Leer · Practica profesional psicológica Postobón S.A

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PRACTICA PROFESIONAL PSICOLOGICA POSTOBON S.A

LAURA CRISTINA OSORIO ZAPATA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y DE LA EDUCACIÓN

PROGRAMA DE PSICOLOGÍA

PRACTICAS ACADÉMICAS

PEREIRA

2012

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INFORME FINAL DE PRACTICA ACADÉMICA

PRACTICA PROFESIONAL PSICOLOGICA POSTOBON S.A

LAURA CRISTINA OSORIO ZAPATA

LUZ ANGELA VASQUEZ

PROFESORA DE PSICOLOGIA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y DE LA EDUCACIÓN

PROGRAMA DE PSICOLOGÍA

PRACTICAS ACADÉMICAS

PEREIRA

2012

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Dedicatoria

Este trabajo se lo dedico primero que todo a Dios, quien me ha dado la fortaleza y la oportunidad de salir adelante en este y otros procesos en mi vida, también a todos y cada uno de los miembros de mi familia, quienes me han brindado todo su apoyo y compresión para culminar este proyecto de vida.

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Agradecimientos Primero que todo ofrezco mis más sinceros agradecimientos a Postobón S.A quien me abrió las puertas y me adopto como uno más de sus miembros en esta gran familia que es Postobón, por haberme brindado la oportunidad de realizar mis prácticas profesionales además de formarme como una gran profesional capacitada para enfrentar el mercado laboral, segundo que todo le quiero agradecer de igual forma a mi familia por haberme acompañado con lealtad, compresión y apoyo, porque sin ellos no hubiera podido iniciar y culminar este proyecto de vida, por ultimo le quiero agradecer a todos y cada uno de mis docentes, especialmente a mi tutora de practica Luz Ángela Vásquez, quienes me brindaron todo su conocimiento y me formaron como una profesional competente.

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Tabla de contenido DEDICATORIA ....................................................................................................................................................................... 3 AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................................................................ 4 LISTA DE FIGURAS Y TABLAS ............................................................................................................................................. 7 LISTADO DE ANEXOS .......................................................................................................................................................... 8 LISTA DE APÉNDICES ........................................................................................................................................................... 9 RESUMEN ............................................................................................................................................................................ 10 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................. 12

PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .............................................................................................................. 13

DIAGNOSTICO O IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES ....................................................................................... 17

2.1

PROCESO DE DESCRIPCIÓN DE CARGOS. ................................................................................................................ 18

2.2

PERFILES.............................................................................................................................................................. 18 2.3 PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL ....................................................................................................................... 19

2.4

EVALUACIÓN DEL PERIODO DE PRUEBA.................................................................................................................. 20

2.5

PROCESO DE INDUCCIÓN ...................................................................................................................................... 21

2.6

PROCESO DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS....................................................................................................... 22

2.7

PROCESO DE CAPACITACIÓN ................................................................................................................................. 23

2.8

PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL ................................................................................................................... 23

EJE DE INTERVENCIÓN ............................................................................................................................................ 25

JUSTIFICACIÓN DE LOS EJES DE INTERVENCIÓN ............................................................................................... 27

MARCO TEÓRICO ..................................................................................................................................................... 30 5.1 PROCESO DE SELECCIÓN POR INCIDENTES CRÍTICOS ........................................................................................................ 32 5.2 PROCESO DE INDUCCIÓN .............................................................................................................................................. 33 5.3 PROGRAMA DE BIENESTAR............................................................................................................................................ 34

PROPUESTA DE INTERVENCIÓN............................................................................................................................ 39

6.1

Eje 1: Guía de Entrevista por competencias.......................................................................................... 39

6.1.1

6.2

Eje 2: proceso de Pre-selección y selección a partir de entrevista por incidentes críticos. ........... 41 6.2.1 Objetivo General............................................................................................................................................. 42 6.2.2 Objetivos Específicos...................................................................................................................................... 42 6.2.3 Estrategias de acción para alcanzar los objetivos .................................................................................... 42 6.2.4 Población: aspirantes que desean ingresar a la organización. .............................................................. 42 6.2.5 Presentación y análisis de resultados ......................................................................................................... 43 6.2.6 Dificultades presentadas............................................................................................................................... 44

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6.3

Eje 3: Proceso de inducción del personal nuevo que ingresa a la organización. ............................ 45

6.3.1

Objetivo General:....................................................................................................................................... 45 6.3.2 Objetivos Específicos...................................................................................................................................... 45 6.3.3 Estrategias de acción para alcanzar los objetivos .................................................................................... 45 6.3.4 Población: personal nuevo que ingresa a la organización...................................................................... 46 6.3.5 Presentación y análisis de resultados ......................................................................................................... 46 6.3.6 Dificultades presentadas............................................................................................................................... 46 6.4 Eje 4: Programa de Bienestar de los empleados de Postobón S.A............................................................ 46 6.4.1 Objetivo General: ........................................................................................................................................... 46 6.4.2 Objetivos Específicos: .................................................................................................................................... 47 6.4.3 Estrategias de acción para alcanzar los objetivos .................................................................................... 47 6.4.4 Población: Empleados de planta de la organización Postobón Dosquebradas................................... 48 6.4.5 Presentación y análisis de resultados ......................................................................................................... 48 6.4.6 Dificultades presentadas............................................................................................................................... 51 CONCLUSIONES.................................................................................................................................................................. 53 RECOMENDACIONES ........................................................................................................................................................ 54

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Lista de Figuras y Tablas

ILUSTRACIÓN 1 ORGANIGRAMA INTERNO POSTOBÓN S.A......................................................................................................... 16 ILUSTRACIÓN 2 TABLA DE CARGOS Y NÚMERO DE PERSONAS ENTREVISTADAS DURANTE EL PERIODO DE PRACTICA ........................ 44

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Listado de Anexos

ANEXO A FORMATO DE ENTREVISTA............................................................................................................................... 55 ANEXO B FORMATO INFORME PSICOLÓGICO ................................................................................................................. 58 ANEXO C FORMATO DE INDUCCIÓN................................................................................................................................. 60

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Lista de Apéndices

APÉNDICE A FORMATO DE ENTREVISTA ........................................................................................................................ 61 APÉNDICE B FORMATO DE ENTREVISTA POR INCIDENTES CRÍTICOS .................................................................... 63 APÉNDICE C ESTUDIO SOCIODEMOGRÁFICO.................................................................................................................. 63

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Resumen

El presente trabajo tiene como propósito evidenciar los resultados del plan de práctica profesional realizados en Postobón Dosquebradas en el año 2012. Para ello es importante mencionar que los ejes de intervención se dividieron en dos componentes principalmente, el primero de ellos se dirige a la preselección y selección de personal idóneo y capacitado, para alcanzar este logro se realizaron guías de entrevista por competencias para facilitar la selección, así mismo se realizó la aplicación e interpretación de pruebas psicotécnicas (16 PF y Wartegg), la realización de informes psicológicos y la planeación y ejecución del programa de inducción al personal nuevo en la organización. El segundo componente se dirige a la planeación y ejecución del programa de Bienestar, para alcanzar este segundo componente se hizo necesario la realización de un estudio sociodemográfico de todo el personal, la planeación y ejecución de fechas especiales, la programación de capacitaciones con los proveedores y las EPS por último el diseño de programas de Autocuidado a los operarios y manejo del estrés al personal de ventas.

Palabras Claves: Selección de Personal, inducción, Bienestar del personal, estudio Sociodemográfico.

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Abstract

This paper aims to demonstrate the results of the practice plan Dosquebradas Postobón made in 2012. This is important to mention that the axes of intervention were divided mainly into two components, the first of which is directed to the correct selection of qualified and trained staff for this achievement were conducted competency interview guide to facilitate the selection, well it was the application and interpretation of psychological tests (16 PF and Wartegg), conducting psychological reports and the planning and execution of the induction program for new staff in the organization. The second component addresses the planning and implementation of wellness program to achieve this second component was necessary to carry out a survey of all staff demographic, planning and execution of special events, programming skills with suppliers and EPS finally designing self-management programs for operators and stress management to sales staff.

Key words: Recruitment, induction, staff welfare, sociodemographic study.

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Introducción

La realización de la práctica profesional, es una de las oportunidades que tiene el profesional de poner en práctica aquellos conocimientos adquiridos a lo largo de todo un proceso, en la medida en que permite obtener un conocimiento práctico de las teorías basadas en la psicología, que en este caso se dirigen a reconocer la importancia de la labor del psicólogo en el campo organizacional; Puesto que sus campos de acción se hacen necesarios para el funcionamiento adecuado de una empresa u organización.

Es importante mencionar que en la actualidad el mercado laboral es cada vez más competitivo, por tal razón las organizaciones que deseen permanecer con altos índices de competitividad en dicho mercado laboral, deben invertir de forma significativa en el capital humano, los cuales son los que permiten alcanzar los propósitos y logros que se trazan las organizaciones para el mejoramiento de la productividad y sostenibilidad de la organización.

El presente trabajo tiene como objetivo principal hacer evidente aquellos resultados alcanzados a partir de la práctica profesional, y con ello la planeación y ejecución de varios procesos y ejes de intervención basados en la psicología organizacional. Para ello se hizo necesaria la identificación de las necesidades del área de gestión humana a partir de un diagnóstico que arrojaron ciertas necesidad de

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intervención, la primera de ellas es la selección del personal idóneo y capacitado para un desempeño adecuado, programas de bienestar que permitan un personal satisfecho en el ambiente laborar y por último la carencia de un estudio sociodemográfico que permita conocer la población que labora en la organización.

1. Presentación de la organización

Postobón Nació el 11 de octubre de 1904 en la ciudad de Medellín, la iniciativa fue tomada por un hombre muy emprendedor que tenía como profesión la odontología, su nombre es Valerio Tobón, quien invito a participar en esta aventura a su gran amigo y socio Gabriel Posada, juntos crearon la primera Gaseosa llamada Cola champaña, que en ese entonces tuvo mucha acogida en el resto del país, en tiendas, bares, clubes Sociales e incluso en los Hogares Colombianos. El producto era distribuido en carretillas arrastradas por mulas y en embarcaciones por el rió Magdalena, dado a las condiciones geográficas del departamento de Antioquia que no permitía una distribución plena del producto, se buscó una estrategia la cual permitió expandirse regionalmente, construyendo en el año de 1906 una planta de producción en Manizales y en agosto del mismo año otra planta en la ciudad de Cali. Ya para el año 1909 instalaron una planta en la capital de país como estrategia Comercial que les permitió un crecimiento pleno hasta ese entonces. El crecimiento se hizo evidente con la creación de varios productos y marcas Kola, Cerveza de Uva (1909); Popular (1912); El León Kola (1913); Bretaña y Agua Cristal (1918), Freskola y Espumosa (1919).

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En 1933 los dueños y socias de la compañía Posada Tobón decidieron realizar negociaciones con empresas en Manizales, Bogotá y Girardot. Además, hacia la década del 40, tenía fábricas propias en Armenia, Barranquilla, Bogotá, Cali, Girardot, Medellín y Pereira, Puerto Berrío, Titiribí, Aguadas, Magangué, Cúcuta, Popayán, Pasto, Buenaventura e Istmina, Cartagena, Santa Marta, Villavicencio y parte del Valle del Cauca.

En 1968 llega el empresario Carlos Ardila Lülle que era el presidente de las Gaseosas Lux, empresa que realizó convenios con Posada-Tobón, este logó la presidencia en ambas empresas, acto que lo llevó en el año de 1968 a asegurar dos puestos ejecutivos en las dos empresas tanto en la junta directiva como la presidencia. Postobón fue para Ardila Lülle la empresa sobre la que él fundaría su conglomerado empresarial con la compra posterior de empresas como Coltejer, Radio Cadena Nacional, los ingenios Providencia y del Cauca, Sonolux y Peldar, estrategia que le permitiría la diversidad de servicios empresariales o comerciales cubriendo varios campos de la economía colombiana, creándose de esta forma la Organización Ardila Lülle.

Actualmente Postobón fabrica las gaseosas bajo las tradicionales marcas de Postobón, Lux, Colombiana, Hipinto, Bretaña, entre otras. También cuenta con las franquicias para embotellar Pepsi Cola, 7Up, Canada Dry y para distribuir Gatorade. Este sector está conformado por plantas

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embotelladoras y centros de distribución localizados en diversos sitios de la geografía colombiana.

La empresa colombiana Postobón produce y distribuye bebidas no alcohólicas, tales como gaseosas, agua y jugos, prestándoles el servicio y satisfacción a sus consumidores. Elaborando bebidas con los más altos estándares de Calidad,

el objetivo es lograr un adecuado abastecimiento del

producto a un costo competitivo, buscamos la demanda del producto creado a través de publicidad, merchandising y marketing.

La planta de Postobón Dosquebradas posee 183 empleados, 9 aprendices del Sena y 2 Aprendices universitarios, los cuales conforman 65 cargos repartidos en 15 áreas, las cuales son: Contabilidad, Auditoria, Gerencia, Sistemas, Administración, Producción y Agua Cristal, Mantenimiento maquinaria Control de calidad, Ventas , Distribución, Publicidad, Empaque y Producto, Taller Vehículo, Almacén General y personal.

La práctica se encuentra ubicada en el área de Gestión Humana, ésta se encuentra conformada por cuatro personas, La jefe de Gestión Humana, La auxiliar, un aprendiz Sena y un aprendiz universitario. Ésta área dentro de la organización tiene ciertas funciones específicas que son muy importantes para el personal de la planta. En esta medida es la encargada de realizar la nómina, la contratación y desvinculación del personal a la planta, reclutamiento y selección del personal, inducción, capacitación, programa de salud ocupacional y

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bienestar de los empleados, entre otras funciones una gran importancia.

Ilustración 1 Organigrama Interno Postobón S.A

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2. Diagnostico o identificación de necesidades

Para la realizar un adecuado diagnóstico acerca de las principales necesidades que posee la Organización, principalmente el Área de recursos humanos visto esto desde una mirada de la psicología Organizacional, se hizo necesario una revisión minuciosa y detallada de cada uno de los procesos que se llevan a cabo en Área de Gestión Humana, a través de ciertas estrategias empleadas, la primera de ellas se llevó a cabo a partir de la revisión de Documentos, Manuales y Formatos concernientes a las funciones especifica del área dentro de la organización (perfiles de cargo, proceso de selección del personal, proceso de inducción y capacitación, evaluación de competencias, entre otros), así como también se llevaron a cabo entrevistas informales a las personas encargadas del área de Gestión Humana.

A partir de la exploración y observación detallada, se encontró que en Postobón S.A los procesos concernientes al área mencionada son descritos, desarrollados y planeados desde oficina Central, la principal oficina de la organización encargada de dirigir las plantas y cedis de todo el País, ésta se encuentra ubicada en la ciudad de Medellín, donde se encuentra ubicada la Presidencia, la Vicepresidencia y los colaboradores de la compañía, es decir los Gerentes de cada una de las áreas de todas la plantas de Distribución y Producción.

A partir de esto se hace necesaria una descripción de cada uno de los procesos antes mencionados.

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2.1

Proceso de Descripción de Cargos.

La descripción de los cargos es uno de los procesos más importantes dentro de las funciones del área de Recursos humanos, dado que permite la selección del personal idóneo, realizar el montaje de las capacitaciones y la evaluación de desempeño de cada uno de los empleados de la organización. Este proceso es realizado por oficina central para cada uno de los cargos en las diferentes plantas del País. La descripción consta del objetivo general del cargo, es decir, la función principal que guía el resto de las funciones, nombre del cargo, jefe inmediato al que debe reportar, dependencia a la que pertenece y la especificación de cada una de las funciones específicas que debe cumplir. En la actualidad Postobón Dosquebradas cuenta con 60 cargos de los cuales se encuentran descritos en su mayoría, sin embargo no se encuentran actualizados, dado que este proceso de actualización se encuentra en proceso por oficina central.

2.2

Perfiles

los perfiles son descritos y creados por oficina central para todas las plantas del país, están compuestos por requisitos personales (edad, género y estado civil), requisitos Técnicos (Educación básica, conocimientos complementarios y experiencia) y habilidades cognitivas, físicas, motoras, sociales y administrativas. Es importante mencionar que no todos los cargos poseen perfil, de igual forma están en proceso de actualización por oficina central.

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2.3 Proceso de Selección del Personal

El proceso de selección de personal tiene como objetivo principal la elección del personal idóneo y competente para lograr el cumplimiento de las metas generales de la organización, tratando de encontrar el personal con un perfil social e intelectual que se ajuste al perfil ocupacional adecuado.

El proceso inicia cuando es requerido un vacante ya sea por cancelación de contrato o por renuncia personal, el jefe del área que requiere el vacante informa al jefe de personal del retiro de la persona, ambos inician el proceso de reclutamiento de hojas de vida ya sea por convocatoria de tipo interno o por la base de datos de las hojas de vida que llegan a la organización, así como también por la publicación del vacante en plataforma virtual (computrabajo y el empleo.com). A partir del reclutamiento se hace una selección minuciosa de las hojas de vida de los candidatos que cumplan con el perfil mínimo, para realizar la citación a entrevista.

La entrevista que se realiza es semi-estructurada, en la cual se preguntan aspectos generales de la persona, así como también una confrontación de la información evidenciada en la hoja de vida (empleos anteriores, motivo del retiro, estudios realizados, aspectos de la personalidad, aspectos laborales, datos de la vida privada de la persona, entre otros). Continuamente se realiza la aplicación de pruebas Psicotécnicas (Wartegg, 16 PF, IPV y Naipes) las cuales

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permiten completar el informe psicológico, dado que permiten un acercamiento a la personalidad del vacante. A partir del procedimiento anterior se eligen los candidatos preseleccionados los cuales son entrevistados por los jefes inmediatos y se realiza la aplicación de prueba Situacional (la cual mide los conocimientos que posee la persona para enfrentarse ante situaciones complejas que se presentan en la cotidianidad en el cargo al cual está aspirando), está debe ser debidamente sustentada frente al jefe inmediato, el jefe de personal y si es requerido el gerente y la administradora de la planta. De acuerdo al desempeño del candidato en todos los procesos anteriores se toma la decisión de acuerdo al puntaje adquirido durante todo el proceso de selección.

Según las políticas de la organización, se debe tener en cuenta primero a aquellas personas internas que se quieran postular a la vacante disponible, dado que son estas las que poseen un conocimiento previo de todos los procesos y políticas de la organización. Estas personas internas que se postulan, deben realizar el proceso de entrevista y selección igualmente que las personas interesadas a la vacante de tipo externo. Así mismo es importante mencionar que Postobón según sus políticas internas y reglamentos no permiten personas que antes hayan trabajado en Postobón y en empresas del sector bebidas con anterioridad, que tengan familiares trabajando en alguna de las plantas de Postobón del país y que no poseen el título de bachiller.

2.4

Evaluación del periodo de prueba

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El proceso de periodo de prueba tiene como objetivo garantizar que el desempeño del empleado si cumpla con los requisitos mínimos del cargo. El empleado que ingresa nuevo a la organización tiene un perdió de prueba de 36 días para demostrar que es apto en el cumplimiento de sus funciones, si en este lapso no cumple con las mismas la organización puede cancelar el contrato, dado que legalmente este es el tiempo otorgado para el periodo de prueba.

2.5

Proceso de Inducción

El proceso de inducción tiene como objetivo facilitar el ingreso, la ubicación y la adaptación del personal nuevo que llega a la organización, permitiéndole de esta forma una participación activa en los procesos que se llevan a cabo dentro de la misma. Ésta solo se puede realizar cuando la persona haya firmado el contrato de trabajo. Para llevarse a cabo, se realizan dos procedimientos descritos de la siguiente forma, inducción general de la organización e inducción especifica del cargo que se va a ejercer. La inducción general la reciben todos los empleados nuevos que ingresan a la organización, esta consiste en mostrarles la contextualización de la compañía a través de una plataforma virtual (la compañía que refresca), es decir, los aspectos generales de la Organización Ardila Lulle, la misión, la visión, los valores corporativos y las políticas de calidad de la compañía. Por otro lado, cada uno de los Jefes de las áreas expone el funcionamiento del área que tiene a su cargo y la relación existente entre el área expuesta con el área al que pertenece el nuevo empleado. Para

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concluir este proceso se hace un recorrido físico por las instalaciones de la compañía, explicándole los sitios de riesgo, las normas generales de seguridad, zonas de circulación permitidas, entradas y salidas y demás cosas que le permitan una ubicación adecuada del empleado dentro de la organización, así mismo se hace una presentación del nuevo empleado al resto de los trabajadores antiguos y se deja instalado en el sitio de trabajo.

Además de recibir inducción general de la organización, el empleado nuevo debe recibir las explicaciones específicas del puesto de trabajo que va a desempeñar, es decir una descripción de las funciones y deberes que debe ejercer.

2.6

Proceso de Evaluación de Competencias

El proceso de evaluación de las competencias, permite una constante revisión del desempeño de cada uno de los empleados, permitiendo una identificación de las necesidades de capacitación requeridas a ser intervenidas, para mejorar habilidades en el empleado. Como primera medida, los jefes de cada departamento deben dar a conocer a su personal a cargo cada una de las funciones requeridas en el proceso de inducción, para después poder realizar la evaluación de las competencias. Este se realiza una vez cada año, en dos periodos (Abril y Octubre) a través del Sistema de Información de Competencias Organizacionales SICO, el cual arroja un informe con los resultados obtenidos por cada uno de los empleados. A partir de este informe se hace la retroalimentación a cada empleado de los resultados obtenidos llegando a compromisos de mejora de aquellas competencias

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poco alcanzadas; si los resultados arrojan un gran porcentaje de incumplimiento de las competencias en los empleados, el jefe de personal implementa un plan de intervención que permita la solución a dicho inconveniente.

2.7

Proceso de Capacitación

El objetivo principal de la capacitación, es acceder a un mejoramiento en el personal de la compañía, es decir la adquisición de nuevos conocimientos que permitan un mejor desempeño de las tares ejecutadas y así poder alcanzar los objetivos generales de la organización. Éste se realiza a partir de la descripción de competencias del cargo, las cuales permiten extraer los conocimientos básicos que requiere el empleado para realizar debidamente su trabajo. A partir de esto se realiza un cronograma con cada una de las competencias y conocimientos que deben ser capacitadas para cada uno de los cargos. De igual forma el jefe inmediato de cada área debe reportar al jefe de personal quienes de su personal a cargo requieren de capacitación, dado que no poseen las competencias requeridas, para así poder coordinar la ejecución de dicho proceso.

2.8

Programa de Salud ocupacional

Este programa tiene como objetivo principal identificar, intervenir y prevenir riesgos que ocasionen accidentes de trabajo y enfermedades laborales, para mantener la salud de los empleados y poder alcanzar logros y metas establecidas en

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la organización. Implementando procesos para un mejoramiento continuo.

El programa de salud ocupacional en Postobón, es el encargado de velar por la seguridad industrial del trabajador, a través de varios procesos que permiten alcanzar su objetivo principal, uno de ellos es la medicina preventiva y medicina del trabajo la cual busca promover, prevenir y controlar la salud del trabajador evitando situaciones y ambientes que lo pongan en riesgo, así también como un examen médico periódico que permita evidenciar el estado de salud del trabajador a partir de la actividad que realiza en el puesto de trabajo.

De igual forma se lleva a cabo el proceso de vigilancia epidemiológica ocupacional, el cual está compuesto por la vigilancia y capacitación de la audición y vigilancia Osteomuscular.

Otro de los procesos que componen el programa de salud ocupacional, es la política de alcohol y drogas, la cual busca prevenir y reducir los problemas vinculados al consumo de los mismos, los cuales ocasionando daños en la integridad física y mental del trabajador y en la productividad. Es así como este busca evitar accidentes de trabajo, enfermedades ocupacionales y la implementación de hábitos de vida saludables. Por otro lado los sub programas de exploración de riesgos tanto psicosociales como seguridad industrial buscan encontrar e intervenir el riesgo psicosocial y los factores ambientales al cual puedan estar expuestos los empleados, puesto que es importante tener conocimiento del impacto del ambiente laboral en la calidad de vida laboral.

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3. Eje de intervención

Después de una descripción detallada de los procesos que se realizan dentro de la organización en el área de Gestión Humana, se hace necesaria la exposición de los ejes de intervención los cuales se desarrollaron por la practicante de psicología dentro de la misma.

A partir del análisis y revisión hecho a cada uno de los procesos ya establecidos por la organización, surge la necesidad de intervenir y apoyar el proceso de selección de personal, proceso de inducción al personal nuevo e implementar un programa de bienestar para los empleados basado en la salud y seguridad ocupacional. En esta medida se hizo necesario el apoyo de estos tres ejes de intervención en la organización, dado que en Postobón S.A Dosquebradas no posee un Psicólogo de planta que pueda apoyar dichos procesos rigurosamente. Para el proceso de selección la organización contrata una psicóloga externa para que realice la publicación de la vacante por medio de plataforma virtual, reclute hojas de vida, entreviste, aplique pruebas psicotécnicas, realice informes psicológicos y visita domiciliaria para cada una de las personas que ingresan nuevas a la organización, es por tal razón que la Postobón requirió del practicante de psicología para que apoyara dicho proceso, puesto que la psicóloga contratada por procesos no puede realizar un trabajo inmediato, dado a que no se encuentra vinculada directamente con la organización. En este caso las funciones de la practicante de acuerdo a este proceso, se dirigen específicamente a la realización de entrevistas semi-estructuradas, aplicación de pruebas

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psicotécnicas (Wategg y 16 PF) y realización de informes Psicológicos para cargos operativos.

En cuanto al proceso de inducción del personal nuevo, la organización tiene implementado una estructura o cronograma para su ejecución, en la cual cada uno de los jefes expone las funciones y realiza una descripción general de su área a cargo. La función del practicante respecto a este proceso, se dirige generalmente a la exposición del área de Gestión Humana, la descripción de la organización en general (Contextualización Organizacional) y la Organización de la ejecución del programa.

En la organización no se tiene estructurado un programa de bienestar, por lo tanto la función del practicante en este proceso se dirigió específicamente en apoyar la implementación de dicho programa, proponiendo como primera medida un estudio sociodemográfico, el cual permita la identificación de la población que posee Postobón, para orientar de forma más pertinente futuros programas de bienestar y jornada de salud ocupacional. A partir de esto implementar un programa del manejo del estrés para el área de ventas, programar y organizar capacitaciones de Promoción, prevención y salud con las EPS. Finalmente apoyar en la ejecución de las actividades recreativas, las cuales permiten la adquisición de sentido de pertenencia de los empleados por la organización.

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4. Justificación de los ejes de intervención

En la actualidad dado a todos los avances en la tecnología se puede evidenciar que el mundo laboral y comercial es cada vez más competitivo, por esto las empresas que se sostienen y permanecen en el tiempo, son aquellas que logran un nivel competitivo apto, y esto solo es alcanzado si el producto o servicio que ofrecen al mercado es debidamente calificado. Postobón S.A es una organización que ha tenido que luchar a lo largo de la historia por conseguir un posicionamiento en el mercado laboral, para ello ha tenido que competir con grandes empresas que poseen más años de trayectoria y experiencia en el campo, pero esto solo fue y sigue siendo alcanzado gracias a la mano de obra que ofrecen sus empleados y a la calidad del producto que los mismos realizan. Para lograr este nivel y posicionamiento en el mercado, es necesario que el capital humano quien es el encargado del alcance de este objetivo, se encuentre debidamente seleccionado, adquiera todos los conocimientos básicos referentes a la organización alcanzados por medio de la inducción, y además se encuentre satisfecho con su trabajo, para que la mano de obra que ofrezca a la organización sea la esperada.

El proceso de selección del personal en una organización es visto como uno de los aspectos más relevantes, puesto que al realizarlo de forma rigurosa y adecuada permite la elección del personal apto y competente requerido para el logro de los objetivos corporativos, esto es alcanzado a partir de una adecuada comparación de las características personales, sociales e intelectuales de la persona que aspira al cargo, con las características del perfil. Por otro lado

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es importante mencionar que a partir de una adecuada selección, se disminuye la rotación del personal, ahorrando costos y tiempo que a largo plazo generan pérdidas a la organización. Así como también es importante ésta para la persona que ingresa a la organización, dado que si el perfil personal concuerda con el perfil esperado para el cargo, la persona se sentirá cómoda con su trabajo, aportando todos los conocimientos esperados por la organización y podrá desenvolviéndose de forma más adecuada en el mismo. Lo anterior permite evidenciar que el proceso de selección también es relevante para la persona que ingresa nueva a ocupar la vacante esperada, pudiéndose evidenciar satisfacción laboral y por lo tanto menores probabilidades de rotación del personal.

La inducción del personal nuevo a una organización es un proceso critico dentro de la misma, puesto que más que ofrecerle a la persona información acerca de la contextualización organizacional, permite la ubicación y la adaptación por completo, permitiendo a la persona participar de forma activa en cada uno de los procesos desarrollados por la empresa. Una persona que llega nueva a una organización encuentra cierta información ya establecida (reglas, políticas, parámetros de comportamiento, entre otros) que deben ser debidamente informados para permitir a la persona una adecuada adaptación. Una adecuada inducción permite a la persona que ingresa nueva a una organización realizar efectivamente y rápidamente todas las responsabilidades del cargo, trayendo beneficios tanto para la persona como para la organización.

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Es importante mencionar que Postobón les ofrece no solo a sus empleados sino también a sus familias, algunos beneficios que promueven el bienestar y el sentido de pertenencia por la organización, pero como tal no tiene establecido un programa de bienestar que apoyo tal objetivo, es por esta razón que se hace importante el aporte de la practicante de psicología en la implementación y ejecución de un programa que garanticen el bienestar de los empleados. Para ello se propone como primera medida realizar una caracterización sociodemográfica de los empleados, la cual pueda arrojar los datos necesarios para conocer la población que trabaja en Postobón, y poder establecer futuros programas de bienestar y salud ocupacional.

Por otro lado establecer un programa de manejo del estrés para los empleados de ventas, que por la naturaleza del cargo están expuestos a desarrollar estrés laboral, dado que tienen que trabajar largas horas, cumplir metas y mostrar resultados para poder obtener el 100% del salario. El trabajo por sí mismo no es solo un derecho fundamental para el hombre de sostenimiento económico, sino que además cumple una función social y personal, las cuales permiten el desarrollo tanto intelectual, emocional y físico del trabajador. Sin embargo es importante controlar ciertas situaciones y características que pueden ser perjudiciales para la salud mental y física del trabajador. Y esto solo es logra a través de programas de bienestar y de salud ocupacional, los cuales previenen que la salud del empleado se vea afectada.

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“El trabajador se ve expuesto a condiciones mecánicas, eléctricas, físicas, químicas, biológicas, ergonómicas y psicosociales que están directamente relacionadas con las características de la labor que realiza y con el ambiente de trabajo donde desempeña esta labor (Cote, 2001). Estas condiciones, llamadas factores de riesgo laboral, tienen el potencial de afectar la salud del trabajador, de acuerdo con el tiempo, la frecuencia y la intensidad de exposición al factor de riesgo.” (p. 3)

5. Marco Teórico

En la actualidad la administración de recursos humanos ha cambiado de curso, en la medida en que las organizaciones ya no se centran meramente en las funciones que dirigen a la productividad y al aumento de los recursos económicos, tales como el manejo de nómina, procesos de contratación, despidos, jubilación entre otros. Si no que también se ha convertido en su objeto de intervención y preocupación el manejo y la administración adecuada del capital humano, que permiten el alcance de metas y objetivos que se plantea la organización, es decir garantizar el bienestar a los empleados, a partir de la motivación y adecuación del sitio de trabajo. Idalberto Chavenato (2008) Expresa que “las personas se convierten en el elemento básico del éxito de la empresa. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos para expresar la utilización deliberada de las personas, con el propósito de que ayuden a la organización a ganar o mantener una ventaja sostenible frente a los competidores que se disputan en el mercado” p 4.

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Es así como el capital humano se convierte en la principal fuente de acceso para el cumplimiento de los objetivos que permiten a la organización permanecer en el mercado, que cada vez se torna más competitivo. En este orden de ideas, es preciso decir que tanto la organización depende del capital intelectual, como la persona de la organización a la cual le aporta su trabajo. Ambas partes se complementan, puesto que para la organización es de gran importancia el aporte que hace el capital humano, el cual permite la productividad de bienes y servicios, el crecimiento de la misma y el alcance de metas globales, así como también se convierte la organización en fuente primordial para el alcance de objetivos personales y el éxito individual.

Como lo expresa Idalberto Chavenato (2008) “Por tanto, las organizaciones y las personas representan el contexto donde se sitúa la administración de recursos humanos. En resumen, las organizaciones están constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Y para las personas constituyen el medio que les permitirá alcanzar diversos objetivos personales, con un costo mínimo de tiempo, esfuerzo y dificultad”. P 5-7. En este orden de ideas, es preciso decir que en una adecuada administración de recursos humanos se llevan a cabo una variedad de procesos relacionados con el capital humano, los cuales permiten el logro de objetivos establecidos por la organización, estos proceso son selección por incidentes críticos, inducción, capacitación, evaluación de desempeño, motivación al personal, entre otros.

p. 32

5.1 Proceso de selección por incidentes críticos

La selección de personal por incidentes críticos se basa a partir del modelo de competencias, estas se definen como un conjunto de habilidades, destrezas, actitudes, conocimientos y comportamientos que posee una persona para desempeñarse de forma adecuada en un puesto de trabajo.

El concepto de competencia es definido por Spencer y Spencer en el libro de Martha Alles (2004): ““competencia es una característica subyacente en un individuo que esta causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en el trabajo o situación”. Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño”. (p. 26) Es preciso decir que las competencias poseen una clasificación importante según Spencer y Spencer que permite clarificar el grado de importancia que poseen, la primera es la competencia motivacional, son todos los intereses que se propone el sujeto, es decir las metas que se plantea en el futuro. La segunda son las competencias físicas y mentales que posee la persona para realizar su trabajo, es decir características. La tercera competencia se dirige al concepto de sí mismo, es decir la imagen propia que posee la persona, sus actitudes, valores y la auto-estima. La cuarta son los conocimientos específicos respecto a un área en especial, y la última son las habilidades mentales, físicas y motrices.

p. 33

La entrevista por incidentes críticos es una estrategia que se utiliza como forma de reclutamiento permitiendo evaluar y explorar comportamientos, pensamientos y sentimientos es decir “competencias predictivas”, de una persona para descubrir el éxito en un puesto de trabajo. Esto se realiza a partir de una serie de preguntas que simulan situaciones pasadas que haya vivenciado el entrevistado, estas situaciones son basadas en las competencias que requiere el cargo y cada uno de los indicadores que la componen.

Es en esta medida como en una selección de personal se necesita el reconocimiento más que de conocimiento y experiencia, las aptitudes, habilidades y rasgos psicológicos que permiten un adecuado desenvolvimiento.

5.2 Proceso de inducción

La inducción del personal nuevo en la organización más que ser un requisito de la administración de recursos humanos, es un punto clave de la misma, en la medida en que predice el desempeño de la persona a lo largo del tiempo en su puesto de trabajo. Es así como la inducción permite la ubicación y la adaptación del personal nuevo a la organización y su grupo y entorno social, garantizando así, una mejor calidad de vida laboral.

Es así como lo describen Br. Lorena Rivas y Br. Carlos Prada (2009): “Cuando se contrata al candidato entre los aspirantes a ocupar un puesto dentro de la organización no se debe olvidar el hecho de que una nueva persona va a sumarse a ella y que ese nuevo trabajador va a encontrarse inmerso en un medio con normas, políticas, procedimientos y costumbres

p. 34

extrañas para él y su desconocimiento puede afectar su desempeño y el de la organización. Por ello es necesario que el personal de nuevo ingreso sea inducido en todo lo referente a la organización. En tal sentido Chiavenato (2002) define la inducción como: “El primer paso para emplear a las personas de manera adecuada en las diversas actividades de la organización, pues se trata de posicionarlas en sus labores en la organización y clarificarles su papel y los objetivos…”” (p. 6).

Como se viene mencionando, es importante mencionar que el proceso de inducción es el punto clave inicial de un empleado que ingresa nuevo a una organización, puesto que permite adquirir información básica de los antecedentes de la organización, es decir, actitudes, normas, valores y patrones de comportamiento esperados por la organización. De igual forma permite un ajuste tanto informal como formalmente de la organización.

5.3 Programa de bienestar

Las personas pasan la mayor parte de su vida en las organizaciones ofreciendo a su trabajo los conocimientos y habilidades que posee, es por tal razón que las organizaciones deben ofrecer a sus empleados el bienestar y la seguridad posibles, los cuales permiten motivación y satisfacción de los empleados por su trabajo. Esto solo se logra a través de programas de bienestar que permitan recompensar la labor, el trabajo y los esfuerzos de los empleados, y esta recompensa no solo es monetaria, sino que se trasciende más halla con el reconocimiento del empleado

p. 35

haciéndolo sentir que es importante, que tiene valor y que hace parte de la organización.

Por otro lado es importante mencionar que la satisfacción y la motivación del individuo por su trabajo, reduce los niveles de ausentismo y rotación del personal y en cierta medida aumenta la productividad, puesto que entre más satisfecho se encuentre la persona con su trabajo, va a querer permanecer más tiempo en la organización y ofrecerá sus capacidades y conocimientos con agrado, los cuales permiten alcanzar el éxito de la misma.

Como lo expresa Idalberto Chavenato (2008) “Antes se hacía hincapié en las necesidades de la organización. Hoy se sabe que las personas deben ser felices. Para que sean productivas las personas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se les trata con equidad. Para las personas, el trabajo es la mayor fuente de identidad. (…) las personas satisfechas no son necesariamente las más productivas. Pero las personas insatisfechas tienden a desligarse de la empresa, a asuntarse con frecuencia y a producir peor calidad que las personas satisfechas” (p. 13).

Como se viene diciendo, es importante mencionar que un empleado satisfecho con su trabajo suele ofrecer una mejor mano de obra y por lo tanto una mejor productividad a la organización, por el otro lado la insatisfacción que se presenta en el empleado por su trabajo, puede llegar a ocasionar niveles de estrés llamado estrés laboral e incluso presentarse el fenómeno del burnuot “quemarse en el trabajo”.

p. 36

En esta medida se define el estrés laboral, como un fenómeno que ocasiona en el sujeto altos niveles de malestar, dado a las demandas que exige el trabajo o el entorno laboral, las cuales no pueden ser resueltas puesto que el sujeto no cuenta con los recursos necesarios para afrontar tales situaciones. “el estrés es un proceso sostenido en el tiempo, en donde de manera regular un individuo percibe desbalance entre las exigencias de una situación y los recursos con que él cuenta para hacer frente a dicha situación” (Lazarus. 1999, citado en Marulanda I. 2007).

El en libro de Marulanda I. (2007), Lazarus 1999 expresa que, el fenómeno del estrés está compuesto por tres elementos importantes, los cuales permiten entenderlo de una forma más compleja, los cuales son la situación, los recursos con que cuenta la persona para afrontar dicha situación y la valoración que hace la persona a partir de la situación que está vivenciando y lo recursos que posee por sí misma. La situación se puede entender como aquellas demandas o limitaciones que le hace el contexto donde se encuentra inmerso el sujeto, estas demandas son molestas, dado que implica acomodarse a las exigencias dadas por el medio social, es decir la situación por sí misma es una fuente generadora de estrés.

Las características personales son aquellos recursos con que cuenta el sujeto para afrontar la situación generadora de estrés, su composición se basa generalmente en las creencias que se tiene acerca de sí mismo y del mundo y de aquellas metas y objetivos que se ha planteado el sujeto a lo largo de la vida. De acuerdo a la composición que se tiene de las

p. 37

mismas (creencia de sí mismo, el mundo y las metas) es que el sujeto logra afrontar el evento estresante adecuadamente o no.

“Los recursos personales implican aquello que creemos que somos o no somos capaces de hacer ante las demandas, las limitaciones y las oportunidades que nos ofrecen las situaciones en nuestra búsqueda de gratificación, satisfacción de necesidades y logro de objetivos. Así, nuestros recursos personales, como inteligencia, dinero, habilidades sociales, educación, relaciones familiares, salud, energía, entusiasmo, etc., afectan nuestras oportunidades de éxito”. (Marulanda I. (2007) p. 10) Ahora bien, es importante mencionar que la valoración es el último componente del fenómeno del estrés, la cual permite entender la relación entre la persona y el ambiente generador de demandas y el significado de esta relación, en la medida en que es importante entender la valoración que le da el individuo a la situación y los recursos con que cuenta para afrontarla, dado que es ésta valoración lo que permite que el evento se convierte en estresante o no para la persona. “De acuerdo con ciertos factores personales, una situación determinada en el trabajo puede ser estresante para alguna persona, aunque para otra no.

Según el cargo y la experiencia, un trabajador puede percibir que la situación es ambigua y poco controlable, mientras que otra puede estar muy familiarizada con ella y además percibir que no va a cambiar mucho o que es poco posible que vuelva a presentarse” (Marulanda, I. (2007) p.9)

p. 38

Por otro lado se hace relevante de igual manera, la exposición del concepto de autocuidado, puesto que para un contexto organizacional y para la vida personal de un individuo es significativo, dado que proporciona (si se lleva buenas practicas) una mejor calidad de vida. Así mismo es importante decir que las buenas prácticas de autocuidado son factores protectores para la salud.

“El autocuidado se refiere a las prácticas cotidianas y a las decisiones sobre ellas, que realiza una persona, familia o grupo para cuidar de su salud; estas prácticas son „destrezas‟ aprendidas a través de toda la vida, de uso continuo, que se emplean por libre decisión, con el propósito de fortalecer o restablecer la salud y prevenir la enfermedad; ellas responden a la capacidad de supervivencia y a las prácticas habituales de la cultura a la que se pertenece” (Tobón, O p. 3) Para Tobón. O. El autocuidado posee dos componentes importantes, un componente interno y otro externo, los factores internos dependen directamente de la persona, determinando individualmente el autocuidado, la autoestimo, el autoconcepto y la autosuficiencia son tres conceptos básicos del autocuidado, puesto que el cuanto se quiere y el cuanto se acepta la persona determinan comportamientos del autocuidado.

El conocimiento y la voluntad también intervienen directamente en el comportamiento de autocuidado, puesto que de acuerdo a la información que posee un individuo, es que se determina la toma de decisiones informadas, acerca de prácticas saludables o de riesgo. Los valores, los principios y la motivación, los acales son adquiridos a lo largo de la historia de vida de una persona,

p. 39

son determinantes para la actuación adecuada que permita hábitos de vida saludables.

Por otro lado el otro componente se refiere a aquellos aspectos externos que permiten el autocuidado y que no dependen de la persona sino del contexto en el que se encuentra inmerso, puesto que muchos de los comportamientos son aprendidos y arraigados por las creencias tradicionales. “No hay que olvidar que el estilo de vida depende del contexto desde donde se miren las cosas; por lo tanto, para analizar el autocuidado individual en el ámbito privado, hay que recurrir a un relativismo cultural puesto que la cultura es un determinante del estilo de vida” (Tobón, O p. 8).

6. Propuesta de intervención

6.1

Eje 1: Guía de Entrevista por competencias

6.1.1

Objetivo General:

Diseñar Guía de entrevista por competencias para cada uno de los grupos de cargos que posee Postobón Dosquebradas.

6.1.2 Objetivos Específicos

 Identificar los grupos de cargos que posee Postobón Dosquebradas.

 Realizar Guías de entrevista con cada uno de los grupos ya establecidos.

p. 40

6.1.3 Estrategias de acción para alcanzar los objetivos

 Seleccionar las competencias que se requieren para cada uno de los grupos de cargos descritos en Postobón.  Diseñar preguntas que permitan predecir comportamientos críticos y que sean acorde a las competencias de cada uno de los grupos de cargos que se encuentran en la organización.

6.1.4 Población

Empleados de planta de la organización Postobón Dosquebradas.

6.1.5 Presentación y análisis de resultados

Después de una revisión minuciosa al proceso de selección que se lleva a cabo en la planta de Postobón Dosquebradas, se pudo evidenciar la necesidad de diseñar una serie de Guías de entrevista que facilitara la entrevista de selección por competencias, para cada uno de los grupos de cargos que posee la planta, el objetivo de este eje de intervención se logró satisfactoriamente a partir de la revisión de cada una de las descripciones de los cargos, los cuales permitieron arrojar las competencias más relevantes requeridas para cada uno de los grupos de cargos, las guías de entrevista se pudieron realizar a partir de los textos Diccionario de Comportamientos y de Preguntas de Martha Alles.

Los resultados cuantitativos de este eje de intervención son evidenciados en

Guías de entrevistas

(JEFATURAS,

p. 41

SECRETARIAS Y/O AUXILIARES Y PERSONAL DE VENTAS) los cuales requieren ser evaluados por competencias. Así mismo se puede decir que los resultados cualitativos de este eje son de gran relevancia, en la medida en que estas guías de entrevista pueden ser de gran utilidad en la organización para futuros practicantes o psicólogos en la realización del proceso de selección por competencias.

Las guías están compuestas por el nombre del cargo para el que aplican, las competencias y el significado de cada una según el texto, diccionario de Comportamientos y preguntas de Martha Alles y las preguntas de acuerdo al significado de la competencia.

Nota: las Guías de entrevista no serán anexadas por políticas de la empresa.

6.1.6 Dificultades presentadas

Para llevar a cabo dicho eje de intervención se presentaron dificultades de tiempo para realizar las guías de entrevista por competencias, en la medida en que se presentaron otros procesos de la práctica que requerían de intervención inmediata, tales como el proceso de selección y bienestar. Sin embargo se hizo una reestructuración del manejo del tiempo por parte de la practicante para poder alcanzar los objetivos y tareas propuestos logrando finalmente llevar a cabo las guías de entrevistas propuestas inicialmente.

6.2

Eje 2: proceso de Pre-selección y selección a partir de entrevista por incidentes críticos.

p. 42

6.2.1 Objetivo General

Desarrollar programa de pre-selección y selección para cargos operativos, a través de la guía de entrevista por competencias y pruebas psicológicas.

6.2.2 Objetivos Específicos

 Realizar entrevistas de preselección para todos los cargos.

 Aplicar y analizar pruebas Psico-técnicas (Wartegg y 16 PF) al personal que desea ingresar a la organización.  Desarrollar informes psicológicos para cargos operativos.

6.2.3 Estrategias de acción para alcanzar los objetivos

 Realizar entrevistas a partir de la guía de entrevista a los aspirantes que desean ingresar a la organización.  Calificar e interpretar pruebas psicotécnicas, las cuales permiten complementar el proceso de selección.  Realizar informes psicológicos de cargos operativos que van a ingresar a la organización, a partir del desempeño en la entrevista y en las pruebas psicotécnicas.

6.2.4 Población: aspirantes que desean ingresar a la

organización.

p. 43

6.2.5 Presentación y análisis de resultados

El proceso de preselección y de selección se hizo necesaria la intervención por parte de la practicante de psicología, dado que en la organización no se encuentra psicólogo de planta que se encargue de realizar dicho proceso de forma más inmediata. El procedimiento para el logro de dicho eje de intervención se realizó inicialmente con el reclutamiento de hojas de vida tanto internas (que se encuentran archivadas en la base de datos) como externa que se publica la vacante a través de computrabajo y el empleo, a partir del reclutamiento se hacia la citación de los aspirantes a entrevista, aquellos que continuaban en el proceso de selección se les realizaba la aplicación de pruebas psicotécnicas e informe psicológico. La practicante de psicología realizaba la preselección, los cuales pasan a ser evaluados por una psicóloga externa, quien culminaba la selección en compañía de la jefe de Gestión Humana. Para cargos operativos la practicante realizaba la selección, la aplicación y calificación de instrumentos psicotécnicos y la realización de informes psicológicos.

Los resultados cuantitativos para dicho eje de intervención, son evidentes a partir de las entrevistas realizadas para 26 cargos y 46 informes psicológicos de cargos operativos. Los resultados cualitativos se hicieron evidentes a partir de una selección de personal apto y pertinente.

p. 44

Ilustración 2 Tabla de cargos y número de personas entrevistadas durante el periodo de practica Cargo N° de personas entrevistadas Cargo N° de personas entrevistadas Conductor de Publicidad

Conductor

Ayudante de Publicidad

Impulsador P.A.P

Supervisor de Calidad

Impulsador P.O.P

Supervisor de planta de aguas residuales

Técnico de dispensadores

Aprendiz Bacteriología

Técnico en Refrigeración

Aprendiz Auditoria

Técnicos en Alimentos

Aprendiz Contabilidad

Aprendiz Taller vehículos

Aprendiz ventas

Aprendiz Mantenimiento de Maquinaria

Aprendiz Gestión Humana

Aprendiz Auditoria Armenia

Servicios generales

Electricista

Auxiliar de Contabilidad

Supervisor Taller Vehículos

R. Ventas

Auxiliar de Seguridad

Mercaderistas

Supernumerario E Y P

En tabla anterior se pueden evidenciar cada uno de los cargos y el número de personas para los cuales la practicante de psicología participo en la selección.

6.2.6 Dificultades presentadas

No se presentaron dificultades para dicho eje de intervención, el cual pudo culminar satisfactoriamente.

p. 45

6.3

Eje 3: Proceso de inducción del personal nuevo que ingresa a la organización.

6.3.1

Objetivo General:

Dirigir el programa de inducción el cual permite la ubicación, orientación y contextualización del personal nuevo en la organización.

6.3.2 Objetivos Específicos

 Organizar la estructura de la ejecución del programa de inducción, en cuanto a tiempo de presentación.  Presentar la contextualización organizacional en general y el área de Gestión Humana, en particular.

6.3.3 Estrategias de acción para alcanzar los objetivos

 Organizar la estructura de la ejecución del programa de inducción.

 Presentar la contextualización organizacional.  Exponer los contenidos y procesos que se llevan a cabo en el área de Gestión Humana.

 Verificar y alcanzar el cumplimiento de los objetivos que tiene la organización con el programa de inducción.

p. 46

6.3.4 Población: personal nuevo que ingresa a la

organización.

6.3.5 Presentación y análisis de resultados

los resultados para dicho eje de intervención, se hacen evidentes a partir de 10 jornadas de inducción, en las cuales la practicante participo directamente con la presentación y explicación del área de Gestión Humana (presentación de las personas que conforman el área y las funciones que cumplen cada una de las personas, las normas del reglamento interno de la organización y finalmente los beneficios extralegales que poseen las personas que se encuentran directamente por la planta), la presentación de la contextualización Organizacional y por último la organización de la logística, es decir la planeación y la ejecución de la actividad.

6.3.6 Dificultades presentadas

No se presentaron dificultades para dicho eje de intervención, el cual pudo culminar satisfactoriamente.

6.4 Eje 4: Programa de Bienestar de los empleados de

Postobón S.A.

6.4.1 Objetivo General:

Implementar y apoyar programa que fomente el bienestar de los empleados a través de la recreación y la salud ocupacional.

p. 47

6.4.2 Objetivos Específicos:

 Apoyar en la realización de las actividades recreativas diseñadas para resaltar la importancia que tiene el empleado dentro de la organización.

 Realizar estudio sociodemográfico de la población de Postobón S.A  Programar capacitaciones de promoción y prevención con las EPS.

 Implementar programa de manejo y control del estrés para el área de Ventas de la organización.

6.4.3 Estrategias de acción para alcanzar los objetivos

 Ayudar en la planeación y ejecución de las actividades del día de la mujer, celebración de los cumpleaños trimestrales, celebración del día de la secretaria y el día de la actividad física.

 Elaborar y validar formato para la realización del estudio sociodemográfico.

 Aplicar el formato del estudio sociodemográfico ya validado a todos los empleados de la planta.  Programar y dirigir capacitaciones de promoción y prevención con las EPS para los empleados de la organización.

p. 48

 Diseñar, Implementar y ejecutar programa de Manejo del Estrés en los empleados del área de ventas.

6.4.4 Población: Empleados de planta de la organización

Postobón Dosquebradas.

6.4.5 Presentación y análisis de resultados

El programa de bienestar desarrollado durante el periodo de práctica se hizo evidente a partir de una variedad de actividades, las cuales tenían como objetivo, fomentar el bienestar y desarrollo de los empleados, y que a su vez pretendían festejar fechas especiales.

Se llevó a cabo la celebración del día de la secretaria, el día de la mujer y la celebración de los cumpleaños trimestralmente. Es importante mencionar además se implementó el día de la actividad física en la planta. Esta actividad tuvo como objetivo, ofrecerles a los empleados un día de recreación y deportes, además de la integración entre las distintas áreas de la organización. Para esta actividad se desarrolló una carrera de observaciones con obstáculos, un campeonato de sapo y tennis de mesa y aeróbicos. Se llevó a cabo un domingo en las instalaciones de la plata y tuvo una buena acogida por parte de los empleados.

Por otro lado, se llevaron a cabo 6 temas de capacitación para todos los empleados de la planta. Estas fueron programadas con la EPS Salud total, con SaludCoop y con la Nueva EPS, los temas desarrollados fueron Alcohol y Tabaquismo, Estilos de vida saludable, cáncer de próstata,

p. 49

tamizaje Cardiovascular, tamizaje de cáncer de seno y una unidad móvil con servicios en odontología y medicina general. Las capacitaciones se distribuyeron en 4 sesiones cada tema, de acuerdo a los horarios laborales de los empleados. De igual forma se llevó a cabo el diseño, la validación y la aplicación del estudio sociodemográfico a todos los empleados de la organización.

En el diseño se consideraron las siguientes variables de estudio: Genero, Escolaridad, Estado civil, Tenencia y satisfacción con la vivienda, EPS a la que pertenecen, estado de salud de los empleados y sus familiares, satisfacción con el estado de salud, actividades recreativas que realizan los empleados en el tiempo libre y satisfacción laboral. El instrumento fue revisado para su validación por parte de la empresa y por parte de la asesora de práctica. La aplicación se realizó por áreas, los cuales fueron citados en grupos de la misma forma como son citados en las capacitaciones, se les dio la instrucción de como diligenciar el estudio sociodemográfico. Para el análisis del estudio, se dividieron las áreas en 5 grupos (el área Administrativa compuesta por 22 personas, el área Técnica compuesta por 33 personas, las personas de servicios generales 8 personas, el personal de ventas compuesto por 46 personas y el área de Empaque y Producto compuesta por 16 personas, en la aplicación de esta última área no asistieron todas las personas que la conforman, por tal razón no se encuentra completa la información de esta área, sin embargo se hizo el análisis con las personas que diligenciaron el estudio sociodemográfico).

p. 50

En compañía de la tutora de Práctica, se realizó la elaboración de la base de datos, donde se codificaron y se registraron cada uno de los ítems del cuestionario previamente diligenciados por los empleados. A partir de esto se realizó el análisis por grupos de áreas (Empaque y Producto, Servicios Generales conformados por supernumerarios y Guardas de Seguridad, personal de ventas conformado por Representantes de ventas y Mercaderistas, Área técnica conformada por operarios de producción y calidad y finalmente el área Administrativa), los resultados fueron hallados por tablas de frecuencia, los cuales arrojaron las gráficas que evidencian los porcentajes y el análisis de cada uno de los ítems; inicialmente se realizó un análisis particular por cada una de las áreas y finalmente un análisis general del estudio.

Los resultados arrojados en el análisis evidenciaron que la mayor población de Postobón 82% contra un 18% son hombres, así como también que 52% tienen un nivel educativo como bachillerato completo y el 37% pregrado, ya sea universidad, tecnologías y postrado y finalmente que El 95% de las personas pertenecientes a Postobón se encuentran satisfechas con el trabajo que están desempeñando en la empresa y solo el 3% se encuentran en un punto intermedio y el 2% insatisfechos con la labores que realizan actualmente en la empresa. El informe completo fue entregado a la Organización. Nota de confidencialidad: por políticas de la compañía no se permiten mostrar los resultados arrojados en el estudio sociodemográfico.

p. 51

6.4.6 Dificultades presentadas

Se presentaron muchos inconvenientes para realizar el día de la actividad física, dado a otras actividades programas, pagos de nómina, entre otras, pero finalmente se pudo llevar a cabo la realización para dicha actividad. De igual forma se presentó dificultad para realizar el programa de manejo del estrés con las personas del área de ventas, dado a la dificultad para crear espacios con los empleados de esta área, por orden de la misma organización.

p. 52

(página sin texto)

p. 53

Conclusiones

A partir del desarrollo e intervención realizada durante el periodo de práctica, se puede concluir finalmente a partir de los ejes de intervención lo siguiente:

La entrevista de evaluación por competencias es un instrumento que está orientado a brindar y suministrar a la organización información objetiva, valida y útil en cada uno de los procesos de selección, puesto que permite la elección de un personal idóneo y capacitado, dado que ofrece un acercamiento a las capacidades de la persona para desenvolverse adecuadamente en su puesto de trabajo.

Es relevante mencionar también que dentro del proceso de selección la entrevista por competencias es de gran utilidad, sin embargo es necesario e importante llevar a cabo un proceso de selección integral compuesto por pruebas psitécnicas y pruebas situacionales, para así poder brindar un diagnóstico completo al perfil profesional de los participantes del proceso.

Por otra parte, se hace necesario mencionar la importancia de llevar a cabo estudios Sociodemográficos actualizados que permitan más que conocer la población y su situación actual, identificar también las necesidades que tienen las personas, para así poder orientar intervenciones necesarias y programas de bienestar que beneficien la población que conforman la organización. Los programas de bienestar deben constituirse por actividades integradas y no

p. 54

aisladas, así como también evaluar su impacto y efectuarle seguimiento para hacerle los debidos ajustes, todo esto para darle rigurosidad y lograr alcanzar el objetivo principal, brindar calidad de vida y satisfacción laboral y crear en los empleados sentido de pertenencia por su puesto de trabajo y por la organización.

Recomendaciones

Se recomienda a la organización mantener actualizada la caracterización sociodemográfica, la cual permite diagnosticar y desarrollar el programa de bienestar. Así como también darle continuidad del programa de bienestar. De igual forma, Incorporar en todos los procesos de evaluación dentro de la selección, la valoración de competencias Incorporación de estrategias para Manejo de estrés en el personal de ventas, dado que esta es la población más vulnerable a desarrollar este problema.

p. 55

Anexos Anexo A Formato de Entrevista

ENTREVISTADOR:

CARGO:

CANDIDATO:

FECHA:

HISTORIAL FORMATIVO

Formación básica *¿Por qué estudiaste XXXX.........?

*¿En qué medida tus calificaciones se deben a tu esfuerzo personal y en qué medida a tu inteligencia? *¿Piensas proseguir o ampliar tus estudios de alguna manera? ¿Qué escogerías entre estudio y trabajo?

*En tu formación complementaria, ¿qué seminarios o cursos de corta duración has realizado? ¿Qué te motivó a realizarlos?

Formación para el puesto ¿Por qué tu formación académica no es coherente con tu experiencia laboral?

HISTORIAL PROFESIONAL

Historial laboral

Cargo

Funciones

Motivo Retiro

Salario

Supervisión

Cargo

Funciones

Motivo Retiro

Salario

Supervisión

Cargo

Funciones

Motivo Retiro

Salario

Supervisión

Cargo

Funciones

Motivo Retiro

Salario

p. 56

Supervisión

*¿Cuál de tus trabajos previos te ha gustado más/menos? ¿Por qué?

*¿Cuál fue la situación más desagradable en que te viste? ¿Cómo le hiciste frente?

*Describe con dos palabras al mejor jefe que hayas tenido. Y el peor

*¿Cómo conseguiste ese trabajo?

Trayectoria Profesional

Ascendente: Descendente: Estable: Antigüedad de los empleos: Tiempos de

desempleo:

EXPERIENCIA PARA EL PUESTO

Tiempo y nivel:

MOTIVACION HACIA EL PUESTO

*¿Qué sabes acerca de nuestra empresa?

*¿Qué te atrae de ella?

*¿Estarías dispuesto/a a trasladarte a vivir a otra ciudad?

*¿Qué área de una empresa (ventas, administrativo, Pn.) te atrae más?

*¿Cuáles son tus puntos fuertes y tus puntos débiles para este puesto?

*¿Qué te ves haciendo dentro de cinco, de diez años?

*¿Cómo te enteraste de la existencia de este puesto?

*¿Cuánto es tu aspiración salarial?

*¿Inconvenientes de Horario, fines de semana, horas extras?

*¿Has trabajado en Postobón o en alguna empresa del sector Bebidas?

*¿Tienes familiares que trabajen en Postobón o en alguna empresa del sector Bebidas?

RELACIONES INTERPERSONALES

*¿Te gusta trabajar con gente o prefieres trabajar solo?

*¿Qué personas te sacan de quicio?

PERSONALIDAD

*¿Qué gana la empresa si te contrata a ti en lugar de a otro candidato?

*¿Te consideras como un líder o como un seguidor? ¿Por qué?

p. 57

*Defínete a ti mismo con tres características buenas y malas?

*Si todos los trabajos tuvieran la misma remuneración ¿qué es lo que realmente te gustaría hacer?

*Describe tu escala de valores?

VIDA PRIVADA

*¿Edad:

*¿Dónde vives?:

*¿Con quién vives?

*¿A qué se dedica tu familia?

*¿Qué haces en tu tiempo libre?

*¿Cuál es último libro que has leído? ¿Qué te pareció?

*¿Relaciones sentimentales?

8. APARIENCIA EXTERIOR

Apariencia física (Porte, Vestido):

Modales y expresión verbal (Saludo, Educación):

Actitud (Suspicacia, Timidez, Seguridad)

p. 58

Anexo B Formato Informe Psicológico

INFORME DE EVALUACIÓN PSICOLÓGICA

Cargo en concurso:

Evaluación solicitada por:

NOMBRE COMPLETO DEL CANDIDATO:

CEDULA DE CIUDADANIA:

LUGAR Y FECHA DE NACIMIENTO:

EDAD:

ESTADO CIVIL:

TELÉFONO:

DIRECCIÓN RESIDENCIA:

ESTUDIOS:

TECNICAS DE EVALUACIÓN:

1. ASPECTOS SOCIO – FAMILIARES

2. ASPECTOS ACADÉMICOS Y LABORALES

3. CARACTERISTICAS DE PERSONALIDAD:

3.1.

Área Intelectual

p. 59

3.2.

Área Emocional

3.3.

Área Social

3.4.

Área de Normas y Valores

3.5.

Estilo Administrativo

CONCLUSIÓN

PONDERACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN:

Pruebas Psico-técnicas

50%

Entrevista

50%

Total

100%

Puntaje obtenido

p. 60

Anexo C Formato de Inducción

p. 61

Apéndices Apéndice A Formato de Entrevista

ENTREVISTADOR:

CARGO:

CANDIDATO:

FECHA:

PERSONALES

Edad:

Lugar de residencia:

¿Cómo se encuentra conformado su núcleo familiar?

¿A que se dedican su familia?

¿Tienes pareja actualmente?

¿Cuál ha sido la relación más duradera?

¿Cómo considera que ha sido su infancia?

¿Cómo se considera a sí mismo?

¿Cuáles considera que son sus virtudes y debilidades?

¿Cómo lo ven los demás?

cuáles son sus metas a mediano y a corto plazo

EDUCACION

Que estudios ha realizado

¿Por qué estudiaste XXXX?

¿Piensas proseguir o ampliar tus estudios de alguna manera?

HISTORIAL PROFESIONAL

Cargo

Funciones

p. 62

Motivo Retiro

Salario

Supervisión

Cargo

Funciones

Motivo Retiro

Salario

Supervisión

Cargo

Funciones

Motivo Retiro

Salario

Supervisión

Cargo

Funciones

Motivo Retiro

Salario

Supervisión

MOTIVACION HACIA EL PUESTO

¿Qué sabes acerca de nuestra empresa?

¿Qué te atrae de ella?

¿Cuáles son tus puntos fuertes y tus puntos débiles para este puesto?

¿Has trabajado en Postobón o en alguna empresa del sector Bebidas?

¿Tienes familiares que trabajen en Postobón o en alguna empresa del sector Bebidas?

p. 63

Apéndice B Formato de Entrevista por incidentes Críticos Nota de confidencialidad: a solicitud de la empresa esta información no puede ser publicada.

Apéndice C Estudio Sociodemográfico Estudio Sociodemográfico

A continuación encontrara una serie de preguntas, llene los espacios vacíos y marque con una “X” en el número donde se ubica su respuesta:

Datos Generales del trabajador

Nombre completo:

Número de Identificación:

Edad:

Género:

Masculino

Femenino

Fecha de nacimiento:

Escolaridad:

Primaria Incompleta

Primaria Completa

Bachillerato Incompleto

Bachillerato Completo

Universidad

Postgrado

Estado Civil:

Soltero

Casado

Unión Libre

Divorciado

Viudo

Separado

Datos del domicilio Lugar de residencia:

Estrato:

Uno

Dos

Tres

Cuatro

Cinco

Seis

Tenencia de la Vivienda:

Propia

Arrendada

Familiar

Otra:

p. 64

se encuentra satisfecho con el lugar donde vive:

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

Datos Familiares Datos de las personas con las que vive en la actualidad Nombre Parentesco edad Ocupación Escolaridad Aporta al sostenimiento del hogar

Información económica ¿Quién sostiene económicamente los gastos del hogar?___________________________________ Número de personas a cargo: _____ ¿quiénes? _______________________________________

Ingresos Egresos Concepto Valor Concepto Valor

total de ingresos mensuales

total de egresos mensuales $

Salud del trabajador

p. 65

¿A qué entidad de salud pertenece?

¿Se encuentra satisfecho con la entidad de salud a la que pertenece?

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

¿Padece de alguna enfermedad?

¿Cuál o cuáles han sido las enfermedades más frecuentes que ha padecido en el último año?

¿Con que frecuencia se han presentado en el último año?

Nunca

A veces

Moderadamente

Casi Siempre

Siempre

¿Se encuentra satisfecho con su estado de salud? Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

¿Con que frecuencia asiste a la entidad de salud en el último año?

Nunca

A veces

Moderadamente

Casi Siempre

Siempre

Salud Familiar Enfermedades de los parientes cercanos: Respiratorias ____

¿Quien la padece? _____________________________ Gastrointestinales ____ ¿Quien la padece? _____________________________ Dermatológicas ____ ¿Quien la padece? _____________________________ Neurológicas ____

¿Quien la padece? _____________________________ Cáncer ____

¿Quien la padece? _____________________________ Hipertensión ____

¿Quien la padece? _____________________________ Obesidad ____

¿Quien la padece? _____________________________ Diabetes ____

¿Quien la padece? _____________________________

p. 66

Otra _______________ ¿Quien la padece? _______________________________

Actividades Lúdicas y recreativas ¿Qué actividad o Actividades le gusta realizar en su tiempo libre?

Practicar deporte:

Si: No:

¿Qué tipo de deporte?

Frecuentemente

Moderadamente

Escasamente

Ir al cine Frecuentemente

Moderadamente

Escasamente

Visitar un familiar Frecuentemente

Moderadamente

Escasamente

Realizar quehaceres del hogar Frecuentemente

Moderadamente

Escasamente

Salir de paseo Frecuentemente

Moderadamente

Escasamente

Otra Frecuentemente

¿Cuál o Cuáles?

Moderadamente

Escasamente

¿Con quién realiza estas actividades?

Actividades diarias ¿Qué tipo de actividades realiza en su cotidianidad?

Estudia: Si: No:

realiza tareas Frecuentemente

Moderadamente

Escasamente

Ve televisión Frecuentemente

Moderadamente

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Escasamente

Realiza los quehaceres del hogar Frecuentemente

Moderadamente

Escasamente

Videojuegos Frecuentemente

Moderadamente

Escasamente

Juega con amigos Frecuentemente

Moderadamente

Escasamente

Juega con los hijos Frecuentemente

Moderadamente

Escasamente

Escucha música Frecuentemente

Moderadamente

Escasamente

Lee libros de interés personal Frecuentemente

Moderadamente

Escasamente

Otra Frecuentemente

¿Cuál o cuáles?

Moderadamente

Escasamente

Información laboral ¿Se encuentra satisfecho con su trabajo? Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

¿Porque?

p. 68

Referencias Bibliográficas

Chiavenato L.

(2000).

Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos. Bogotá: McGraw_hill interamericana S.A.

Elles M. (2004). Diccionario de comportamientos gestión por competencias. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.

Marulanda I. (2007) Estrés laboral enemigo silencioso de la salud mental y la satisfacción con la vida. Bogotá D.C Colombia: Universidad de los Andes Facultad de Ciencias Sociales, Departamento de Psicología

Rivas L & Prada C (2009). Procesos de captación e inducción de personal en la empresa suministros industriales Marval c.a. Cumaná, estado sucre

Tobón, O (sin año) El Autocuidado Una Habilidad Para Vivir. Manizales:

Universidad de Caldas.

p. 69

(página sin texto)

Cita: Osorio Zapata, Laura Cristina (2017), Practica profesional psicológica Postobón S.A, Universidad Católica de Pereira, p. N. http://hdl.handle.net/10785/4264