación
Se prima el dar a conocer a otros. Se basa en hacer público algo, en ofrecer a los otros una representación de algo, se busca persuadirlo, apelar a gustos, intereses, deseos, conocimientos, para que se comparta esa representación que se le ofrece.
INTRANET
NOTISOMOS
CARTELERAS
Lista de chequeo Encuesta Revisión documental Socialización Como generador de relaciones encaminadas a la formación y /o esfuerzos de procesos culturales.
CONVERSATORIOS
INDUCCIÓN
COMITÉS PRIMARIOS O
SECUNDARIOS
Encuesta Participación acción de la comunicación del “otro”. En ese proceso se da la palabra al otro, se le escucha y se le reconoce. Trabajo en equipo, programas de sugerencia y múltiples maneras de permitir y reconocer la iniciativa, hace que quienes constituyen la empresa puedan intervenir en ella.
CONVERSATORIOS
INDUCCIÓN
COMITÉS PRIMARIOS O
SECUNDARIOS
DINÁMICAS COMO LA
RULETA, JUEGOS.
Juegos
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63
Tabla 16. Cuadro categorial y metodológico de los ejes de intervención.
9.2 Desarrollo del eje de intervención
Teniendo en cuenta el eje de intervención que era optimizar el proceso de comunicación interna en las dimensiones de la información, la divulgación, la socialización del Sistema de Gestión Integral focalizada en el público operativo de la Empresa (Zonas de Mantenimiento), se hizo necesario aplicar el ciclo PHVA (Planear, Hacer, verificar y actuar) con el fin de mejorar el proceso, de allí que los objetivos para lograrlo fueron los siguientes:
9.2.1 Identificar Acciones preventivas y de mejora al proceso de comunicación interna. El
proceso donde está inmerso la comunicación interna de la Empresa, pertenece al macroproceso de Dirección y el proceso se llama Gestión de la Comunicación.
Dentro del proceso están unas series de actividades que dan cuenta del logro de objetivos comunicacionales, de allí la importancia de la documentación de dichas tareas que son finalmente la guía de trabajo.
En relación a la comunicación interna cabe señalar qie está direccionada a partir de tres procedimientos:
1. Recopilación y Difusión de la información corporativa.
2. Medición de impacto de la información
3. Revista Somos.
Teniendo en cuenta lo anterior, la Empresa trabaja bajo la aplicabilidad y la gestión de
los riesgos que proviene en términos nacionales del Departamento Administrativo de la Función Pública, quienes han trabajado el tema y su importancia ha trascendido a parámetros legales y reglamentarios como se evidencia en el Modelo Estándar de Control Interno
(MECI).
A UNE-Telefónica de Pereira le aplica la Administración de Riesgos, debido a que es una empresa mixta (pública y privada) y debe cumplir con los requisitos del MECI. Bajo este contexto, la investigación presenta algunos riesgos que se identificaron con su respectiva ponderación:
El riesgo en este caso es cualquier evento o condición que puede influir de forma positiva o negativa en el resultado de un proyecto o en el alcance de los objetivos. (Méndez, p. 2 diapositivas, UNE-Telefónica de Pereira).
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64
Para cada proceso de la empresa se requiere cumplir con el Modelo de Gestión de Riesgos (MOGER), para trabajar de forma preventiva aquellas incertidumbres que pueden ser reales o potenciales.
Por lo tanto, en este apartado se identificaron los riesgos y se valoraron de acuerdo a la metodología que la empresa maneja:
En la valoración de los riesgos:
PROBABILIDAD - FRECUENCIA
A
3
Alta M
2
Media B
1
Baja
IMPACTO:
C
20
Catastrófico M
10
Moderado L
5
Leve
EVALUACIÓN DEL RIESGO
A 30;40;60 Alto M 15;20 Medio B 5;10 Bajo
CONTROLES
EVALUACIÓN
DEL RIESGO
Escala Riesgos No existen controles Se mantiene el resultado de la evaluación antes de controles
0
Los controles existentes NO
SON EFECTIVOS
Se mantiene el resultado de la
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65
evaluación antes de controles Los controles existentes SON EFECTIVOS pero NO
ESTAN DOCUMENTADOS
Cambia el resultado a una casilla inferior de la matriz de evaluación antes de controles (el desplazamiento depende de si el control afecta el Impacto o la Probabilidad)
2
Los controles SON
EFECTIVOS Y ESTAN
DOCUMENTADOS
Pasa a escala Inferior ( el desplazamiento depende de si el control afecta el Impacto o la Probabilidad)
3
VALORACION DEL RIESGO:
A Alto
M Medio
B Bajo
Tabla 17. Valoración del Riesgo.
De allí la importancia de actualizar el Modelo de Gestión del Riesgo que es aquella carta de navegación para trabajar en pro de mejorar y evitar errores en los procesos.
Por lo que se requirió actualizar el MOGER ya que ayuda a identificar acciones preventivas y de mejora para llevar a cabo con calidad la comunicación interna. De igual forma la metodología aporta a dar claridades de cómo operar ante el desempeño de informar, socializar y generación de espacios participativos con los colaboradores de la Empresa.
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Con el apoyo del Control Interno y el equipo de Desarrollo Humano se logró identificar los siguientes riesgos administrativos de comunicación (Ver Anexo A, p. 115):
1. Desinformación corporativa: las causas de este riesgo radica en la insuficiencia en la
identificación del público objetivo al cual se debe dirigir la comunicación. Por otra parte, la subutilización de los medios de comunicación disponibles para emitir la información y por última causa puede en la comunicación errada, desactualizada y/o inexistente. Ponderación: Verde riesgo leve.
Ante lo expuesto, en el Moger se indica un plan de manejo para reducir el riesgo. Para el expuesto se propone lo siguiente:
a. Cronograma de medición de actividades quincenal.
b. Documentar los registros periódicos de los instrumentos de medición.
c. Realizar Feddback con los trabajadores de la Empresa de acuerdo a los resultados
arrojados en la medición de la comunicación.
¿Qué se realizado frente al plan de manejo?
Estamos en proceso de reestructuración del MOGER y su respectiva validación, pero se ha realizado medición pero bajo el soporte del presente texto pero se requiere de una evaluación periódica para minimizar este riesgo.
2. Disminución en el clima laboral. (comunicación motivacional, de desarrollo humano
y salud ocupacional) las causas de este riesgo es una comunicación errada, desactualizada y/ o inexistente. Ausencia de planes de Seguridad y Salud Ocupacional o de Desarrollo Humano. La ponderación del riesgo queda en verde un riesgo leve. Ante lo expuesto, en el Moger se indica un plan de manejo para reducir el riesgo. Para el expuesto se propone lo siguiente:
a. Plan de trabajo para identificar el lenguaje adecuado para la emisión de la
comunicación ineterna es de acuerdo a los públicos objetivos.
b. Diseño de Políticas de operación para la formalización del procedimiento.
c. Documentar con el apoyo del equipo de Gestión Integral los procedimientos
relacionados con cada público de la Empresa.
¿Qué se realizado frente al plan de manejo?
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67
Se ha trabajo dos diagnósticos con el personal de las zonas y en este se evlauó medios de comunicación, tipos de lenguajes y preferencias.
Indicador: cumplimiento de plan de trabajo #de diágnosticos realizados/ # de diágnsóticos planeados= 2/ 2= 100% de cumplimiento.
Las demás actividades propuestas quedan en el cuadrante de la planeación.
3. Desconocimiento del impacto y la efectividad de a comunicación interna: las causas
de este riesgo es la ausencia de planeación de la medición de la comunicación, un método para la medición y falta de receptividad por parte de los colaboradores para ejecutar la medición del impacto. Para minimizar este riesgo se identifica el siguiente plan de manejo:
a. Cronograma de medición quincenal.
b. Documentar los registros periódicos de los instrumentos de medición.
c. Realizar feedback con los trabajadores de la empresa de acuerdo a los resultados
arrojados en la medición de la comunicación.
¿Qué se ha realizado frente al plan de manejo?
Se hizo la medición de los diferentes medios a partir de encuestas y listas de chequeo. Pero falta documentarla y realizar feedback.
Indicador: Cumplimiento del plan de medición (actividades realizadas/ actividades propuestas) Marzo 2010 Encuesta 1/ encuesta 1= 100% Mayo 2010 Encuesta 2/ encuesta 2= 100%
9.2.2 Visibilizar y formar en torno al Sistema de Gestión Integral y todo lo concerniente a la información estratégica de la Empresa. Para trabajar este objetivo, se hizo un diagnóstico incial con el personal de las zonas donde se identificó la necesidad de informar y reforzar el conocimiento en torno al Sistema de Gestión Integral.
De allí que se desarrollara un plan de medios donde se reforzara la información a los públicos (Administrativos y operativos) y se optimizara los medios internos como el Notisomos, la Intranet SOMOS, Carteleras SOMOS, pero también se obtuvo una acción de mejora en torno a los medios de comunicación y se generó un nuevo espacio informativo como lo fue el Boletín del Sistema de Gestión Integral.
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Para dar cuenta de la táctica que se realizó para llevar a cabo el objetivo planteado, se requirió aplicar un plan de medios donde cada uno de los canales se generaba información alrededor del SGI y por ende se verificaba su eficacia e impacto en la población.
Tabla 18. Desglose del Plan de Medios en relación a las variables de trabajo.
Como primera medida se trabajó con el Correo Electrónico NOTISOMOS, que ˝es un instrumento de comunicación interna descendente, que le permite a la Empresa inmediatez de la información, utilizando como soporte la Intranet. Esta herramienta se utiliza para llegarle a parte de públicos internos (personal administrativo) y bajar aquella información institucional que se considera pertinente, además de la que se publica en cartelera…” (UNE-Telefónica de Proceso de Comunicación Dimensiones
Definiciones
Medios de comunicación UNE-Telefónica de Pereira Acciones comunicativas
Información
“lo que da forma” en cuanto configurador de las operaciones propias de cada entidad
NOTISOMOS
INTRANET
CARTELERAS
Divulgación
Se prima el dar a conocer a otros. Se basa en hacer público algo, en ofrecer a los otros una representación de algo, se busca persuadirlo, apelar a gustos, intereses, deseos, conocimientos, para que se comparta esa representación que se le ofrece.
INTRANET
NOTISOMOS
CARTELERAS
Socialización Como generador de relaciones encaminadas a la formación y /o esfuerzos de procesos culturales.
CONVERSATORIOS
INDUCCIÓN
COMITÉS PRIMARIOS O
SECUNDARIOS
Participación acción de la comunicación del “otro”. En ese proceso se da la palabra al otro, se le escucha y se le reconoce. Trabajo en equipo, programas de sugerencia y múltiples maneras de permitir y reconocer la iniciativa, hace que quienes constituyen la empresa puedan intervenir en ella.
CONVERSATORIOS
INDUCCIÓN
COMITÉS PRIMARIOS O
SECUNDARIOS
DINÁMICAS COMO LA
RULETA, JUEGOS.
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Pereira, Procedimiento Recopilación y difusión de la información corporativa, 01-003-PG- 002-1; p. 1- Anexo B, p. 118). Se desarrolló un proceso de información al público administrativo y son ellos en su mayoría quienes tienen acceso a la información electrónica. A continuación algunos ejemplos de los comunicados:
Figura 2. Ejemplo del Notisomos en la divulgación del SGI
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En el correo electrónico NOTISOMOS se emitió la información de las auditorías de Seguimiento ante la norma ISO 9001 Sistema de Gestión de Calidad y OHSAS Seguridad y Salud Ocupacional.
De igual forma se mantuvo informado a los públicos sobre la visita del Ente externo para recertificar las normas S.A. 8000 Responsabilidad Social, G.P. 1000 gestión Pública e ISO 14001 Sistema de Gestión Ambiental.
Figura 3. Ejemplo del Notisomos en la divulgación del SGI
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71
Por otro lado se reforzó la divulgación por el medio de la Intranet se logró un proceso de optimizar la información y la divulgación del Sistema de Gestión Integral.
La Intranet ˝es un soporte que sirve como medio de comunicación para todos los colaboradores de la organización, cuenta con varias secciones como: aplicaciones, información, plantillas, opinión… además se publican artículos como: Conoce nuestras áreas, Martes de Salud, Responsabilidad Social y Empresarial… las noticias se publican diariamente”. (UNE-Telefónica de Pereira, Procedimiento Recopilación y difusión de la información corporativa, 01-003-PG-002-1; p. 2). En relación a este medio se desarrolló publicaciones en torno al Sistema de Gestión Integral y se retomó un genero periodístico como son las EDITORIALES…
Lo anterior se desarrolló a partir de artículos generados por los líderes, coordinadores o analistas de los equipos de trabajo de la Empresa donde expresaban puntos de vista ante un sistema de gestión en particular.
Lo importante era generar un reconocimiento ante lo que pensaban los colaboradores de la Empresa visto desde la experiencia del trabajo y así poder evidenciar espacios de expresión, de apoyo, de conocimiento y de crítica frente al SGI.
A continuación un ejemplo de la publicación de una editorial:
Editorial titulado: Las TICs y el Medio Ambiente.
Escrito por Fredy Ruano del equipo de Infraestructura Informática.
A continuación unos a partes del texto:
˝Actualmente los equipos de computo de la Empresa cumple con el programa ENERGY STAR, este programa está encaminado a promover productos eléctricos y electrónicos con consumo eficiente de la electricidad, reduciendo de esta forma la emisión de gas del efecto invernadero”.
Figura 4. Ejemplo del editorial, divulgación del SGI
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Por su parte el editorial viene acompañado de otro miembro del equipo y en este caso Reinel Arias analista de Infraestructura Informática señala: ˝ En la actualidad, la empresa ofrece la opción de consultar la factura por Internet … es importante crear conciencia de que todos y cada uno debemos aportar un granito de arena en la protección del medio ambiente…”
Figura 5. Ejemplo de la Intranet
Figura 6. Ejemplo de una publicación en la Intranet sobre el SGI
En la Intranet se publican todos los días artículos relacionados a la Empresa, ejemplo de ello temas relacionados con la socialización de los sistemas (capacitaciones), editoriales, artículos de interés para el público interno.
Ejemplo de una artículo publicado en la Intranet donde se divulga el plan de residuos sólidos y la especificación de las canecas de colores donde depositar las basuras.
Lo anterior apunta a la prevención de la contaminación del medio Ambiente, con el fin de reforzar El conocimiento acerca del Reciclaje por parte de los Colaboradores de la Empresa.
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De igual forma, se informó y divulgó el SGI por medio de las carteleras SOMOS, donde se encuentran ubicadas en los siguientes puntos:
1. Edificio: sótano, centro de atención Victoria, piso segundo, tercero (Parte A
y B), cuarto (Parte A y B), quinto (Parte B) y en cafetería.
2. Zonas de Mantenimiento: Zona Pereira, Nor Oriente (Dosquebradas), Zona
Sur Occidente (Cuba), Bienes
3. Centro de atención: Santa Rosa, La Virgina, Cartago, Cuba, Dosquebradas.
Actualmente existen 18 carteleras cuyo público objetivo son las personas que no tienen acceso a la información vía electrónica y digital.
La Cartelera SOMOS ˝es un medio de comunicación para transmitir información de interés para todas las personas que trabajan en la organización – particularmente personal operativo - refleja la vida institucional de la empresa; permitiendo mantener un nivel informativo unificado” (UNE-Telefónica de Pereira, Procedimiento Recopilación y difusión de la información corporativa, 01-003-PG-002-1; p. 2).
¿Cómo se reforzó la comunicación con la difusión del Sistema de Gestión Integral? En las carteleras SOMOS se categorizan a partir de lo siguiente:
Comité de Junta Directiva: Se informo sobre la ruta para acceder a la Convención coletiva de trabajo.
UNE-ETP Saludable: Notas de autocuidado que apuntan a uno de los principios de la norma S.A. 8000 que es la Salud y seguridad en el trabajo.
De igual forma en esta categoría se informó sobre la Política Integral y el nuevo Representante por los trabajadores ante la norma S.A. 8000 Responsabilidad Social.
Producto del Mes: se informó sobre toda la información de servicios del presente año 2010 donde el fin es que el cliente interno conozca el portafolio de servicios de la Empresa. Información Institucional: Con relación al SGI, se informó sobre las elecciones del Representante por los trabajadores S.A. 8000, también, la visita del ente externo para la recertificación, resumen de los miniconversatorios del SGI, entre otros comunicados.
Reconocimiento: se informa los cumpleaños de los colaboradores, grados y nacimientos.
Sumado al desarrollo del plan de medios señalado, se requirió generar y optimizar la comunicación del SGI a los colaboradores de la Empresa, por lo que se retomó un medio que
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74
no estaba en ejecución y se potencializó a la necesidad de informar el Sistema de Gestión Integral, es decir, se publicó el boletín del SGI.
Dentro del procedimiento ˝ Recopilación y difusión de la información corporativa˝ se indica un medio interno llamado Periódico Mural NOTISOMOS que es el soporte de los informativos institucionales (correos electrónicos), para el personal técnico en las centrales – quienes no tienen acceso a la Intranet - . Su publicación es semanal, donde se realiza un compendio de lo que ocurrió en la semana y se publica al lado de la cartelera, para garantizar que todos reciban la misma información.
A partir de lo expuesto, se hizo una homologación del soporte mediático con el fin de informar el SGI.
La primera publicación se hizo el 22 de abril de 2010 y la segunda el 14 de mayo de
2010.
Su publicación consiste en un medio donde incluya la información del Sistema de Gestión Integral a partir de los siguientes parámetros:
Figura 7. Ejemplo del boletín del SGI
SECCIÓN
˝SABIAS
QUE”
SECCIÓN
CARICATURA
SECCIÓN
DICCIONARIO
INTEGRAL
SECCIÓN
NOTICIA
DEL
SGI
SECCIÓN
AL
TABLERO
SECCIÓN
AGENDA
DEL
SGI
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75
1. Sección Sabias Que: Tiene como finalidad el reconocimiento del emisor del mensaje
donde señala conceptos , clips informativos, aclaraciones de términos, situaciones en relación al Sistema de Gestión Integral o uno de los sistemas en específico.
2. Sección Caricatura: refleja una situación del SGI con el fin de generar recordación y
atención frente al medio.
3. Sección Diccionario Integral: generar en el receptor las claridades en los términos del
SGI y de igual forma generar la atención frente al significado de las palabras propias del sistema.
4. Sección Agenda del SGI: es un cronograma de actividades que tiene la Empresa en
relación al sistema como auditorías, capacitaciones, visitas, cambios en procesos, entre otros aspectos para que se evidencié una planeación del mismo sistema.
5. Sección Al Tablero con: un espacio donde se muestra indicadores frente a un proceso,
sistema o situación que afecta o mejora la Empresa. Lo anterior con el fin de generar conciencia frente a lo resultados que generamos hacia la Empresa.
6. Sección noticia: se evidencia la noticia primordial frente al SGI, ejemplo, resultado de
una auditoría, nuevas certificaciones, entre otros aspectos de actualidad. De esta forma se desarrolló el plan de medios en torno a las dimensiones de la información y divulgación del SGI.
En cuanto a la dimensión de la socialización, el equipo de Gestión Integral desarrolló los
miniconversatorios: Porque todos SOMOS el Sistema de Gestión Integral que fueron realizados finalizando el mes de abril de 2010 donde se buscó integrar al personal con los objetivos del sistema, de igual forma generar espacios de participación con el fin de responder inquietudes o dudas frente al SGI.
Los temas tratados fueron: Cultura de procesos, cultura de mejoramiento continuo, objetivos de cada norma, protocolos de seguridad y ambiental, entre otros. A los miniconversatorios fueron convocados 120 personas de las cuales fueron:
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76
sesión 1 sesión 2 Total Asistentes
89
55
72
Faltantes
31
65
48
Avance
74%
46%
60%
Total de población
120
120
120
Tabla 19. Número de asistentes a los miniconversatorios del SGI.
Gráfica 8: Porcentajes de asistencia a los miniconversatorios del SGI.
Los resultados de la asistencia por parte de los colaboradores de la Empresa fue le 60% con respecto a la muestra seleccionada (120 personas). En cuanto a la población total (432 personal vinculado) de la Empresa se obtuvo un porcentaje de asistencia del 16 %. El resumen de la información socializada en estos miniconversatorios fue difundida por los medios internos (Notisomos, Intranet, Carteleras), con el fin de reforzar el conocimiento adquirido y a su vez como guía informativa de fácil acceso.
9.2.3 Medir el impacto de los medios internos. Para medir si el plan de medios fue eficaz y aportó a la visibilización y formación en torno al Sistema de Gestión Integral se puede identificar lo siguiente:
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MEDIO: NOTISOMOS
PÚBLICO: ADMINISTRATIVO
VARIABLE: INFORMACIÓN Y DIVULGACIÓN
LISTA DE CHEQUEO (Ver Apéndice A, p. 109):
Lectura diaria del correo electrónico. 500 Usuarios de (Planta y personal en misión) tienen acceso al correo informativo.
Gráfica 9: Porcentajes de lectura del NOTISOMOS.
La tendencia frente a la lectura del correo electrónico el NOTISOMOS en la última semana de abril y mitad de mayo está en un nivel satisfactorio, porque con una muestra del 8% de los usuarios (500) han indicado que existe un 85% de lectura del correo informativo (40 personas) en relación con un 15% de no lectura o falta de recordación frente a la información divulgada.
La acción de mejora a seguir frente al aumento de la lectura del SOMOS, es continuar con la retroalimentación del medio y extraer pautas de mejora y de motivación. Como acción de mejora para este medio, se recomienda una plantilla innovadora para que genere la atención de la audiencia y mayor fidelización.
MEDIO: INTRANET SOMOS EN LÍNEA
PÚBLICO: ADMINISTRATIVO
VARIABLE: INFORMACIÓN Y DIVULGACIÓN
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LISTA DE CHEQUEO: (Ver Apéndice B, p. 110):
Gráfica 10: Número de accesos a los artículos de la Intranet diciembre 2009 – abril 2010.
El Analista de Infraestructura Informática de la Empresa Une-Telefónica de Pereira da un aproximado de 675 usuarios que pueden tener acceso a un computador y por ende Intranet, de los cuales un mismo usuario puede tener acceso a un artículo un número infinito de veces. La anterior cifra no nos indica el número de usuarios que consultó el artículo 1, 2, 3,4, 5,6… sino el número de accesos sin importar si es el mismo usuario. Pero teniendo en cuenta esta restricción, se puede identificar que los porcentajes están entre el 20% y 60% de acceso a la información, teniendo en cuenta el número aproximado de usuarios (675) . Lo cual señala un nivel de acceso satisfactorio ya que hay un acercamiento al espacio de opinión y un reconocimiento de la herramienta.
En el período del 20 de diciembre de 2009 al 16 de abril de 2010 indica un acceso a la información de manera discontinua, donde los picos altos representan artículos sobre temas sociales, eventos, reconocimiento como por ejemplo:
El artículo # 25 es la publicación Aula virtual en el museo de arte de Pereira, el artículo #
31 cuya publicación trató sobre los Requisitos del Cliente, donde los colaboradores de la
Empresa manifestaban lo que el cliente espera de la Empresa de manera satisfactoria, rápida y oportuna.
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79
El artículo con menor acceso fue el #19 donde se publicó la información de la No publicación del Notisomos.
Para el segundo período de medición del 19 de abril al 01 de junio de 2010 indica un acceso a la información discontinua, donde los picos más altos fueron: # 14 la publicación Conoce nuestra Doctora donde se emitió el perfil y carrera de la doctora de la Empresa. Por su parte el pico más bajo fue #25 Tácticas de Longevidad y la salud un tema enfocado hacia el autocuidado de los colaboradores de la Empresa.
Gráfica 11: Número de accesos a los artículos de la Intranet abril a junio 2010.
En cuanto a la divulgación del Sistema de Gestión Integral por este medio informativo se publicaron nueve editoriales donde se comunicaba el punto de vista de los líderes, coordinadores y analistas sobre el SGI.
A continuación se presenta el compilado del número de accesos a los editoriales del SGI por parte de los usuarios de la Intranet:
Editorial 01 febrero: 390 accesos. (OHSAS) Editorial 08 de febrero: 396 accesos (OHSAS) Editorial 15 de febrero: 313 accesos (CALIDAD) Editorial 22 de febrero: 333 accesos (CALIDAD) Editorial 12 de abril : 374 accesos ( AMBIENTAL) Editorial 19 de abril: 352 accesos (RESPONSABILIDAD SOCIAL) Editorial 27 de abril: 374 accesos (GESTIÓN PÚBLICA) Editorial 03 de Mayo: 284 accesos (AMBIENTAL)
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Editorial 10 de Mayo: 367 accesos (AMBIENTAL)
Tabla 20. Número de accesos a los Editoriales del SGI
Gráfica 12: Número de accesos a los Editoriales del SGI en la Intranet abril a junio 2010.
Se puede identificar que los porcentajes de acceso a los editoriales sobre pasan el 50% de la población total de los usuarios , pero los usuarios acostumbran a ¿Entrar más de una vez al Editorial # accesos
576 usuarios %
Editorial 1
390
57%
Editorial 2
396
58%
Editorial 3
313
46%
Editorial 4
333
50%
Editorial 5
374
55%
Editorial 6
433
64%
Editorial 7
374
55%
Editorial 8
284
42%
Editorial 9
364
53%
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81
mismo artículo? Para poder validar la información recolectada, se retomó a la siguiente lista de chequeo con 40 personas (Ver apéndice A, p. 109) para ver la tendencia: De las 40 personas entrevistadas, 27 indican que sólo ingresan a un artículo una sola vez y 13 señalan más de una vez.
Gráfica 13: Porcentaje de la población que consultan un mismo artículo de la Intranet. Lo anterior indica una tendencia que las personas ingresan a un artículo sólo una vez, y esto representa el 3% de los 675 usuarios que tiene la Empresa. Lo importante de la medición es que permite identificar el nivel de acceso a la información virtual donde se referencia un medio que está evolucionando y tiene públicos que acceden al mismo.
La acción de mejora que se recomienda es aprovechar en un 100% este medio para reforzar la divulgación del SGI y a su vez que se genere medios más factibles para medir su nivel de acceso a la misma.
Los datos no evidencian una tendencia representativa pero sí logra identificar en el 6% el comportamiento de una pequeña población que utiliza la Intranet SOMOS.
MEDIO: CARTELERAS
PÚBLICO: ZONAS DE MANTENIMIENTO
VARIABLE: INFORMACIÓN Y DIVULGACIÓN
ENCUESTA: PÚBLICO LAS ZONAS
Período Marzo 2010
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Tabla 21. Pregunta E. El medio de mayor recordación
Gráfica 14: Porcentaje del medio de mayor recordación periodo marzo 2010.
El 58% de la muestra (94 personas, es decir, 100% de la muestra) señalan que de toda la Campaña de comunicación realizada sobre el Sistema de Gestión Integral (Calidad y Seguridad y salud Ocupacional) el medio que más tiene recordación son las capacitaciones. Se identifica que las carteleras tiene un nivel bajo de receptividad 24% teniendo en cuenta que este es el medio de mayor facilidad de acceso a la población de las zonas puesto que esta población no posee computadores o acceso al correo interno (Notisomos).
Pregunta Escala de valoración
1
2
3
4
5
6
E De toda la campaña de comunicación que se realizó entorno al Sistema de Gestión Integral, el medio que más recuerda donde recibió información fue:
NOTISOMOS
CARTELERA
CAPACITACIÓN
INTRANET
OTRO
¿CUÁL?
NS/NR
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Período Mayo 2010
Pregunta Escala de valoración Boletín Mural cartelera capacitación Intranet Otro ¿Cuál?
Ns/ Nr
5
12
12
Boletín Mural cartelera capacitación Intranet Otro ¿Cuál?
Ns/ Nr
3
3
15
Boletín Mural cartelera capacitación Intranet Otro ¿Cuál?
Ns/ Nr E De toda la campaña de comunicación que se realizó en torno al SGI el medio que más recuerda donde recibió información fue
4
6
15
1
1
1
Tabla 22. Pregunta E. El medio de mayor recordación, periodo mayo 2010
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Gráfica 15: Porcentaje del medio de mayor recordación periodo mayo 2010.
El 53% de la muestra (78 personas, es decir, 100% de la muestra) señalan que de toda la Campaña de comunicación realizada sobre el Sistema de Gestión Integral (Calidad y Seguridad y salud Ocupacional) el medio que más tiene recordación son las capacitaciones. Se identifica que las carteleras tiene un nivel bajo de receptividad 21% teniendo en cuenta que este es el medio de mayor facilidad de acceso a la población de las zonas puesto que esta población no posee computadores o acceso al correo interno (Notisomos). Se identifica un sostenimiento de la preferencia por parte del personal de las zonas de mantenimiento en cuanto la recepción de la información en torno al SGI:
Tabla 23. Porcentaje de receptividad de las carteleras SOMOS.
Lo anterior indica que el medio no tiene preferencia y recordación por parte de la audiencia, y a pesar del trabajo del plan de medios, los públicos no están motivados a leer la cartelera, por lo que se requiere acciones que estén encaminadas a reactivar este medio de comunicación.
Período Marzo 2010
La segunda afirmación (f) se cuestionó sobre sí “los anteriores medios, escoja cuál es el más apropiado para la explicación del Sistema de Gestión Integral: Notisomos, Cartelera Capacitación, Intranet, otro ¿Cuál?, No sabe o No responde”:
Se evidenció que la aplicación de flujos de comunicación en las zonas tuvo la misma tendencia frente a la recepción de la información, cuyo medio que más requieren acceder es a las capacitaciones, es decir, una comunicación directa.
Marzo
Mayo
Cartelera
24%
21%
Muestra
94 personas
78 personas
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Zona Pereira: 78% capacitación, 17% Cartelera Zona Popa: 81% capacitación, 16% cartelera Teléfonos Públicos: 70% capacitación, 20% cartelera Zona Panorama: 83% capacitación, 17% Intranet
Tabla 24. Pregunta F. El medio más apropiado para la recepción del SGI, periodo marzo 2010
Gráfica 16: Porcentaje del medio más apropiado para la recepción del SGI periodo marzo 2010.
Pregunta Escala de valoración
1
2
3
4
5
6
F De los anteriores medios escoja cuál es le más apropiado para la explicación del Sistema de Gestión Integral:
NOTISOM
OS
CARTEL
ERA
CAPACITA
CIÓN
INTRA
NET
OTRO
¿CUÁL?
NS/N R
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Período Mayo 2010
Pregunta Escala de valoración Boletín Mural cartelera capacitación Intranet Otro ¿Cuál?
Ns/ Nr
3
8
18
0
Boletín Mural cartelera capacitación Intranet Otro ¿Cuál?
Ns/ Nr
2
19
0
Boletín Mural cartelera capacitación Intranet Otro ¿Cuál?
Ns/ Nr F De los anteriores medios escoja cuál es el más apropiado para la explicación del SGI
2
4
20
1
0
1
Tabla 25. Pregunta F. El medio más apropiado para la recepción del SGI, periodo mayo 2010
Gráfica 17: Porcentaje del medio más apropiado para la recepción del SGI periodo mayo 2010.
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El 71% de la muestra (78 personas, es decir, 100% de la muestra) señalan que de toda la Campaña de comunicación realizada sobre el Sistema de Gestión Integral (Calidad y Seguridad y salud Ocupacional) el medio más apropiado para divulgar el SGI son las capacitaciones.
Se identifica que las carteleras tiene un nivel bajo de receptividad 14% teniendo en cuenta que este es el medio de mayor facilidad de acceso a la población de las zonas puesto que esta población no posee computadores o acceso al correo interno (Notisomos).
Tabla 26. Porcentaje de aceptación de las carteleras SOMOS.
Se concluye que en el público de las zonas, las carteleras no generan mayor impacto ni consideran que este medio sea el más adecuado para difundir temas relacionados con el SGI.
MEDIO: BOLETÍN DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
PÚBLICO: ZONAS DE MANTENIMIENTO Y ADMINISTRATIVOS
VARIABLE: INFORMACIÓN Y DIVULGACIÓN
ENCUESTA: PÚBLICO LAS ZONAS Y ENCUESTA VIRTUAL
LISTA DE CHEQUEO: PÚBLICO ADMINISTRATIVO
Como acción de mejora en torno a la información y divulgación del Sistema de Gestión Integral, se desarrolló el Boletín del SGI, cuya primera publicación fue el 14 de marzo de 2010 y segunda el 22 de abril de 2010.
El boletín se publicó envío por el correo SOMOS y se tiene dos murales andantes que van rotando por los pisos del edificio Sede Victoria.
Por su parte el boletín físico están publicados en todas las zonas de mantenimiento de la Empresa.
Marzo
Mayo
Cartelera
12%
14%
Muestra
94 personas
78 personas
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En relación con la medición de dicho medio en el público operativo de las zonas se obtuvo lo siguientes resultados:
Pregunta Escala de valoración Deficient e regular buena Muy Buena Excelente Ns/ Nr
0
4
11
2
12
0
Deficient e regular buena Muy Buena Excelente Ns/ Nr
0
1
14
6
0
Deficient e regular buena Muy Buena Excelente Ns/ Nr A ¿Es claro y entendible el boletín del sistema de gestión integral?
0
4
9
13
2
0
Tabla 27. Pregunta A. La claridad de la información del boletín del SGI.
En la medición del mes de mayo se cuestionó al público de las zonas sobre sí “¿Es
claro y entendible el boletín del Sistema de Gestión integral?”
Deficiente: 0% Regular: 9% Buena: 34% Muy buena: 21% Excelente: 14% Ns/Nr: 0%
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Gráfica 18: Claridad del boletín del SGI.
Se identificó que el personal de las zonas reconocen que el boletín como bueno en un 47%, seguido de la calificación Muy buena con un 14% que apunta a la claridad y entendimiento del boletín SGI. Lo anterior indica una buena recepción, siendo esta la primera medición de impacto en el público objetivo.
En cuanto a la pregunta B si la ¿Información otorgada por el boletín del Sistema de Gestión Integral es?
Pregunta Escala de valoración Nada Poca Suficiente Mucha Ns/ Nr
0
2
20
7
0
Nada Poca Suficiente Mucha Ns/ Nr B ¿La información otorgada por el boletín del SGI es ?
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Nada Poca Suficiente Mucha Ns/ Nr
0
6
21
1
0
Tabla 28. Pregunta B. El nivel de contenido del boletín del SGI.
Gráfica 19: Nivel del contenido del SGI.
Los resultados en relación a la eficacia de la información emitida por el boletín del SGI es:
Nada: 0% Poca: 21% Suficiente: 75% Mucha: 4% Ns/ Nr: 0%
Lo anterior hizo alusión a que el boletín informa lo necesario y lo puntual para el conocimiento de todos, esto estuvo reflejado con un 75% de la muestra que indica que es
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suficiente la información por lo que no se ha comunicado el SGI en exceso o en ausencia temarios que inciten a la incertidumbre o apatía del mismo medio. De acuerdo con lo expuesto y la respuesta del público de las zonas frente al boletín, se presenta la tendencia de la receptividad del boletín en el personal administrativo: Encuesta virtual sobre el boletín del SGI: medio Intranet. La encuesta virtual consiste en un espacio de medición semanal de temas en la Intranet. El número de usuarios que puede participar de la metodología es 675 usuarios, de los cuales participaron 42 usuarios, el 6% del total de la población.
Gráfica 20: Lectura de la primera publicación del boletín del SGI.
Teniendo en cuenta lo expuesto, el 48% de la muestra (42 usuarios) si leyeron el boletín del SGI que se envía por correo electrónico en cada publicación (Quincenal) y el 40% no lo leyeron y el 12% no lo conocen.
Lo anterior refleja una posible tendencia mayoritaria al porcentaje de receptividad y lectura del boletín. Es de tener en cuenta que la medición se hizo con la primera publicación el cual indica que falta posicionar y difundir aún más el medio. Para la segunda publicación del boletín del SGI se obtuvo los siguientes resultados: Hubo menos participación en un mismo lapso de tiempo de publicación de la encuesta virtual (una semana).
Participaron 25 usuarios, es decir, el 4% del total de usuarios que tienen acceso a este recurso de medición.
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Gráfica 21: Lectura de la segunda publicación del boletín del SGI.
El 32 % de la muestra señalan haberlo leído y el 68% no lo leyeron. Lo que refleja es la prioridad de posicionar y dar a conocer el boletín del SGI y así mismo apoyar su difusión promocionando el medio a través de los demás canales de comunicación.
MEDIO: SOCIALIZACIÓN DEL SGI- MINICONVERSATORIOS
PÚBLICO: ZONAS DE MANTENIMIENTO Y ADMINISTRATIVOS
VARIABLE: INFORMACIÓN, DIVULGACIÓN Y SOCIALIZACIÓN
ENCUESTA: PÚBLICO LAS ZONAS Y ADMINISTRATIVOS
En el plano de la socialización de la información del Sistema de Gestión Integral es necesario medir las capacitaciones por parte de los asistentes con el fin de evaluar la eficacia y la metodología de trabajo en pro de comunicar y formar acerca del SGI. Encuestas en las zonas de mantenimiento (Público operativo). Con respecto a la encuesta realizada el mes de mayo de 2010 se preguntó por la medición de los miniconversatorios del SGI (78 personas).
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Pregunta Escala de valoración No acertada Poco Acertada Acertada Muy acertada Ns/ Nr
0
2
18
9
0
No acertada Poco Acertada Acertada Muy acertada Ns/ Nr
0
2
16
3
0
No acertada Poco Acertada Acertada Muy acertada Ns/ Nr c Considera que fue acertado los miniconversatorios del SGI con el fin de conocer y reforzar su conocimiento…
0
3
17
6
2
Tabla 29. Pregunta C. Eficacia de los miniconversatorios del SGI.
Se preguntó si los miniconversatorios del SGI fueron acertados con el fin de conocer y reforzar su conocimiento:
No acertada: o% Poco acertada: 11% Acertada: 61% Muy Acertada: 21% Ns/Nr: 7%
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Gráfica 22: Eficacia de los miniconversatorios del SGI.
Las anteriores cifras señalan que el 61% de la muestra consideran que los miniconversatorios del SGI fueron acertados con el fin de conocer y reforzar el conocimiento. El 0% no señaló alguna posición crítica sobre la asertividad de las capacitaciones. A su vez se preguntó por la competencia de los expositores para generar un espacio de comunicación y retroalimentación con el público por lo que se preguntó: Pregunta Escala de valoración SI NO Ns/ Nr
29
0
0
SI NO Ns/ Nr
19
1
1
G ¿Los expositores de los Miniconversatorios fueron claros y entendibles en su comunicación?
SI NO Ns/ Nr
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24
1
3
Tabla 30. Pregunta G. Evaluación de los expositores de los minconversatorios del SGI. ¿Los expositores de los Miniconversatorios fueron claros y entendibles en su comunicación?
Si: 86% No: 3% Ns/Nr: 11%
Gráfica 23: Competencia de los expositores del los miniconversatorios del SGI. El personal de las zonas identifica que el 86 % de los expositores fueron claros y entendibles en la comunicación y el 3% de la población señala que no hubo acierto con los expositores.
Encuestas personal administrativo. Teniendo en cuenta que la población que se citó a los miniconversatorios fueron 120 personas y la asistencia fue de 72 personas se encuestó el 10% (7 personas) del personal que participó de la socialización con el fin de medir el impacto de la eficacia de la capacitación. (Ver Anexo C, evidencia de una encuesta, p. 121)
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Evaluación cualitativa.
1. ¿Se
cumplieron con las expectativas con los miniconversatorios recordando que fue un espacio de recordación y formación?…
Si: 100% No: 0% Gráfica 24: Cumplimiento de expectativas de los miniconversatorios del SGI.
2. ¿La acción formativa ha permitido
mejorar procesos en su área ?…
Si: 71% No:29%
Gráfica 25: Aplicabilidad del conocimento adquirido en torno al SGI.
3. ¿La acción formativa consolidó́ conocimiento
en su equipo de trabajo, a partir de la multiplicación de la información?
Si: 100% No: 0%
Gráfica 26: Aplicabilidad del conocimento adquirido en el equipo de trabajo en torno al
SGI.
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Tabla 31. Evaluación cuantitativa del impacto de los miniconversatorios del SGI. A partir del anterior cuadro se puede encontrar que el promedio de calificación de cada factor está entre 3 y 4, una escala donde refleja un nivel de satisfacción con respecto a los ítems evaluados.
MEDIO: PARTICIPACIÓN DEL SGI-JUEGOS
PÚBLICO: ZONAS DE MANTENIMIENTO
VARIABLE: PARTICIPACIÓN
JUEGOS (SOPA DE LETRAS, VERDADERO Y FALSO, ENTRE OTROS): PÚBLICO
LAS ZONAS
Valor Asignado
FACTOR A EVALUAR
1
2
3
4
5
Aplicó el aprendizaje adquirido en sus procesos
2
5
Reafirmó conocimiento acerca del Sistema de Gestión Integral
3
4
Desarrolló nuevas habilidades que contribuyan al mejoramiento continuo de su trabajo
3
4
Contribuyó a la toma de decisiones sobre acciones derivadas de su trabajo
3
4
Utilizo recursos y herramientas adecuadas para la aplicación del conocimiento
2
2
3
Compartió el conocimiento con el Equipo de trabajo
1
2
4
La metodología fue apropiada y asertiva
5
2
Cuantitativo Los facilitadores son competentes y claros en su comunicación
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Para generar dinámicas donde los colaboradores aprendieran y se cuestionaran el conocimiento frente al Sistema de Gestión Integral, se realizó varios juegos donde se desarrollaban a partir de grupos de trabajo y en un tiempo limitado. Los juegos fueron: sopa de letras, Busca la Pareja, sólo es 1 respuesta, es ¿Cierto o falso?, Palabra Secreta. (Ver apéndice D, p. 113) El público objetivo fue el personal de las zonas de mantenimiento donde desarrollaron los juegos y se midió el número de preguntas con el número de respuestas correctas. Tabla 32. Puntajes de respuestas correctas con los juegos del SGI. No se tuvo en cuenta el puntaje de la sopa de letras porque no aportaba a la conceptualización de la información sino más enfocado al entretenimiento. El número total de preguntas fue 20 y la zona que tuvo mayor número de respuestas correctas
(15) fue la zona Nor oriente.
La zona Sur Occidente obtuvo 10 respuestas correctas y la zona Pereira 9 respuestas correctas.
Se concluye que está dinámica obtuvo la receptividad por parte de los colaboradores de la zonas y se enfrentaron de una forma participativa al conocimiento del SGI (Ver fotos, Apéndice C, p. 112).
Sopa de Letras sólo 1 es la respuesta Busca la Pareja Es cierto o falso Palabra secreta Puntaje Zona Nor oriente
20
4
7
3
1
15
Zona Pereira
17
4
4
1
0
9
Zona Sur Occidente
9.3 Plan Estratégico y operativo de la comunicación.
Tabla 33. Plan estratégico y operativo de la comunicación.
9.3.6. Observaciones.
Durante el proceso de práctica se tuvo el inconveniente en la ejecución del plan del trabajo de intervención a cabalidad, porque se tuvo que replantear por costos los juegos para medir la participación de la población objetiva (Zonas de Mantenimiento), de allí que la medición fueran juegos impresos (sopa de letras, verdadero o falso, entre otros).
Conclusiones
Los resultados del eje de intervención indican que el proceso de comunicación está desarrollándose hacia la mejora continua y se busca finalmente llegar a reducir sus riesgos administrativos para que se genere un verdadero impacto en los públicos de la organización.
Para lograr el objetivo general del proceso de práctica que fue “Para diciembre de 2010 se habrá optimizado el proceso de comunicación interna (Divulgación, socialización y participación) respecto al Sistema de Gestión Integral” se tuvo que trabajar bajos los siguientes objetivos específicos.
1. Identificar acciones preventivas y de mejora del proceso de comunicación interna:
para lograr este objetivo se requirió actualizar el Modelo de gestión del riesgo, una herramienta administrativa que permite visualizar los riesgos del proceso, ya que estos no estaban identificados y articulados a los demás procesos de la Empresa.
La principal acción preventiva desarrollada en el proceso fue la realización, actualización y plan de manejo del MOGER con el fin de tener una ruta de trabajo y autocontrol en la gestión comunicativa.
2. Visibilizar y formar en torno a la información del Sistema de Gestión Integral y todo
lo concerniente a la información estratégica de la Empresa: en el desarrollo de este objetivo se requirió hacer un primer diagnóstico del personal de las zonas de mantenimiento donde se identificó la debilidad comunicativa en torno a la información, divulgación, socialización y participación, ya que son dimensiones del proceso de comunicación el cual genera impacto si se logra articular a las necesidades de los públicos.
En el caso del personal de las zonas se identificó a partir del primer diagnóstico la falta de presencia en la socialización del SGI, además poca receptividad en la lecturas de las carteleras cuyo medio es el más cercano para acceder a la información, ya que estos no poseen medios electrónicos para que la información sea inmediata y actualizada.
A partir de estas necesidades comunicativas en el público objetivo mencionado, se presenta un plan de manejo para que esta población estuviera más informada.
Una acción de mejora en pro de este objetivo fue hacer presencia en socializaciones en las zonas y mayor divulgación del SGI en los diferentes medios internos (NOTISOMOS,
INTRANET, CARTELERAS).
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A pesar de lo mencionado, se requería generar recordación y motivación en relación al SGI y se investigó las preferencias a nivel de los diferentes lenguajes comunicacionales cuál era el predominante.
Se identificó que es una población no lectora, es más visual y prefiere la comunicación directa.
Teniendo en cuenta recursos, tiempo se llevó a cabo un periódico mural focalizado a reforzar la información del SGI.
La pretensión era comunicar de manera más emotiva, visual los conceptos, normas, reglamentaciones del SGI con un lenguaje claro y sencillo con el fin de generar receptividad por parte del público objetivo.
Teniendo en cuenta la ejecución del plan de medios, se hizo el segundo diagnóstico en el mes de mayo 2010 y se concluyó que el boletín fue leído, les parece apropiado para sus necesidades de estar informados y reiteran la importancia de las capacitaciones de forma dinámica y lúdica.
3. Medir el impacto de los medios internos. Para lograr este objetivo y cerrar el ciclo del
PHVA (Planeación, actuación, verificación y mejora) se midió los medios internos a partir de encuestas donde los resultados evidenciaron un avance en la dimensión de divulgación y socialización del SGI y reiteran la necesidad de generar acciones que promuevan dinamismo en la comunicación de los sistemas.
En relación a esto no se logró las expectativas de generar espacios continuos de medición, pero se tuvo la experiencia de medir a partir de dos dinámicas:
La ruleta: juego donde se llevaban las preguntas relacionadas con el SGI con el fin de medir conocimiento y generar recordación e impacto en los públicos. Actividad realizada en el mes de marzo 2010. Para la segunda fase se hizo los juegos del SGI donde se midió el conocimiento del personal de las zonas y esto finalmente generó recordación e interés en conocer y aprender sobre el SGI.
Se concluye finalmente, que se trabajó en las dimensiones de información, divulgación, socialización y participación focalizado en el personal de las zonas, sin dejar de lado la población general de la Empresa.
Se obtuvo un trabajo acorde con las necesidades de información buscando claridad, coherencia, con el fin de reforzar y motivar al público para generar un proceso cultural de aceptación de los SGI y minimizar la incertidumbre, el rechazo y la crítica frente al Sistema de Gestión Integral.
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Recomendaciones
Se recomienda a la Empresa seguir generando espacios de participación donde los públicos interactúen con la información. De igual forma ejecutar políticas de operación ya que el proceso de comunicación se debe documentar y quedar registrado ante el mismo Sistema de Gestión Integral.
Las fortalezas del proceso están encaminadas al posicionamiento de los medios internos pero se requiere optimizarlos ante las necesidades de comunicar los sistemas, los procesos, las
políticas para que generen impacto y recordación en los colaboradores de la Empresa.
El proceso debe tener una continuidad en sus actividades porque sino éste no tiene mejora sino un retroceso y no se genera cambio e impacto en los públicos.
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Referencias
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Normas:
Norma Técnica Colombiana NTC. ISO 9001:2000 Segunda Actualización. (p. 1-22) ISO 2004, Sistema de Gestión Ambiental, Norma Internacional ISO14001 (p. 1-36) www.iso.org. Norma Técnica Colombiana NTC. OHSAS 18001 (p. 1-15) International Standard SAI8000: 2001(p. 2-9) E.U.
Norma Internacional ISO 14001:2004. (p. 1-36).
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Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004. (p. 1-53) Norma Responsabilidad Social S.A. 8000 (p. 1-9)
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Apéndices
Apéndice A. Ejemplo de lista de chequeo del NOTISOMOS
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Apéndice B. Lista de chequeo de la Intranet SOMOS
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Apéndice C. Fotos de la participación del público de las zonas con los juegos del SGI.
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Apéndice D. Plantillas de los juegos del SGI.
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ANEXOS
Anexo A. Moger del proceso de comunicación interna
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(página sin texto)
Anexo B. Procedimiento de Recopilación y difusión de la información corporativa.
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(página sin texto)
Anexo C. Ejemplo de Encuesta de medición de impacto del miniconversatorio.
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Cita: Méndez González, Carolina (2016), Impacto de la comunicación interna en el público operativo de la empresa UNE- Telefónica de Pereira, Universidad Católica de Pereira, p. N. http://hdl.handle.net/10785/3482