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Estrategias de Selección y Contratación para la Reducción de la Rotación de Personal y Mejora del Clima Laboral en el Hotel BGA

Presentado por:

MARIA FERNANDA PINZON GONZALEZ

VALENTINA VESGA MARTÍNEZ

MARIA JOSE MANTILLA ZUÑIGA

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BUCARAMANGA

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y POLITICAS

PREGRADO EN DERECHO

BUCARAMANGA – COLOMBIA

2025

p. 2

Estrategias de Selección y Contratación para la Reducción de la Rotación de Personal y Mejora del Clima Laboral en el Hotel BGA

Proyecto de grado para obtener el título de abogado Presentado por:

MARIA FERNANDA PINZON GONZALEZ

VALENTINA VESGA MARTÍNEZ

MARIA JOSE MANTILLA ZUÑIGA

ID:

U00133869 U00126289 U00138922

Directora del trabajo de grado: Ruth Adriana Ruiz Alarcón

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BUCARAMANGA

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y POLITICAS

PREGRADO EN DERECHO

BUCARAMANGA – COLOMBIA

2025

p. 3

Tabla de contenido Introducción .................................................................................................................................... 1

Descripción y planteamiento del problema de investigación ................................................. 2

1.1.

Pregunta de investigación ................................................................................................. 3

Justificación ............................................................................................................................ 4

Objetivos de la Investigación .................................................................................................. 6

3.1.

Objetivo general ............................................................................................................... 6

3.2.

Objetivos Específicos ....................................................................................................... 6

Marco teórico y Estado del Arte ............................................................................................. 7

4.1.

Estado del Arte ................................................................................................................. 7

4.2.

Marco teórico ................................................................................................................. 12

4.2.1.

Teoría Clásica de Fayol .......................................................................................... 14

4.2.2.

Administración Científica de Taylor ...................................................................... 14

4.2.3.

Teoría de las Relaciones Humanas ......................................................................... 14

4.2.4.

Teorías X, Y y Z ..................................................................................................... 15

4.2.5.

Teoría del Comportamiento Organizacional ........................................................... 15

4.2.6.

Teoría de Sistemas .................................................................................................. 16

4.2.7.

Teoría Tradicional en Selección de Personal .......................................................... 16

4.3.

Marco conceptual ........................................................................................................... 17

4.3.1.

Gestión del Talento Humano .................................................................................. 17

4.3.2.

Recursos humanos .................................................................................................. 17

4.3.5.

Riesgo legal laboral ................................................................................................. 19

4.3.6.

Micro y pequeñas empresas .................................................................................... 20

4.4.

Marco Legal ................................................................................................................... 21

Diseño Metodológico ............................................................................................................ 28

5.1.

Enfoque de la Investigación ........................................................................................... 28

5.2.

Tipo de Investigación ..................................................................................................... 29

5.2.1.

Cualitativa ............................................................................................................... 29

5.3.

Aspectos éticos ............................................................................................................... 29

5.4.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ........................................................ 31

p. 4

5.4.1.

Entrevistas semiestructuradas ................................................................................. 31

5.4.2.

Criterios de Selección de la Muestra ...................................................................... 32

5.4.3.

Tamaño y Composición de la Muestra ................................................................... 32

5.4.4.

Resumen de la Muestra en Tabla ............................................................................ 34

5.4.5.

Conclusión .............................................................................................................. 35

5.4.6.

Análisis de Documentos ......................................................................................... 35

5.5.

Análisis de Datos ............................................................................................................ 36

5.5.1.

Análisis Cualitativo ................................................................................................. 36

5.6.

Cronograma para la ejecución de las fases de la Investigación ..................................... 36

5.7.

Presupuesto ..................................................................................................................... 37

Análisis de resultados ........................................................................................................... 40

6.1.

Proceso de selección y contratación laboral del personal del Hotel BGA de Bucaramanga. ............................................................................................................................ 40

6.2.

Criterios implementados en el proceso de selección y contratación del Hotel BGA ..... 47

6.2.1.

Requisitos académicos y experiencia laboral ......................................................... 48

6.2.2.

Proceso de reclutamiento ........................................................................................ 49

6.2.3.

Evaluación del Candidato ....................................................................................... 50

6.2.4.

Criterios Actuales de Contratación en el Hotel BGA ............................................. 50

6.3.

Rotación de trabajadores en el HOTEL BGA ................................................................ 53

6.4.

Fortalezas y debilidades en la estructura organizacional Del HOTEL BGA ................. 59

6.4.1.

Fortalezas en la estructura organizacional del Hotel BGA ..................................... 60

6.4.2.

Debilidades en la estructura organizacional del Hotel BGA .................................. 62

6.5.

Competencias y habilidades requeridas para el desempeño de los empleados en roles específicos en el HOTEL BGA ................................................................................................. 69

6.5.1.

Recepcionista .......................................................................................................... 70

6.5.2.

Botones ................................................................................................................... 72

6.5.3.

Camareras ............................................................................................................... 73

6.5.4.

Auxiliar Contable .................................................................................................... 74

6.5.5.

Contadora ................................................................................................................ 75

6.5.6.

Director Comercial .................................................................................................. 76

6.5.7.

Gerente General ...................................................................................................... 78

p. 5

6.5.8.

Competencias técnicas ............................................................................................ 78

6.6.

Nuevos Cargos Recomendados ...................................................................................... 79

6.6.1.

Director de Recursos humanos ............................................................................... 79

6.6.2.

Director de marketing ............................................................................................. 80

6.6.3.

Asistente administrativo .......................................................................................... 82

6.6.4.

Asistente de Mantenimiento ................................................................................... 83

6.6.5.

Abogado .................................................................................................................. 84

6.7.

Criterios fundamentales para el diseño de un protocolo de contratación del personal y la correcta ejecución del contrato laboral en el HOTEL BGA. .................................................... 85

6.8.

Criterios Fundamentales para el Proceso de Contratación y ejecución del contrato. .... 88

6.8.1.

Cumplimiento de Normativas Laborales Vigentes ................................................. 88

6.8.2.

En el ámbito de la Jornada Laboral y Distribución de Turnos. ............................ 111

6.8.3.

En el ámbito de la remuneración del trabajo nocturno y suplementario. .............. 113

6.8.4.

Seguridad Social y Beneficios Laborales ............................................................. 114

6.8.5.

Transparencia y Equidad en el Proceso de Contratación ...................................... 115

6.8.6.

Capacitación e Inducción al Personal Contratado ................................................ 116

6.8.7.

Criterio para la Autorización de Trabajo en Jornadas superiores a la máxima legal

117

6.8.8.

Consecuencias de No Realizar el Trámite de Autorización .................................. 118

6.8.9.

Criterio de descuentos y deducciones ................................................................... 119

6.9.

Procedimiento para la Solicitud de Permisos y Licencias Laborales en el Hotel BGA 120

6.10.

Clasificación de la licencia laboral ........................................................................... 121

6.10.1.

Licencias remuneradas ...................................................................................... 121

6.10.2.

Licencias no remuneradas ................................................................................. 122

6.10.3.

Procedimiento para la Solicitud de Permisos y Licencias ................................. 123

6.11.

Criterio de creación del Comité de Convivencia Laboral según la Ley 1010 de 2006

124

6.11.1.

Propósito del Comité ......................................................................................... 124

6.11.2.

Composición del Comité ................................................................................... 125

6.11.3.

Funciones Principales del Comité ..................................................................... 125

6.11.4.

Procedimiento para la Formación del Comité ................................................... 126

6.11.5.

Operación del Comité ........................................................................................ 126

p. 6

6.12.

Creación del reglamento interno de trabajo del Hotel BGA que contemple el régimen disciplinario ............................................................................................................................. 127

6.12.1.

Fundamentación Legal y Definición de Faltas .................................................. 127

6.12.2.

Procedimiento Disciplinario y Garantías del Debido Proceso .......................... 127

6.12.3.

Derecho de Petición y Acceso a la Información ............................................... 128

Conclusiones ....................................................................................................................... 130

Referencias Bibliográficas .................................................................................................. 139 Anexos ........................................................................................................................................ 148

p. 7

Índice de Tablas Tabla 1 Resumen de la Composición de la Muestra .................................................................... 34 Tabla 2 Fases de la investigación ................................................................................................. 37 Tabla 3 Presupuesto ..................................................................................................................... 38

p. 8

Índice de Anexos Anexo 1 Formato Carta de Solicitud .......................................................................................... 148 Anexo 2 Carta de Solicitud ......................................................................................................... 151 Anexo 3 Formato Consentimiento informado del Gerente General del Hotel BGA. ................. 153 Anexo 4 Consentimiento informado del Gerente General del Hotel BGA. ............................... 154 Anexo 5 Formato de consentimiento informado de los participantes de las entrevistas. ........... 155 Anexo 6 Consentimiento Informado .......................................................................................... 157 Anexo 7 Consentimiento Informado .......................................................................................... 158 Anexo 8 Consentimiento Informado .......................................................................................... 159 Anexo 9 Consentimiento Informado .......................................................................................... 160 Anexo 10 Consentimiento Informado ........................................................................................ 161 Anexo 11 Consentimiento Informado ........................................................................................ 162 Anexo 12 Consentimiento Informado ........................................................................................ 163 Anexo 13 Consentimiento Informado ........................................................................................ 164 Anexo 14 Consentimiento Informado ........................................................................................ 165 Anexo 15 Consentimiento Informado ........................................................................................ 166 Anexo 16 Consentimiento Informado ........................................................................................ 167 Anexo 17 Consentimiento Informado ........................................................................................ 168 Anexo 18 Formato de Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA. ...................................... 169 Anexo 19 Formato de Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA. ...................................... 172 Anexo 20 Formato de Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA. Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA. ............................................................................................................. 173 Anexo 21 Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA. ......................................................... 177 Anexo 22 Formato de Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA. ...................................... 181 Anexo 23 Formato de Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA. ...................................... 185 Anexo 24 Formato de Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA. ...................................... 192 Anexo 25 Formato de Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA. ...................................... 197 Anexo 26 Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA. ......................................................... 201 Anexo 27 Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA. ......................................................... 205 Anexo 28 Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA. ......................................................... 210 Anexo 29 Formato de Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA. ...................................... 215 Anexo 30 Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA. ......................................................... 219 Anexo 31 Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA. ......................................................... 226 Anexo 32 Propuesta organigrama ............................................................................................... 231 Anexo 33 Propuesta de Manual de funciones: Botón. ................................................................ 232 Anexo 34 Propuesta de Manual de funciones: Recepcionista .................................................... 235 Anexo 35 Propuesta de Manual de funciones: Auxiliar contable ............................................... 238 Anexo 36 Propuesta de Manual de funciones: Camarera ........................................................... 240 Anexo 36 Propuesta de Manual de funciones: Director de recursos humanos ........................... 242 Anexo 37 Propuesta de Manual de funciones: Director de Marketing ....................................... 245

p. 9

Anexo 38 Propuesta de Manual de funciones: Asistente Administrativo .................................. 247 Anexo 39 Propuesta de Manual de funciones: Gerente General ................................................ 250 Anexo 40 Propuesta de Manual de funciones: Asistente de Mantenimiento ............................. 252 Anexo 41 Propuesta de Manual de funciones: Contadora .......................................................... 254 Anexo 42 Propuesta de Manual de funciones: Director Comercial ........................................... 256 Anexo 43 Propuesta de Manual de funciones: Abogado ............................................................ 258

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Introducción La gestión del talento humano es uno de los temas más sensibles en las organizaciones empresariales, pues es allí donde se hace visible la eficacia y la rentabilidad esperada (Calderón et al., 2015). Una de las dimensiones que cobra mayor importancia en la gestión del talento humano es la que está relacionada con la rentabilidad financiera, así como la organización y la admisión de personal, que es el cimiento de las organizaciones. El talento humano se hace dinámico, conforme a las condiciones culturales de cada organización (Frías, 2021). Se debe destacar que las organizaciones Hoteleras están dotadas de características que las asemejan entre ellas, como es la gestión de personas, la forma organizacional adoptada, la tecnología utilizada y los procesos internos, entre otros, pero, sobre todo, la forma como se enfoca la gestión del talento humano (Pinto, 2021). De allí, que esta investigación esté orientada a plantear nuevas estrategias para la contratación y selección de personal para lograr reducir su rotación y mejorar así el clima laboral en el Hotel BGA. Estas estrategias, que se plantearán a partir del análisis de la organización y del proceso de reclutamiento que actualmente tiene el Hotel, permitirán identificar los factores que afectan de manera negativa la estabilidad del personal y la calidad del servicio al cliente.

Este estudio partirá del análisis de la legislación laboral colombiana vigente, y de las teorías sobre administración del talento humano, en razón a que el objetivo de esta investigación es lograr optimizar la gestión de recursos humanos y fomentar un ambiente laboral más inclusivo y estable. Igualmente, se busca ofrecer como resultado de este análisis, recomendaciones prácticas respecto al proceso de selección y contratación, con el fin de contribuir a que el Hotel

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BGA sea más sostenible y contribuir a su competitividad en el sector Hotelero en la ciudad de Bucaramanga.

1. Descripción y planteamiento del problema de investigación

El Hotel BGA es el resultado del esfuerzo incansable de su propietaria, quien dedicó 18 meses a planear meticulosamente su nueva inversión, con el apoyo de FINDETER. Desde su inauguración en noviembre de 2014, en la Carrera 36 #48-76 en Cabecera, el Hotel ha acumulado 10 años de experiencia en la atención de clientes corporativos, turísticos, y en la oferta de servicios como planes de pasadía y coworking en la ciudad. Aunque el Hotel BGA es una empresa exitosa y reconocida en su sector, mantener su posición en el mercado requiere una identificación constante de factores de riesgo empresarial.

Se ha detectado la necesidad de adoptar un enfoque renovado en la gestión de la cultura organizacional y en los procesos de reclutamiento, con el objetivo de fortalecer las relaciones exitosas con los grupos de interés externos (Rueda et al., 2023). Esta mejora es esencial para reducir la rotación de personal, que afecta negativamente la calidad del servicio al cliente y, en consecuencia, las ventas de servicios.

En su estructura organizacional el Hotel BGA se ha constituido como una organización de tipo mecánica que cuenta con una estructura rígida, controlada por la gerente general y con departamentos muy bien delimitados, que no participan en la toma de decisiones, por cuanto esta se organiza de manera centralizada, lo que quiere decir que el poder de decisión se mantiene en un grupo pequeño de personas. Esto se debe a que la gerente general es a la vez la propietaria y es la única que toma todas las decisiones necesarias para el funcionamiento de la empresa, sin atender los puntos de vista de quienes también deberían tomar decisiones consultadas que permitan tener nuevas visiones del negocio. Esta forma de organización es una de las causas de

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alta rotación e insatisfacción del personal afectando el clima organizacional y por ende afectando directamente a los clientes quienes se sienten insatisfechos frente a la prestación de servicios (Hernández et al., 2023).

Es importante resaltar que la estructura organizacional al ser centralizada en cabeza de la gerente general y propietaria, da lugar a que la comunicación vertical descendente sea un obstáculo para resolver de manera pronta y eficaz las necesidades del cliente en razón a que en muchas ocasiones el proceso para que los trabajadores de la organización se informen respecto a una decisión tomada demore mucho tiempo máxime cuando el gerente no está en la empresa y tome una decisión para resolver el problema del cliente en una empresa que además presta sus servicios 24 horas (Frías, 2021).

Se ha logrado identificar que con ocasión de los procesos de toma de decisiones y comunicación que hay en la empresa y la falta de personal en ciertas áreas debido al alto índice de rotación del personal y la ausencia de protocolos de contratación laboral por el desconocimiento de la normativa laboral como factores de riesgo que ponen en peligro la estabilidad económica y financiera de la empresa objeto de estudio (Rueda et al., 2023), lo que conlleva a plantear la siguiente pregunta de investigación.

1.1. Pregunta de investigación

¿Qué criterios conforme al Derecho Laboral Colombiano se deben identificar y aplicar al momento de generar un proceso de selección del personal, en la contratación laboral para reducir la alta rotación de personal y mejorar el clima laboral en el Hotel BGA de Bucaramanga?

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2. Justificación

Este estudio contribuye al conocimiento de la empresa e identifica factores específicos que influyen en la rotación de personal y la calidad del servicio en la industria Hotelera, teniendo como objeto de estudio el Hotel BGA con el fin de proponer soluciones prácticas aplicables a esta empresa que permitan promover una cultura organizacional más inclusiva y participativa, que fomente un ambiente laboral más saludable y productivo.

Esta investigación impacta uno de los sectores más importantes de la economía y se constituye en un referente para la industria Hotelera con el fin de mejorar las condiciones laborales de los trabajadores, lo cual repercute en la productividad de este sector. En este sentido el proyecto está alineado con varios de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), incluido el ODS número 8, puesto que aborda la estabilidad laboral y la productividad en el sector hotelero. También, promueve el ODS en su objetivo número 9 (Industria, innovación e infraestructura) al impulsar prácticas comerciales más eficientes y sostenibles (Programa De Las Naciones Unidas Para El Desarrollo, 2024).

Respecto a los aspectos éticos, se resguardará el consentimiento informado de todos los participantes que hagan parte de esta investigación y se protegerá la confidencialidad de los datos recopilados en lo que respecta a los aspectos éticos de la investigación. Durante el desarrollo y proceso de esta investigación, se intentará reducir al mínimo cualquier efecto negativo en los empleados del Hotel BGA. Igualmente, se respetarán los derechos de autor respecto al material de consulta tales como artículos científicos, resultados de investigaciones, entre otros. Asimismo, el objetivo central de este proyecto consistirá en identificar los criterios que conforme al Derecho Laboral Colombiano y mejorar tanto el funcionamiento interno a través de la implementación de protocolos en el marco laboral como el prestigio del Hotel BGA. Tambien,

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busca contribuir al avance del conocimiento en la gestión de recursos humanos dentro de la industria hotelera y promover principios éticos y sostenibles.

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3. Objetivos de la Investigación

3.1.Objetivo general Identificar los criterios que conforme al Derecho Laboral Colombiano se deben aplicar en el proceso de selección y contratación laboral del personal del Hotel BGA de Bucaramanga, para reducir la alta rotación de trabajadores y mejorar el clima laboral en la empresa. 3.2.Objetivos Específicos

● Establecer los criterios utilizados actualmente en el proceso de selección y contratación

de personal en el Hotel BGA.

● Determinar las fortalezas y debilidades en la estructura organizacional del Hotel BGA.

● Identificar las competencias y habilidades requeridas para el desempeño exitoso de los

empleados en roles específicos dentro del Hotel BGA.

● Plantear recomendaciones específicas para mejorar el proceso de selección y contratación

de personal en el Hotel BGA, con base en los hallazgos obtenidos.

● Proponer los elementos que debe de tener un protocolo de contratación de personal para

el Hotel BGA a la luz del Derecho Laboral Colombiano.

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4. Marco teórico y Estado del Arte

4.1. Estado del Arte

Sobre el tema objeto de estudio se han adelantado diversas investigaciones y escrito varios artículos abordando de manera general el problema de la contratación laboral y los procesos de selección.

En relación con la administración del recurso humano se encontraron trabajos orientados al estudio del mejoramiento y productividad de la empresa como es el caso de la investigación adelantada por Werther (2008) denominada Administración de recursos humanos: “el capital de recurso humano en las empresas, señala que el propósito de la administración de los recursos humanos es el mejoramiento de las contribuciones productivas del personal a la organización en formas que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social”. El objetivo de este estudio es proponer mejoras en los procesos de reclutamiento, selección e inducción dentro de la empresa Inciteco S.A.S., siguiendo las pautas establecidas por Werther (2008). La metodología empleada por Werther fue el método descriptivo-analítico. A partir de este en un primera etapa se hace un diagnóstico de los procesos y técnicas que se utilizan en la empresa, y en una segunda etapa, por medio del análisis se indaga acerca de los problemas de administración del recurso humano y busca posibles soluciones al problema planteado (Werther,

2008).

Este estudio concluye que el capital humano es el activo más valioso de una empresa, desde el nivel más bajo hasta la alta dirección. Un departamento de recursos humanos que funcione de forma coordinada y con un clima laboral positivo, puede aumentar la productividad y la satisfacción de los empleados, motivándolos a crecer con la compañía. Antes de cualquier cambio o nueva estructura, es crucial considerar la motivación como un factor clave en el

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desarrollo de las actividades de los empleados, ya que es lo que impulsa su comportamiento (Werther, 2008).

Asimismo desde la perspectiva de la gestión de recursos humanos se encuentra un

estudio adelantado en micro y pequeñas empresas, por Montenegro (2016), quien realizó un estudio colectivo de casos en la Unidad de Emprendimiento e Innovación (UEI), titulado “Gestión del riesgo legal laboral en micro y pequeñas empresas: un estudio colectivo de casos de la UEI de la facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia”, explorando estrategias para minimizar el riesgo legal laboral en este tipo de organizaciones. La investigación arroja insights útiles para manejar el riesgo legal que surge del desconocimiento de la legislación laboral. Metodológicamente, la investigación se basa en un enfoque metodológico cualitativo a través de un estudio de casos, donde se seleccionan situaciones relevantes para analizar aspectos de la relación laboral desde la perspectiva de la gestión de recursos humanos, según Montenegro (2016).

La investigación demuestra que, si bien hay un marco legal amplio para fomentar el emprendimiento y la formalización laboral de las microempresas, la formalización en términos de regulación empresarial y tributaria ha avanzado más que la formalización laboral, que se mantiene relativamente estable.

Según las cifras analizadas se demuestra que la formalización en las pequeñas y microempresas colombianas se enfrenta a un desafío considerable, especialmente debido a los altos costos asociados a la contratación formal de empleados (salarios, prestaciones sociales, cotizaciones a seguridad social y demás emolumentos a que tiene derecho el trabajador). El investigador destaca la importancia de gestionar eficientemente el riesgo legal laboral para

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prevenir pérdidas empresariales y asegurar la rentabilidad de los inversionistas, según Montenegro (2016).

En este mismo sentido, Vargas et al. (2022), en su investigación titulada Diseño de los procesos de contratación e inducción para la empresa Papas Nacional S.A.S de la ciudad de Bogotá, realizó un estudio enfocado el diseño de procesos de contratación e inducción para la empresa Papas Nacional S.A.S en Bogotá. Este trabajo propone soluciones para mejorar la selección y contratación de personal, específicamente dirigidas a empresas sin un proceso definido para la incorporación de nuevos empleados.

Para ello, se realiza una propuesta para la empresa indicando el procedimiento que se debe llevar a cabo por parte del área de talento humano en el proceso de inducción para facilitar la integración del nuevo empleado. Este procedimiento busca proporcionar una visión integral de la empresa, incluyendo valores, misión, organigrama, horarios, beneficios y cultura corporativa, para que el nuevo empleado se adapte y se sienta parte desde el primer día (Vargas et al., 2022). La metodología utilizada en este estudio consistió en juegos, conferencias, talleres, debates, videos, cursos, seminarios y un cronograma de la capacitación, asimismo, se realizó una evaluación o prueba a los trabajadores para saber si entendieron los temas expuestos en la capacitación (Vargas et al., 2022).

En este estudio, se concluye que la implementación de un programa de contratación e inducción estandarizado, basado en las estrategias y procesos propuestos, permitirá a Papas Nacional S.A.S. afrontar nuevos desafíos y, además, mejorará su productividad y reducirá costos (Vargas et al., 2022).

En la investigación de López (2017) sobre "Reclutamiento, Selección e Inducción de personal en Inciteco S.A.S.", se analiza la falta de procesos de RRHH estructurados en Inciteco y

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se proponen mejores prácticas para la contratación, enfocadas en la alta calidad y satisfacción del cliente. El estudio busca diseñar e implementar procesos de reclutamiento, selección e inducción que se alineen con las políticas empresariales. La investigación siguió un enfoque descriptivoanalítico, primero evaluando los procesos y herramientas de la empresa en gestión de recursos humanos, luego identificando problemas y buscando soluciones, utilizando la observación directa de procesos de selección e inducción, así como la observación general de la compañía (López, 2017).

Como conclusiones se señala que las empresas que se desarrollan sin una base formal de procesos administrativos suelen tener una necesidad de estructurar sus procesos. Al implementar y mejorar estos procesos, se mejora tanto la productividad como la organización interna de la empresa. Asimismo, señalan que el Reclutamiento es la fuente principal de candidatos para la selección de personal, y un banco de candidatos más amplio aumenta la precisión en la selección, ya que la diversidad de perfiles facilita encontrar candidatos que mejor se ajusten a las necesidades de la empresa (López, 2017).

En relación con la informalidad laboral, la Universidad Nacional de Colombia (2023) realizó un estudio denominado Informalidad laboral en Colombia: la necesidad de explorar. En este trabajo se abordó el tema de la informalidad laboral en el país, destacando la necesidad de explorar formas diversas y atípicas de contratación. El estudio se basó en una metodología cualitativa de tipo documental, ya que el autor realiza una revisión crítica de la literatura sobre informalidad laboral, incluyendo: Estudios académicos: Artículos de revistas científicas, libros y capítulos de libros. Informes de entidades gubernamentales: Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), Ministerio del Trabajo, etc. Artículos de prensa: Periódicos, revistas y blogs especializados en temas económicos y laborales.

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En este mismo sentido, se adelantó otro estudio en relación con los determinantes de la informalidad laboral en Colombia, por Quejada et al. (2022), mediante el cual se encontró que la falta de oportunidades laborales en el sector formal lleva a la gente a buscar ingresos a través de la informalidad. En este artículo se muestran los resultados de una revisión sobre la informalidad y sus determinantes, destacando el desempleo como principal factor y explorando determinantes sociodemográficos, económicos e institucionales. Los factores sociodemográficos incluyen el nivel educativo y el género; los económicos abarcan la globalización, el desarrollo industrial y el ciclo económico; y los institucionales se centran en la regulación laboral (Quejada et al., 2022). Entonces, según Quejada (2022), “la selección de personal, vista desde la perspectiva de la planificación, análisis y métodos dirigidos a la búsqueda, adaptación e integración de uno o más candidatos de calidad para cubrir un puesto en la organización, es crucial en la gestión de recursos humanos en la actualidad”.

Un seleccionador eficaz debe ser capaz de anticipar las necesidades de personal, elegir métodos de selección adecuados y facilitar la integración del nuevo empleado. Un buen proceso de selección, para agregar valor a la empresa, implica evaluar la coherencia del currículum con el puesto, verificar la alineación de valores, definir claramente los requisitos del cargo, seleccionar pruebas de evaluación, planificar actividades para evaluar conocimientos y habilidades, tener siempre dos candidatos potenciales y, finalmente, involucrar a la alta gerencia en la toma de decisiones en una entrevista final. La meta es obtener una mayor ventaja competitiva, integrar el mejor talento y asegurar un entorno estratégico óptimo para el funcionamiento eficiente de la unidad, lo que a su vez se refleja en la política institucional. Además de las habilidades personales, conocimientos técnicos y experiencia práctica, factores como la edad, el género, el

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idioma, la capacidad física y la raza también influyen en el proceso de selección, y su importancia varía según cada empresa y puesto (Quejada et al., 2022). Autores como Pinheiro y Vasconcelos (2010) demuestran que todas las cualidades que se pueden evaluar en el personal a contratar, incluyendo las de conducta, garantizarán la representación de una idea de incentivo laboral y organización laboral en pro de una función asignada y un marco de habilidades establecido al momento de la vinculación. Un proceso de selección bien ejecutado integra rápidamente a los empleados a la cultura de la empresa, aumentando su compromiso, eficacia y motivación para cumplir los objetivos. Por el contrario, una selección deficiente puede generar problemas económicos y de productividad (Pinheiro y Vasconcelos, 2010).

Para que el reclutamiento y selección sean efectivos, es crucial definir claramente el proceso, los requisitos del perfil (principales y secundarios) y los beneficios para el candidato. Esto facilita encontrar no solo el perfil más apto, sino el que mejor se adapte a las necesidades de la empresa y las expectativas del candidato, creando una relación beneficiosa y de apoyo mutuo (Pinheiro y Vasconcelos, 2010).

4.2. Marco teórico

El marco teórico para el estudio sobre estrategias de selección y contratación para la reducción de la rotación de personal y mejora del clima laboral en el Hotel BGA se fundamenta en diversas áreas de conocimiento que son relevantes para comprender y abordar los desafíos en la gestión de recursos humanos en la industria Hotelera. A continuación, se presentan los elementos clave que conforman este marco teórico.

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La teoría de Herzberg, también conocida como la teoría de la motivación-higiene, fue desarrollada por Frederick Herzberg en la década de 1950 (Orgdch.org, 2024). Esta teoría sugiere que existen dos tipos de factores que afectan la motivación y la satisfacción laboral de los empleados (Giovannone, 2012):

Se plantea que existen dos tipos de factores que influyen en la satisfacción laboral: los de motivación, que impulsan el compromiso y el rendimiento al estar relacionados con logros personales y desarrollo, y los de higiene, que aunque no impulsan la motivación, son cruciales para evitar el descontento en el trabajo. Estos abarcan aspectos como las condiciones laborales, políticas de la empresa, salario, relaciones interpersonales y seguridad laboral. Si estos factores se gestionan mal, pueden causar insatisfacción y afectar negativamente el rendimiento del equipo. Cuando estos dos factores están presentes positivamente en la empresa, promueven un entorno laboral en el cual los empleados se sienten más felices, motivados e incluso comprometidos con sus labores, lo cual tiene como consecuencia, un mayor rendimiento laboral (Giovannone, 2012).

Por lo tanto, para un entorno laboral equilibrado y óptimo, es esencial fortalecer los factores motivacionales y garantizar que los factores de higiene sean aceptables. Esto evita la insatisfacción y fomenta un clima laboral más positivo y productivo. La teoría de la higiene y la motivación ha sido clave en la gestión de recursos humanos, resaltando la importancia de comprender las motivaciones de los empleados (Giovannone, 2012).

Por otro lado, en la octava edición de Administración de Recursos Humanos de Idalberto Chiavenato, se desarrollan diversas teorías gerenciales para la gestión de recursos humanos. Chiavenato examina enfoques históricos y contemporáneos que han moldeado la administración moderna, abordando desde la Teoría Clásica de Fayol (1916), centrada en la estructura

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organizativa y los principios administrativos, hasta la Administración Científica de Taylor (1911), que optimiza la productividad mediante estudios sistemáticos de tareas (Chiavenato,

2011).

4.2.1. Teoría Clásica de Fayol

Henri Fayol (1916) definió la administración como un conjunto de funciones como planificación, organización, dirección, coordinación y control, con el objetivo de crear una estructura organizativa clara y eficiente. Se propusieron 14 principios como la unidad de mando, centralización y equidad, entre otros, para optimizar el funcionamiento y mantener el orden en las operaciones en todas las áreas de la organización. (Chiavenato, 2011).

4.2.2. Administración Científica de Taylor

Frederick Taylor (1911) propuso la optimización de tareas mediante métodos científicos y estudios de tiempos y movimientos, buscando maximizar la productividad. Esta teoría introduce el concepto de especialización y control detallado de las tareas, asegurando que cada trabajador tenga roles específicos, se establezcan incentivos salariales y se mejoren las habilidades del trabajador a través de capacitaciones (Arratia, 2004).

4.2.3. Teoría de las Relaciones Humanas

Esta teoría, basada en los estudios de Elton Mayo, prioriza el bienestar emocional de los empleados y su impacto positivo en la productividad, enfatizando la importancia de la comunicación, el trabajo en equipo y la motivación. Reconoce que los empleados buscan satisfacción social y sentirse valorados, factores que, según esta perspectiva, impulsan su rendimiento laboral (Torres, 2017). Este enfoque redefine la administración, desplazando el foco

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de la eficiencia y la estructura hacia la persona que trabaja, considerando su psicología y necesidades. El enfoque humanístico prioriza el ser humano, sus componentes psicológicos, sobre la máquina, los métodos y la organización.

4.2.4. Teorías X, Y y Z

McGregor (1960) y Ouchi (1981) aportan diferentes perspectivas sobre la motivación.

● La Teoría X considera que los empleados necesitan supervisión estricta y control, pues

se cree que son poco motivados.

● En contraste, la Teoría Y sostiene que las personas buscan la autorrealización y son

responsables, lo que permite un trabajo autónomo y que trabajen sin necesidad de un control constante.

● La Teoría Z enfatiza el compromiso y lealtad de los empleados, destacando una relación

a largo plazo con la organización, como es común en las culturas orientales, promoviendo un ambiente de confianza y trabajo en equipo.

4.2.5. Teoría del Comportamiento Organizacional

Esta teoría explora la influencia de la psicología y las relaciones interpersonales en el desempeño de la organización. Investigando cómo las emociones, actitudes y dinámicas de grupo impactan tanto a individuos como al grupo en su totalidad, con el objetivo de crear un ambiente que favorezca la comunicación efectiva y la empatía, mejorando así la interacción y el rendimiento global (Cantisano et al., 2022).

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4.2.6. Teoría de Sistemas

Esta teoría, basada en el enfoque sistémico, ve la organización como un conjunto de partes interconectadas que funcionan en conjunto para lograr la eficiencia. Cada elemento, desde departamentos hasta equipos, debe cumplir su función de manera que no afecte negativamente a otras partes, manteniendo el equilibrio organizacional y adaptándose a los cambios externos (Cuevas, 2022).

4.2.7. Teoría Tradicional en Selección de Personal

Esta teoría estructura el proceso de selección en fases como análisis de puestos, reclutamiento, evaluación y decisión, asegurando que el candidato elegido cumpla con los requisitos del puesto y la cultura organizacional. En otras palabras, la teoría describe un proceso de selección sistemático que busca encontrar el candidato más adecuado para un puesto específico, considerando tanto sus habilidades y conocimientos como su compatibilidad con la empresa. El proceso incluye entrevistas, pruebas y verificación de antecedentes, minimizando riesgos y promoviendo la retención de talento adecuado (Ramírez, 2023). Estas teorías ofrecen un enfoque integral sobre cómo gestionar y seleccionar recursos humanos, adaptándose a las diferentes necesidades de la organización y las expectativas del personal. Por otro lado, Henri Fayol desarrolló 14 principios fundamentales de la administración en su obra sobre teoría organizacional, destacando aspectos clave para lograr eficiencia y coherencia en la gestión empresarial. Primero, la División del Trabajo plantea que la especialización aumenta la eficiencia, mientras que la Autoridad y Responsabilidad requieren un balance entre el poder y los deberes de cada cargo. La Disciplina asegura el respeto a las normas, y la Unidad de Mando establece que cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior, lo

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que evita confusión. Además, la Unidad de Dirección requiere que cada grupo de actividades persiga un mismo objetivo bajo un plan unificado ( Fayol, 1916). Fayol también enfatiza la prioridad de los intereses organizacionales sobre los individuales, la remuneración justa como un incentivo, la concentración de la autoridad en los altos mandos como centralización, y la jerarquía como la estructura clara de autoridad. También, el Orden como principio permite asignar un lugar adecuado a cada recurso y trabajador, asegurando eficiencia y organización. Fayol subraya la equidad como principio para tratar a los empleados con justicia, promoviendo lealtad y dedicación. La Estabilidad del Personal sugiere que un menor nivel de rotación laboral permite una mejor experiencia y rendimiento. Asimismo, la Iniciativa alienta a los empleados a proponer ideas y mejorar procesos. Finalmente, el Espíritu de Equipo destaca la importancia de la armonía y la cohesión para un ambiente de trabajo saludable.

4.3.Marco conceptual

4.3.1. Gestión del Talento Humano

La Gestión del Talento Humano es una estrategia fundamental para las organizaciones, cuyo objetivo principal es maximizar su valor a través del desarrollo de habilidades y conocimientos de sus empleados. Esta gestión se enfoca en asegurar que la empresa cuente con el talento necesario para lograr sus metas y mantenerse competitiva en el mercado, tanto ahora como en el futuro (Prieto, 2013).

4.3.2. Recursos humanos

Se refiere al área de apoyo que realiza tareas de reclutamiento, selección, capacitación, remuneración, comunicación, seguridad laboral, beneficios, entre otros aspectos relacionados

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con los empleados. Es decir, funciona como un servicio que apoya a las demás áreas de la empresa en la gestión del capital humano (Chiavenato, 2009).

4.3.3. Rotación de personal

La rotación de personal, o turnover, se refiere a la medida en que los empleados abandonan una empresa durante un período específico, usualmente un año, y se refleja en el número de trabajadores que salen y entran. Este movimiento puede analizarse en diferentes niveles, como la empresa en general, un departamento, o incluso un puesto específico (Lopez,

2011).

4.3.4. Riesgo Legal

Es una categoría de riesgo que es utilizada en el lenguaje de la gerencia empresarial y la gestión financiera. Sin embargo, al parecer no existe una definición unánime y plenamente aceptada, En algunos casos estas definiciones no dan cuenta de los elementos fundamentales de la teoría del derecho (Legis, s.f.).

El riesgo empresarial, según Koprinarov (2005) y Mejía (2006), es un elemento subjetivo y objetivo que se manifiesta durante el proceso de toma de decisiones, especialmente cuando la incertidumbre es alta. La elección entre alternativas puede generar efectos negativos en los objetivos de la empresa, resultando en un desempeño inferior al esperado. Este riesgo se caracteriza por la incertidumbre, la toma de decisiones con información limitada, y la incertidumbre asociada a posibles pérdidas.

La gestión de riesgos legales se enfoca en la aplicación de métodos para manejar específicamente los riesgos legales y aquellos susceptibles de resolución legal. Esta gestión requiere diferenciar y categorizar los diversos tipos de riesgos legales para su adecuada identificación y abordaje. La falta de una definición estandarizada del riesgo legal ha generado la

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necesidad de analizar y definir mejor este concepto, dado que su comprensión y uso varían en distintos contextos.

La definición y clasificación del riesgo legal pueden abordarse desde perspectivas descriptivas y preceptivas. La perspectiva descriptiva examina cómo se entiende y utiliza el riesgo legal en la práctica, mientras que la perspectiva preceptiva busca definir el riesgo legal en función de su significado y utilidad 1.

4.3.5. Riesgo legal laboral

Las micro y pequeñas empresas tienen implicaciones legales en el ámbito laboral, puesto que deben reconocer la importancia de cumplir con la normatividad básica relacionada con los procesos de gestión de recursos humanos. Existen problemáticas específicas que pueden surgir en este contexto, por lo cual, es importante crear estrategias concretas para minimizar el riesgo legal laboral (Ahumada, 2021).

Teniendo en cuenta que las PYMES en Colombia aportan en gran medida a la informalidad laboral por los altos costos que implica vincular formalmente a un trabajador (salarios, prestaciones sociales, cotizaciones a seguridad social y demás derechos del trabajador), circunstancia que expone a los empleadores, a riesgos legales por el desconocimiento de la legislación laboral, la cual se concentra principalmente en regular ciertos aspectos de la relación de trabajo que pueden ser analizados desde procesos específicos de la gestión de recursos humanos (Díaz, 2023).

1 Para el Comité de Basilea el riesgo legal incluye, pero no se limita, a la potencial exposición a multas, sanciones, o pago de daños punitivos resultantes de acciones de supervisión, así como de arreglos privados” —Comité de Basilea para la Supervisión Bancaria 2006, pie de página 97

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Ahora bien, es importante resaltar que existe la posibilidad de que ocurran incumplimientos de obligaciones, accidentes o enfermedades relacionadas con el trabajo debido a las condiciones presentes en el entorno laboral o a las actividades realizadas en el contexto del trabajo. Estos riesgos pueden surgir de diversos factores, como la exposición a sustancias peligrosas, el manejo de maquinaria pesada, la realización de tareas repetitivas o monótonas, la falta de medidas de seguridad adecuadas, entre otros (Díaz, 2023).

4.3.6. Micro y pequeñas empresas

Las microempresas, definiéndose como entidades comerciales con un número limitado de empleados y ventas anuales moderadas, tienen un papel crucial en la economía global, puesto que, proporcionan empleo, impulsan la innovación y fomentan el crecimiento económico. Las características distintivas de las PYMES son: tamaño reducido, estructura organizativa ágil y flexibilidad para adaptarse a cambios en el mercado (Aguilar, 2023). Por otro lado, las PYMES enfrentan desafíos y oportunidades, como la competencia con empresas más grandes, la gestión eficiente de recursos limitados y la necesidad de identificar nichos de mercado rentables. Los empleadores en las PYMES deben tener en cuenta la importancia de desarrollar un plan de negocios sólido, establecer una red de apoyo empresarial y aprovechar la tecnología para mejorar la productividad y la eficiencia operativa (Centeno y Urbáez, 2022). Las microempresas o pequeñas empresas según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe es un tipo de organización que tiene dimensiones reducidas frente a otro tipo de empresas. Por ello, tienen una cantidad de empleados y un volumen de facturación menor que las medianas y grandes empresas.

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4.4. Marco Legal

El marco de la contratación laboral en Colombia, se sustenta en las normas constitucionales y legales que orientan en el marco del trabajo las directrices que deben aplicarse por las organizaciones empresariales con el fin de ofrecer empleo sostenible y de calidad. Conforme a las normas constitucionales se plantean principios que consolidan las instituciones del derecho laboral.

El artículo 53 de la Constitución Política de Colombia establece un marco robusto de protección a los derechos laborales, desarrollando principios fundamentales que sustentan la justicia en el ámbito laboral. Este artículo promueve la igualdad de oportunidades para todos los trabajadores, asegurando su acceso, estabilidad y progresión sin discriminación. La remuneración debe ser mínima, vital y móvil, ajustándose periódicamente para asegurar el poder adquisitivo, además de ser proporcional a la cantidad y calidad de trabajo realizado, con el fin de reconocer el esfuerzo y competencia del trabajador.

Asimismo, este marco constitucional promueve la estabilidad en el empleo y establece que los derechos mínimos laborales son irrenunciables, protegiendo al trabajador frente a posibles renuncias de beneficios esenciales. Igualmente, permite la conciliación sobre derechos inciertos, salvaguardando los mínimos garantizados y estableciendo que, en casos de duda, prevalece la interpretación más favorable al trabajador. La primacía de la realidad sobre las formalidades protege a los trabajadores al dar prioridad a la verdadera relación laboral por encima de las formas contractuales.

El artículo 53 también asegura la garantía de la seguridad social integral y el derecho a la capacitación y al descanso, elementos necesarios para el desarrollo físico y profesional de los

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trabajadores. Finalmente, establece una protección especial para mujeres, madres y trabajadores menores de edad, reconociendo las necesidades particulares de estos grupos y promoviendo un entorno laboral inclusivo y justo. Estos principios configuran un marco protector alineado con la dignidad humana, la equidad y el desarrollo integral de los trabajadores. También, mediante el Código Sustantivo del Trabajo (CST), se regulan diversas modalidades de contratación: contratos a término fijo (Art. 46), contratos a término indefinido (Art. 47) y contratos por obra o labor (Art. 51). A su vez, el Código Sustantivo del Trabajo (CST) permite la estipulación de un periodo de prueba (Art. 76, 77, 78, 79, 80) para que el empleador logre valorar y evaluar las habilidades del trabajador, mientras que este por su parte pueda considerar las condiciones laborales.

La protección al trabajador abarca derechos fundamentales como el salario mínimo (Art. 145), la estabilidad laboral reforzada (Art. 26) y las garantías de seguridad social (Art. 56). En cuanto a la jornada laboral y los descansos, el CST establece límites y condiciones para las horas extras (Art. 166) y los descansos obligatorios (Art. 177). Las normas sobre vacaciones y prestaciones incluyen derechos a vacaciones anuales remuneradas (Art. 186), así como al pago de la prima de servicios (Art. 306) y cesantías (Art. 249). Los artículos 61 a 71 del CST regulan la terminación de contratos laborales, detallando causales y procedimientos tanto para empleadores como para trabajadores.

La seguridad y salud en el trabajo están protegidas mediante disposiciones que buscan prevenir accidentes y enfermedades profesionales (Art. 348-382), garantizando un ambiente laboral seguro. La protección a la maternidad contempla licencias de maternidad remuneradas de 14 semanas (Art. 236), derechos a descansos para lactancia (Art. 238) y estabilidad laboral

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reforzada (Art. 239), además de la prohibición de trabajo nocturno y horas extras durante el embarazo y hasta tres meses después del parto, salvo que lo soliciten voluntariamente y con autorización médica.

El artículo 149 del Código Sustantivo de Trabajo estipula que:

(…) el empleador no puede deducir, retener o compensar suma alguna del salario, sin orden suscrita por el trabajador, para cada caso, o sin mandamiento judicial … Tampoco se puede efectuar la retención o deducción sin mandamiento judicial, aunque exista orden escrita del trabajador, cuando quiera que se afecte el salario mínimo legal o convencional o la parte del salario declarada inembargable por la ley (p.1). Además, el artículo 241A del Código sustantivo del trabajo, adicionado mediante el artículo 3 de la Ley 2114 de 2021, establece medidas antidiscriminatorias en el ámbito laboral, particularmente para las mujeres embarazadas. Prohíbe la exigencia de pruebas de embarazo como requisito de empleo y establece la presunción de discriminación en su solicitud, salvo en casos específicos de riesgo laboral. También prohíbe preguntas discriminatorias sobre planes reproductivos en entrevistas de trabajo.

La Ley del Primer Empleo (Ley 1429 de 2010) busca reducir el desempleo juvenil, promover la inserción laboral temprana y estimular la contratación de jóvenes mediante beneficios e incentivos para los empleadores, como reducciones fiscales, subsidios salariales y programas de formación. Esta ley garantiza los derechos laborales básicos de los jóvenes trabajadores, incluyendo el salario mínimo, las horas de trabajo, la seguridad laboral y el acceso a la seguridad social, promoviendo la igualdad de oportunidades y prohibiendo la discriminación por edad u otros criterios. El impacto de la ley en el mercado laboral se enfoca en su capacidad

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para generar empleo, reducir la informalidad y mejorar las condiciones de trabajo. Su viabilidad a largo plazo, la efectividad de sus mecanismos de cumplimiento y la opinión de los actores involucrados son clave para determinar su impacto positivo y equitativo. La legislación relacionada con el embarazo en el trabajo incluye la Ley 1468 de 2011, que prohíbe la discriminación laboral por motivo de embarazo y garantiza estabilidad laboral reforzada durante el embarazo y hasta un año después del parto. Las mujeres tienen derecho a una licencia de maternidad remunerada de 14 semanas, extensible en casos de parto múltiple. Además, tienen derecho a descansos remunerados para amamantar o extraer leche materna, y a un espacio adecuado para estas actividades en el lugar de trabajo. Las mujeres embarazadas pueden realizar exámenes médicos preventivos durante la jornada laboral sin afectar su salario ni sus condiciones laborales.

Por su parte, la Ley 2101 de 2021 materializó la reducción de la jornada ordinaria laboral. La señalada ley modificó el artículo 161 del Código Sustantivo del Trabajo, el cual originalmente contemplaba una jornada máxima de 48 horas semanales, para disminuirla de manera gradual en los próximos años a 42 horas semanales. La implementación de esta reducción se hará gradualmente. A la fecha la jornada de trabajo es de 46 horas y a partir del 15 de julio de 2025 será de 44 horas semanales. Para 15 de julio de 2026 se regulará definitivamente la jornada laboral en 42 horas semanales.

Conforme a esta ley, los derechos de los trabajadores no se verán afectados con la disminución de la jornada máxima legal, especialmente no se reducirá la remuneración salarial. La jornada laboral se puede distribuir en 5 o 6 días a la semana, con ciertas excepciones: las partes pueden acordar de forma temporal o indefinida, turnos de trabajo sucesivos que no

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excedan 6 horas al día y 36 a la semana. Sin que esto dé lugar al pago de recargo nocturno o trabajo suplementario. Ello siempre que la suma de ellas no supere 42 horas. De otra parte, se podrá acordar jornadas diarias flexibles de mínimo 4 y máximo 9 horas diarias, en las cuales no habrá lugar al pago de trabajo suplementario. Aún con el consentimiento del trabajador, el empleador no podrá programar dos turnos en el mismo día. Esta regla tiene como excepción a los trabajadores de dirección, confianza y manejo.

Por otro lado, la Ley 1010 de 2006, que se encargó de adoptar las medidas para prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las relaciones de trabajo. Son bienes jurídicos protegidos por la presente ley: el trabajo en condiciones dignas y justas, la libertad, la intimidad, la honra y la salud mental de los trabajadores, empleados, la armonía entre quienes comparten un mismo ambiente laboral y el buen ambiente en la empresa.” La resolución 652 de 2012, por la cual se establece la conformación y funcionamiento del Comité de Convivencia Laboral en entidades públicas y empresas privadas, como medida preventiva del acoso laboral, entendido como:

“Toda conducta persistente y demostrable, ejercida sobre un empleado, trabajador por parte de un empleador, un jefe o superior jerárquico inmediato o mediato, un compañero de trabajo o un subalterno, encaminada a infundir miedo, intimidación, terror y angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivación en el trabajo, o inducir la renuncia del mismo” (p.2).

La Ley 2365 de 2024 busca asegurar que todos tengan los mismos derechos, sean tratados sin discriminación y puedan vivir sin violencia, para lo cual se implementarán medidas

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para prevenir y responder al acoso sexual en el trabajo, protegiendo y apoyando a quienes lo han experimentado.

La reglamentación del consumo de alcohol y drogas en el espacio de trabajo ha sido objeto de distintas interpretaciones por parte de la jurisprudencia colombiana. En este sentido, en el numeral dos del artículo 60 del Código Sustantivo del Trabajo nos indica que el empleado tiene prohibido ingresar al lugar trabajo en estado de embriaguez o bajo los efectos de drogas enervantes. No obstante, esta disposición ha sido modulada por la Corte Constitucional en la Sentencia C-636 de 2016, en la cual se precisó que dicha prohibición no puede ser aplicada de manera absoluta: El estado derivado del consumo de sustancias no debe ser el único factor para sancionar a un trabajador, sino que se debe evaluar el impacto de ese estado en su desempeño. Por lo tanto, el consumo de sustancias no justifica de inmediato una sanción o despido, a menos que se demuestre que afecta negativamente su capacidad laboral o representa un peligro para la seguridad de la empresa.

Conforme a este punto de vista, la Corte Suprema de Justicia en la Sentencia SL 771- 2024 confirmó que el empleador no puede sancionar a un trabajador por consumo de sustancias psicoactivas o alcohol sin demostrar que el consumo afecta directamente su labor o pone en riesgo la seguridad. Es crucial evaluar el impacto del consumo según la función del trabajador, pudiendo afectar la productividad en algunos casos, pero no necesariamente generando riesgo inminente para otros. Antes de imponer sanciones, se debe evaluar el desempeño del empleado y, si es necesario, aplicar medidas proporcionales como llamados de atención o apoyo en caso de adicción. Por otra parte, en empleos con alto riesgo, como los que implican maquinaria pesada, sustancias peligrosas o transporte público, el consumo de alcohol o drogas puede ser causa de un peligro real. Las empresas pueden justificar controles y sanciones severas, incluso la terminación

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laboral, si se demuestra que el consumo afecta al trabajo y es peligroso. Sin embargo, deben garantizar que las pruebas sean confiables, respetando la cadena de custodia y la legalidad.

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5. Diseño Metodológico

5.1.Enfoque de la Investigación Esta investigación adopta un enfoque interpretativo, introspectivo-vivencial, naturalista, humanista, el cual se enfoca en la comprensión detallada de fenómenos sociales o individuales, explorando los significados, interpretaciones y experiencias personales de los participantes, en este caso, los trabajadores del Hotel BGA. Capocasale (2015), afirma que: Su objetivo es penetrar en el mundo construido y compartido por los sujetos y comprender cómo funcionan a partir de sus acuerdos intersubjetivos. En la actualidad, se centra fundamentalmente en la búsqueda de significados que los sujetos dan a sus propias prácticas en las situaciones en que actúan (p.43) La metodología utilizada en esta investigación fue la metodología proyectiva (Barrera, 2010), esta consiste en:

“(…) la elaboración de una propuesta, un plan o procedimiento, como solución a un problema o necesidad de tipo práctico, ya sea de una institución, en un área particular del conocimiento, a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento, de los procesos explicativos y de las tendencias futuras” Además, este método se centra en la interpretación de respuestas subjetivas y proyecciones de los objetos de estudio con el fin de conocer sus pensamientos subjetivos, sentimientos y percepciones, la metodología proyectiva tiene como objetivo acceder a información sobre las motivaciones de las personas con el fin de trabajar en eventos ya sean procesos explicativos, eventos a modificar y/o eventos intervinientes (Barrera, 2010). Así pues,

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lo proyectivo es utilizado en las investigaciones que conllevan a diseños o creaciones de planes, proyectos, estrategias basadas en conocimientos anteriores. Según Palella y Martins (2010) “(…) el investigador puede llegar a estas mediante vías diferentes, las cuales involucran procesos, enfoques, métodos y técnicas propias” (p. 121).

5.2.Tipo de Investigación

5.2.1. Cualitativa

Este enfoque se emplea para profundizar en las percepciones y experiencias del personal del Hotel BGA, tanto en los niveles administrativos como operativos. Se llevarán a cabo entrevistas semiestructuradas con el propósito de explorar los factores subjetivos que inciden en la rotación de personal y el clima laboral. Estas entrevistas proporcionarán datos ricos en contexto, que servirán para capturar las complejidades del clima laboral y la rotación de personal desde una perspectiva interna y subjetiva, sirviendo, así como fundamento para el desarrollo de estrategias de mejora (Sampieri, 2018).

5.3. Aspectos éticos

La normativa para la recolección de datos en Colombia se rige principalmente por la Ley

1581 de 2012, la cual establece las disposiciones generales para la protección de datos

personales, garantizando la confidencialidad y la integridad de los datos sensibles recopilados tanto por entidades públicas como privadas (Congreso de la República, 2012, p.1). Además, la Ley 1266 de 2008 regula el tratamiento de datos personales en bases de datos, especialmente en relación con aquellos provenientes de terceros países. Esta normativa asegura que los individuos tienen el derecho a la protección de sus datos personales, conforme a los principios de calidad, veracidad, finalidad, temporalidad, seguridad, y confidencialidad. Estos

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principios limitan el uso de los datos según su naturaleza, garantizando que sean tratados de manera adecuada y segura, protegiendo los derechos fundamentales de las personas en relación con su información personal.

Dado que la presente investigación implica la intervención directa de personas a través de entrevistas, así como el acceso a documentos sensibles de la empresa, se deben tomar precauciones adicionales para asegurar el cumplimiento de los aspectos éticos establecidos por la normativa. En primer lugar, todos los participantes de las entrevistas deberán proporcionar su consentimiento informado de manera clara y explícita, garantizando que comprenden el propósito de la investigación, el uso que se dará a la información proporcionada, y sus derechos a la confidencialidad y el retiro voluntario de la participación en cualquier momento. La información recopilada a través de las entrevistas será tratada con el máximo nivel de confidencialidad, asegurando que los datos personales y opiniones de los participantes no sean divulgados sin su consentimiento expreso. Además, se tomarán medidas para anonimizar los datos, reduciendo así el riesgo de identificación de los participantes en los reportes finales. En cuanto al acceso a los documentos de la empresa, se garantizará que cualquier información confidencial o sensible será manejada de acuerdo con las políticas de privacidad y seguridad de la empresa, así como con las disposiciones legales vigentes. Solo se accederá a los documentos estrictamente necesarios para los fines de la investigación, y su uso estará limitado a los objetivos específicos establecidos en el proyecto. Asimismo, se mantendrá un registro de acceso a la información y se implementarán mecanismos para asegurar que los datos no sean divulgados ni utilizados para fines distintos a los acordados.

Finalmente, el respeto por la privacidad y la integridad de las personas y la empresa estará en el centro de todas las actividades de investigación. Cualquier hallazgo o resultado

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obtenido será presentado de manera ética y profesional, asegurando que no se comprometa la reputación o los intereses de los participantes y de la empresa involucrada.

5.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

5.4.1. Entrevistas semiestructuradas

Se seleccionará una muestra representativa del personal administrativo del Hotel BGA para la realización de entrevistas semiestructuradas. Estas entrevistas abordarán temas relevantes como la percepción del clima laboral, los factores que contribuyen a la insatisfacción, y los procesos de selección y contratación. Las entrevistas serán grabadas y posteriormente transcritas para un análisis exhaustivo.

5.4.1.1. Población y Muestra

La población objeto de estudio de la presente investigación está conformada por el total de los empleados del Hotel BGA de Bucaramanga, abarcando tanto personal operativo como administrativo. Dicha población comprende trabajadores de diferentes niveles jerárquicos, con edades entre 24 y 60 años, de ambos géneros y con distintos niveles de formación académica, reflejando la diversidad de roles presentes en la empresa.

Dado que el objetivo principal de esta investigación es identificar los criterios que, conforme al Derecho Laboral Colombiano, deben aplicarse en los procesos de selección y contratación laboral para reducir la rotación de personal y mejorar el clima organizacional, se consideró pertinente incluir en el estudio a empleados de todas las áreas funcionales del hotel, con el propósito de obtener una visión integral sobre las prácticas de gestión del talento humano.

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5.4.2. Criterios de Selección de la Muestra

Para garantizar la representatividad y la validez de los datos, se aplicó un muestreo por censo (Hernández, 2021). El censo, consiste en contar o enumerar por completo los individuos que componen una población o comunidad en un área determinada y en un momento dado. Por su parte el muestreo es el recuento parcial de los individuos de una población o comunidad, mediante el cual se estima el tamaño de toda la población o comunidad. De allí que tomó como muestra la totalidad de empleados del Hotel BGA. Los participantes tienen diferentes niveles de responsabilidad, antigüedad y funciones dentro de la organización. La muestra se determinó considerando dos categorías de participantes:

• Personal con capacidad de dirección: Se entrevistaron a los empleados encargados de la

toma de decisiones estratégicas y con injerencia en los procesos de selección y contratación.

• Personal operativo: Se encuestó a los empleados que desempeñan funciones esenciales

dentro del hotel y que pueden aportar información sobre las condiciones de trabajo y el impacto de la rotación laboral.

5.4.3. Tamaño y Composición de la Muestra

La muestra seleccionada se compone de la siguiente manera:

5.4.3.1. Entrevistas a Personal Directivo (Cualitativo)

La entrevista semiestructurada se dirigió a la única empleada que ocupa un cargo de dirección dentro del hotel, la cual tiene una función clave en la selección y administración del talento humano.

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● María Carolina Martínez – Gerente General

○ Formación Académica: Profesional en Odontología.

○ Rol en el hotel: Responsable de la administración general y toma de decisiones estratégicas.

5.4.3.2. Encuestas a Personal Operativo (Cualitativo)

Con el objetivo de obtener datos medibles sobre las percepciones del personal en cuanto a clima organizacional, condiciones laborales y estabilidad en el empleo, se aplicaron encuestas a empleados de diferentes áreas funcionales. Se seleccionaron participantes de los siguientes cargos:

● Auxiliar Comercial

○ Cantidad encuestados: 1 ○ Nivel educativo: Bachiller.

○ Funciones: Encargado del área comercial y vinculación de nuevos clientes.

● Contadora

○ Cantidad encuestados: 1 ○ Nivel educativo: Profesional en contaduría ○ Funciones: Gestión financiera y supervisión de procesos contables, con conocimiento en contratación y pago de nómina.

● Recepcionistas

○ Cantidad de encuestados: 2 ○ Nivel educativo: Bachilleres, algunos en proceso de estudios técnicos o universitarios.

○ Funciones: Atención al cliente, manejo de reservas y servicio de información.

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● Auxiliares Contables

○ Cantidad de encuestados: 3 ○ Nivel educativo: Técnicos en Contaduría. ○ Funciones: Apoyo en la gestión financiera y procesamiento de documentos contables.

● Camareras

○ Cantidad de encuestados: 2 ○ Nivel educativo: Educación primaria. ○ Funciones: Aseo y mantenimiento de habitaciones.

● Botones

○ Cantidad de encuestados: 2 ○ Nivel educativo: Bachillerato. ○ Funciones: Servicio de equipaje, apoyo en la atención a huéspedes y logística interna del hotel.

5.4.4. Resumen de la Muestra en Tabla

Tabla 1 Resumen de la Composición de la Muestra Grupo Cantidad de Participantes Nivel Educativo Cargo Instrumento de Recolección Gerente General

Profesional en Odontología Administración General Entrevista Auxiliar Comercial

Bachiller Gestión Comercial Entrevista Contadora

Contadora Pública Finanzas y Nómina Entrevista Recepcionistas

Bachiller o en estudios Atención al Cliente Entrevista

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Auxiliares Contables

Técnico en Contaduría Contabilidad Entrevista Camareras

Primaria Aseo y Mantenimiento Entrevista Botones

Bachiller Servicio al Cliente Entrevista Fuente: elaboración propia.

5.4.5. Conclusión

El diseño de esta muestra permite obtener una visión representativa y detallada de la problemática del proceso de selección y contratación en el Hotel BGA de Bucaramanga. El ajuste metodológico aplicado fue fundamental para superar las barreras de comprensión encontradas y garantizar que los datos obtenidos reflejan con mayor fidelidad la realidad de los empleados. Esta estrategia permitió identificar factores estructurales que afectan la estabilidad laboral y que deben ser abordados para mejorar los procesos de selección y contratación en el hotel, en concordancia con el Derecho Laboral Colombiano.

5.4.6. Análisis de Documentos

Esta técnica consistirá en la revisión exhaustiva y el análisis de documentos internos del Hotel BGA, tales como manuales de procedimientos, políticas de recursos humanos, informes de rotación de personal, evaluaciones de desempeño, entre otros documentos pertinentes. El objetivo de este análisis es obtener una comprensión estructurada y formal de las prácticas y políticas que guían el manejo del clima laboral y los procesos de selección y contratación dentro de la organización.

La revisión de estos documentos permitirá detectar posibles inconsistencias o áreas de mejora en las políticas actuales, ofreciendo así una base sólida para la formulación de

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recomendaciones que contribuyan a mejorar el clima laboral y reducir la rotación de personal en el Hotel BGA.

5.5.Análisis de Datos

5.5.1. Análisis Cualitativo

Se realizará un análisis detallado de las entrevistas, enfocándose en identificar categorías y temas comunes que representan las percepciones del personal acerca del ambiente de trabajo y la rotación de empleados en el Hotel BGA. Este enfoque cualitativo ayudará a descubrir las motivaciones y retos que enfrenta la organización, permitiendo entender de manera más completa y matizada las dinámicas internas y las áreas que necesitan mejoras (De la Torre y González, 2020).

5.6. Cronograma para la ejecución de las fases de la Investigación

El cronograma para la ejecución de las fases de la investigación está diseñado para desarrollarse a lo largo de seis meses, distribuyendo las actividades de manera estratégica para asegurar la eficiencia y el cumplimiento de los objetivos. En la primera fase (Meses 1 y 2), se llevará a cabo la revisión documental y la planificación, incluyendo la elaboración de instrumentos de recolección de datos como encuestas y guiones de entrevistas, así como la planificación logística del trabajo de campo. La segunda fase (Meses 3 y 4) estará enfocada en la recolección de datos, mediante la realización de entrevistas al personal del Hotel BGA. Posteriormente, en la tercera fase (Mes 4 y 5), se realizará el análisis cualitativo de los datos obtenidos, lo que permitirá identificar patrones y elaborar conclusiones preliminares. Finalmente, en la cuarta fase (Meses 5 y 6), se procederá a la redacción de la propuesta de cartilla y la presentación de la investigación, incluyendo la revisión final de los resultados y la entrega del

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informe completo. Este cronograma asegura que cada fase de la investigación se ejecute con el tiempo y los recursos adecuados, permitiendo un análisis exhaustivo y una presentación coherente de los hallazgos.

Tabla 2 Fases de la investigación Fase Actividades Duración Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Fase 1: Revisión Documental y Planeación Revisión de la literatura y documentos internos del Hotel BGA

3 semanas

Fase 1: Revisión Documental y Planeación Elaboración de instrumentos (encuestas y entrevistas)

1 semana

Fase 1: Revisión Documental y Planeación Planificación logística del trabajo de campo

1 semana

Fase 2: Recolección de Datos de Campo Aplicación de encuestas

2 semanas

Fase 2: Recolección de Datos de Campo Realización de entrevistas

3 semanas

X X

Fase 3: Análisis de Datos Análisis cualitativo de las entrevistas

2 semanas

Fase 3: Análisis de Datos Análisis cuantitativo de las encuestas

2 semanas

Fase 4: Propuesta de Cartilla Redacción de la propuesta de cartilla

3 semanas

Fase 4: Propuesta de Cartilla Revisión y ajustes basados en retroalimentación

2 semanas

Fase 5: Redacción y Presentación de la Tesis Redacción de la tesis (capítulos finales y anexos) 4 semanas

X Fase 5: Redacción y Presentación de la Tesis Revisión final y presentación

2 semanas

X Fuente: elaboración propia.

5.7. Presupuesto

El presupuesto para la investigación está diseñado para cubrir exclusivamente los gastos relacionados con los investigadores, eliminando cualquier gasto asociado al Hotel. En primer

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lugar, se han considerado los Materiales y Suministros, incluyendo un costo estimado de 200,000 COP para papelería para la ejecución de la propuesta de cartilla. En cuanto a la Logística, se han presupuestado 150,000 COP para cubrir los gastos de transporte relacionados con los desplazamientos durante el trabajo de campo, y 100,000 COP destinados a viáticos, principalmente para alimentación durante estas actividades.

La publicación y difusión incluye 200,000 COP para la impresión de la cartilla propuesta, que, aunque no se entregará como producto final, se considera en el presupuesto como parte de la propuesta de mejora. Además, se asignan 100,000 COP para la difusión electrónica, como gastos relacionados con el hosting o plataformas digitales para compartir la información generada. Finalmente, se han reservado 150,000 COP en la categoría de Otros, específicamente para contingencias, cubriendo posibles imprevistos que puedan surgir durante el desarrollo del proyecto. El total general del presupuesto asciende a 800,000 COP, contemplando todos los elementos mencionados y asegurando la viabilidad económica de la investigación. Tabla 3 Presupuesto Categoría Descripción Cantidad Costo Unitario

(COP)

Costo Total

(COP)

Materiales y Suministros Papelería (cuadernos, bolígrafos, impresiones)

$200.000

Materiales y Suministros Software de análisis (licencias, si aplica)

Logística Transporte (desplazamientos para trabajo de campo)

$150.000

Logística Viáticos (alimentación durante trabajo de campo)

$100.000

Publicación y Difusión Impresión de la cartilla (propuesta)

100

8000

$200.000

Otros Contingencias (imprevistos)

$150000

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Total General

$800.000

Fuente: elaboración propia.

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6. Análisis de resultados

6.1. Proceso de selección y contratación laboral del personal del Hotel BGA de

Bucaramanga.

La gestión del talento humano, entendida como “la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales” (Chávez, 2015, p. 17), cuenta con un proceso indispensable, como lo es el proceso de selección y contratación de personal, el cual tiene como propósito principal, tal y como lo mencionan Morales et al. (2021) de garantizar la vinculación de candidatos idóneos que contribuyan al desarrollo organizacional (p. 15). En Colombia, el proceso de selección y contratación está regulado por el Decreto 2663 de 1950, reconocido como el Código Sustantivo del Trabajo; la Ley 50 de 1990, “por la cual se introducen reformas al Código Sustantivo del Trabajo y se dictan otras disposiciones”, y la Ley 1010 de 2006, “por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las relaciones de trabajo”, que establecen y reúnen los principios de igualdad, transparencia y respeto por los derechos fundamentales de todos los trabajadores de la organización. En el asunto a desarrollar, es indispensable tener en cuenta la Ley 2101 de 2021, que materializó la reducción de la jornada ordinaria laboral. El proceso de selección y contratación es muy valioso para la empresa, siempre y cuando se lleve a cabo de la manera adecuada, ya que esto permite elegir al mejor candidato, el cual no es el que esté más dotado, sino “aquel que cuente con las características que se adecuen al perfil del cargo que se pretende cubrir” (Arturo, 2019, p.8). Este proceso consta de diferentes etapas, y según Ruano (2014) el proceso “inicia por una necesidad de personal para cubrir alguna vacante”, en atención a lo cual se debe hacer un análisis de necesidades del empleo, mediante el cual se examina la situación del personal dentro de la empresa para identificar qué puestos

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requieren ser cubiertos. Frente al tema, Arturo, A. (2019), afirma que “a través de la observación y el análisis, se recolecta y organiza información sobre los cargos existentes, sus funciones y las habilidades necesarias para desempeñarlos” (p.9). Esto permite hacer comparaciones entre los distintos roles y establecer su relevancia dentro de la estructura organizacional, y de esta manera, poder detectar las carencias de talento humano, las cuales pueden originarse por diversos motivos, como el crecimiento de la compañía, la disminución del personal debido a ascensos, renuncias, licencias médicas, despidos o personas a punto de pensionarse. Luego, se lleva a cabo el reclutamiento, etapa en la que la empresa lleva a cabo estrategias para captar posibles candidatos que cumplan con los requisitos del cargo disponible. Según Cuervo Garcia (1994) “el reclutamiento es el proceso mediante el cual una organización trata de detectar empleados potenciales, que cumplan con los requisitos de la organización”. Para lograrlo, es esencial que la organización tenga claro el tipo de trabajador que necesita y utilice herramientas eficaces para llegar a ellos.

Posteriormente, se da la selección de personal, que consiste en recopilar información sobre los postulantes para determinar cuál de ellos es el más idóneo para el puesto vacante. Para Chiavenato (1999), “la selección implica la elección del hombre adecuado para el cargo adecuado o, más ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño laboral”. De este proceso se espera obtener dos resultados fundamentales: identificar a los aspirantes que cumplen con los requisitos y asegurarse de que, además de ser aptos, sean productivos en sus funciones.

Finalmente, se da la etapa de incorporación al equipo de trabajo, también conocida como socialización, que les permite a los nuevos trabajadores adaptarse a la empresa, al equipo y a sus

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responsabilidades. Para que este proceso sea exitoso, Arturo (2019) señala que “debe estar bien estructurado, permitiendo que el empleado comprenda la cultura organizacional, los objetivos del negocio y la dinámica de trabajo, así como su rol dentro de la jerarquía empresarial”. El proceso de selección de personal debe llevarse a cabo con la mayor transparencia posible, garantizando la equidad de oportunidades y evitando cualquier forma de discriminación entre las personas que se postulan al cargo. En el entorno laboral, se considera que hay discriminación cuando, durante un proceso de selección, se imponen requisitos que no guardan una relación directa con las aptitudes o competencias del candidato, como por ejemplo, el género, la edad, la nacionalidad. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) en su artículo “Cambios en el mundo del trabajo” (2006) resalta que “la discriminación en el empleo y la ocupación a menudo empeora o perpetúa la pobreza, y ésta, a su vez, fomenta la discriminación en el trabajo, creándose así un círculo vicioso. La falta de trabajo y el trabajo que no es productivo, ni seguro y no está protegido son las principales causas de la penuria material y la vulnerabilidad que experimenta la gente pobre. La discriminación en el mercado de trabajo, ya sea mediante la exclusión del trabajo de integrantes de determinados colectivos o la disminución de sus oportunidades de desarrollar aptitudes adecuadas en relación con el mercado, merma la calidad de los puestos de trabajo a los que éstos pueden aspirar. Ello, a su vez, aumenta el riesgo de que caigan o permanezcan en la pobreza, lo que reduce aún más su capacidad de conseguir un trabajo que les rescate de esa situación […]” (p. 42).

Conforme a las entrevistas realizadas a todos los empleados del Hotel BGA, se evidenciaron múltiples falencias en el proceso de selección y contratación. Uno de los factores más preocupantes es la ausencia de un proceso formal de selección, ya que en la mayoría de los casos, la contratación se realizó de manera inmediata a los trabajadores, sin evaluar si en realidad

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eran los candidatos idóneos para el cargo, tras realizar una entrevista básica e incluso sin un estudio de sus hojas de vida, por ejemplo, el participante Nº 5 de las entrevistas informo “Yo no tuve proceso, a mi me contrataron de una vez apenas me presenté”, y el participante Nº 6 informo “No me hicieron entrevista, solo me contrataron porque necesitaban a alguien en recepción, y no tenían tiempo para buscar más personas”. Por ende, se logró evidenciar que el hotel no cuenta con un proceso de selección y contratación adecuado, ya que este se centra en atender la ausencia y urgencia operativa, que requiere de una contratación inmediata pasando a un segundo plano la evaluación y selección objetiva de los que se postulan. La ausencia de un protocolo de selección y contratación logra afectar indirectamente los principios de transparencia y equidad durante este, ya que la contratación no se basa en criterios de mérito y competencia, sino en la carencia de un operativo y en la urgencia de encontrar un candidato que cubra ese cargo. También se logra evidenciar que el hecho de estipular a los candidatos el cargo de "oficios varios", permite al Hotel BGA que los trabajadores hagan múltiples tareas dependiendo de las necesidades del momento; tareas que no fueron especificadas durante su proceso de contratación, lo que influye en la claridad de las condiciones laborales y afectará la estabilidad dentro de la empresa. Incluso, el participante Nº 4 de las entrevistas informó que “en mi caso que se supone que soy recepcionista y auxiliar comercial, pero me asignan la tarea de realizar las entrevistas y capacitaciones a las personas que se postulan al cargo solicitado”. Lo anterior, permite concluir que asignan el proceso de selección y contratación a un trabajador que ni siquiera está capacitado para ello. Otro de los hallazgos críticos dentro del proceso de selección y contratación es la deficiencia del proceso de inducción. Tal y como lo mencionan Ezequias et al. (2014), la inducción, o proceso de socialización, es el proceso de bienvenida y orientación que reciben los

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nuevos empleados, incluyendo la presentación de la empresa, sus compañeros, sus actividades, las normas de vestimenta y la cultura organizacional. Es decir que, la inducción tiene como objetivo facilitar la incorporación del nuevo empleado, proporcionándole la información necesaria para su integración, desempeño y motivación. Al lograr esto, se fortalece su competencia laboral y se contribuye a su adaptación exitosa a la empresa. De los 11 trabajadores operacionales entrevistados, solo 3 (participante Nº 2 - 5 - 11) manifestaron haber tenido un proceso de inducción, y uno de ellos, el participante Nº 3, informo que quien le realizó su proceso de inducción fue Brayan, quien se supone que tiene el cargo de auxiliar comercial, mientras que otro dijo “una persona me explicaba con rapidez lo que debía hacer”. Así mismo, el participante Nº 4 informó que “acá el proceso de capacitación es muy malo y eso hace que al final las personas no estén lo suficientemente preparadas para el cargo, lo cual a su vez causa que aquí entren y salgan empleados cada mes”. Ello nos permite inferir que en la mayoría de los casos, los trabajadores aprenden sus funciones sobre la marcha y de manera improvisada, sin recibir una orientación clara al momento de su ingreso a la empresa, lo cual afecta la adaptación del trabajador a su nuevo entorno y puede influir negativamente en su desempeño y rendimiento.

El Código Sustantivo del Trabajo, establece en el artículo 37, que con respecto a la forma, los contratos laborales pueden elaborarse de manera verbal o escrita, a excepción del contrato de trabajo a término fijo, el cual “debe constar siempre por escrito”. Sea cual sea la manera en la que decida realizarse el contrato, siempre se debe respetar y cumplir con los requisitos que se encuentran pactados dentro del mismo, buscando garantizar los derechos laborales de los trabajadores, y en ningún caso, debe contener cláusulas o estipulaciones ineficaces, estas entendidas como aquellas que “desmejoren la situación del trabajador en

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relación con lo que establezcan la legislación del trabajo, los respectivos fallos arbitrales, pactos, convenciones colectivas y reglamentos de trabajo y las que sean ilícitas o ilegales por cualquier aspecto”.

En el caso del Hotel BGA, los contratos se elaboran de manera escrita, y según la información proporcionada por el participante Nº 2 de las entrevistas: “solo lo hacen firmar los papeles a uno y ya uno inicia a trabajar, pero así que le expliquen a uno no”; y el participante Nº 7 quien indicó “...tampoco hay una persona que se encargue de explicarle a uno el horario, las condiciones, aclarar dudas sobre leyes, solo le entregan a uno el contrato y uno debe leerlo y aceptarlo pero uno no entiende sobre eso”, se puede inferir que en el Hotel BGA, la falta de una socialización adecuada del contrato laboral y sus condiciones puede llevar a que los trabajadores no conozcan sus derechos y deberes, lo que genera relaciones desiguales, desconfianza, desmotivación y mayor rotación de personal, ya que no tienen la información necesaria para tomar decisiones informadas.

Así mismo, frente a la pregunta “¿Considera que durante el proceso de selección se le informó de manera clara y precisa sobre las condiciones del contrato y sus derechos laborales?”, el participante Nº 6 indicó que “Si, siempre me dijeron que debía trabajar 12 horas”, mientras que el participante Nº 8 contestó que “No, cuando las personas recién llegan entran con una información respecto a turnos, horarios, salarios, y luego la realidad es diferente”. Igualmente el participante Nº 9 informó que “Sobre las funciones no porque a uno le asignan de todo un poco”. Lo anterior, evidencia que existen incoherencias en las estipulaciones laborales a la hora de especificar las funciones y responsabilidades de cada empleado. Esto de manera indirecta viola el principio ejecución de buena fe contractual que se encuentra en el artículo 55 del Código Sustantivo del Trabajo, que exige a las partes tener una ejecución honesta y clara respecto a la

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relación laboral. La falta de claridad respecto a la definición de roles hacen que haya faltas a lo establecido dentro del contrato y a su vez perjudica la motivación de los empleados del Hotel BGA, al no coincidir las funciones reales con las expectativas generadas durante el momento de la contratación.

En referencia al cumplimiento de la normativa laboral, la mayoría de los participantes resaltan deficiencias significativas, lo cual se pudo evidenciar en las respuestas anteriores, ya que si bien en algunos casos les informan su horario de trabajo, este mismo sobrepasa lo permitido por la legislación laboral Colombiana. Los trabajadores destacan que "no nos pagan recargos nocturnos, además se excede de las horas laborales que son 8 horas diarias, y no nos pagan horas extras" (Participante Nº 10); “el horario laboral no es justo, legalmente deberían ser 8 horas diarias y a veces trabajamos más de 12 horas y siento que la remuneración no es justa, yo incluso un día saque cuentas y nos deberían cancelar más en la quincena, porque no nos pagan horas extras ni recargos” (Participante Nº 4); “si sale algún pendiente a las 5 le toca a uno quedarse hasta que lo termine así se pase del horario laboral y no pagan las horas extras” (Participante Nº 9). Estas prácticas incumplen el Código Sustantivo del Trabajo, que establece límites a la jornada laboral, el pago de recargos por trabajo nocturno, dominical y festivo, y la compensación por horas extras.

Es apenas claro que el Hotel BGA no cuenta con un departamento que se encargue de la gestión del talento humano, lo cual genera que tenga un proceso de selección y contratación de personal poco estructurado y muy débil, impidiendo el logro de los objetivos organizacionales de la empresa y aumentando la informalidad en la administración del personal y el riesgo de sanciones legales. Es urgente realizar cambios conforme con la normativa laboral colombiana y en pro de satisfacción laboral, el clima organizacional y la capacidad operativa del Hotel BGA.

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Es de carácter fundamental que la empresa establezca criterios de selección objetivos y transparentes, asegurando que las contrataciones se realicen con base en las competencias y experiencia de los candidatos, así como en las características del perfil que debe tener el candidato para el respectivo cargo, y no solamente en la necesidad inmediata de cubrir una vacante. De igual forma la implementación de un proceso de inducción acorde a las necesidades del cargo a ocupar, permitirá que los empleados se adapten de manera positiva a sus funciones, disminuyendo los niveles de error e incrementando la productividad. Según el Autor Montalvan (1999) en su obra titulada “Los recursos humanos para la pequeña y mediana empresa”, comenta que la creación de un departamento de Recursos Humanos mejoraría la gestión del talento, garantizando el respeto de los derechos laborales y fomentando un mejor clima organizacional, ya que este departamento se encargaría exclusivamente de la selección e integración del personal, su respectiva capacitación, la resolución de conflictos que se puedan presentar, la evaluación de desempeño, y la creación de un buen ambiente laboral, mediante la motivación y el liderazgo, y resalta que no existe ningún área laboral donde no se encuentre presente el factor humano, por ello los recursos humanos (RRHH) no son solo los empleados, sino un departamento que se encarga de la gestión, desarrollo y bienestar del capital humano, buscando su eficiencia y retención en la empresa. 6.2.Criterios implementados en el proceso de selección y contratación del Hotel BGA El proceso de selección y contratación de personal es un factor determinante en la gestión del talento humano, ya que este repercute directamente en la estabilidad laboral de los trabajadores, el ambiente de trabajo y la calidad del servicio que se ofrece. A partir de la información recopilada en las entrevistas realizadas al personal del Hotel, se logró identificar que en el caso del Hotel BGA de Bucaramanga, la contratación de empleados se ha llevado a cabo

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sin una estructura formal ni procedimientos estandarizados, ya que la empresa carece de un procedimiento formal para seleccionar a sus empleados, lo que ha generado altos índices de rotación de personal y muchos desafíos cuando se trata de retener este mismo personal. Por ello, es necesario analizar los criterios que aunque no se encuentran documentados ni estandarizados por la Gerente, se han utilizado de manera recurrente en el Hotel BGA para el proceso de selección y contratación del personal, identificando las fortalezas y debilidades del proceso y su alineación con el Derecho Laboral Colombiano.

6.2.1. Requisitos académicos y experiencia laboral

El Hotel BGA no establece criterios fijos sobre la formación académica que debe tener el candidato ni sobre su experiencia laboral previa. En la práctica, los requisitos varían según el cargo a desempeñar:

● Recepcionistas: Se requiere que los postulantes sean bachilleres, aunque algunos

empleados han ingresado con estudios técnicos o universitarios en curso. No es indispensable la experiencia previa en hotelería.

● Auxiliares contables: Se exige formación como técnico en contaduría y conocimientos

básicos en software contable.

● Camareras: No se exige formación académica específica, ya que la mayoría de las

empleadas solo han cursado la primaria. La experiencia en limpieza y hotelería se considera deseable, pero no obligatoria.

● Botones: Se requiere que los postulantes hayan cursado hasta bachillerato, sin necesidad

de estudios adicionales ni experiencia previa.

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● Contador: Se requiere que el postulante cuente con un pregrado y experiencia en el

campo laboral.

A diferencia de lo que ocurre en muchas empresas del sector hotelero, el Hotel BGA no tiene procesos formales de validación de competencias laborales, lo que ha llevado a que, en algunos casos, los empleados no cuenten con las habilidades necesarias para desempeñar eficazmente sus funciones. Además, de las entrevistas realizadas se logra inferir que aunque en la teoría existen unos criterios, en la práctica nada de esto es analizado al momento de buscar un candidato, porque lo urgente es conseguir a alguien que cubra el cargo, y no se toma el tiempo necesario para analizar las características, capacidades y habilidades que debe tener.

6.2.2. Proceso de reclutamiento

El reclutamiento en el Hotel BGA se caracteriza por la ausencia de estrategias estructuradas de captación de talento. En la mayoría de los casos, el proceso se desarrolla de las siguientes maneras:

● Referencias internas: Un alto porcentaje de empleados es contratado con base en

referencias de otros trabajadores o conocidos del equipo administrativo.

● Contratación inmediata: En ocasiones, el personal ha sido contratado el mismo día de la

entrevista sin un análisis profundo de su hoja de vida o habilidades.

● Entrevistas básicas: No se realizan pruebas de aptitud, psicotécnicas o de conocimiento.

La entrevista se centra principalmente en la disponibilidad del candidato y en una breve descripción de sus experiencias previas.

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Esta falta de rigor en el proceso de selección ha derivado en altos índices de rotación laboral, dado que algunos empleados no se sienten preparados para asumir sus funciones o no logran adaptarse a las exigencias del cargo, así que renuncian en su periodo de prueba por no sentirse capaces de desempeñar el cargo.

6.2.3. Evaluación del Candidato

No se cuenta con criterios formales para la evaluación de los candidatos. En algunos casos, la selección se basa únicamente en la impresión subjetiva del entrevistador, lo que puede derivar en decisiones poco acertadas. Durante las entrevistas realizadas, varios empleados mencionaron que no se les realizó ninguna prueba técnica o práctica para evaluar su idoneidad para el cargo. Además, no se llevan a cabo verificaciones de antecedentes ni se solicita documentación adicional que certifique la experiencia o habilidades del candidato, lo que puede exponer a la empresa a riesgos laborales y operacionales.

6.2.4. Criterios Actuales de Contratación en el Hotel BGA

El proceso de contratación en el Hotel BGA también presenta deficiencias importantes, ya que carece de protocolos estandarizados y, en muchos casos, no cumple con los requisitos legales establecidos en el Código Sustantivo del Trabajo Colombiano. 6.2.4.1.Modalidades de Contrato El hotel emplea diferentes tipos de vinculación laboral, y la gran mayoría de los trabajadores son contratados de manera formal, bajo una denominación genérica de “oficios varios”, lo que impide una clara delimitación de sus funciones. Algunas de las modalidades de contratación identificadas son:

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● Contrato a término fijo o indefinido: En algunos casos, el hotel ha utilizado contratos a

término fijo, pero sin cumplir con los requisitos de notificación previa para la renovación o terminación del mismo, se ha evidenciado que la gerente al ver que el empleado no desarrolla bien su función justamente, ya sea porque no es bien capacitado o porque definitivamente no cumple con los exigido por el cargo, decide sacarlo de la organización antes de tiempo, prefiriendo pagar los cargos legales del despido injustificado, antes de capacitar el empleado.

● Durante las temporadas altas, el Hotel recurre a la contratación de personal temporal para

cargos como el de camareras, bajo la denominación informal de “turnadoras”. Estas trabajadoras son vinculadas únicamente por turnos, y se les paga exclusivamente por el tiempo laborado, sin reconocimiento de las prestaciones sociales a las que legalmente tendrían derecho como trabajadoras dependientes. Esta práctica, aunque común en algunos sectores del turismo y la hotelería, contraría de manera directa el Derecho Laboral Colombiano, ya que se configura una relación laboral encubierta. Según el Artículo 23 del Código Sustantivo del Trabajo (CST), para que exista una relación laboral no se requiere de un contrato escrito, basta con que concurran tres elementos esenciales: la prestación personal del servicio, la subordinación o dependencia, y la remuneración. En este caso, aunque las “turnadoras” no sean contratadas formalmente, se presentan estos tres elementos, lo que constituye un contrato de trabajo real, independientemente de la forma en que se denomine. Al no reconocer estas relaciones laborales como formales, el Hotel estaría omitiendo el pago de prestaciones sociales obligatorias como: cesantías (Art. 249), primas legales de servicio (Art. 306), Aportes a salud, pensión y riesgos laborales (Ley 100 de 1993 y Decreto 1295 de 1994) y Vacaciones (Art. 186 CST).

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Esta situación tiene serias repercusiones legales y organizacionales. En el ámbito organizacional, estas prácticas dañan el ambiente laboral, la reputación del hotel, el sentido de pertenencia del personal y fomentan la alta rotación de empleados, al no garantizar estabilidad ni reconocimiento de derechos. En el sector hotelero, donde el compromiso y bienestar del personal son cruciales para la calidad del servicio y la experiencia del cliente, estas irregularidades impactan negativamente la competitividad. 6.2.4.2.Definición de Roles y Condiciones Laborales Una de las problemáticas más relevantes identificadas en el estudio es la falta de claridad en la asignación de funciones, ya que esta se cobija bajo una denominación genérica de “oficios varios”, lo que impide una clara delimitación de sus funciones. Debido a ello, muchos empleados han reportado que realizan tareas adicionales a las originalmente asignadas, lo que genera insatisfacción laboral, porque no están realizando las funciones inicialmente asignadas, e incluso realizan funciones para las cuales no han sido preparados, como es el caso del participante Nº 4 de las entrevistas, quien informó que aunque se supone que su cargo es de auxiliar comercial, es él quien termina realizando los procesos de selección de personal y ofreciendo las inducciones a sus nuevos compañeros.

Además, se identificaron las siguientes deficiencias:

● Desconocimiento sobre derechos laborales: Varios empleados manifestaron que no se les

informó adecuadamente sobre sus derechos, incluyendo el pago de recargos nocturnos y horas extras.

● Falta de estabilidad laboral: los empleados sienten que su continuidad en el hotel es

incierta, lo que afecta la motivación y el compromiso con la empresa.

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6.2.4.3.Inducción y Capacitación El Hotel BGA no cuenta con un programa estructurado de inducción para los nuevos empleados. La mayoría de los trabajadores ha manifestado que aprendieron sus funciones sobre la marcha, observando a otros compañeros o siguiendo instrucciones. Asimismo, la capacitación es inexistente, lo que impide que los empleados desarrollen nuevas competencias o mejoren su desempeño en el puesto de trabajo. La ausencia de formación afecta directamente la calidad del servicio y la satisfacción del cliente.

Se puede inferir del análisis de los criterios implementados en la selección y contratación del Hotel BGA que se evidencia varios incumplimientos frente a la normativa laboral vigente:

• Condiciones laborales no claras: La asignación de funciones genéricas y la falta de

claridad en las condiciones de trabajo van en contra del principio de buena fe contractual. En algunos casos, el hotel no documenta las condiciones laborales, por ejemplo explicar el salario que va a percibir el trabajador, así como la remuneración que va a recibir por realizar horas extras, el valor de los recargos nocturnos y dominicales y cuando aplica el pago de los mismos, y en general, explicar claramente al trabajador sus garantías de ley.

• Falta de inducción y capacitación: No se realiza jornada de inducción y capacitación.

6.3. Rotación de trabajadores en el HOTEL BGA

La rotación de personal es un fenómeno que afecta significativamente la estabilidad laboral y el ambiente de trabajo en cualquier empresa. Según Chiavenato et al. (2000), la rotación de personal, o el "turnover" de empleados, es el cambio porcentual de personal en una organización, que incluye las contrataciones, despidos y renuncias, medido en relación al número total de empleados en un periodo específico (2000). La rotación de personal, precisamente

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cuando es alta, puede ser perjudicial para la competitividad de una organización. La eficiencia y dedicación de los empleados es muy importante en una empresa, y la pérdida constante de personal puede generar inestabilidad, altos costos y afectar la productividad (Anvari et al., 2014). Para que una empresa sea competitiva y eficiente, es fundamental que el departamento de Recursos Humanos, sea sólido y se encargue de la gestión de personal, incluida la administración, supervisión y manejo de la rotación de personal, con el objetivo de tener un personal altamente calificado.

Desde una perspectiva teórica, la rotación laboral puede explicarse a partir de la Teoría de la Equidad de Adams, que sugiere que los empleados constantemente comparan los esfuerzos que ellos hacen frente a los de sus compañeros, y que cuando perciben una desigualdad en la distribución de compensaciones, se pueden desmotivar y buscar un nuevo empleo en otra parte. Asimismo, la Teoría de la Motivación-Higiene de Herzberg (1954), indica que la insatisfacción laboral surge de factores como la falta de reconocimiento, tanto laboral como personal; condiciones de trabajo inadecuadas y falta de crecimiento profesional, lo que actualmente se refleja en la situación del Hotel BGA.

En el sector hotelero, donde el servicio al cliente es un factor determinante para la calidad del servicio, ya que tal y como Paz (2005) lo ha expresado, este es “un elemento indispensable para la empresa y además forma el centro de interés esencial y la clave de su éxito o fracaso”, la alta rotación de personal puede impactar negativamente la experiencia del usuario y la eficiencia operativa, porque impide la creación de equipos de trabajo estables y capacitados, lo que afecta la calidad del servicio y debilita la cultura organizacional, factores fundamentales en un entorno donde la atención personalizada y la consistencia en el servicio son clave para la fidelización del cliente y la reputación del hotel.

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La rotación de personal, según Chiavenato (2007), es un fenómeno complejo influenciado por factores internos y externos que afectan la conducta y el comportamiento de los empleados. Para gestionar eficazmente la rotación, las organizaciones deben analizar tanto su entorno interno (factores que pueden controlar como las condiciones laborales) como externo (factores menos controlables como situaciones personales de sus trabajadores en las que no pueden influir).

En el caso del Hotel BGA, se ha identificado que la rotación de trabajadores es una problemática recurrente, particularmente en áreas clave como la recepción y el servicio de habitaciones, como camareras y botones. A partir del análisis de las entrevistas realizadas a los empleados del hotel, se han identificado factores que contribuyen a esta situación, entre ellos, la falta de un proceso estructurado de selección y contratación, la ausencia de programas de inducción y capacitación, la falta de una buena integración del nuevo personal a su lugar de trabajo, la falta de claridad en las funciones asignadas, las condiciones salariales y la extensión de la jornada laboral sin la debida compensación. Además, los trabajadores no se sienten valorados en su trabajo. Como mencionó un trabajador: "Aquí entran y salen empleados cada mes. La mayoría no aguanta las condiciones porque no saben bien qué deben hacer y no hay apoyo" (Participante Nº 4).

Uno de los factores principales que actúa de forma directa en la rotación de personal en el Hotel BGA es la ausencia de un proceso de selección idóneo como se indicó anteriormente. Según las entrevistas realizadas, las contrataciones suelen realizarse de carácter urgente, sin una evaluación rigurosa de competencias ni verificación de referencias laborales. “Pues yo vine a la entrevista y de inmediato me contrataron, como tal no hubo un proceso, ni una verificación de mis capacidades ni experiencia laboral. Al siguiente día ya estaba trabajando sin saber muy bien

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qué tenía que hacer”, comentó la participante Nº 10. Este proceso de selección no solo genera una mala adaptación del empleado al cargo, sino que también incrementa la posibilidad de que los trabajadores desistan del empleo tras un corto periodo de tiempo al no sentirse preparados o que no cumplan con las expectativas del puesto. La informalidad en el proceso de contratación actual en el Hotel BGA genera inestabilidad en la plantilla laboral, es por ello, que es de vital importancia implementar la gestión humana en este proceso, y de esta forma, seleccionar un personal idóneo para el cargo que se necesita y que de esta manera no se siga generando una excesiva rotación de personal.

Por otra parte, se encontró que el Hotel BGA no cuenta con un programa formal de inducción. Según el participante Nº 10 “Pues yo no tuve como tal un proceso de inducción, a mi me contrataron de una vez, una persona me explicaba con rapidez lo que debía hacer y me dejaron hacer las cosas”, así mismo, el entrevistado Nº 9 comentó “Yo no tuve ni siquiera inducción, incluso la contadora cuando me hizo la entrevista fue clara en preguntarme si yo sabía hacer las cosas porque ella no tenía tiempo de enseñarme”. Esto evidencia que los nuevos empleados deben aprender sus funciones sobre la marcha pero sin tener una guía clara. Esta práctica va en contra del artículo 53 de la Constitución Política de Colombia, que establece como uno de los principios mínimos fundamentales del trabajo la garantía a la capacitación. Esto puede generar frustración y afectar la productividad, ya que los trabajadores se ven obligados a adaptarse de manera improvisada a su puesto de trabajo y a sus funciones. Además, el hecho de que nunca se ofrezcan capacitaciones a los empleados limita el crecimiento profesional de los mismos, lo que reduce su motivación y compromiso con la organización. Los testimonios recopilados también señalan que en muchas ocasiones los empleados deben asumir tareas que no les corresponden según su contrato. Por ejemplo, el entrevistado Nº 8

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dijo que “acá nunca hemos tenido un cargo asignado como tal. Por ejemplo, en mi contrato aparezco como auxiliar administrativa, pero a mí me asignan funciones diferentes a las que debería desempeñar, además cuando estoy realizando alguna actividad que me corresponde siempre me van asignando otras tareas”. Esta situación no solo genera inconformidad entre los trabajadores, sino que también afecta su desempeño y bienestar, al sentir que sus responsabilidades no están bien definidas ni equilibradas. Por lo que muchas veces, prefieren dejar ese trabajo y buscar otro.

Otros de los problemas más frecuentes reportados por los empleados es el excederse de la jornada máxima legal laboral en Colombia y la falta de compensación adecuada. Según Reyes (1986), la remuneración es crucial tanto para los trabajadores, al influir en su calidad de vida, como para las empresas, al impactar en sus costos. Mediante las entrevistas se pudo evidenciar que los trabajadores muestran un descontento frente a la remuneración que reciben por el desempeño de sus labores, y que son conscientes de que perciben no se ajusta completamente a lo establecido por la legislación laboral Colombiana. A modo de ejemplo, el participante Nº 4 comentó que “siento que la remuneración no es justa, yo incluso un día saque cuentas y nos deberían cancelar más en la quincena, porque no nos pagan horas extras ni recargos”. Asimismo, el participante Nº 10 dijo que “...no nos pagan recargos nocturnos, además se excede de las horas laborales que son 8 horas diarias, y no nos pagan horas extras”.

Estos testimonios evidencian posibles vulneraciones a lo estipulado en el Código Sustantivo del Trabajo (CST): al artículo 158 del CST, que establece que la jornada ordinaria de trabajo es la que acuerden las partes o a falta de acuerdo la máxima legal; el artículo 161 del CST, modificado por la Ley 2101 de 2021, sobre la reducción de la jornada de trabajo a 46 horas en el año 2025, sin afectar el salario ni los derechos adquiridos; el artículo 159 que establece que

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el trabajo suplementario o de horas extras es el que excede de la jornada ordinaria, y en todo caso el que excede de la máxima legal; el artículo 168, que regula el trabajo suplementario y el trabajo en horas extras, indicando que todo trabajo que exceda la jornada ordinaria debe ser remunerado con recargos del 25% sobre el valor ordinario de la hora; el artículo 167, que establece que el trabajo nocturno (entre las 9:00 p.m. y las 6:00 a.m.) debe pagarse con un recargo del 35% sobre el salario ordinario; el artículo 172, que establece que el trabajo en días dominicales o festivos debe remunerarse con un recargo del 75%, adicional al salario ordinario. Es fundamental garantizar el cumplimiento de la legislación laboral en cuanto a la jornada de trabajo y el pago de recargos nocturnos, dominicales y horas extras. Esto no solo evitará posibles sanciones legales, sino que también incrementará la satisfacción y compromiso de los empleados con la empresa. Finalmente, la carencia de oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional también es un factor que impulsa la rotación. El entrevistado Nº 9 nos menciona que "acá no nos hacen capacitaciones ni nada", al igual que el entrevistado Nº 10 señala que "no podemos estudiar porque tenemos horarios rotativos cada semana (una semana de noche y otra de día) de 12 horas laborales, además trabajamos festivos y domingos". Esta situación limita el crecimiento personal y profesional de los empleados y va en contra del principio de formación continua promovido por la Organización Internacional del Trabajo (OIT). La falta de programas de capacitación impide que los empleados adquieran nuevas competencias y limita su posibilidad de ascenso dentro de la empresa. Adicionalmente, la carga laboral y la falta de planificación en los horarios reducen las oportunidades de los trabajadores para acceder a formación académica externa, lo que repercute en su desarrollo profesional y en la posibilidad de mejorar su situación laboral en el futuro. Lo anterior a su vez hace que los empleados perciban su trabajo como una opción temporal y busquen alternativas con mejores perspectivas de crecimiento.

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La rotación de personal en el Hotel BGA responde a una combinación de factores estructurales y organizativos que afectan la estabilidad laboral. Implementar estrategias efectivas en selección, inducción, capacitación y condiciones laborales puede mejorar significativamente la retención del talento humano y optimizar el clima organizacional. La adopción de estas medidas permitirá que el hotel garantice una mayor estabilidad en su fuerza laboral y mejore la calidad del servicio ofrecido a sus clientes. Es fundamental estructurar un proceso de selección que incluya criterios claros de evaluación, pruebas de competencia y verificación de referencias y experiencia laboral. Esto permitirá garantizar que los candidatos seleccionados sean idóneos para el cargo y tengan una mayor probabilidad de permanencia en la organización. Desarrollar un programa de inducción estructurado es esencial para que los nuevos empleados se adapten rápidamente a sus funciones. Además, implementar capacitaciones periódicas contribuirá a mejorar su desempeño y motivación, reduciendo la posibilidad de que abandonen el empleo en busca de mejores oportunidades. Implementar programas de formación y oportunidades de crecimiento interno permitirá que los empleados vean una proyección dentro de la organización, incentivando su permanencia y reduciendo la rotación: "Si nos dieran capacitaciones y nos explicaran bien, tal vez muchos se quedarían", comentó el entrevistado Nº 9. Elaborar un manual de funciones que establezca de manera clara las responsabilidades de cada cargo evitaría asignación arbitraria de tareas y mejorará la organización del trabajo dentro del hotel. 6.4.Fortalezas y debilidades en la estructura organizacional Del HOTEL BGA La estructura organizacional de una empresa siempre va a ser la clave para la operatividad, la eficacia y la estabilidad laboral de la empresa. En el caso del Hotel BGA, su modelo de gestión presenta unas fortalezas que ayudan al cumplimiento de los objetivos que

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tiene la empresa, pero también unas debilidades que afectan a la retención del personal, el clima organizacional y el cumplimiento de la normatividad colombiana vigente. Analizando las entrevistas que se llevaron a cabo a diferentes trabajadores del Hotel, como botones, recepcionistas, camareras, contadora, auxiliar comercial y auxiliares contables, se evidencian ciertos aspectos que afectan el rendimiento y el bienestar de los trabajadores. En este capítulo se analizará la estructura organizacional del Hotel, reconociendo sus aspectos positivos, pero también considerando sus áreas de oportunidad que deberán ser trabajadas y mejoradas para incrementar la operatividad del Hotel BGA y a su vez el cumplimiento de la normatividad laboral colombiana.

6.4.1. Fortalezas en la estructura organizacional del Hotel BGA

6.4.1.1.Cumplimiento de prestaciones y seguridad social De acuerdo con lo expresado por los trabajadores de la empresa y la gerente general en las entrevistas, específicamente frente a la pregunta “¿Considera que el Hotel BGA cumple adecuadamente con las normativas laborales vigentes, incluyendo seguridad social, jornadas laborales y pago de prestaciones?”, la mayoría respondieron que el Hotel BGA si cumple con el pago de la seguridad social y las prestaciones sociales, o al menos, que eso creen, porque no están seguros de que es lo que reciben en su pago. También, la contadora del Hotel informó que el Hotel BGA si cumple con el pago de la seguridad social y de las prestaciones sociales. Entonces, se logra inferir que el Hotel si cumple con lo correspondiente a las afiliaciones a seguridad social, así como el pago de prestaciones sociales, como prima de servicios, auxilio de cesantías, intereses a las cesantías, vacaciones y dotación, de conformidad con la Ley 100 de 1993 (Por la cual se crea el sistema de seguridad social integral y se dictan otras disposiciones).

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Si bien es cierto que esto no debería entenderse como un beneficio que ofrece la empresa, porque es una obligación que le compete al empleador realizar de conformidad con la jurisdicción laboral colombiana, si se puede decir que existen muchas empresas en el sector hotelero que no cumplen con esta obligación, por ello, si es una fortaleza en el marco de la administración y la gerencia, que le permite competir con las demás empresas del sector hotelero, ofreciendo a sus trabajadores estos beneficios adicionales.

6.4.1.2.Comunicación efectiva en áreas operativas Los empleados que trabajan en turnos compartidos han destacado que existe buena comunicación entre compañeros, lo que facilita la coordinación de tareas, además, de que siempre que pueden se ayudan entre ellos, lo que resalta que existe un buen ambiente entre ellos. Este ambiente colaborativo fortalece no solo la eficiencia y la operatividad, sino también el sentido de pertenencia y trabajo en equipo dentro del hotel. La claridad en la transmisión de instrucciones es fundamental, y para ello, es necesario el uso de canales adecuados como grupos de mensajería instantánea o la buena comunicación física, y la disposición para resolver dudas en tiempo real, todo ello permite garantizar que las labores se realicen de manera fluida, especialmente durante los cambios de turno. Esta comunicación efectiva en las áreas operativas permite anticiparse a imprevistos, optimizar los tiempos de respuesta ante exigencias e imprevistos de los huéspedes y mantener altos estándares en la calidad del servicio. Tal como apuntan Frone y Major (1988), “cuando se da una buena comunicación se produce mayor satisfacción laboral, pero, sobre todo esto afecta a aquellos trabajadores que están más implicados con su trabajo”. Por ello se debe trabajar en fortalecer las buenas relaciones de los empleados que comparten turno y la empresa ofrecer también espacios de esparcimiento para que estas relaciones se afiancen y se fortalezcan.

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6.4.2. Debilidades en la estructura organizacional del Hotel BGA

6.4.2.1.Jornadas laborales extendidas y agotamiento del personal Las entrevistas revelaron que los empleados trabajan más de 12 horas diarias, superando la jornada laboral establecida en la Ley 2101 de 2021, la cual regula la reducción progresiva de la jornada de trabajo a 46 horas semanales para el 2025 (fecha actual de elaboración de la presente tesis). Esta carga laboral afecta el bienestar físico y mental del personal, especialmente en los turnos nocturnos. Por ejemplo, frente a su grado de satisfacción con las condiciones laborales ofrecidas por el Hotel BGA, el participante Nº 4 informó que “los horarios son muy extendidos, son de 12 horas y son bastante pesados”, así como el participante Nº 4 dijo que “los horarios son muy extendidos, estoy trabajando más de 12 horas…Yo trabajo todos los dias, me dan el domingo, pero creo que no es suficiente para descansar, mi cuerpo se cansa mas porque trabajo de noche, mi trabajo es físico porque debo estar limpiando en diferentes áreas del hotel y cargando maletas…”. Por ello es importante la realización de pausas activas para disminuir los niveles de estrés y de esta manera se reduzcan los posibles accidentes laborales. Además, no son turnos fijos, sino que varían semana a semana. Es decir, que si un trabajador labora la semana 1 en el turno nocturno, para la semana 2 será asignado en el horario diurno. Esto limita la vida personal de los trabajadores, e incluso, su desarrollo profesional: No porque no podemos estudiar porque tenemos horarios rotativos cada semana (una semana de noche y otra de día) de 12 horas laborales, además trabajamos festivos y domingos. Esa carga laboral impide realizar otras actividades que nos permitan desarrollarnos, informó el participante Nº 10.

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6.4.2.2.Falta de equilibrio entre vida laboral y personal Varios de los trabajadores comentaron en las entrevistas que son contactados fuera de su horario laboral, ya sea para resolver dudas sobre situaciones ocurridas en su turno o solicitar alguna información urgente que no puede esperar hasta que ellos vuelvan a su turno: “A veces si me llaman cuando no es nada urgente por fuera de mi horario, y no esperan a que llegue al dia siguiente, hablan por los grupos de Whatsapp de la empresa, mandan las quejas y me dicen que porque no respondo el grupo de Whatsapp por fuera de mi horario laboral” expresó el participante Nº 3, “a veces se me llama en mi día de descanso para que resuelva situaciones o cuando acabo de salir del trabajo y sucede algo y me tengo que devolver” agregó el participante Nº 4, “a mi me llaman cuando estoy descansando, porque a veces no saben donde están las cosas, o si un cliente dijo algo y me necesitan” añadió el participante Nº 5, “uno sale a descanso, y si pasa algo en recepción de una vez lo llaman a uno” expresó el participante Nº 6, entre otros. Esto afecta su derecho al descanso y vulnera el cumplimiento de la ley 2191 de 2022 sobre desconexión laboral, que establece el derecho de los trabajadores a no ser contactados por su empleador fuera de su jornada laboral, garantizando el tiempo libre y el descanso de los trabajadores, así como promoviendo la conciliación entre la vida personal y laboral, lo cual va estrechamente vinculado con la disminución de riesgos laborales y la abolición del acoso laboral, para ello señala que en su artículo 6 que “Toda persona natural o jurídica de naturaleza pública o privada, tendrá la obligación de contar con una política de desconexión laboral de reglamentación interna”.

6.4.2.3.Proceso de selección y contratación sin estructura formal La carencia de una manual de contratación, se evidenció en el proceso de contratación que experimentaron varios de los empleados actuales, pues en su mayoría son contratados debido

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a la necesidad inminente de cubrir la vacante, sin pasar por un proceso estandarizado para reconocer y validar sus habilidades y experiencia, tampoco se realiza examen psicotécnico, ni se cuenta con el tiempo para validar la información brindada sobre la experiencia laboral en la información aportada en la hoja de vida, estos factores pueden afectar la calidad del talento humano dentro del hotel, y a su vez, como se mencionó anteriormente, generar un alto índice de rotación en el personal.

6.4.2.4.Falta de capacitación y oportunidades de desarrollo Los trabajadores informaron que no han recibido capacitación formal desde su ingreso: el entrevistado Nº 4 indicó que “pues para ser botón y recepcionista me sentí preparado porque tenía conocimiento del mismo sistema en la empresa anterior que estaba laborando, respecto a mis compañeros considero que eso va en la habilidad, agilidad, ganas de aprender, cualquiera si se lo propone lo logra. Pero la realidad es que acá el proceso de capacitación es muy malo y eso hace que al final las personas no estén lo suficientemente preparadas para el cargo” y agregó “En mi caso en recepción y botones yo tenía la experiencia, cuando inicie no me hicieron entrevista, solo me preguntaron si sabía ser botón, a raíz de ser botón, fui viendo y aprendiendo el uso del sistema de recepción y así ascendi de botón a recepcionista y ahora trabajo unos días también en el área contable y comercial”, lo que nos permite ver que aprendió por su cuenta pero como tal no tuvo un buen proceso de capacitación, y así logró ascender, pero que la empresa no ofrece estas capacitaciones. Según Alvarado y Barba “las empresas requieren personal especialmente capacitado y solo aquellos con mayores conocimientos pueden aspirar a mejores puestos de trabajo. Es por esta razón indispensable trabajar con talento humano en las organizaciones y buscar maneras de innovar y desarrollar competencias que el mercado actual exige” (Alvarado y Barba, 2016).

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6.4.2.5.Falta de canales efectivos de comunicación con la gerencia La mayoría de los empleados señalan que no hay herramientas eficaces para informar problemas o sugerencias a la Gerente General, porque no existe esa confianza. El entrevistado Nº 1 informó que nunca ha visto un canal efectivo de comunicación con la gerencia, mientras que el participante Nº 2 informó que acude al auxiliar comercial cuando necesita comunicar algo, lo cual no es correcto porque estas no son las funciones del auxiliar comercial, e incluso el participante Nº 4 comentó que “No hay canales, mis compañeros le tienen miedo a la administración, a veces acuden a mi, pero yo no puedo tener acceso a todo lo que ellos requieren, yo simplemente soy un auxiliar comercial”. El participante Nº 3 informo que es mejor no comunicar porque “uno prefiere no decir nada para evitar”, y por esta misma razón, el participante Nº 5 manifestó que evita la comunicación con la gerencia por miedo a que lo cataloguen de “chismoso” y genere problemas con sus compañeros. Esta situación refleja una carencia de espacios seguros para que los empleados puedan expresarse, afectando el clima organizacional y la posibilidad de mejorar procesos internos. Según el libro 1001 formas de motivar a los empleados del escritor Nelson (1997) ”la esencia de una fuerza laboral motivada, está en la calidad de las relaciones individuales que cada trabajador tiene con sus directivos” 6.4.2.6.Falta de insumos y herramientas de trabajo El participante Nº 4 relató que muchas veces las habitaciones no tienen suficientes implementos como toallas, cobijas o sábanas, además, que no se realiza el mantenimiento adecuado de aires, televisores y controles, lo que le produce retrasos en su trabajo, ya que debe gestionar las quejas de los huéspedes antes de completar otras tareas y lo puede llevar hasta a tener llamados de atención o ser percibido como una persona que no gestiona eficazmente sus labores. Esto refleja una deficiencia en la gestión de inventarios y suministros básicos para la

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operación diaria del hotel. Asimismo, evidencia la necesidad de establecer protocolos más rigurosos de control y reposición de insumos, así como cronogramas periódicos de mantenimiento preventivo, que garanticen la continuidad y calidad del servicio ofrecido. 6.4.2.7.Deficiencias en el servicio al cliente.

Los empleados del hotel han mostrado un bajo compromiso con la atención y satisfacción de los huéspedes, esto se puede evidenciar debido a que la calificación de la experiencia del cliente ha venido siendo más baja a lo largo del tiempo, este indicador se puede ver reflejado en la calificación de BOOKING.COM, la cual es de 7,8, sobre una calificación general de 10. Aunque esta cifra no es alarmante, sí representa una señal respecto a la percepción del servicio, especialmente en un sector altamente competitivo donde la experiencia del cliente es determinante, y puede ser una de las razones principales por las que un huésped decida no volver a visitar un lugar ni a hospedarse allí. La falta de atención personalizada, respuestas tardías a solicitudes o una actitud poco proactiva por parte del personal, pueden estar incidiendo negativamente en la evaluación de los huéspedes. Esta situación resalta la necesidad de fortalecer procesos de formación en servicio al cliente, motivación laboral y sentido de pertenencia, con el fin de elevar la calidad en la atención y mejorar la reputación del hotel en canales digitales y en la publicidad boca a boca que también es muy importante.

6.4.2.8.Descuentos y deducciones Se puede evidenciar cierta insatisfacción laboral por parte del personal frente a este tema, sobre todo en el área de recepción, cuando expresan “no es justo que nos están haciendo descuentos todo el tiempo, yo aveces me equivo cuando facturo, pero eso es porque a uno no le explican bien cómo facturar cuando son extranjeros o cuando llega alguien por medio de una

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empresa, también me han descontado mucha plata cuando hay un descuadre porque un cliente se vuela.” Esta situación, además de que genera insatisfacción y frustración en los trabajadores, va en contra del artículo 149 del código sustantivo de trabajo que estipula: “El empleador no puede deducir, retener o compensar suma alguna del salario, sin orden suscrita por el trabajador, para cada caso, o sin mandamiento judicial…Tampoco se puede efectuar la retención o deducción sin mandamiento judicial, aunque exista orden escrita del trabajador, cuando quiera que se afecte el salario mínimo legal o convencional o la parte del salario declarada inembargable por la ley”.

6.4.2.9.Jerarquía rígida y liderazgo centralizado El Hotel BGA opera bajo una estructura organizacional de tipo jerárquico con una marcada centralización del poder, en la cual las decisiones estratégicas y operativas son asumidas exclusivamente por la gerente general, quien además es la propietaria. Esta concentración de la toma de decisiones en una sola persona limita la eficiencia en el manejo de los procesos administrativos y operativos, ya que no existe una delegación efectiva de funciones ni autonomía en los distintos niveles del equipo de trabajo. Esta situación ha generado diversos inconvenientes, especialmente en horarios nocturnos, cuando la gerente no se encuentra disponible para resolver situaciones urgentes. Por ejemplo, el personal de recepción ha enfrentado dificultades para validar transferencias bancarias en tiempo real o gestionar autorizaciones inmediatas frente a solicitudes de huéspedes, sintiéndose el personal un poco limitado para resolver estas situaciones. Asimismo, en caso de que la gerente se encuentre de viaje o no tenga conexión, procesos simples como la aprobación de permisos o la respuesta a requerimientos del personal pueden verse innecesariamente demorados. Esta dinámica refleja la necesidad de implementar una estructura más flexible, con delegación de responsabilidades

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clave, protocolos de actuación para emergencias, y la formación de mandos intermedios que contribuyan a una gestión más ágil, autónoma y eficiente.

6.4.2.10. Desbalance en la especialización y falta de formalización en la alta dirección

En el Hotel BGA, se observa un alto nivel de especialización en los cargos operativos, como el de camareras y recepcionistas, quienes tienen asignadas funciones específicas y limitadas dentro de sus respectivas áreas. Esto favorece la eficiencia y el dominio técnico en sus labores diarias. Sin embargo, este enfoque especializado no se replica en los niveles superiores del organigrama. Particularmente, en el caso de la gerente general —quien también es la propietaria del hotel— se evidencia una concentración excesiva de funciones, ya que asume la toma de decisiones en todas las áreas sin un proceso de consulta o participación del resto del equipo. Esta centralización disminuye la efectividad de la gestión, al limitar la incorporación de perspectivas técnicas o especializadas de otros miembros de la organización. A esto se suma la ausencia de un manual de funciones que defina claramente los roles, responsabilidades y límites de actuación, lo que genera ambigüedad en la estructura organizacional y limita el desarrollo de una gestión más profesional y colaborativa.

6.4.2.11. Proceso de comunicación dentro de la organización

El hotel BGA presenta una comunicación vertical descendente lo que quiere decir que todas las decisiones son tomadas en la cima del organigrama, lo que demuestra que en muchas ocasiones el proceso para que los trabajadores de la organización se informen respecto a una decisión tomada puede demorar mucho tiempo. Así mismo, cuando se presenta un inconveniente en algunas ocasiones la información no llega a la gerencia, pues según lo expresado por el entrevistado Nº 11, “no existe un administrador que se haga cargo de la parte administrativa del hotel, aca solo existe la figura de gerente, pero acá no hay alguien encargado de personal, porque

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todo lo que tenga que ver con eso me piden ayuda a mi y yo solo soy la contadora, no soy talento humano, yo soy la contadora y a mi me traen quejas y me solicitan permisos, me traen chismes de compañeros, quejas del huésped”.

El comportamiento de la gerente general refleja un estilo de liderazgo autocrático, caracterizado por asumir toda la responsabilidad del proyecto, centralizar la toma de decisiones y limitar a sus colaboradores a la ejecución de tareas de corto plazo bajo instrucciones directas. Esta actitud responde a una necesidad de mantener el control absoluto sobre todos los procesos. No obstante, se recomienda a la organización adoptar un enfoque de liderazgo más participativo, en el que el líder escuche activamente a su equipo, valore sus ideas y, con base en ellas, tome decisiones fundamentadas. Este tipo de liderazgo promueve la delegación tanto de tareas como de responsabilidades y cierto grado de autoridad, permitiendo a los empleados actuar con mayor autonomía dentro de límites claros. Así, se fomenta un ambiente más abierto y colaborativo, sin que el líder pierda el control general de la gestión.

6.5.Competencias y habilidades requeridas para el desempeño de los empleados en roles específicos en el HOTEL BGA Sánchez et al. (2017) señalan que las competencias representan una estructura compleja compuesta por aspectos cognitivos, físicos y socioafectivos, entre otros, que guían a la persona hacia un desempeño óptimo en función de las exigencias y necesidades de la organización. Por su parte, Chiavenato (2015) define el desempeño laboral como el conjunto de acciones observables en la ejecución de tareas, caracterizadas por su eficacia, calidad y contribución al cumplimiento de los objetivos tanto del área específica como de la organización en general.

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El adecuado desempeño de los empleados en el Hotel BGA depende de la combinación de competencias técnicas, entendidas como los conocimientos y las habilidades específicas que una persona necesita para poder desempeñar eficientemente un cargo o ejecutar una tarea designada; y a su vez, de habilidades blandas, entendidas como aquellas competencias interpersonales y de comunicación que permiten a las personas interactuar y trabajar de manera efectiva con otros. Según Vera (2016), actualmente los empleadores buscan profesionales que demuestren un buen manejo de habilidades blandas, ya que para ellos estas son cualidades personales que los transforman en colaboradores más adaptables, más proactivos, más resilientes y más responsables.

La falta de procesos claros de selección, capacitación y formación continua ha generado dificultades en la ejecución de tareas, afectando tanto la productividad del personal como la experiencia del cliente, y esto a su vez ha sido generado porque no se cuenta con criterios claros sobre qué competencias debe tener una persona para poder desarrollar sus funciones correctamente en un cargo establecido. En este capítulo se identifican las competencias esenciales para cada cargo dentro del hotel, considerando la información obtenida de las entrevistas realizadas al personal.

6.5.1. Recepcionista

Cuando los huéspedes llegan al hotel, los recepcionistas son el primer punto de contacto con los huéspedes y desempeñan un papel fundamental en la experiencia del cliente, ya que prácticamente son la carta de presentación y una de las primeras impresiones que el huésped logra tener, es por ello, que deben prestar un servicio en el que prime la cordialidad y la amabilidad. En general, se deben encargar de preparar y coordinar todos los aspectos necesarios antes de la llegada y salida de los huéspedes y clientes.

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6.5.1.1.Competencias técnicas

• Conocimiento de software hotelero, como SOHO, para gestionar funciones clave como

reservas, facturación, registros de entrada y salida, así como para consultar historiales de clientes, controlar el estado de las habitaciones (limpias, sucias o en proceso de limpieza) y realizar asignaciones de manera eficiente.

• Dominio de herramientas ofimáticas como Word, Excel, correo electrónico y

aplicaciones de mensajería como WhatsApp, ya que se utilizan para elaborar cotizaciones y mantener comunicación interna y externa.

• Manejo de plataformas de reservas como Booking.com.

• Conocimientos en contabilidad básica, incluyendo aspectos como facturación,

retenciones e impuestos, incluyendo lo relacionado con clientes extranjeros.

• Dominio del idioma inglés básico que es necesario para realizar procesos de check-in y

check-out con huéspedes internacionales y garantizar una atención adecuada. 6.5.1.2.Habilidades blandas

● Servicio al cliente amable y cordial.

● Resolución de conflictos y manejo de quejas de manera profesional.

● Inteligencia emocional para enfrentar situaciones de presión o malestar con

equilibrio.

● Gestión efectiva del tiempo para organizarse con las diferentes tareas asignadas

en el día.

● Habilidad de comunicación utilizando un lenguaje claro y directo.

● Capacidad de adaptación frente a imprevistos, brindando soluciones oportunas

con autonomía y criterio (Bonzano, 2018).

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6.5.2. Botones

El personal de botones cumple funciones claves en la atención directa al huésped o cliente desde el momento de su llegada al hotel, ya que se encarga de acompañarlo durante su ingreso, ayudarlo con el equipaje y guiarlo adecuadamente a sus habitaciones o a las áreas requeridas como el coworking o restaurante. Además, su rol también incluye la vigilancia y el mantenimiento básico de las áreas comunes, lo que contribuye a una buena impresión del servicio desde el primer contacto.

6.5.2.1.Competencias técnicas

• Dominio del protocolo de recepción y despedida de huéspedes y clientes.

• Manejo seguro y profesional del equipaje y de los elementos de trabajo.

• Conocimiento básico de mantenimiento hotelero para detectar y reportar fallas menores

en equipos (luces, aire acondicionado, cerraduras electrónicas).

• Capacidad para brindar soporte logístico en eventos especiales.

• Meticulosidad en el desarrollo de sus funciones.

• Gestión de entregas y solicitudes internas.

• Conocimiento de ubicación y distribución del hotel para guiar a huéspedes y visitantes

con precisión.

• Manejo de plataformas internas de comunicación.

• Conocimientos básicos de conducción y normas de tránsito internas para dar apoyo en el

estacionamiento de vehículos.

• Conocimiento de seguridad hotelera para actuar conforme a protocolos en caso de

emergencias (evacuación, primeros auxilios, objetos olvidados).

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6.5.2.2.Habilidades blandas

• Escucha activa.

• Buena comunicación.

• Excelente presentación personal.

• Capacidad de servicio al cliente.

• Actitud de servicio y disposición para ayudar en todo momento.

• Capacidad de respuesta rápida ante imprevistos.

• Trabajo en equipo con recepción y camareras.

• Proactividad en la identificación y solución de problemas operativos.

• Resistencia física y tolerancia al estrés.

6.5.3. Camareras

Las camareras desempeñan un rol fundamental en la calidad de la estancia del huésped, ya que son las encargadas de garantizar la limpieza, el orden y el confort en las habitaciones así como en los espacios comunes del hotel. Su labor requiere precisión, cuidado y minuciosidad, también eficiencia y compromiso con los estándares de higiene y presentación del establecimiento. Porque indudablemente, una habitación en perfectas condiciones contribuye directamente a la satisfacción del cliente y a la imagen del hotel. 6.5.3.1.Competencias técnicas

• Aplicación de normas de higiene y bioseguridad.

• Habilidades en lavado.

• Técnicas eficientes de limpieza y organización de habitaciones.

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• Minuciosidad en el control y reposición de insumos como toallas, sábanas y artículos de

aseo.

• Capacidad para trabajar en actividades físicas, por ejemplo, levantar colchones.

• Conocimiento básico en mantenimiento de equipos de aseo y lavandería.

6.5.3.2.Habilidades blandas

• Responsabilidad en el desarrollo de sus funciones.

• Coordinación y colaboración con el área de recepción y botones para la ejecución de

tareas.

• Discreción y respeto a la privacidad del huésped.

• Rapidez y eficacia en la realización de tareas asignadas.

• Comunicación asertiva con todo el equipo de trabajo.

6.5.4. Auxiliar Contable

El auxiliar contable es responsable del apoyo operativo en los procesos financieros y administrativos del hotel. Su labor incluye tareas como la organización de documentos contables, gestión de pagos, control de gastos y soporte en la elaboración de informes financieros. Sus funciones son clave para el adecuado funcionamiento administrativo de la empresa. 6.5.4.1.Competencias técnicas

• Conocimiento de software hotelero SOHO.

• Dominio de herramientas informáticas.

• Precisión, confidencialidad y dominio de herramientas contables.

• Gestión eficiente de las cuentas por cobrar en las empresas.

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• Conocimiento de normativas fiscales y tributarias vigentes, así como de normatividad de

seguridad social.

• Capacidad analítica y resolución de problemas financieros.

6.5.4.2.Habilidades blandas

• Comunicación asertiva a la hora de realizar cobros pendientes a las empresas.

• Organización y precisión en el manejo de datos financieros.

• Confidencialidad en la gestión de la información.

• Cumplimiento de plazos y responsabilidad en la gestión administrativa.

• Trabajo en equipo con gerencia y demás áreas operativas.

• Atención a detalles y cumplimiento de normativas internas.

6.5.5. Contadora

Asume los procesos contables y financieros del hotel, velando por el cumplimiento normativo en todas las operaciones económicas. Su trabajo incluye la supervisión de registros contables, control presupuestal, elaboración de informes financieros y planificación fiscal. Además, participa en la toma de decisiones estratégicas, garantizando el uso eficiente de los recursos y la transparencia en la gestión financiera. Su rol es determinante para la sostenibilidad y el crecimiento del negocio.

6.5.5.1.Competencias técnicas

● Dominio de principios contables y tributarios en Colombia.

● Dominio de herramientas ofimáticas como Excel, Word y software de reportes

financieros.

● Manejo de software contable como SIIGO, SOHO y otras plataformas contables.

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● Conocimiento en normativas tributarias y laborales como el Código de Comercio,

Estatuto Tributario, NIIF y normativas de la DIAN.

● Capacidad para interpretar balances, estados de resultados y flujos de caja.

● Gestión de nómina y seguridad social.

● Implementación de estrategias de auditoría para prevenir fraudes y errores

contables.

● Gestión de cartera y control de cuentas por pagar y por cobrar.

● Gestión de trámites ante entidades gubernamentales como la DIAN, Cámara de

Comercio y Superintendencia de Sociedades.

6.5.5.2.Habilidades blandas

● Capacidad de organización para manejar múltiples tareas y cumplir con plazos.

● Asegurar la integridad y transparencia en la información contable.

● Capacidad para coordinar y dirigir al equipo contable.

● Toma de decisiones rápidas y efectivas ante contingencias financieras.

● Colaboración con otras áreas del hotel para optimizar procesos administrativos.

● Manejo de confidencialidad de información financiera y contable.

6.5.6. Director Comercial

Se encarga de apoyar la estrategia de ventas y promoción del hotel, siendo un vínculo entre la empresa y los clientes corporativos o estratégicos. Sus funciones incluyen la elaboración de cotizaciones, seguimiento a convenios, atención a empresas aliadas y apoyo en campañas de mercadeo. Se requiere que tenga buenas habilidades de comunicación, conocimiento del portafolio de servicios y una actitud proactiva para identificar oportunidades comerciales.

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6.5.6.1.Competencias técnicas

● Conocimiento en técnicas de ventas y negociación para ofrecer los servicios del

hotel, cerrar reservas corporativas y lograr acuerdos comerciales.

● Dominio de herramientas ofimáticas como Excel, Word, correo electrónico y

software de gestión de clientes para el seguimiento y fidelización.

● Manejo de plataformas de reservas online como Booking.com.

● Capacidad para elaborar propuestas comerciales y cotizaciones personalizadas.

● Conocimiento básico de marketing hotelero para desarrollar estrategias

promocionales, campañas digitales, posicionamiento de marca y análisis de mercado.

● Conocimiento del producto hotelero para ofrecerlos correctamente.

● Capacidad para elaborar informes periódicos sobre reportes y análisis de ventas.

6.5.6.2.Habilidades blandas

● Comunicación efectiva con claridad y persuasión al momento de transmitir ideas.

● Actitud proactiva, empática y amable frente a las necesidades del cliente.

● Trabajo en equipo porque es necesario colaborar con otras áreas para garantizar

una operación fluida.

● Organización y planificación.

● Capacidad de interpretar datos, entender tendencias del mercado y tomar

decisiones estratégicas.

● Resolución de conflictos para gestionar objeciones o inconformidades de los

clientes con asertividad y calma.

● Iniciativa para proponer mejoras e identificar oportunidades de negocio.

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● Actitud positiva y perseverancia para mantener el enfoque comercial frente a

rechazos o retos del mercado.

6.5.7. Gerente General

La gerente general es quien dirige y supervisa el funcionamiento integral del hotel, siendo la máxima autoridad operativa y administrativa. Su responsabilidad abarca la toma de decisiones estratégicas, la coordinación de todos los departamentos y la atención de situaciones críticas. Debe asegurar que los objetivos del negocio se cumplan de manera eficiente, manteniendo altos estándares de calidad en el servicio y una adecuada administración de los recursos. Su liderazgo impacta directamente en el ambiente organizacional y en la satisfacción del cliente.

6.5.8. Competencias técnicas

• Conocimiento en administración hotelera y gestión empresarial.

• Dirección estratégica para cumplir con los objetivos organizacionales.

• Conocimiento sólido en presupuestos, análisis financiero, control de costos, rentabilidad

y toma de decisiones basadas en indicadores económicos para lograr una gestión financiera avanzada.

• Liderazgo en gestión operativa para lograr supervisión efectiva de todos los

departamentos del Hotel.

• Gestión de calidad y experiencia del cliente para garantizar la satisfacción del huésped.

• Capacidad para representar al hotel en negociaciones, establecer convenios estratégicos y

fortalecer relaciones corporativas, lo anterior permitirá un buen desarrollo de alianzas comerciales.

p. 88

6.5.8.1.Habilidades blandas

● Liderazgo motivacional.

● Comunicación asertiva.

● Resolución de conflictos y mediación en situaciones laborales.

● Pensamiento estratégico y visión a largo plazo, lo cual es necesario para el

posicionamiento del hotel en el mercado.

● Toma de decisiones bajo presión.

● Empatía y habilidades interpersonales.

● Capacidad de negociación.

● Adaptabilidad al cambio.

● Gestión del tiempo y prioridades.

● Habilidad para gestionar relaciones con clientes y proveedores.

6.6.Nuevos Cargos Recomendados

6.6.1. Director de Recursos humanos

Responsable de liderar todas las funciones relacionadas con la gestión del talento humano en el hotel. Su papel abarca desde la contratación, inducción y capacitación hasta la gestión del clima de trabajo, la resolución de conflictos y el diseño de planes de carrera. 6.6.1.1.Competencias técnicas

● Habilidad para diseñar e implementar adecuadamente los procesos de selección,

inducción y capacitación del personal.

● Elaboración y control de políticas y manuales internos.

● Manejo de nómina, seguridad social y sistemas de gestión de personal.

p. 89

● Manejo de indicadores de gestión del talento humano (rotación, satisfacción

laboral, desempeño) y capacidad para implementar estrategias de retención de talento.

● Desarrollo de planes de carrera.

● Gestión del clima organizacional.

● Conocimiento en seguridad y salud en el trabajo (SG-SST) y normativas de

riesgos laborales.

● Dominio de herramientas ofimáticas como Word, Excel y PowerPoint.

● Capacidad para implementar estrategias de retención de talento.

6.6.1.2.Habilidades blandas

● Empatía y escucha activa hacia las necesidades de los trabajadores.

● Habilidad para mediar y resolver conflictos.

● Comunicación asertiva.

● Discreción y confidencialidad de la información del personal.

● Visión estratégica sobre el capital humano, lo cual permite valorar a los

empleados como un recurso clave para lograr los objetivos del Hotel.

● Trabajo en equipo.

● Orientación a resultados para mejorar el desempeño organizacional y garantizar la

satisfacción del personal.

6.6.2. Director de marketing

Es el encargado de diseñar e implementar estrategias de promoción y posicionamiento del hotel en el mercado. Su objetivo es atraer nuevos clientes, fidelizar a los existentes y mantener la

p. 90

imagen de marca alineada con los valores de la organización, lo cual es clave para el crecimiento del Hotel BGA y la optimización de su ocupación.

6.6.2.1.Competencias técnicas

● Conocimiento de SEO y SEM para desarrollar estrategias de marketing digital.

● Habilidad para diseñar campañas publicitarias.

● Capacidad de análisis de mercado para realizar segmentación de clientes y

análisis de tendencias turísticas.

● Manejo de herramientas para realizar análisis digitales como Google Analytics,

Meta Business Suite, HubSpot.

● Manejo de herramientas de diseño como Canva, Photoshop o Illustrator.

● Redacción publicitaria y storytelling para generar contenido atractivo.

● Manejo de CRM y bases de datos para campañas de email marketing.

6.6.2.2.Habilidades blandas

● Creatividad e innovación para generar ideas atractivas.

● Proactividad para proponer mejoras.

● Orientación a resultados, para lo cual necesitará trazar objetivos y medir el

impacto de las estrategias.

● Trabajo en equipo para colaborar con otros departamentos como recepción y

auxiliar comercial.

● Comunicación efectiva para saber transmitir ideas de manera clara y persuasiva.

● Adaptabilidad y flexibilidad para ajustarse a cambios en tendencias de mercado y

necesidades del hotel.

p. 91

● Resolución de problemas para manejar crisis de reputación y situaciones

imprevistas.

6.6.3. Asistente administrativo

El Asistente Administrativo brinda soporte en las tareas operativas y documentales del hotel. Se encarga de realizar trámites, archivar información, coordinar agendas, elaborar documentos y facilitar la gestión administrativa de las distintas áreas. 6.6.3.1.Competencias técnicas

● Dominio de Microsoft Office (Word, Excel, PowerPoint) y Google Workspace.

● Gestión documental y archivo para el manejo eficiente de la documentación física

y digital.

● Manejo de software administrativo.

● Capacidad para elaborar comunicaciones internas, memorandos y reportes

administrativos.

● Control de inventarios y suministros del Hotel.

● Gestión de agenda y compromisos gerenciales.

● Conocimiento básico en normativas laborales y administrativas.

6.6.3.2.Habilidades blandas

● Organización y planificación para gestionar múltiples tareas de manera eficiente.

● Orden y atención al detalle.

● Responsabilidad y compromiso para cumplir con las tareas asignadas con

profesionalismo.

● Trabajo en equipo para colaborar con diferentes áreas del hotel.

p. 92

● Comunicación efectiva para interactuar de manera clara y profesional con

clientes, proveedores y colaboradores internos.

● Proactividad para anticiparse a problemas y proponer soluciones sin esperar

instrucciones.

● Adaptabilidad para ajustarse a cambios.

● Discreción y confidencialidad.

● Orientación al servicio: Actitud amable y profesional en la atención a clientes

internos y externos.

6.6.4. Asistente de Mantenimiento

Será el responsable de garantizar el buen estado y funcionamiento de las instalaciones del hotel, asegurando que todos los equipos, mobiliario e infraestructura estén en óptimas condiciones para brindar una experiencia segura y confortable a los huéspedes, para ello deberá realizar labores preventivas y correctivas en las instalaciones del Hotel BGA. 6.6.4.1.Competencias técnicas

● Conocimiento en electricidad básica para el mantenimiento de luminarias,

interruptores y cableado.

● Conocimiento de fontanería para la reparación de tuberías, grifos, sanitarios y

sistemas de drenaje.

● Conocimientos en albañilería para reparaciones estructurales menores.

● Conocimientos básicos de sistemas de aire acondicionado, cerraduras

electrónicas, TV, etc.

● Diagnóstico y solución de fallas mecánicas en equipos del hotel.

p. 93

● Conocimiento en protocolos de seguridad industrial y prevención de riesgos para

lo cual deberá tener seguro de herramientas y equipos de trabajo. 6.6.4.2.Habilidades blandas

● Responsabilidad y compromiso para cumplir con las tareas asignadas.

● Actitud de servicio para brindar atención a huéspedes si requieren asistencia.

● Trabajo en equipo con otras áreas como recepción, camareras y gerencia.

● Capacidad para tomar decisiones rápidas ante fallas técnicas.

● Proactividad para anticiparse a problemas de mantenimiento y tomar medidas

preventivas.

● Puntualidad y organización para gestionar el tiempo para atender múltiples tareas.

● Atención al detalle para detectar fallas en equipos y estructuras para evitar

problemas mayores.

● Comunicación efectiva para informar de manera clara y precisa sobre fallas y

soluciones.

6.6.5. Abogado

El Abogado del hotel deberá asesorar legalmente a la administración en temas relacionados con el derecho laboral, comercial, contractual, civil y tributario. Su función es prevenir y mitigar riesgos legales, revisar contratos y representar al hotel en procesos judiciales si es necesario.

6.6.5.1.Competencias técnicas

● Conocimiento del derecho laboral, comercial, civil y tributario.

● Redacción, revisión y análisis de contratos.

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● Redacción, revisión, análisis y respuesta de derechos de petición.

● Asesoría legal en procesos de contratación y despido.

● Representación legal ante entidades administrativas o judiciales.

● Elaboración de conceptos jurídicos y dictámenes.

● Manejo de herramientas jurídicas y legislación actualizada.

● Capacidad de interpretación normativa y argumentación jurídica.

6.6.5.2.Habilidades blandas

● Pensamiento analítico y crítico.

● Ética profesional y confidencialidad.

● Comunicación clara y argumentativa.

● Capacidad de negociación.

● Habilidad para resolver conflictos.

● Orientación a la prevención de riesgos.

● Toma de decisiones fundamentada y oportuna.

6.7.Criterios fundamentales para el diseño de un protocolo de contratación del personal y la correcta ejecución del contrato laboral en el HOTEL BGA. A través de las entrevistas otorgadas por los trabajadores del Hotel BGA se logró evidenciar que actualmente el Hotel presenta múltiples falencias en sus procesos de selección y contratación de personal, lo cual se pudo inferir de las respuestas que indicaban: que ni siquiera tuvo una entrevista de trabajo, solo una prueba de conocimiento (Participante Nº 1); que ni siquiera tuvieron proceso y fueron contratados apenas se presentaron (Participante Nº 5); que solo lo contrataron porque necesitaban a alguien en recepción, y no tenían tiempo para buscar más personas (Participante Nº 6); que el proceso consta de una persona que trae su hoja de vida y

p. 95

se contrata ya que se requiere con urgencia a la persona, pero ni siquiera se verifica si los datos en la hoja de vida son correctos (Participante Nº 8).

La principal causa de esta situación radica en la ausencia de un protocolo de contratación estandarizado, lo que genera que dichas prácticas se lleven a cabo de manera improvisada, sin criterios claros ni un proceso riguroso de evaluación, incluso, es un proceso realizado por cualquier empleado que la gerente asigne, como puede ser la contadora o el director comercial. Esto no solo impacta negativamente en la calidad del talento humano que ingresa a la empresa, sino que repercute directamente en el funcionamiento operativo del hotel, al aumentar la rotación de personal, disminuir la motivación de los trabajadores, afectar negativamente la experiencia del cliente, y además, según Vásquez et al. (2023) generar inestabilidad en la consecución de metas y logros, aumento de costos y bajos niveles de pertenencia entre sus trabajadores (Vásquez et al.,

2023).

Contar con un protocolo de contratación bien estructurado, que cumpla con las normativas laborales vigentes en Colombia, no solo garantizará el cumplimiento de las disposiciones legales, sino que también promoverá condiciones laborales justas, transparentes y equitativas para todos los colaboradores, lo cual impactará positivamente en su trabajo. Este instrumento permitirá estandarizar los procesos, facilitar la toma de decisiones en materia de recursos humanos y contribuirá a la construcción de una cultura organizacional más sólida y coherente.

Por otro lado, se reflejó que los trabajadores presentan un descontento frente a sus condiciones laborales, señalando que muchas de ellas no cumplen con la normatividad laboral vigente, por ejemplo: el participante Nº 4 sugirió que respecto a los aspectos legales o laborales considera que deben mejorarse “que paguen horas extras y recargos, y que ajusten el horario

p. 96

laboral según la ley que deben ser 46 horas”. Así mismo, el participante Nº 9 expresó “la jornada laboral no se respeta, si sale algún pendiente a las 5 le toca a uno quedarse hasta que lo termine así se pase del horario laboral y no pagan las horas extras”.

Estas situaciones representan una vulneración a los derechos laborales establecidos en el Código Sustantivo del Trabajo, lo cual puede acarrear serias consecuencias legales para el empleador, incluyendo sanciones por parte del Ministerio de Trabajo, demandas laborales, y pérdida de credibilidad como organización. Además, este tipo de prácticas afectan directamente la motivación y el compromiso de los empleados, generando un ambiente laboral tenso, insatisfacción generalizada, y contribuyendo a una alta rotación del personal. A largo plazo, la falta de cumplimiento de las normas puede impactar negativamente en la productividad, la calidad del servicio y la reputación del hotel. Es urgente que el Hotel BGA revise sus políticas internas de gestión del talento humano, asegurando el cumplimiento riguroso de la legislación laboral vigente, con el fin de promover condiciones de trabajo dignas, proteger los derechos de sus trabajadores y fomentar un entorno laboral saludable y sostenible. Este capítulo presentará los elementos y criterios esenciales que deben ser considerados al momento de diseñar un protocolo de contratación para el Hotel BGA, teniendo en cuenta normativa laboral reciente como la Ley de Desconexión Laboral y la Ley de Reducción de Jornada Laboral. También, se propondrá un organigrama actualizado que refleje una estructura organizativa más clara y funcional (Anexo 32), y se desarrollará un manual de funciones que delimite con precisión los roles, responsabilidades y competencias esperadas para cada cargo dentro del hotel (Anexos 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44). Además, se abordarán medidas específicas para garantizar el cumplimiento de la normatividad laboral vigente en cuanto a jornadas laborales, pago de horas extras y condiciones contractuales, con el fin de

p. 97

prevenir sanciones legales, reducir la rotación de personal y fomentar un ambiente de trabajo justo, respetuoso y productivo.

6.8.Criterios Fundamentales para el Proceso de Contratación y ejecución del contrato.

6.8.1. Cumplimiento de Normativas Laborales Vigentes

El proceso de contratación y ejecución del contrato debe estar alineado con la normativa laboral vigente en Colombia, garantizando los derechos de los trabajadores y evitando prácticas discriminatorias. Entre las principales disposiciones a considerar se incluyen:

● Marco Constitucional: Artículo 53 de la Constitución Política de Colombia

• Todos los trabajadores tienen derecho a la misma igualdad de oportunidades

• Los trabajadores deben recibir una remuneración mínima, vital y móvil que debe ser

proporcional a la cantidad y calidad de trabajo.

• Los trabajadores no pueden renunciar a los beneficios mínimos establecidos en normas

laborales

• Otorga a los trabajadores la garantía a la seguridad social, la capacitación, el

adiestramiento y el descanso necesario.

• Una especial protección a la mujer, a la maternidad y a los trabajadores menores de edad.

• La existencia y naturaleza de una relación laboral se determina por la realidad de la

prestación de servicios, y no por la forma que se le haya dado al contrato.

• Principio de favorabilidad: En caso de duda en la aplicación e interpretación de las

fuentes formales de derecho laboral, se debe optar por la situación más favorable al trabajador.

• Estipulaciones del CST en criterios de contratación laboral.

p. 98

• El artículo 10 establece que todos los trabajadores tienen los mismos derechos y

protección legal, sin importar el tipo de trabajo que realizan, cómo lo hacen, cuánto les pagan, o si son hombres o mujeres.

• El artículo 29 establece que solo las personas que han alcanzado la mayoría de edad (18

años) tienen la capacidad de celebrar un contrato de trabajo individual.

• Los artículos 37, 38 y 39, 43, 45, 46, 47, 50 y 51 establecen las modalidades de

contratación en lo que respecta a forma, contenido, duración, revisión, suspensión y prueba del contrato de trabajo.

• Un contrato laboral puede ser verbal o escrito y su validez no depende de una forma

especial, a menos que la ley lo exija expresamente. (Art. 37)

• En un contrato verbal, el empleador y el trabajador deberán acordar, como mínimo, el

tipo de trabajo, el lugar donde se realizará, la forma y cantidad de pago, y la duración del contrato. (Art. 38)

• Un contrato laboral escrito debe tener, además de las cláusulas acordadas libremente, la

identificación y domicilio de las partes, lugar y fecha de firma, lugar de contratación y prestación del servicio, naturaleza del trabajo, remuneración, forma y periodos de pago, valor de suministros (si los hay), y duración, desahucio y terminación del contrato. (Art.

39)

• En los contratos de trabajo, las estipulaciones que empeoran la situación del trabajador

respecto a lo que establece la ley laboral, los fallos arbitrales, pactos o convenciones colectivas, o que sean ilegales, son ineficaces. Sin embargo, el trabajo realizado bajo estas estipulaciones, si es lícito en sí mismo, da derecho al trabajador a reclamar su

p. 99

salario y prestaciones legales por el tiempo que duró el servicio, hasta que la ineficacia de la estipulación sea declarada judicialmente. (Art. 43)

• Un contrato de trabajo puede tener diferentes formas: puede ser por un periodo de tiempo

específico, hasta que se termine una tarea determinada, o bien ser indefinido, o incluso para trabajos de carácter temporal o esporádico. (Art. 45)

• En esencia, un contrato de trabajo a término fijo debe ser escrito, con un máximo de 3

años de duración, pero puede renovarse indefinidamente. Si ninguna parte notifica la no renovación con 30 días de anticipación, se prorroga por el mismo período inicial. Si el término original es menor a un año, solo se pueden hacer 3 prórrogas iguales o menores, y luego las renovaciones deben ser de al menos un año. Los trabajadores con contratos menores a un año tienen derechos proporcionales a vacaciones y prima de servicios. (Art.

46)

• Un contrato de trabajo que no especifica una duración fija, ni se basa en la duración de

una obra o tarea específica, ni en un trabajo ocasional, se convierte en un contrato a término indefinido. Este tipo de contrato dura mientras persistan las razones que lo originaron y la actividad laboral. El trabajador puede terminarlo con 30 días de anticipación, y si no lo hace o no cumple el aviso, se aplica una penalización. (Art. 47)

• laborales pueden ser revisados si ocurren cambios económicos imprevistos y graves. Si

las partes no se ponen de acuerdo sobre la existencia de esos cambios, la justicia laboral decide, pero mientras tanto, el contrato sigue vigente. (Art. 50)

• El contrato de trabajo se suspende cuando ocurren eventos inesperados o por motivos

legales que temporalmente impiden que el trabajador pueda cumplir con sus obligaciones laborales. Esto incluye fuerza mayor, la muerte o inhabilitación del empleador, la

p. 100

suspensión temporal de la empresa, licencias o permisos, servicio militar, detención o arresto, y huelgas. (Art. 51)

• Los artículos 55, 56, 57, 58, 59 y 60 establecen todo aquello relacionado con la ejecución

del contrato de trabajo y sus efectos.

• El contrato de trabajo debe ser cumplido de buena fe. Esto significa que las partes no sólo

están obligadas a lo que se estipula explícitamente en el contrato, sino también a todo lo que se infiere de la naturaleza de la relación laboral o está establecido por ley. (Art. 55)

• El empleador tiene el deber de proteger y asegurar a los trabajadores, mientras que estos,

a su vez, deben cumplir con las órdenes y ser leales al empleador. (Art. 56)

• El empleador tiene las siguientes obligaciones especiales, además de cumplir con el

reglamento interno de la empresa y mantener el orden, la moralidad y el respeto a la ley: proveer los medios necesarios para el trabajo, asegurar la salud y seguridad de los empleados, prestar primeros auxilios en caso de emergencia, pagar la remuneración acordada, respetar la dignidad del trabajador y conceder licencias justificadas. (Art. 57)

• Las obligaciones especiales de un trabajador incluyen cumplir las condiciones pactadas,

seguir el reglamento, acatar órdenes, mantener la confidencialidad sobre información laboral, cuidar los instrumentos y útiles, comportarse correctamente, informar sobre riesgos potenciales, colaborar en emergencias, seguir las medidas de seguridad. (Art. 58)

• Se prohíbe a los empleadores realizar acciones que afecten la autonomía del trabajador o

que limiten sus derechos, como deducciones salariales sin autorización, obligarlos a comprar en tiendas propias, exigir dinero para el empleo, restringir la asociación, imponer creencias o dificultar el voto, hacer propaganda política en el trabajo, realizar rifas o suscripciones en el lugar de trabajo, usar información negativa en las referencias

p. 101

laborales o "listas negras", o cualquier acto que vulnere los derechos del trabajador o ofenda su dignidad. (Art. 59)

• A los trabajadores se les prohíbe llevarse útiles, materias primas o productos sin permiso,

presentarse al trabajo bajo efectos de alcohol o drogas (lo cual fue condicionado por la Corte Constitucional mediante Sentencia C-636-16 de 16 de noviembre de 2016, Magistrado Ponente Dr. Alejandro Linares Cantillo, 'en el entendido que la prohibición allí contemplada sólo se configura cuando el consumo de alcohol, narcóticos o cualquier otra droga enervante afecte de manera directa el desempeño laboral del trabajador), portar armas (excepto los celadores con autorización), faltar sin justificación o permiso, reducir el ritmo de trabajo, promover suspensiones laborales o incitar a huelgas, realizar colectas o propaganda en el trabajo, coartar la libertad sindical o laboral, y usar herramientas del empleador para fines distintos al trabajo contratado. (Art. 60)

• Los artículos 61, 62, 64, 65, 66 hacen referencia a la terminación del contrato de trabajo.

Esto es muy importante porque los trabajadores deben ser informados sobre esto y es fundamental que quede absolutamente claro en el momento de la contratación.

• El contrato de trabajo puede finalizar por diferentes motivos, incluyendo la muerte del

trabajador, el acuerdo mutuo, el vencimiento del plazo fijo, la finalización de la obra contratada, la liquidación o cierre de la empresa, la suspensión de actividades por más de

120 días, una sentencia judicial, una decisión unilateral en ciertos casos, o la no

reincorporación del trabajador tras una suspensión. En los casos de liquidación o cierre, o suspensión prolongada, el empleador debe solicitar autorización al Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. (Art. 61)

• Son justas causas para dar por terminado unilateralmente el contrato de trabajo (Art. 62):

p. 102

• Por parte del empleador: engaño, violencia, injurias, malos tratos, grave indisciplina,

daños intencionales, actos inmorales o delictivos, violación grave de obligaciones, detención prolongada, revelación de secretos, y rendimiento deficiente no corregido, el incumplimiento reiterado de obligaciones, vicios que perturben la disciplina, la negativa a medidas preventivas o curativas, la ineptitud en la labor, la jubilación o invalidez del trabajador, y la enfermedad contagiosa o crónica incapacitante. En estos casos, el empleador debe dar aviso al trabajador con 15 días de anticipación, todo lo anterior por parte del trabajador.

• Por parte del trabajador: engaño del empleador sobre las condiciones de trabajo, violencia

o amenazas, inducción a actos ilícitos, peligro para la salud o seguridad, perjuicios maliciosos, incumplimiento de obligaciones, cambio de trabajo o ubicación, o violaciones graves de las obligaciones del empleador. El trabajador debe comunicar el motivo de la terminación al empleador en el momento de la misma.

• En cualquier contrato de trabajo, se entiende implícita la posibilidad de rescisión por

incumplimiento, con compensación por los daños y perjuicios causados a la parte inocente, incluyendo tanto el lucro cesante como el daño emergente. Si un empleador termina unilateralmente un contrato sin justificación legal o si la terminación es provocada por el empleador, éste debe pagar una indemnización al trabajador. Para contratos a término fijo, la indemnización cubre los salarios pendientes hasta el término del contrato, y para contratos a término indefinido, la indemnización se calcula según el salario del trabajador y su antigüedad. (Art. 64)

p. 103

• En un contrato de trabajo terminado unilateralmente, la parte que lo finaliza debe

expresar inmediatamente el motivo de esa decisión a la otra parte. Posteriormente, no se pueden alegar motivos diferentes para justificar la terminación. (Art. 66)

• Los artículos 76, 77, 78, 79 y 80 establecen las estipulaciones relativas a período de

prueba y aprendizaje.

• El periodo de prueba es la fase inicial de un contrato laboral donde el empleador evalúa la

capacidad del trabajador y el trabajador decide si las condiciones de trabajo son adecuadas. Es una etapa de verificación mutua para asegurar la continuidad de la relación laboral. Esta etapa debe ser pactada por escrito y si no se acuerda, se aplicarán las normas generales del contrato de trabajo. (Art. 76 y 77)

• El período de prueba tiene un límite máximo de dos meses. En contratos a término fijo

menores a un año, este período no puede ser mayor a la quinta parte del contrato, pero tampoco puede superar los dos meses. En contratos sucesivos con el mismo empleador y trabajador, no se permite un nuevo período de prueba, excepto para el primer contrato. Si el periodo de prueba se acuerda por menos tiempo del máximo permitido, las partes pueden extenderlo antes de que termine el periodo inicial, siempre que el tiempo total de prueba no exceda el límite máximo establecido. (Art. 78 y 79)

• El período de prueba puede ser terminado por cualquiera de las partes en cualquier

momento, sin necesidad de dar un aviso previo. Los trabajadores en período de prueba tienen derecho a las mismas prestaciones que los otros empleados. (Art. 80)

• Los artículos 104, 105, 106, 108, 111, 112, 113, 114, 119 y 120 establecen lo relacionado

con el Reglamento de trabajo, el cual es fundamental implementar en el Hotel BGA porque permite el mantenimiento del orden en el establecimiento.

p. 104

• Se define el reglamento de trabajo como “el conjunto de normas que determinan las

condiciones a que deben sujetarse el empleador y sus trabajadores en la prestación del servicio”. (Art. 104)

• La obligación de tener un reglamento de trabajo depende del tipo de empresa y el número

de trabajadores: en empresas comerciales, es obligatorio con más de 5 trabajadores; en industriales, con más de 10; en agrícolas, ganaderas o forestales, con más de 20; y en mixtas, con más de 10. (Art. 105)

• El empleador puede redactar el reglamento de trabajo por sí solo, a menos que un

acuerdo, convención colectiva, fallo arbitral o acuerdo con los trabajadores establezcan lo contrario. (Art. 106)

• El reglamento interno de trabajo debe incluir: la identificación del empleador y la

empresa, las condiciones de contratación, el horario laboral, la remuneración, los descansos y permisos, los servicios médicos, las normas de seguridad, la estructura jerárquica, normas específicas para ciertos trabajos, las obligaciones y prohibiciones, la escala de faltas y sanciones, el procedimiento para reclamos y la posibilidad de asesoría sindical, y prestaciones adicionales. (Art. 108)

• Las sanciones disciplinarias que se impongan al trabajador no pueden consistir en

medidas lesivas de la dignidad del trabajador, y que cuando se trate de una sanción de suspensión laboral, esta no puede superar los ocho días en la primera infracción y, en caso de reincidencia, la suspensión no puede extenderse más de dos meses. (Art. 111 y

112)

p. 105

• Las multas sólo pueden aplicarse por faltas o retrasos injustificados al trabajo, y su valor

no puede superar la quinta parte del salario diario. El dinero de la multa se destina a premios o regalos para los empleados. (Art. 113)

• El empleador no puede aplicar sanciones a sus trabajadores que no estén definidas

previamente en el reglamento de trabajo, acuerdos, convenios colectivos, fallos arbitrales o en los contratos individuales. (Art. 114)

• El empleador debe publicar el Reglamento Interno de Trabajo en un lugar visible para

todos los trabajadores, como un cartel o una página web, y también notificar a los empleados sobre el contenido y la fecha de entrada en vigencia mediante una circular interna. Se establece un período de 15 días hábiles para que el sindicato o los trabajadores no sindicalizados puedan solicitar modificaciones al reglamento si consideran que infringe ciertas disposiciones laborales. Si no se llega a un acuerdo, el inspector de trabajo investigará y, si es necesario, ordenará al empleador realizar las modificaciones, con un plazo máximo de 15 días hábiles. Si el empleador no cumple, se le aplicará una multa equivalente a 5 salarios mínimos legales mensuales vigentes. Posterior a esto el empleador debe asegurar que el reglamento del trabajo sea visible para todos los empleados, mostrando dos copias bien legibles en dos lugares diferentes. Si la empresa tiene varios sitios de trabajo separados, cada uno debe tener su propia copia publicada. (Art. 119 y 120)

• Los artículos 127, 128, 132, 134, 138, 139 y 143 establecen todo lo relacionado con el

salario.

• El salario comprende no sólo la remuneración básica, ya sea fija o variable, sino

cualquier pago en dinero o en especie que el trabajador recibe como contraprestación

p. 106

directa de su trabajo. Esto incluye primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, horas extras, trabajo en días de descanso, porcentajes sobre ventas y comisiones, independientemente de cómo se denomine. (Art. 127)

• Las primas, bonificaciones, gratificaciones ocasionales, participación en utilidades,

gastos de representación, y otros beneficios no salariales, no se consideran salario. Tampoco lo son las prestaciones sociales, ni los beneficios acordados contractual o legalmente que no se definan como salario en dinero o en especie. (Art. 128)

• El salario entre empleador y trabajador es flexible, pudiendo acordarse diferentes formas

de pago (por tiempo, por obra, etc.). Sin embargo, el salario nunca puede ser inferior al mínimo legal o al establecido en pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales. (Art.

132)

• El pago salarial, en efectivo y legal, debe realizarse en periodos iguales y al final de cada

periodo. Los jornales se deben pagar semanalmente, mientras que los sueldos mensuales. Las horas extras y recargos nocturnos se deben liquidar junto con el salario ordinario de su periodo, o como máximo, con el del siguiente. (Art. 134)

• El salario, a menos que se acuerde lo contrario por escrito, debe pagarse donde el

trabajador realiza su trabajo, durante el mismo o inmediatamente después. No se puede pagar en lugares de recreo, venta de bebidas alcohólicas o mercaderías, excepto si el trabajador trabaja en ese establecimiento. La paga se realiza directamente al trabajador o a quien él autorice por escrito. (Art. 138 y 139)

• Principio de igualdad salarial: Por trabajos iguales, condiciones iguales, debe

corresponder el mismo salario, lo cual prohibe discriminación por características personales y exigiendo justificación objetiva para diferencias salariales. (Art. 143)

p. 107

• Los artículos 145 y 148 disponen lo relacionado a salario mínimo.

• El salario mínimo es la remuneración legal mínima que se debe pagar a todo trabajador

para garantizar sus necesidades básicas y las de su familia en aspectos materiales, morales y culturales. (Art. 145)

• Cuando se establece un salario mínimo, cualquier contrato laboral que establezca un

salario inferior queda automáticamente ajustado a la nueva tasa. (Art. 148)

• Los artículos 149, 150 y 151 estipulan la temática de retención, deducción y

compensación de salarios.

• El empleador no puede descontar, retener o compensar del salario de un trabajador sin su

autorización escrita o sin orden judicial. Esto se aplica a descuentos por uso de herramientas, deudas, indemnizaciones por daños, entrega de mercancías, etc. La retención o deducción no puede afectar el salario mínimo ni la parte inembargable del salario, incluso con autorización escrita del trabajador. Los empleadores deben realizar los descuentos autorizados por los trabajadores de manera oportuna, y serán responsables por los perjuicios causados por incumplimientos. (Art. 149)

• Se permite descontar o retener del salario de un trabajador las cuotas sindicales y de

cooperativas o cajas de ahorro legalmente autorizadas, los aportes al seguro social obligatorio, las sanciones disciplinarias según el reglamento laboral debidamente aprobado y la Contribución Solidaria a la Educación Superior (Contribución Sabes). (Art.

150)

• El empleador y el trabajador pueden acordar por escrito el uso de préstamos, anticipos,

deducciones, retenciones o compensaciones salariales. Este acuerdo debe detallar el monto a descontar o compensar y el plazo para la devolución gradual. Si el empleador

p. 108

incumple el acuerdo, el trabajador puede recurrir al inspector de trabajo para exigir su cumplimiento, lo que podría acarrear sanciones al empleador. (Art. 151)

• Los artículos 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 166, 167 establecen lo relacionado a

la jornada de trabajo.

• La jornada de trabajo ordinaria es la que se acuerda entre el empleador y el trabajador. Si

no hay acuerdo, se aplica la jornada máxima legal establecida por la ley. (Art. 158)

• El trabajo de horas extras, también llamado trabajo suplementario, es aquel que se realiza

más allá de la jornada laboral ordinaria, y en todo caso, más allá de la jornada máxima legalmente establecida. (Art. 159)

• El trabajo diurno se realiza entre las 6:00 a.m. y las 9:00 p.m. y el trabajo nocturno entre

las 9:00 p.m. y las 6:00 a.m. (Art. 160)

• La jornada ordinaria de trabajo en Colombia no debe exceder las 42 horas semanales,

distribuidas en 5 o 6 días, con un día de descanso obligatorio. El Gobierno puede reducirla en trabajos peligrosos o insalubres, y el empleador y trabajador pueden acordar turnos o jornadas flexibles sin recargos, siempre respetando el salario mínimo y la jornada semanal. (Art. 161)

• ciertos trabajadores no están sujetos a la regulación de la jornada laboral máxima legal,

incluyendo los de dirección, confianza o manejo, los trabajadores domésticos y aquellos con trabajos discontinuos o de simple vigilancia si residen en el lugar de trabajo. Adicionalmente, cualquier trabajo que exceda esos límites requiere autorización del Ministerio de Trabajo y debe registrarse, limitándose a 12 horas extras semanales. (Art.

162)

p. 109

• El límite de horas de trabajo establecido en el artículo 161 puede ser excedido por el

empleador, sin necesidad de permiso del Ministerio del Trabajo, en casos de fuerza mayor, accidente o urgencia que ponga en riesgo la continuidad de la empresa. El empleador debe registrar estas horas extras y solo se permiten en la medida necesaria para evitar una grave perturbación de la empresa. (Art. 163)

• Se permite, mediante acuerdo entre empleador y empleado, extender la jornada laboral

hasta dos horas más allá de lo habitual, siempre que sea para garantizar el descanso completo de los trabajadores durante el sábado. Esta ampliación no se considera trabajo adicional ni horas extras. (Art. 164)

• En trabajos no continuos que se realizan en turnos, la jornada laboral puede extenderse

más de 8 horas diarias o 48 semanales, siempre que el promedio de trabajo en un máximo de tres semanas no supere las 8 horas diarias o 48 semanales. Esta ampliación no se considera trabajo adicional o de horas extras. (Art. 165)

• En ciertas actividades que necesitan atención ininterrumpida, como en turnos sucesivos

de trabajadores, es posible exceder el límite de horas de trabajo establecido en el artículo 161, pero con la limitación de que el total de horas trabajadas a la semana no sea mayor a

56. (Art. 166)

• La jornada laboral debe ser dividida en al menos dos partes con un período de descanso,

el cual debe ajustarse a la naturaleza del trabajo y a las necesidades de los trabajadores. Este tiempo de descanso no se considera parte de la jornada laboral. (Art. 167)

• El artículo 168 dispone lo relacionado a la remuneración del trabajo nocturno y del

suplementario.

p. 110

• Se establece un recargo del 35% para el trabajo nocturno, 25% para el extra diurno y 75%

para el extra nocturno, todos calculados sobre el valor de la hora ordinaria diurna, con algunas excepciones. Estos recargos se aplican de forma independiente, es decir, no se acumulan entre sí. (Art. 168)

• Los artículos 172, 173, 175 y 177 disponen lo relacionado a descansos obligatorios.

• El empleador debe otorgar a todos sus trabajadores un descanso dominical remunerado,

salvo en el caso especificado en el literal c) del artículo 20 de esta ley. Este descanso debe tener como mínimo una duración de 24 horas. (Art. 172)

• El empleador debe pagar el descanso dominical a los trabajadores que trabajan todos los

días laborales de la semana, o si faltan, que lo hagan por causa justificada, enfermedad, accidente o fuerza mayor. Se exceptúa a los que reciben auxilio o indemnización por enfermedad o accidente el mismo día. Los días festivos se cuentan como trabajo y la remuneración del descanso dominical se calcula en proporción al tiempo laborado si no se trabaja todos los días de la semana. (Art. 173)

• El trabajo en días de descanso obligatorio solo es permitido si se compensa con

remuneración o descanso compensatorio remunerado. Esto se aplica a labores que no puedan interrumpirse, a actividades que satisfacen necesidades esenciales (servicios públicos, ventas y preparación de alimentos y medicinas), y a labores de servicio doméstico y de choferes particulares. (Art. 175)

• Todos los trabajadores, tanto del sector público como del privado, tienen derecho a un

descanso remunerado en los días festivos civiles y religiosos. Estos días son: 1º de enero, 6 de enero, 19 de marzo, 1º de mayo, 29 de junio, 20 de julio, 7 de agosto, 15 de agosto, 12 de octubre, 1º de noviembre, 11 de noviembre, 8 de diciembre y 25 de diciembre,

p. 111

además de jueves y viernes santos, la Ascensión del Señor, Corpus Christi y Sagrado Corazón de Jesús. Si estos días no caen en lunes, el descanso se trasladará al lunes siguiente. Si caen en domingo, el descanso también se trasladará al lunes. El trabajo en días festivos genera derechos y prestaciones que se reconocen en relación al descanso remunerado trasladado. La remuneración por el descanso en días festivos se calculará como el descanso dominical, sin descuentos por falta al trabajo. (Art. 177)

• Los artículos 179, 180, 181 y 183 establecen lo relacionado a Trabajo dominical y

festivo.

• El trabajo en domingos y festivos debe ser remunerado con un recargo del 75% sobre el

salario normal, calculando la cantidad proporcional a las horas trabajadas. Si un domingo coincide con otro día de descanso remunerado, el trabajador solo tendrá derecho a la remuneración del recargo por el trabajo realizado. La jornada de 36 horas semanales prevista en la Ley 50 de 1990 es una excepción a esta regla. El trabajador puede acordar con su empleador que su descanso obligatorio sea en sábado o domingo, y este se considerará como descanso dominical. La interpretación de "dominical" se limita a este contexto de descanso. Las disposiciones sobre trabajo dominical no se aplican a los contratos preexistentes hasta abril de 2003. Se considera trabajo dominical ocasional si el trabajador labora hasta dos domingos al mes, y habitual si labora tres o más. (Art. 179)

• Si un trabajador trabaja excepcionalmente en un día de descanso obligatorio, tiene

derecho a un descanso compensatorio remunerado o a una retribución en dinero, según su elección, tal como se establece en el artículo anterior. (Art. 180)

• Si un trabajador trabaja habitualmente en un día de descanso obligatorio, tiene derecho a

un descanso remunerado adicional al pago del día laborado, además de la retribución

p. 112

económica que le corresponde por ese día según el artículo 180 del Código Sustantivo del Trabajo. (Art. 181)

• El descanso semanal compensatorio puede ser en otro día laboral de la semana siguiente,

para todos o por turnos, o desde el mediodía del domingo hasta el mediodía del lunes. (Art. 183)

• Los artículos 186, 187, 188, 189, 190 y 192 disponen lo relacionado a vacaciones anuales

remuneradas.

• Los empleados que hayan trabajado un año completo tienen derecho a 15 días hábiles

consecutivos de vacaciones remuneradas. (Art. 186)

• El empleador debe fijar el periodo vacacional del trabajador a más tardar en el siguiente

año, con la posibilidad de concederlas de oficio o a petición del empleado, sin afectar el servicio ni el descanso efectivo. Se debe comunicar con 15 días de anticipación la fecha de inicio de las vacaciones. El empleador debe mantener un registro de vacaciones donde se anote la fecha de ingreso del trabajador, la fecha de inicio y fin de las vacaciones, y la remuneración recibida. (Art. 187)

• Si se presenta una interrupción justificada en el disfrute de las vacaciones, el trabajador

no pierde el derecho a reanudarlas. (Art. 188)

• El empleador y el trabajador pueden acordar por escrito, si el trabajador lo solicita, que se

pague en dinero hasta la mitad del tiempo de sus vacaciones. Este acuerdo debe ser previo y por escrito. La otra mitad de las vacaciones deberá ser disfrutada en tiempo (Art.

189)

• El trabajador debe tomar al menos 6 días de vacaciones hábiles continuos al año, los

cuales no se pueden acumular. Sin embargo, los días restantes de vacaciones sí pueden

p. 113

ser acumulados, pudiendo acumular hasta 2 años. Para algunos trabajadores, como técnicos o extranjeros en ubicaciones lejanas, la acumulación puede ser hasta por 4 años. Si solo se toman 6 días, se presume que los demás se acumulan. (Art. 190)

• Durante las vacaciones, el trabajador recibe su salario normal de ese día. Solo se excluye

de la liquidación de vacaciones el valor del trabajo en días de descanso obligatorio y el de las horas extras. En el caso de salarios variables, se calcula con el promedio del año anterior. Se puede acumular la cantidad de vacaciones no tomadas hasta por dos años, y en algunos casos especiales, hasta cuatro años. Si se toman solo seis días al año, se presume que el resto se acumula. (Art. 192)

• La seguridad y salud en el trabajo están protegidas mediante disposiciones que buscan

prevenir accidentes y enfermedades profesionales (Art. 348-382), garantizando un ambiente laboral seguro. La protección a la maternidad contempla licencias de maternidad remuneradas de 14 semanas (Art. 236), derechos a descansos para lactancia (Art. 238) y estabilidad laboral reforzada (Art. 239), además de la prohibición de trabajo nocturno y horas extras durante el embarazo y hasta tres meses después del parto, salvo que lo soliciten voluntariamente y con autorización médica.

• Artículo 3 de la Ley 2114 de 2021, que adiciono el artículo 241A al Código Sustantivo

del trabajo: Las medidas antidiscriminatorias en el ámbito laboral prohíben la exigencia de pruebas de embarazo como requisito para el acceso o permanencia en un empleo, salvo casos específicos de riesgo laboral. También se prohíben las preguntas sobre planes

p. 114

reproductivos en entrevistas de trabajo. Estas prácticas se consideran discriminatorias y pueden generar sanciones para los empleadores.2.

• Ley 1468 de 2011: Prohíbe la discriminación laboral por motivo de embarazo y garantiza

estabilidad laboral reforzada durante el embarazo y hasta un año después del parto. Las mujeres tienen derecho a una licencia de maternidad remunerada de 14 semanas, extensible en casos de parto múltiple. Además, tienen derecho a descansos remunerados para amamantar o extraer leche materna, y a un espacio adecuado para estas actividades en el lugar de trabajo. Las mujeres embarazadas pueden realizar exámenes médicos preventivos durante la jornada laboral sin afectar su salario ni sus condiciones laborales.

• Ley 1010 de 2006: La cual se encargó de adoptar las medidas para prevenir, corregir y

sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las relaciones laborales.

• El acoso laboral, según esta ley, es una conducta repetida y demostrable, ejercida por

cualquier persona en el entorno laboral (jefe, compañero, superior, etc.), que busca causar miedo, intimidación, angustia, perjuicio laboral, desmotivación o la renuncia del empleado. Se manifiesta a través de maltrato (violencia física o moral, verbal), persecución (repetida o arbitraria, buscando la renuncia) y discriminación (trato desigual por características personales sin justificación laboral), obstaculizar el trabajo, asignación de tareas que menosprecian la labor del empleado y órdenes o tareas que ponen en riesgo su seguridad.

Ley

2114

2021

Gestor Normativo.

(s.

f.).

Función Pública.

https://www.funcionpublica.gov.co/eva/gestornormativo/norma.php?i=167967#:~:text=ART%C 3%8DCULO%20241%20A.%20Medidas%20antidiscriminatorias,permanencia%20en%20cualq uier%20actividad%20laboral.

p. 115

• En el ámbito laboral, el acoso puede ser perpetrado por jefes, supervisores o cualquier

persona en una posición de poder en una empresa o dependencia estatal. También pueden ser sujetos pasivos los trabajadores y empleados en el sector privado o público. Además, jefes pueden ser parte del acoso si provienen de sus subalternos. La ley considera partícipes del acoso a los empleadores que lo promuevan o induzcan, y a aquellos que no cumplan las medidas de inspección laboral.

• Se considera acoso laboral si se demuestra que se repite y es público cualquiera de los

siguientes comportamientos: agresión física, insultos o ultrajes, comentarios descalificativos, amenazas de despido injustificadas, denuncias disciplinarias infundadas, descalificación humillante de opiniones o propuestas, burlas sobre la apariencia, alusión a la intimidad, imposición de tareas extrañas al trabajo, exigencias desproporcionadas, cambios bruscos de puesto sin justificación, horarios excesivos o discriminatorios, y trato discriminatorio en derechos y deberes laborales, la negativa a proporcionar materiales esenciales, la denegación injustificada de permisos y licencias, o el envío de mensajes con contenido dañino. Además, la autoridad competente puede valorar la gravedad de otras conductas, y un solo acto hostil puede ser suficiente para acreditar el acoso si es grave y vulnera derechos fundamentales. Si las conductas se desarrollan en privado, deben probarse con medios legales.

• Las medidas para prevenir y corregir el acoso laboral incluyen la implementación de

mecanismos preventivos en los reglamentos de trabajo, la posibilidad de denunciar a autoridades competentes, y la intervención de instituciones de conciliación.

• El acoso laboral probado se sancionará con: falta disciplinaria grave para servidores

públicos, terminación del contrato sin justa causa y pago de indemnización si el

p. 116

trabajador renuncia o abandona, multa para el acosador y empleador tolerante, pago del 50% del costo de salud por enfermedades relacionadas, presunción de justa causa para el trabajador y exoneración de preaviso, y justa causa para la terminación del contrato si el acoso es por un compañero o subalterno.

• La resolución 652 de 2012: La cual establece la conformación y funcionamiento del

Comité de Convivencia Laboral en entidades públicas y empresas privadas, con el objetivo de prevenir y abordar el acoso laboral. Esta resolución es aplicable a todas las empresas, independientemente de su naturaleza (pública o privada) o tamaño.

• El Comité de Convivencia Laboral está conformado por representantes del empleador y

de los trabajadores, con suplentes. Generalmente, son dos de cada parte, pero puede haber más, siempre en igualdad. Para empresas pequeñas (menos de 20 trabajadores), el comité es de un representante por cada parte. Los integrantes deben tener cualidades como respeto y ética, y habilidades de comunicación y resolución de conflictos. Los representantes se eligen por votación secreta y escrutinio público, y no pueden haber sido acusados o víctimas de acoso laboral en los últimos 6 meses.

• El Comité de Convivencia Laboral se encargará de gestionar quejas de acoso laboral,

investigarlas confidencialmente, mediar entre las partes involucradas, proponer mejoras para la convivencia, realizar seguimiento a los compromisos, y remitir casos no resueltos a las autoridades competentes, presentando informes a la alta dirección y organismos de control, monitorear que las dependencias de Recursos Humanos y Salud Ocupacional cumplan las recomendaciones del Comité. También, debe generar informes trimestrales sobre su gestión, incluyendo estadísticas de quejas, seguimiento de casos y recomendaciones, para presentarlos a la alta dirección.

p. 117

• Para evitar el acoso laboral, tanto entidades públicas como empresas privadas, a través de

sus departamentos de recursos humanos y programas de salud ocupacional, deben implementar medidas preventivas y correctivas. Esto se hace con el fin de crear un ambiente laboral positivo, fomentar buenas relaciones entre empleados y proteger la dignidad de las personas en el trabajo.

• Ley 2365 de 2024: La cual busca asegurar la igualdad, la no discriminación y la libertad

de violencia, estableciendo medidas para prevenir, proteger y atender a las víctimas de acoso sexual en el ámbito laboral y en la educación superior. Se enfocará en la prevención, detección y atención de violencias de género y acoso sexual en las Instituciones de Educación Superior en Colombia.

• Se define el acoso sexual como cualquier acto de persecución, hostigamiento o asedio de

naturaleza sexual que se manifieste a través de relaciones de poder, ya sean verticales u horizontales, y que se produzca en el contexto laboral o en las instituciones de educación superior en Colombia, independientemente de la edad, sexo, género, orientación sexual, posición laboral, social o económica.

• Resolucion 2110 de 2023: Por la cual se adopta en el Ministerio del Trabajo el “Protocolo

para prevenir, atender y adoptar medidas de protección frente a todas las formas de violencia contra las mujeres y basadas en género, y discriminación por razón de raza, etnia, sexo u orientación sexual, identidad de género o cualquier tipo de discriminación en el ámbito laboral y contractual".

• Reconoce la existencia de la violencia contra las mujeres en el ámbito laboral y

contractual.

p. 118

• Establece que las personas sujetas a este protocolo deben abstenerse de ejecutar cualquier

acto de violencia o discriminación como: “Demandas o peticiones de favores sexuales, relacionadas o no, de manera directa o indirecta, a la carrera profesional y contrato, con el fin de mejorar las condiciones laborales o la conservación del puesto de trabajo o contrato” y “La amenaza o condicionamiento del acceso al empleo o contratación, de la recepción de beneficios laborales o contractuales, o del mantenimiento del empleo o el contrato a la aceptación, por la persona denunciante, de un favor de contenido sexual”.

• Las siguientes son conductas discriminatorias en el entorno laboral: descalificar

públicamente a alguien basado en estereotipos, evaluar el trabajo injustamente, impedir el acceso a recursos necesarios, negar permisos, aislar a la persona, obligar a realizar tareas ajenas a su función, agredir físicamente, restringir o negar empleo basado en estereotipos, mostrar trato discriminatorio y cualquier otra acción que afecte la dignidad o derechos de las personas.

• Reconoce el acoso laboral en razón del género, que consiste en conductas continuas y

comprobables, ejercidas por un superior o compañero, dirigidas a un empleado para generar miedo, intimidación, angustia y/o perjuicios laborales, con el objetivo de desmotivar o inducir a la renuncia. La OIT también considera como violencia o acoso, cualquier conducta que se dirige contra alguien por razón de género, incluyendo el acoso sexual, según el Convenio 190, artículo 1.

• Define la discriminación como acoso laboral como “Todo trato diferenciado por razones

de raza, género, origen familiar o nacional, credo religioso, preferencia política o situación social o que carezca de toda razonabilidad desde el punto de vista laboral”.

p. 119

• Ley 1496 de 2011: Garantiza la igualdad salarial y de retribución laboral entre mujeres y

hombres en el sector público y privado, estableciendo mecanismos para erradicar la discriminación y promoviendo la equidad en el ámbito laboral.

• La discriminación directa en retribución laboral por género es cuando se trata de forma

diferente y de manera injustificada a una persona en su salario, debido a su sexo. La discriminación indirecta ocurre cuando una norma, política o práctica, aparentemente neutra, afecta de forma desproporcionada a un género en materia de remuneración.

• Los factores salariales, que el empleador debe considerar para determinar la

remuneración, incluyen: la naturaleza del trabajo, el acceso a la formación profesional, las condiciones de contratación, las condiciones laborales, la igualdad de oportunidades y los complementos salariales adicionales.

• Para asegurar la igualdad salarial, tanto empresas públicas como privadas deben registrar

los perfiles y la asignación de cargos, incluyendo el sexo, las funciones, la remuneración, y la forma contractual. Es decir, un registro detallado de cómo se distribuyen los puestos y sus salarios, discriminando por sexo, el tipo de trabajo y la forma en que se contrata.

• Ley 2191 de 2022: Conocida como la Ley de desconexión laboral, garantiza el derecho

de los trabajadores a no ser contactados por motivos laborales fuera de su jornada laboral, vacaciones o descansos, buscando un equilibrio entre la vida personal y laboral, y asegurando el descanso y la conciliación.

• Tanto empresas públicas como privadas, y cualquier persona física, deben establecer una

política interna para garantizar el derecho a la desconexión laboral, que incluye la forma de ejercer este derecho, especialmente en relación con el uso de las TIC, un mecanismo

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para presentar quejas por vulneración del derecho y un procedimiento interno para resolverlas, asegurando el debido proceso.

• Ley 2101 de 2021: Por medio de la cual se redujo la jornada laboral semanal de manera

gradual, sin disminuir el salario de los trabajadores ni afectar los derechos adquiridos y garantías de los trabajadores.

• La jornada ordinaria de trabajo no debe superar las 42 horas semanales, que pueden

distribuirse de común acuerdo entre empleador y trabajador en 5 o 6 días a la semana, siempre respetando un día de descanso. Existen excepciones, como turnos de trabajo continuos y jornadas flexibles, donde se permite una distribución variable de las horas diarias, sin que se exceda el promedio semanal de 42 horas.

• La reducción de la jornada laboral, según esta ley, se implementará gradualmente por el

empleador. A los dos años, se reducirá una hora semanal, quedando en 47 horas. A los tres años, otra hora, quedando en 46. A partir del cuarto año, se reducirán dos horas cada año hasta las 42 horas semanales, como se establece en el artículo 2. El empleador también puede optar por la jornada de 42 horas desde el inicio.

• Ley 1581 de 2012: La cual establece los principios y reglas generales para la protección

de los datos personales en el país. Es fundamental que los trabajadores que sean contratados se comprometan a actuar en concordancia con esta Ley de Protección de Datos Personales en Colombia, para que de esta manera comprendan que en ningún caso se puede difundir la información personal sobre los huéspedes. 6.8.2. En el ámbito de la Jornada Laboral y Distribución de Turnos. En el Hotel BGA, se ha evidenciado un manejo deficiente de la jornada laboral y de la distribución de turnos, lo cual representa una vulneración directa a los derechos laborales de los

p. 121

trabajadores establecidos en el Código Sustantivo del Trabajo (CST) y en leyes recientes como la Ley 2101 de 2021 (reducción progresiva de la jornada) y la Ley 2191 de 2022 (derecho a la desconexión laboral).

Según el CST, la jornada laboral ordinaria en Colombia no debe superar las 42 horas semanales (Art. 161, modificado por la Ley 2101 de 2021), distribuidas en 5 o 6 días, con al menos un día obligatorio de descanso. Pero se debe tener en cuenta que esto es una medida progresiva, y que actualmente el límite de la jornada laboral es de 46 horas. Sin embargo, varios testimonios recogidos revelan que este límite no se respeta en la práctica. Los participantes Nº 4 y Nº 9 mencionaron que deben permanecer en sus puestos de trabajo más allá del horario acordado sin recibir el pago correspondiente por trabajo suplementario, situación que además contradice lo estipulado en el artículo 168 del CST, que exige recargos por trabajo nocturno, horas extras y en días festivos.

Esta situación no solo tiene implicaciones legales, sino también organizacionales, ya que afecta la moral, la salud física y mental de los trabajadores, y contribuye a un clima laboral negativo. La falta de organización y equidad en la asignación de turnos también repercute en la calidad del servicio prestado a los huéspedes y en la percepción general del hotel como lugar de trabajo.

Por tanto, es indispensable que el Hotel BGA adopte medidas estructurales y sostenibles para regular su sistema de turnos y jornadas. Entre estas medidas se destacan:

• La implementación de un cronograma de turnos rotativos bien planificado, que contemple

descansos legales, tiempos de recuperación y evite sobrecargas laborales.

• El registro y control de horas laborales mediante sistemas confiables de marcación, para

garantizar la transparencia y la trazabilidad de las jornadas cumplidas.

p. 122

• La capacitación del personal administrativo en legislación laboral actualizada,

particularmente en temas como trabajo suplementario, turnos nocturnos y recargos dominicales o festivos.

• El respeto al derecho a la desconexión laboral, asegurando que los trabajadores no sean

contactados fuera de su jornada ordinaria, salvo en casos de emergencia, tal como lo establece la Ley 2191 de 2022.

• La revisión periódica de la carga laboral de cada puesto, con el fin de redistribuir

responsabilidades de forma equitativa y conforme a las capacidades reales del personal. 6.8.3. En el ámbito de la remuneración del trabajo nocturno y suplementario. Una de las principales inconformidades manifestadas por los colaboradores del Hotel BGA se relaciona con la falta de pago del trabajo nocturno y de las horas suplementarias, lo cual representa una vulneración directa a la legislación laboral vigente en Colombia. La normatividad establece claramente que cualquier labor que exceda la jornada ordinaria debe ser reconocida con los recargos correspondientes, lo que no se está cumpliendo de manera adecuada en la práctica cotidiana del hotel.

El Artículo 159 del Código Sustantivo del Trabajo define el trabajo suplementario o extraordinario como aquel que excede la jornada laboral ordinaria (que actualmente no puede superar las 42 horas semanales, según la Ley 2101 de 2021). Por su parte, el Artículo 167 y siguientes regulan los recargos para el trabajo nocturno (de 9:00 p. m. a 6:00 a. m.), el cual debe pagarse con un recargo del 35% sobre el valor de la hora ordinaria, mientras que las horas extras diurnas deben ser pagadas con un recargo del 25%, y las extras nocturnas con un 75% adicional. Durante el trabajo de campo, se documentaron casos como el del participante Nº 9, quien mencionó que al final de su turno “si sale algún pendiente a las 5, le toca quedarse hasta que lo

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termine, así se pase del horario laboral y no pagan las horas extras”. Este tipo de prácticas además de injustas, colocan al empleador en una posición de incumplimiento legal que puede ser objeto de sanciones administrativas por parte del Ministerio de Trabajo, así como de reclamaciones laborales por parte de los trabajadores afectados. Más allá de las implicaciones legales, la falta de remuneración adecuada del trabajo nocturno y suplementario afecta directamente la motivación, el bienestar y la percepción de justicia de los empleados. Cuando un colaborador percibe que su tiempo y esfuerzo adicional no es reconocido, se incrementa el nivel de insatisfacción laboral, el ausentismo y la intención de abandonar el puesto de trabajo, afectando negativamente la estabilidad operativa del hotel. Se hace necesario, entonces, implementar medidas concretas, entre ellas:

• Establecer un registro confiable de asistencia y horas laboradas, incluyendo los tiempos

adicionales trabajados fuera de la jornada ordinaria.

• Liquidar y pagar mensualmente los recargos nocturnos y las horas extras, conforme a lo

estipulado por la ley.

• Capacitar a los líderes de área en la correcta gestión de turnos y autorización de horas

suplementarias, para evitar abusos o improvisación.

• Establecer un canal interno de reporte y revisión de inconformidades laborales, donde los

empleados puedan informar casos de incumplimiento sin temor a represalias.

6.8.4. Seguridad Social y Beneficios Laborales

Para garantizar la estabilidad y bienestar del personal, el protocolo de contratación debe incluir:

● Pago de prestaciones sociales de acuerdo con la normatividad vigente, incluyendo

primas, cesantías, intereses sobre cesantías y vacaciones, teniendo en cuenta que como

p. 124

principio general en el derecho laboral todos los trabajadores tienen derecho a prestaciones sociales siempre que se origine un contrato de trabajo cualquiera que sea su duración y la jornada (Peña, 1979).

6.8.5. Transparencia y Equidad en el Proceso de Contratación

Es fundamental que el Hotel BGA fortalezca su proceso de contratación a través de prácticas que promuevan la equidad, la legalidad y la profesionalización del talento humano: Para ello, se deben definir criterios claros de selección que garanticen igualdad de oportunidades, sin ningún tipo de discriminación por razones de edad, género, condición social, orientación sexual, origen étnico o estado de salud, en concordancia con los principios de no discriminación establecidos en la Constitución Política de Colombia y la normativa laboral vigente. Establecer entrevistas estructuradas y pruebas de conocimiento, para evaluar las competencias de los candidatos de manera objetiva incluyendo casos y pruebas psicotécnicas, evitando incurrir en tomar decisiones de contratación por criterios subjetivos (Ross y Litardo,

2022).

Una vez seleccionado el trabajador, éste debe recibir toda la información sobre las condiciones de su contratación, incluyendo funciones, salario, responsabilidades, tipo de contrato, jornada laboral, derechos y deberes. No basta con simplemente hacer firmar al trabajador, es necesario comunicar con claridad todo. Posterior a ello, si es necesario la firma formal del contrato laboral, del cual el trabajador debe recibir copia, tal como lo exige el Código Sustantivo del Trabajo en su artículo 39.

Para garantizar la coherencia y transparencia en este proceso, se hace indispensable contar con dos herramientas claves:

p. 125

• Un organigrama actualizado que refleje de manera clara la estructura organizativa del

hotel, con la identificación de cada cargo, su ubicación jerárquica y el nivel de responsabilidad. Esto permite definir con precisión los perfiles que se necesitan contratar, a qué área pertenecen y cuál será su relación de reporte, evitando duplicidades o vacíos de función. Organigrama que se encuentra plasmado en el Anexo 32 de este documento.

• Un manual de funciones detallado por cargo, en el que se especifiquen las funciones,

competencias técnicas, habilidades blandas requeridas, condiciones laborales y líneas de supervisión. Este documento no solo facilita el proceso de contratación, sino que también aporta claridad al trabajador desde el inicio de la relación laboral, reduce conflictos internos por malentendidos y sirve como base para procesos de inducción, evaluación del desempeño y desarrollo profesional. Este manual de funciones también se encuentra plasmado en los anexos 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43 y 44 de este documento.

6.8.6. Capacitación e Inducción al Personal Contratado

● Implementar programas de inducción que brinden información sobre las políticas del

hotel, sus normas internas y los derechos y deberes del trabajador, el cual permita que el trabajador se sienta más a gusto y sienta confianza con el ambiente laboral (Barragán et al., 2018).

● Desarrollar capacitaciones continuas en atención al cliente, manejo de software hotelero

y normativa laboral vigente ,estas capacitaciones permitirán que el personal esté actualizado y se siente motivado e importante dentro de la organización (Godoy, 2011).

p. 126

6.8.7. Criterio para la Autorización de Trabajo en Jornadas superiores a la máxima legal

En Colombia, la jornada laboral está regulada por el Código Sustantivo del Trabajo (CST) y la Ley 2101 de 2021, la cual establece que la jornada ordinaria máxima es de 46 horas semanales, jornada que a 2026 será de 42 horas y que, en ningún caso, el trabajador puede laborar más de 2 horas extras diarias ni más de 12 horas extras a la semana (Art. 162 del CST). Cuando el Hotel BGA, necesite que un trabajador labore más horas de las permitidas por la normativa vigente, debe realizar un trámite ante el Ministerio del Trabajo para obtener autorización especial, garantizando que no se vulneren los derechos laborales del trabajador. 6.8.7.1.Justificación de la Necesidad

• El hotel debe justificar ante el Ministerio del Trabajo las razones por las cuales se

requiere que los empleados trabajen más allá de la jornada máxima establecida.

• Debe demostrar que estas jornadas extendidas no son arbitrarias, sino que responden

a una necesidad operativa justificada (por ejemplo, alta demanda en temporadas específicas o insuficiencia de personal en determinadas funciones críticas). 6.8.7.2.Procedimiento que debe realizar el Hotel BGA para solicitar autorización de trabajo en jornadas extendidas

• Debe presentar una solicitud escrita ante el Ministerio del Trabajo, especificando: El

número de trabajadores involucrados; los cargos que desempeñan; el número de horas adicionales requeridas; el tiempo durante el cual se aplicará la medida; se debe anexar un acuerdo firmado por el trabajador, en el cual este acepta voluntariamente la extensión de la jornada, garantizando que no se trata de una imposición unilateral.

p. 127

6.8.7.3.Evaluación del Ministerio del Trabajo

• La entidad analizará la solicitud y determinará si la ampliación de la jornada es

razonable y si no afecta la salud ni los derechos fundamentales del trabajador.

• En caso de que el Ministerio del Trabajo apruebe la solicitud, la empresa podrá

aplicar la medida dentro de los parámetros permitidos.

6.8.7.4.Compensación y Derechos del Trabajador

Las horas extras deben ser remuneradas con un recargo adicional:

• 25% adicional sobre el valor de la hora ordinaria si son horas extras diurnas.

• 75% adicional sobre el valor de la hora ordinaria si son horas extras nocturnas (Art.

168 del CST)”.

• El hotel debe garantizar que el trabajador tenga períodos adecuados de descanso y

recuperación, evitando jornadas excesivas que afecten su bienestar físico y mental.

6.8.8. Consecuencias de No Realizar el Trámite de Autorización

Si el Hotel BGA no tramita la autorización ante el Ministerio del Trabajo y obliga a los trabajadores a laborar más horas de las permitidas por la ley, se expone a:

• Sanciones administrativas y multas por incumplimiento de normativas laborales.

• Demandas laborales por parte de los trabajadores, quienes pueden reclamar

compensaciones adicionales.

• Investigaciones y fiscalización por parte del Ministerio del Trabajo, lo que podría

derivar en procesos sancionatorios.

p. 128

6.8.9. Criterio de descuentos y deducciones

En el Hotel BGA, se identificaron prácticas asociadas a descuentos salariales no informados ni autorizados por escrito, lo que ha generado molestia e inconformidad entre los trabajadores, afectando la confianza en la administración y contribuyendo a un clima laboral negativo. Esta situación representa una posible vulneración a los derechos laborales consagrados en la ley colombiana.

• El Artículo 149 del Código Sustantivo del Trabajo establece de forma clara que el

empleador no puede descontar, retener o compensar valores del salario del trabajador sin su autorización escrita o sin una orden judicial. Esto incluye descuentos por uso o pérdida de herramientas, deudas internas, indemnizaciones por daños, mercancía no devuelta, entre otros conceptos. Además, ningún descuento puede afectar el salario mínimo ni la parte inembargable del mismo, incluso si el trabajador lo autoriza. Cualquier incumplimiento por parte del empleador que ocasione perjuicios será de su entera responsabilidad.

• Por su parte, el Artículo 150 señala que sólo pueden efectuarse ciertos descuentos de

forma legal sin necesidad de autorización escrita adicional, tales como: Cuotas sindicales, de cooperativas o cajas de ahorro legalmente constituidas; aportes obligatorios al sistema de seguridad social; sanciones disciplinarias estipuladas en un reglamento interno debidamente aprobado; contribuciones como la Contribución Solidaria a la Educación Superior (SABES), en los casos que aplique.

• Asimismo, según el Artículo 151, en caso de que se acuerde por escrito algún tipo de

préstamo, anticipo, deducción o retención salarial, este acuerdo debe especificar el monto exacto a descontar y el plazo en que se hará la devolución o retención parcial. Si el

p. 129

empleador incumple este acuerdo, el trabajador podrá presentar su caso ante el Inspector de Trabajo, lo cual podría generar sanciones administrativas a la empresa. Por lo tanto, se recomienda al Hotel BGA implementar las siguientes acciones:

• Elaborar y firmar acuerdos individuales de deducción salarial, en caso de anticipos o

préstamos, especificando montos, plazos y condiciones.

• Evitar cualquier descuento informal o verbal, por mínimo que sea, y documentar por

escrito toda retención con consentimiento previo del trabajador.

• Entregar soportes detallados de la nómina cada mes, especificando claramente los

valores devengados y deducidos, junto con su justificación.

• Actualizar y socializar el reglamento interno de trabajo, asegurando que incluya y

regule de forma clara las sanciones que pueden dar lugar a descuentos, y que dicho reglamento esté debidamente aprobado por el Ministerio de Trabajo.

• Capacitar al área contable y administrativa en el marco legal de descuentos, con el

fin de garantizar que las decisiones tomadas sean justas, legales y transparentes. En caso de que el empleador realice deducciones no permitidas o sin su autorización, el trabajador podrá acudir ante el inspector del trabajo del municipio o distrito en donde se encuentre a efectos de que se analice el caso y se impongan las sanciones a las que haya lugar. 6.9.Procedimiento para la Solicitud de Permisos y Licencias Laborales en el Hotel BGA Este procedimiento será establecido usando como base el procedimiento para solicitud de permiso laboral de la Epa Buenaventura.

Es importante establecer una guía clara y comprensible para que los colaboradores del Hotel BGA puedan solicitar permisos y licencias laborales, garantizando el bienestar de su equipo y el cumplimiento de la legislación laboral colombiana, por tanto, este procedimiento es

p. 130

aplicable a todos los miembros del equipo del Hotel BGA, sin distinción de cargo o antigüedad. A continuación presentamos algunos conceptos claves según Benrey (2011) para la elaboración del manual:

● Permiso Laboral: Autorización temporal para que un colaborador se ausente de sus

labores por motivos específicos y justificados, generalmente de corta duración.

● Licencia Laboral: Autorización para una ausencia prolongada del trabajo, que puede ser

remunerada o no, dependiendo del motivo y la normativa vigente. Es importante resaltar que solamente las que no son remuneradas suspenden el contrato de trabajo. Entonces, vale la pena establecer que la diferencia principal entre el permiso y la licencia es que “la licencia es más prolongada que el permiso” (Benrey , 2011).

6.10.

Clasificación de la licencia laboral

6.10.1. Licencias remuneradas

Son periodos de tiempo en los que un empleado recibe su salario normal, a pesar de estar ausente de su lugar de trabajo. Estas licencias se otorgan por diversas razones y tienen el propósito de permitir que los trabajadores atiendan asuntos personales, médicos o familiares sin que sufran una pérdida de ingresos. Algunos ejemplos incluyen:

• Vacaciones: Tiempo libre otorgado al empleado para descansar y relajarse,

generalmente basado en el tiempo de servicio.

• Enfermedad: Tiempo libre remunerado para recuperarse de una enfermedad o

lesión.

• Días feriados: Días específicos del año en los que los empleados no trabajan y

reciben su salario regular.

p. 131

• Por calamidad doméstica: Se otorgan hasta tres (3) días hábiles de permiso

remunerado cuando surgen situaciones imprevistas que afectan directamente al colaborador o a su familia cercana.

• Para votar: Se concede medio día de permiso remunerado para que los

trabajadores puedan ejercer su derecho al voto.

• Para el desempeño de cargos oficiales transitorios de forzosa aceptación: Tales

como jurado de votación, clavero o escrutador. Tendrán derecho a un (1) día compensatorio de descanso remunerado dentro de los cuarenta y cinco (45) días siguientes a la votación.

• Licencia de maternidad: Dieciocho (18) semanas de licencia remunerada para la

madre, brindando el tiempo necesario para el cuidado y bienestar del recién nacido.

• Licencia de paternidad: Dos (2) semanas de licencia remunerada para el padre,

permitiendo su participación activa en los primeros días de vida del hijo.

• Licencia por luto: Cinco (5) días hábiles remunerados por el fallecimiento de un

familiar cercano, ofreciendo el espacio necesario para afrontar la pérdida (Código Sustantivo del Trabajo, s.f.).

6.10.2. Licencias no remuneradas

Periodo en el que un empleado se ausenta de su trabajo sin recibir un salario durante ese tiempo. Estas licencias se otorgan por diversas razones y generalmente se toman con el consentimiento del empleador. Algunas razones comunes para tomar licencias no remuneradas incluyen:

p. 132

• Desarrollo profesional: Algunos empleados pueden solicitar licencias no

remuneradas para participar en programas de educación o capacitación.

• Motivos personales: Situaciones personales que requieren una ausencia

prolongada del trabajo, como mudanzas, viajes prolongados o proyectos personales.

• Cuidado de familiares: Los empleados pueden solicitar licencias no remuneradas

para cuidar de familiares enfermos o en situaciones de emergencia.

• Paternidad extendida: Algunos padres pueden optar por tomar licencias no

remuneradas para pasar tiempo con sus hijos o cuidar de ellos más allá de las licencias parentales remuneradas.

6.10.3. Procedimiento para la Solicitud de Permisos y Licencias

6.10.3.1. Solicitud Formal

El trabajador debe presentar una solicitud por escrito dirigida al jefe de recursos humanos, el cual sería un cargo que se crearía según lo propuesto en esta tesis, especificando el motivo y la duración del permiso o licencia. Se deberá realizar la solicitud con una anticipación mínima de dos (2) días hábiles para permisos y siete (7) días hábiles para licencias, siempre que sea posible, esto debido a que es importante conseguir un reemplazo urgente para cumplir turnos en el caso de recepcionista, botones y camareras.

6.10.3.2. Diagnóstico y Aprobación del permiso o licencia

El jefe de recursos humanos revisará la solicitud y si la encuentra justificada, la aprobará y notificará al trabajador. En caso de que no se encuentren las suficientes razones para aprobarla, se rechazará y se informará al trabajador indicando las razones y, de ser posible, se buscarán alternativas que se ajusten a las necesidades de ambas partes.

p. 133

6.10.3.3. Aspectos Adicionales

• Justificación: Es importante que el colaborador presente los documentos que prueben la

causa del permiso o licencia (por ejemplo, incapacidades médicas, citaciones judiciales), facilitando así el proceso de aprobación.

• Impacto en la Nómina: Dependiendo del tipo de permiso o licencia, se realizarán los ajustes

correspondientes en la nómina y en los aportes a la seguridad social, asegurando el cumplimiento de las normativas vigentes.

6.10.3.4. Roles

• Trabajador: Presentar la solicitud con la anticipación requerida y adjuntar los documentos

necesarios, manteniendo una comunicación abierta y transparente con su jefe inmediato.

• Departamento de Recursos Humanos: Revisar y responder la solicitud en un plazo no mayor

a dos (2) días hábiles, considerando tanto las necesidades del colaborador como las operativas del hotel ,brindar asesoría y apoyo a los colaboradores.

6.11.

Criterio de creación del Comité de Convivencia Laboral según la Ley 1010 de

2006

La Ley 1010 de 2006 busca promover ambientes de trabajo saludables y armoniosos, libres de acoso laboral. Una de las principales estrategias para lograrlo es la formación de un Comité de Convivencia Laboral en cada organización. A continuación, se detallan los aspectos clave para su implementación:

6.11.1. Propósito del Comité

El Comité de Convivencia Laboral tiene como misión fomentar relaciones laborales basadas en el respeto, la dignidad y el bienestar de todos los colaboradores. Tiene por objeto

p. 134

prevenir las conductas de acoso laboral y atenderlas en caso de presentarse, a través de mecanismos alternativos de solución de conflictos en primer lugar (Ministerio de Justicia y del Derecho, s.f.).

6.11.2. Composición del Comité

• Integrantes: El comité estará conformado por un número igual de representantes del

empleador y de los trabajadores, cada uno con sus respectivos suplentes. Por ejemplo, en una empresa con más de 20 empleados, se designarán dos representantes por cada parte.

• Selección de Representantes:

Por parte del empleador: Los representantes son designados directamente.

Por parte de los trabajadores: Los representantes son elegidos mediante votación secreta, garantizando la participación libre y espontánea de todos los colaboradores.

• Duración del Mandato: Los miembros del comité ejercerán sus funciones por un período

de dos años, asegurando continuidad en las iniciativas de convivencia laboral, esto según el concepto 019441 de 2022 del departamento administrativo de la función pública (Concepto 019441, 2022).

6.11.3. Funciones Principales del Comité

• Atención de Quejas: Recibir y gestionar, de manera confidencial, las quejas relacionadas

con posibles situaciones de acoso laboral, garantizando el respeto y la imparcialidad en el proceso.

• Promoción de Buenas Prácticas: Desarrollar actividades de sensibilización y capacitación

que fortalezcan un ambiente laboral respetuoso y colaborativo.

p. 135

• Mediación de Conflictos: Facilitar espacios de diálogo entre las partes involucradas en

conflictos, buscando soluciones consensuadas que restauren la armonía laboral.

• Seguimiento de Acuerdos: Monitorear el cumplimiento de los compromisos establecidos

para resolver situaciones de conflicto, asegurando su efectiva implementación.

6.11.4. Procedimiento para la Formación del Comité

• Convocatoria: El empleador convocará a todos los trabajadores para la elección de sus

representantes, garantizando transparencia y amplia participación.

• Proceso de Elección: Los trabajadores se postularán y elegirán a sus representantes

mediante votación secreta, asegurando que la elección refleje la voluntad colectiva.

• Instalación del Comité: Una vez seleccionados los miembros, se realizará una reunión

inaugural donde se definirán roles específicos, como presidente y secretario, y se establecerán las normas de funcionamiento del comité.

6.11.5. Operación del Comité

• Reuniones: El comité se reunirá de forma ordinaria cada tres meses y de manera

extraordinaria cuando surjan situaciones que requieran atención inmediata. Para que las decisiones sean válidas, se requiere la participación de la mayoría de sus miembros.

• Confidencialidad: Es esencial que todas las actuaciones del comité se manejen con

estricta confidencialidad, protegiendo la privacidad y los derechos de las personas involucradas.

p. 136

6.12.

Creación del reglamento interno de trabajo del Hotel BGA que contemple el régimen disciplinario Para garantizar un ambiente laboral justo y respetuoso en el Hotel BGA, es fundamental que el Reglamento Interno de Trabajo incorpore un régimen disciplinario según lo establecido en el Código Sustantivo del Trabajo en los artículos 104, 105, 106, 108, 111, 112, 113, 114, 119 y

120. A continuación, se detallan los aspectos esenciales que deben considerarse:

6.12.1. Fundamentación Legal y Definición de Faltas

El reglamento debe especificar claramente las conductas que constituyen faltas laborales y las sanciones correspondientes, asegurando que estas sean proporcionales y respeten los derechos fundamentales de los trabajadores. Esto proporciona transparencia y previsibilidad en las relaciones laborales.

6.12.2. Procedimiento Disciplinario y Garantías del Debido Proceso

Es indispensable establecer un procedimiento disciplinario que respete las garantías del debido proceso, incluyendo:

● Notificación Previa: Informar al trabajador sobre la conducta que se le imputa y la

posible sanción, permitiéndole conocer detalladamente los hechos y las pruebas en su contra.

● Derecho a la Defensa: Brindar al empleado la oportunidad de presentar sus descargos,

aportar pruebas y controvertir las existentes, garantizando su participación activa en el proceso.

● Decisión Motivada: Emitir una resolución escrita que detalle las razones de la sanción

impuesta, basada en un análisis objetivo de las pruebas y argumentos presentados.

p. 137

6.12.2.1. Proporcionalidad y Razonabilidad de las Sanciones

Las sanciones deben ser proporcionales a la gravedad de la falta cometida y alinearse con los principios de razonabilidad y equidad. Se deben evitar medidas excesivas o arbitrarias, garantizando siempre el respeto a la dignidad del trabajador (República de Colombia, 2014).

6.12.3. Derecho de Petición y Acceso a la Información

El reglamento debe garantizar el derecho de los trabajadores a solicitar y recibir información relevante durante el proceso disciplinario, como pruebas o documentos que fundamenten las decisiones en su contra. Esto asegura transparencia y permite al empleado ejercer adecuadamente su derecho a la defensa (Concepto 167421, 2023).

6.12.3.1. Protección contra Represalias

Es fundamental establecer medidas que protejan a los trabajadores contra posibles represalias derivadas de su participación en procesos disciplinarios, ya sea como denunciantes, testigos o implicados. Esto fomenta un ambiente laboral seguro y equitativo (República de Colombia, 2021).

6.12.3.2. Documentación y Publicidad del Procedimiento

El procedimiento disciplinario debe estar claramente documentado y ser de conocimiento público dentro de la empresa. Esto implica que todos los empleados tengan acceso al reglamento y comprendan las etapas del proceso disciplinario, promoviendo la transparencia y confianza en la gestión empresarial.

Respecto a las etapas del procedimiento disciplinario, se tienen como tales (Correa ,

2016).

• La comunicación formal de la apertura del proceso disciplinario a la persona a quien se

imputan las conductas pasibles de sanción.

p. 138

• La formulación de los cargos imputados, que puede ser verbal o escrita, siempre y

cuando en ella consten de manera clara y precisa las conductas, las faltas

disciplinarias a que esas conductas dan lugar (con la indicación de las normas reglamentarias que consagran las faltas) y la calificación provisional de las conducta

como faltas disciplinarias

• El traslado al imputado de todas y cada una de las pruebas que fundamentan los cargos

formulados

• La indicación de un término durante el cual el acusado pueda formular sus descargos

(de manera oral o escrita), controvertir las pruebas en su contra y allegar las que

considere necesarias para sustentar sus descargos

• El pronunciamiento definitivo de las autoridades competentes mediante un acto

motivado y congruente.

• La imposición de una sanción proporcional a los hechos que la motivaron

• La posibilidad de que el encartado pueda controvertir, mediante los recursos

pertinentes, todas y cada una de las decisiones de las autoridades competentes Al integrar estos criterios en el Reglamento Interno de Trabajo, el Hotel BGA promoverá un régimen disciplinario justo y transparente, en consonancia con las directrices de la Corte Constitucional, contribuyendo al bienestar y productividad de sus colaboradores.

p. 139

7. Conclusiones

La investigación realizada sobre el proceso de selección y contratación laboral en el Hotel BGA de Bucaramanga permitió identificar múltiples deficiencias estructurales, organizativas y normativas que inciden directamente en la alta rotación de personal y en la percepción negativa del clima laboral. Además, también dejó en evidencia que las condiciones laborales no son las mejores ni cumplen a cabalidad con la normatividad laboral, lo cual ha generado un ambiente de agotamiento y desmotivación entre los empleados. A partir del análisis cualitativo de entrevistas y encuestas realizadas al personal del Hotel, se pudieron establecer los siguientes hallazgos:

● Ausencia de un protocolo formal de contratación: Se evidenció que el hotel no cuenta con un

procedimiento establecido para reclutar, evaluar, seleccionar y contratar nuevos trabajadores, lo que genera decisiones improvisadas y tomadas bajo la necesidad de una persona que cubra el cargo, poca objetividad en los procesos y un alto margen de subjetividad en la contratación. Aplicar criterios claros y alineados con el Derecho Laboral Colombiano en los procesos de selección y contratación es esencial para disminuir la rotación de personal. Esto ayuda a atraer y mantener a empleados que compartan la misión y los valores del Hotel, promoviendo un entorno de trabajo más estable y comprometido. Una gestión así favorece la creación de un equipo motivado y fiel a la organización, lo que se traduce en un clima laboral positivo y en una mejor experiencia tanto para los empleados como para los clientes.

● Desconocimiento y vulneración de normas laborales vigentes: Las prácticas laborales

actuales, como la jornada extendida sin la respectiva remuneración de horas extras y sin la autorización del Ministerio del Trabajo, el incumplimiento en la reducción progresiva de la

p. 140

jornada laboral, y la ausencia de pago por trabajo nocturno, constituyen una infracción directa al Código Sustantivo del Trabajo, lo que no solo afecta la motivación de los trabajadores, sino que también expone al hotel a riesgos legales (derivados en sanciones) y económicos.

● Estructura organizacional rígida y centralizada: La concentración de la toma de decisiones

en la gerente general está generando obstáculos, limitando la capacidad de los equipos para tomar decisiones y respondiendo tardíamente a las necesidades de clientes y empleados. Es importante dar un cambio a la cultura organizacional que tiene hoy en día al Hotel BGA, en una más inclusiva y participativa, impulsando la participación de los empleados y aumentando la comunicación interna para generar un clima laboral más positivo donde los trabajadores se sientan valorados.

● Deficiencias en la comunicación: La falta de canales de comunicación efectivos entre la

gerencia y los empleados ha generado desconfianza y temor al expresar inquietudes. Establecer mecanismos accesibles y confidenciales para que los trabajadores puedan presentar sugerencias o quejas contribuirá a mejorar la transparencia y el sentido de pertenencia dentro de la organización.

● Carencia de manuales de funciones y perfiles profesionales claros: La inexistencia de

descripciones formales de los cargos impide establecer límites, responsabilidades y expectativas concretas sobre el trabajo de cada colaborador, dificultando la evaluación del desempeño y el desarrollo de competencias.

● Ausencia de programas de formación continua y oportunidades de crecimiento profesional:

Los empleados manifestaron no recibir capacitaciones, retroalimentación ni posibilidades de ascenso, lo que impacta negativamente su compromiso con la calidad del servicio que

p. 141

ofrecen y con la empresa, el desempeño y la permanencia en la organización. Implementar capacitaciones periódicas en atención al cliente, facturación y normativas legales fortalecerá las competencias del personal, promoviendo un servicio más eficiente y competitivo.

● Falta de estrategia de retención de personal: Se evidencio al concluir las entrevistas que

existe una alta rotación de personal, sobre todo en los cargos operativos. Por ejemplo, las una camarera mencionó que lleva apenas 6 meses laborando y solo lo hace por temporadas, la otra camarera menciona que lleva 3 meses; respecto a los recepcionistas, el participante Nº 10 mencionó que aún se encontraba en periodo de prueba y el otro participante que apenas lleva 5 meses; por su parte, un botón informo que lleva 8 meses laborando en el Hotel y otro 3 meses. Mientras que el los cargos administrativos existentes, si existe una mayor permanencia en el empleo. La rotación de personal, más allá de un fenómeno aislado, es consecuencia de prácticas internas desalineadas con los principios de justicia laboral, equidad y bienestar. A través del cumplimiento de las normas, es posible no solo evitar sanciones, sino también construir una cultura organizacional sólida, ética y sostenible. Este proyecto se enmarca dentro de los ODS, particularmente el ODS 8 sobre trabajo decente y crecimiento económico, destacando que al mejorar las condiciones laborales y reducir la rotación de personal, el Hotel BGA puede contribuir significativamente al desarrollo sostenible y a la formalización laboral en el sector Hotelero en Colombia. Siguiendo la teoría de Herzberg y los enfoques contemporáneos de Idalberto Chiavenato, se resalta la importancia de mejorar tanto los factores de motivación como los de higiene para fomentar un ambiente laboral saludable. Chiavenato subraya la importancia de combinar prácticas de gestión que no solo enfoquen la productividad mediante la destinación de tareas concretas, sino que también

p. 142

fomentan un entorno de trabajo humano y colaborativo que considere las necesidades emocionales y de desarrollo profesional de los empleados.

8.recomendaciones Con base en los hallazgos de la investigación, se proponen las siguientes recomendaciones para optimizar la gestión del talento humano en el Hotel BGA y reducir la rotación de personal, mejorando el clima laboral desde una perspectiva jurídica y organizacional: Diseñar e implementar un protocolo de contratación de personal ajustado a la normativa vigente en Colombia, con el fin de ofrecer un proceso de selección transparente y justo en el cual todos los empleados sean evaluados de la misma forma. Para ello, deberá incluir criterios objetivos en la selección de personal, estableciendo las competencias técnicas y habilidades actitudinales que se necesitan para un cargo; realizar entrevistas estructuradas y pruebas psicotécnicas para medir las capacidades de los participantes. Posterior a esto y teniendo el candidato ideal, deberá asegurarse de que el proceso de contratación esté ajustado a la normatividad laboral colombiana. Para todo el proceso de selección y contratación de personal, se recomienda utilizar el subcapítulo 6.6. denominado “Criterios fundamentales para el diseño de un protocolo de contratación del personal y la correcta ejecución del contrato laboral”. Esto permitirá una gestión más eficiente del talento humano, asegurando el cumplimiento de la normativa laboral y protegiendo los derechos de los empleados. Adoptar estos criterios garantizará no solo el bienestar de los trabajadores, sino también una mayor estabilidad y calidad en el servicio que ofrece el hotel.

Implementar un manual de funciones y competencias por cada cargo que defina con precisión las funciones, responsabilidades, perfil profesional, competencias técnicas y habilidades blandas, y en consecuencia, no seguir contratando a las personas bajo el entendido de

p. 143

“Oficios varios”. Esto permitirá una mejor asignación de tareas y mayor claridad organizacional. Este manual de funciones puede ser creado basado en los anexos 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44 de este documento.

Tener en cuenta el organigrama del Hotel BGA propuesto en el anexo Nº 32, el cual refleja una estructura organizativa funcional, que permite una distribución clara de responsabilidades, una línea jerárquica definida y una mejor coordinación entre los diferentes departamentos. En la cúspide se encuentra la Gerente General, quien continúa teniendo la función de supervisión general y toma de decisiones estratégicas. Sin embargo, en este nuevo esquema se propone una distribución de funciones clave en distintas direcciones y áreas operativas, lo que permite descentralizar el poder y agilizar la respuesta en situaciones cotidianas. Esta propuesta busca resolver los problemas de centralización excesiva identificados en el diagnóstico, promoviendo una gestión más ágil, delegada y colaborativa. Se sugiere que la gerente general promueva un liderazgo participativo, por medio del cual escuche y valore las ideas de su equipo, y a su vez, delegue funciones de manera responsable, generando confianza, motivación y sentido de pertenencia en los trabajadores. Se sugiere crear los siguientes cargos:

● Director de recursos humanos: Quien se encargará de la gestión del talento

humano del hotel.

● Director de marketing: Quien diseñará e implementará estrategias de promoción y

posicionamiento del hotel en el mercado a través del marketing.

● Asistente administrativo: Quien brindará soporte en las tareas operativas y

documentales del hotel.

p. 144

● Asistente de mantenimiento: Será el responsable de garantizar el buen estado y

funcionamiento de las instalaciones del hotel.

● Abogado: Quien deberá prevenir y mitigar riesgos legales, asegurando el

cumplimiento de la normatividad laboral en el hotel.

Esto contribuirá a que no todas las decisiones estén a cargo de la gerente general y el hotel cuenta con distintas áreas de experticia y consulta.

Se recomienda crear un plan de inducción y capacitación que permita a los empleados integrarse de manera efectiva a la cultura organizacional del hotel, conocer sus funciones específicas, comprender las políticas y los procesos internos y reforzar las competencias necesarias para desempeñar su cargo con eficiencia. Este plan debe contemplar una fase inicial de inducción general sobre la misión, visión, valores y políticas de la empresa, así como módulos específicos por área, enfocados en el desarrollo de habilidades técnicas, atención al cliente, manejo de herramientas digitales, normatividad laboral básica y protocolos de seguridad. Se recomienda la implementación de programas de formación continua para mejorar las habilidades del personal, así como actualizar sus conocimientos técnicos y habilidades blandas. Garantizar el cumplimiento de los derechos laborales básicos, tales como el pago de horas extras, recargos nocturnos, descansos compensatorios, y reducción de la jornada laboral según la Ley 2101 de 2021. Esto no solo fortalece el vínculo jurídico con los trabajadores, sino que también mejora su bienestar y permanencia en el cargo, lo cual es fundamental para reducir la rotación de personal.

Se recomienda establecer turnos laborales de 8 horas diarias, con el fin de distribuir de manera equitativa las funciones, evitar la sobrecarga de trabajo y garantizar que los colaboradores, especialmente aquellos con atención directa al cliente, puedan brindar un servicio

p. 145

de calidad con mayor disposición y eficiencia. Esta medida no solo contribuye al bienestar físico y mental del personal, sino que también asegura el cumplimiento de la jornada máxima permitida por la legislación laboral vigente.

Entrega de certificado de pago de seguridad social mes a mes, garantizando la afiliación a salud, pensión y riesgos laborales. También la entrega mensual de la tirilla de pago, especificando de forma clara y detallada cada uno de los rubros abonados, incluyendo el salario base, horas extras, recargos nocturnos, dominicales o festivos, y otros conceptos. Esta práctica permite al trabajador conocer con precisión el valor de su remuneración, promover la transparencia en el manejo de la nómina y prevenir malentendidos o inconformidades, e incluso, permitiendo que los trabajadores puedan hacer reclamos respetuosos cuando se sientan inconformes con su pago. Además, fortalece la confianza entre el empleador y el empleado, y garantiza el cumplimiento de lo establecido en la normativa laboral vigente en cuanto a la información que debe suministrarse con cada pago. También facilita la verificación de que los recargos legales están siendo reconocidos correctamente.

Establecer canales de comunicación efectivos y eficientes como reuniones periódicas, buzón de sugerencias y chat interno, entre los trabajadores y la administración, que permita a los trabajadores expresar inquietudes y recibir retroalimentación oportuna, asegurando espacios seguros de comunicación.

Respetar el derecho a la desconexión laboral, evitando llamadas, mensajes o cualquier tipo de contacto fuera del horario de trabajo. Este derecho, consagrado en la Ley 2191 de 2022, garantiza que los trabajadores puedan disfrutar de su tiempo de descanso, vida personal y familiar sin interrupciones laborales. Su cumplimiento no solo previene el agotamiento y el estrés, sino que también fortalece el bienestar general, la productividad y el compromiso del

p. 146

personal. Para ello, se recomienda establecer políticas internas claras sobre los canales y horarios de comunicación, así como capacitar a la gerente general y a los directores sobre la importancia de este derecho y su impacto en la salud mental de los colaboradores. Conformar un Comité de Convivencia Laboral y garantizar la prevención del acoso, conforme a la Ley 1010 de 2006, como parte del compromiso con un entorno saludable, libre de violencia, discriminación y hostigamiento.

Diseñar y aprobar un Reglamento Interno de Trabajo, conforme a lo establecido en el Código Sustantivo del Trabajo, con el fin de regular de manera clara y equitativa los derechos, deberes, prohibiciones y sanciones aplicables tanto para el empleador como para los trabajadores. Este reglamento debe contemplar aspectos como la jornada laboral, tiempos de descanso, políticas de puntualidad, procedimientos disciplinarios, uso de uniformes y herramientas de trabajo, canales de comunicación, medidas de bioseguridad, normas de convivencia, y protocolos frente a situaciones como acoso laboral o faltas graves. Su implementación permitirá unificar criterios, reducir los conflictos internos por falta de claridad normativa, y brindar seguridad jurídica a todas las partes. Además, al ser aprobado por el Ministerio de Trabajo y debidamente socializado con el personal, se convierte en una herramienta fundamental para fortalecer la cultura organizacional, garantizar condiciones laborales justas y promover un ambiente de trabajo respetuoso y ordenado. No cobrar deducciones al trabajador a menos de que exista orden judicial o autorización escrita previa, respetando lo establecido en el Código Sustantivo del Trabajo y garantizando la legalidad y transparencia en el manejo de la nómina.

Mejorar la gestión de inventarios manteniendo los insumos necesarios para la operación con el fin de evitar retrasos en la operación diaria.

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Monitorear de forma periódica los indicadores de rotación y clima laboral, aplicando encuestas internas y entrevistas de salida que permitan ajustar las estrategias según las necesidades reales del personal.

p. 148

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p. 157

Anexos Anexo 1 Formato Carta de Solicitud Carta de Solicitud Señora, María Carolina Martínez.

Gerente General del Hotel BGA.

Carrera 36 #48-76 Cabecera.

Bucaramanga, Santander Asunto: Solicitud de Consentimiento para Realización de Investigación Académica en el Hotel

BGA.

Respetada Señora Carolina Martínez, Reciba un cordial saludo. Valentina Vesga y María José Mantilla, estudiantes del programa de Derecho en la Universidad Autónoma de Bucaramanga, nos encontramos desarrollando un proyecto de investigación titulado "Estrategias de Selección y Contratación para la Reducción de la Rotación de Personal y Mejora del Clima Laboral en el Hotel BGA". El objetivo principal de esta investigación es identificar y proponer estrategias para mejorar los procesos de selección y retención de personal en el Hotel BGA, con el fin de optimizar el clima laboral y reducir la rotación de empleados. La metodología de este proyecto incluye la recolección de datos mediante la realización de entrevistas al personal administrativo y operativo del Hotel, así como el acceso a ciertos documentos internos que son esenciales para el análisis.

p. 158

La investigación se desarrollará bajo estrictos principios éticos, siguiendo las normativas legales vigentes en Colombia, particularmente la Ley 1581 de 2012 sobre protección de datos personales y la Ley 1266 de 2008 en relación con el tratamiento de bases de datos. Nos comprometemos a garantizar la confidencialidad y seguridad de toda la información proporcionada, y a utilizarla únicamente con fines académicos y de investigación. Asimismo, nos aseguraremos de que todos los participantes en las entrevistas otorguen su consentimiento informado, y de que cualquier documento consultado se maneje con total reserva.

A través de la presente, solicitamos formalmente su consentimiento para llevar a cabo esta investigación en las instalaciones del Hotel BGA. Adicionalmente, estaríamos encantadas de compartir con usted y su equipo los resultados obtenidos de esta investigación, con el fin de que puedan servir como insumo para futuras decisiones estratégicas en la gestión del personal del Hotel BGA.

Agradecemos de antemano su tiempo y colaboración en este proyecto. Quedamos atentas a cualquier duda o inquietud que pueda surgir, y a la espera de su respuesta para coordinar los detalles logísticos de la investigación.

Atentamente,

Valentina Vesga Martinez.

Programa de Derecho.

Universidad Autónoma de Bucaramanga.

p. 159

María José Mantilla.

Programa de Derecho.

Universidad Autónoma de Bucaramanga. Maria Fernanda Pinzon Gonzalez. Programa de Derecho.

Universidad Autónoma de Bucaramanga.

p. 160

Anexo 2 Carta de Solicitud

p. 162

Anexo 3 Formato Consentimiento informado del Gerente General del Hotel BGA. Consentimiento Informado Yo, María Carolina Martínez, en mi calidad de Gerente General del Hotel BGA, autorizó la realización de la investigación titulada "Estrategias de Selección y Contratación para la Reducción de la Rotación de Personal y Mejora del Clima Laboral en el Hotel BGA" en las instalaciones del Hotel. Entiendo que la información recopilada será utilizada exclusivamente con fines académicos y será tratada de manera confidencial según las normativas legales vigentes en Colombia.

Firma:

Nombre:

Cedula de Ciudadanía:

p. 163

Anexo 4 Consentimiento informado del Gerente General del Hotel BGA.

p. 164

Anexo 5 Formato de consentimiento informado de los participantes de las entrevistas. Formato de Consentimiento Informado Bucaramanga, 17 de enero de 2025 Yo , mayor de edad, domiciliado/a y residenciado/a

en , identificado con la No. de , autorizo a

Maria Fernanda Pinzon Gonzalez, Valentina Vesga Martinez y Maria Jose Mantilla Zuñiga, estudiantes de la Universidad Autónoma de Bucaramanga, para hacer uso de mis respuestas en el contexto de mi participación en la Investigación denominada “Estrategias de Selección y Contratación para la Reducción de la Rotación de Personal y Mejora del Clima Laboral en el Hotel BGA”. Dichas respuestas se obtendrán de la entrevista que me realizaran y solo se utilizaran con fines académicos para el desarrollo de su trabajo de tesis. En este sentido, autorizo de manera libre, previa, voluntaria, inequívoca y debidamente informada para:

1. Recolectar y tratar los datos personales que suministre y que se incorporen en los

repositorios electrónicos de LA UNAB, de conformidad con ley y la Política Institucional de Tratamiento de la Información y Datos Personales, disponible en el portal institucional www.unab.edu.co siguiendo el enlace “Aviso de Privacidad”.

2. Participar de manera libre y voluntaria en este proyecto.

3. Ser grabado en audio durante el desarrollo de la entrevista.

4. Acepto que la grabación de audio sea modificada o transformada a texto.

5. Solicito que no se revele mi nombre y si mis opiniones son citadas solicito que se haga de

manera anónima.

6. Hacer uso de los derechos aquí autorizados con una finalidad académica.

p. 165

Por otra parte, para efectos de la presente autorización, declaro que:

1. He sido informado que mis datos en ningún momento se utilizarán en detrimento de mi

imagen personal y social y que podré ejercer mis derechos como titular a través del correo electrónico: vvesga@unab.edu.co, mmantilla579@unab.edu.co, mpinzon119@unab.edu.co.

2. Mi participación en esta investigación no tiene ninguna recompensa material o

económica.

Firma:

Nombre:

Cédula de ciudadanía:

p. 166

Anexo 6 Consentimiento Informado

p. 167

Anexo 7 Consentimiento Informado

p. 168

Anexo 8 Consentimiento Informado

p. 169

Anexo 9 Consentimiento Informado

p. 170

Anexo 10 Consentimiento Informado

p. 171

Anexo 11 Consentimiento Informado

p. 172

Anexo 12 Consentimiento Informado

p. 173

Anexo 13 Consentimiento Informado

p. 174

Anexo 14 Consentimiento Informado

p. 175

Anexo 15 Consentimiento Informado

p. 176

Anexo 16 Consentimiento Informado

p. 177

Anexo 17 Consentimiento Informado

p. 178

Anexo 18 Formato de Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA.

ENTREVISTA

Información General del Entrevistado

1. Participante No. X

2. Edad:

3. Sexo:

4. Escolaridad:

5. Tipo de vinculación:

6. Departamento/Área de trabajo: [Especificar si es administrativo u operativo]

7. Cargo que ocupa:

8. Antigüedad en el Hotel BGA: [Especificar años/meses]

Entrevista sobre Satisfacción Laboral, Clima Organizacional, y Procesos de Selección y Contratación en el Hotel BGA Estimado/a Colaborador/a:

El propósito de esta entrevista es obtener información precisa sobre su experiencia laboral en el Hotel BGA, con el fin de analizar y mejorar las políticas de recursos humanos de la empresa, garantizando el cumplimiento de las normas laborales vigentes. Su participación es confidencial y los datos serán tratados de acuerdo con la Ley 1581 de 2012 sobre protección de datos personales. Agradecemos sinceramente su colaboración.

Instrucciones:

● Si desea aportar comentarios adicionales, puede hacerlo al final de la encuesta.

p. 179

Satisfacción Laboral

1. ¿Cómo calificaría su grado de satisfacción con las condiciones laborales ofrecidas por el

Hotel BGA?

2. En relación con la carga laboral asignada, ¿considera que es adecuada y justa?

3. ¿Considera que la remuneración que recibe es equitativa en comparación con el esfuerzo

y la responsabilidad de su cargo?

4. ¿Se siente respetado/a y valorado/a en su lugar de trabajo, en concordancia con los

principios de dignidad y derechos fundamentales del trabajador? Clima Organizacional

5. ¿Cómo evaluaría el ambiente de respeto y cooperación entre compañeros, conforme a las

políticas internas del Hotel BGA?

6. ¿Considera que existen canales efectivos y accesibles para la comunicación de quejas o

sugerencias al nivel directivo?

7. ¿Percibe que la empresa promueve una cultura organizacional inclusiva y no

discriminatoria?

8. ¿Cree que se respeta el equilibrio entre la vida laboral y personal dentro de la

organización?

Procesos de Selección y Contratación

9. ¿Cómo evaluaría la transparencia y equidad en el proceso de selección y contratación que

experimentó?

10. ¿Considera que durante el proceso de selección se le informó de manera clara y precisa

sobre las condiciones del contrato y sus derechos laborales?

p. 180

11. ¿El proceso de inducción fue suficiente para dotarlo/a de las herramientas necesarias para

el adecuado desempeño de sus funciones?

12. ¿Cree que la empresa ofrece suficientes oportunidades de desarrollo y formación

continua que fomenten el crecimiento profesional dentro del marco legal laboral? Cumplimiento Normativo y Opinión General

13. ¿Considera que el Hotel BGA cumple adecuadamente con las normativas laborales

vigentes, incluyendo seguridad social, jornadas laborales y pago de prestaciones?

14. ¿Qué aspectos legales o laborales considera que deben mejorarse para asegurar un

entorno de trabajo más justo y equitativo?

15. ¿Le gustaría añadir alguna observación o sugerencia adicional?

Gracias por su valiosa participación. Sus respuestas contribuirán significativamente al análisis y mejora de nuestras políticas laborales.

p. 181

Anexo 19 Formato de Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA.

ENTREVISTA

Entrevista realizada a Maria Carolina Martinez Cuadros Gerente General del Hotel, para conocer las funciones de los empleados y recomendaciones desde la perspectiva de la gerente.

9. Desde su perspectiva como gerente general, ¿qué recomendaciones considera esenciales

para mejorar la gestión del hotel?

10. ¿Podría describir las funciones generales de los empleados en cada área del hotel?

11. ¿Cuáles serían las funciones clave del departamento de Recursos Humanos si se

implementara en el hotel?

12. ¿Cómo se podrían implementar estrategias de bienestar y motivación laboral para reducir

la rotación del personal?

13. ¿Qué importancia tiene la gestión de marketing en el hotel y cuáles serían sus principales

funciones?

14. ¿Cómo se puede mejorar la reputación del hotel en plataformas digitales y redes sociales?

15. ¿Cuáles considera que son los principales desafíos que enfrenta el Hotel BGA en

términos de administración y talento humano?

Gracias por su valiosa participación. Sus respuestas contribuirán significativamente al análisis y mejora de las políticas laborales.

p. 182

Anexo 20 Formato de Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA. Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA.

ENTREVISTA

Información General del Entrevistado/a

1. Participante No. 1

2. Edad: 28

3. Sexo: Masculino

4. Escolaridad: Técnico

5. Tipo de vinculación: Contrato laboral a término fijo

6. Departamento/Área de trabajo: Contabilidad

7. Cargo que ocupa: Auxiliar contable

8. Antigüedad en el Hotel BGA: 5 meses

Entrevista sobre Satisfacción Laboral, Clima Organizacional, y Procesos de Selección y Contratación en el Hotel BGA.

Estimado/a Colaborador/a:

Instrucciones:

● Si desea aportar comentarios adicionales, puede hacerlo al final de la encuesta.

p. 183

Satisfacción Laboral

1. ¿Cómo calificaría su grado de satisfacción con las condiciones laborales ofrecidas por el

Hotel BGA?

Respuesta: Pues la verdad me considero neutral porque hasta el momento me han respetado los horarios si, pues la verdad yo trabajé varios años en mi anterior trabajo y pues una de las razones por las que me salí fue esa, acá hasta el momento no he tenido problema con eso, en cuanto al salario pues hasta el momento también bien, no he tenido problema.

2. En relación con la carga laboral asignada, ¿considera que es adecuada y justa?

Respuesta: A menudo porque creo que hay labores acá de la oficina que las podría hacer el muchacho comercial y eso pues obviamente nos recarga también a nosotros.

3. ¿Considera que la remuneración que recibe es equitativa en comparación con el esfuerzo

y la responsabilidad de su cargo?

Respuesta: Si, porque siento que desde que los dos auxiliares llegamos al tiempo y empalmamos bien con la contadora el trabajo es chévere y nos dividimos el trabajo de manera justa, siento que hasta el momento bien.

4. ¿Se siente respetado/a y valorado/a en su lugar de trabajo, en concordancia con los

principios de dignidad y derechos fundamentales del trabajador? Respuesta: Si.

Clima Organizacional

5. ¿Cómo evaluaría el ambiente de respeto y cooperación entre compañeros, conforme a las

políticas internas del Hotel BGA?

p. 184

Respuesta: En la oficina siento un ambiente laboral bueno. Uno entiende que hay gente que lleva más años que uno y el trato no es igual. Hay personas que se toman la atribución de mandarlo a uno porque llevan más tiempo acá en el hotel.

6. ¿Considera que existen canales efectivos y accesibles para la comunicación de quejas o

sugerencias al nivel directivo?

Respuesta: Nunca, porque no existe un canal de comunicación con la gerencia, no lo he visto.

7. ¿Percibe que la empresa promueve una cultura organizacional inclusiva y no

discriminatoria?

Respuesta: Si.

8. ¿Cree que se respeta el equilibrio entre la vida laboral y personal dentro de la

organización?

Respuesta: Si.

Procesos de Selección y Contratación

9. ¿Cómo evaluaría la transparencia y equidad en el proceso de selección y contratación que

experimentó?

Respuesta: Cuando llegué acá me hizo la prueba la contadora, nunca tuve una entrevista, nunca me explicaron sobre un reglamento interno, nunca me dijeron acá queda esto, acá queda aquello. Nunca evaluaron mi hoja de vida, la contadora hizo las pruebas de conocimiento y ella de una vez evaluó y me dijo listo bueno contratada. Pero no hubo ningún proceso de inducción, tampoco me explicaron sobre la jerarquía del hotel, ni sabía quien era la gerente cuando empecé a trabajar.

p. 185

10. ¿Considera que durante el proceso de selección se le informó de manera clara y precisa

sobre las condiciones del contrato y sus derechos laborales? Respuesta: Hasta el momento si.

11. ¿El proceso de inducción fue suficiente para dotarlo/a de las herramientas necesarias para

el adecuado desempeño de sus funciones?

Respuesta: No tuve proceso de inducción.

12. ¿Cree que la empresa ofrece suficientes oportunidades de desarrollo y formación

continua que fomenten el crecimiento profesional dentro del marco legal laboral? Respuesta: Pues la verdad no las he visto.

Cumplimiento Normativo y Opinión General

13. ¿Considera que el Hotel BGA cumple adecuadamente con las normativas laborales

vigentes, incluyendo seguridad social, jornadas laborales y pago de prestaciones? Respuesta: Ahí si tengo una inquietud, siento que estamos trabajando más de las horas laborales legales que se deben, trabajamos de 7:30 a 1 y de 2 a 5 son 42 horas y media y los sábados de 7:30 a 12, en total serían 47 horas a la semana.

14. ¿Qué aspectos legales o laborales considera que deben mejorarse para asegurar un

entorno de trabajo más justo y equitativo?

Respuesta: En cuanto aspectos legales mi sugerencia es el manejo de horarios llegar a un acuerdo y reducir unos minutos por dia para que se ajuste a la ley

15. ¿Le gustaría añadir alguna observación o sugerencia adicional?

Sin comentarios.

Gracias por su valiosa participación. Sus respuestas contribuirán significativamente al análisis y mejora de nuestras políticas laborales.

p. 186

Anexo 21 Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA.

ENTREVISTA

Información General del Entrevistado/a

1. Participante No. 2

2. Edad: 48

3. Sexo: Femenino

4. Escolaridad: Primaria

5. Tipo de vinculación: Turnadora.

6. Cargo que ocupa: Camarera

7. Antigüedad en el Hotel BGA: 2 meses - trabaja por temporadas.

Entrevista sobre Satisfacción Laboral, Clima Organizacional, y Procesos de Selección y Contratación en el Hotel BGA.

Estimado/a Colaborador/a:

● Si desea aportar comentarios adicionales, puede hacerlo al final de la encuesta.

p. 187

Satisfacción Laboral

1. ¿Cómo calificaría su grado de satisfacción con las condiciones laborales ofrecidas por el

Hotel BGA?

Respuesta: Satisfecho, tengo todo lo necesario para trabajar como lo necesito.

2. En relación con la carga laboral asignada, ¿considera que es adecuada y justa?

Respuesta: Pues a veces sí a veces no, depende de la ocupación del hotel.

3. ¿Considera que la remuneración que recibe es equitativa en comparación con el esfuerzo

y la responsabilidad de su cargo?

Respuesta: Yo siento que sí, lo normal.

4. ¿Se siente respetado/a y valorado/a en su lugar de trabajo, en concordancia con los

principios de dignidad y derechos fundamentales del trabajador? Respuesta: Si.

Clima Organizacional

5. ¿Cómo evaluaría el ambiente de respeto y cooperación entre compañeros, conforme a las

políticas internas del Hotel BGA?

Respuesta: Neutral, yo soy una persona compañerista y colaboradora, me considero neutral.

6. ¿Considera que existen canales efectivos y accesibles para la comunicación de quejas o

sugerencias al nivel directivo?

Respuesta: No he visto canales de quejas o reclamos no se si existen, no se donde poner una sugerencia, en ese sentido siempre acudo a Brayan cuando hay algún inconveniente.

7. ¿Percibe que la empresa promueve una cultura organizacional inclusiva y no

discriminatoria?

p. 188

Respuesta: Si, acá nunca se discrimina a nadie ni por género ni por edad.

8. ¿Cree que se respeta el equilibrio entre la vida laboral y personal dentro de la

organización?

Respuesta: Si, a mi nunca me han llamado fuera de mi horario laboral. Procesos de Selección y Contratación

9. ¿Cómo evaluaría la transparencia y equidad en el proceso de selección y contratación que

experimentó?

Respuesta: Yo trabajo como turnadora, me pagan diario, y me llamaban para hacer turnos según la ocupación, el turno hasta el año pasado estaba en 56 mil. Pero como tal nunca tuve un proceso de contratación, o si lo tuve nunca lo supe.

10. ¿Considera que durante el proceso de selección se le informó de manera clara y precisa

sobre las condiciones del contrato y sus derechos laborales? Respuesta: Pues que yo sepa no, solo lo hacen firmar los papeles a uno y ya uno inicia a trabajar, pero así que le expliquen a uno no.

11. ¿El proceso de inducción fue suficiente para dotarlo/a de las herramientas necesarias para

el adecuado desempeño de sus funciones?

Respuesta: Tuve un buen proceso de inducción, me lo realizó la compañera antigua doña María.

12. ¿Cree que la empresa ofrece suficientes oportunidades de desarrollo y formación

continua que fomenten el crecimiento profesional dentro del marco legal laboral? Respuesta: A veces no me siento con oportunidades debido al horario. Cumplimiento Normativo y Opinión General

p. 189

13. ¿Considera que el Hotel BGA cumple adecuadamente con las normativas laborales

vigentes, incluyendo seguridad social, jornadas laborales y pago de prestaciones? Respuesta: No se la verdad, yo solo recibo mi sueldo pero no se que me pagan.

14. ¿Qué aspectos legales o laborales considera que deben mejorarse para asegurar un

entorno de trabajo más justo y equitativo?

Respuesta: No entiendo estos temas.

15. ¿Le gustaría añadir alguna observación o sugerencia adicional?

Respuesta: No, sin comentarios.

Gracias por su valiosa participación. Sus respuestas contribuirán significativamente al análisis y mejora de nuestras políticas laborales.

p. 190

Anexo 22 Formato de Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA.

ENTREVISTA

Información General del Entrevistado

1. Participante No. 3

2. Edad: 55

3. Sexo: Femenino

4. Escolaridad: Primaria

5. Tipo de vinculación: Contrato laboral a término fijo

6. Departamento/Área de trabajo: Operativo

7. Cargo que ocupa: Camarera

8. Antigüedad en el Hotel BGA: 6 meses

Entrevista sobre Satisfacción Laboral, Clima Organizacional, y Procesos de Selección y Contratación en el Hotel BGA Estimado/a Colaborador/a:

● Si desea aportar comentarios adicionales, puede hacerlo al final de la encuesta.

Satisfacción Laboral

p. 191

1. ¿Cómo calificaría su grado de satisfacción con las condiciones laborales ofrecidas por el

Hotel BGA?

Respuesta: No tan satisfecha, ni siquiera tengo un horario fijo, se supone que es hasta las 5, pero a veces según la cantidad de trabajo me quedo hasta las 7.

2. En relación con la carga laboral asignada, ¿considera que es adecuada y justa?

Respuesta: Pues a veces sí y a veces no es justo dependiendo de la temporada.

3. ¿Considera que la remuneración que recibe es equitativa en comparación con el esfuerzo

y la responsabilidad de su cargo?

Respuesta: Regular, uno a veces trabaja mucho y es el mismo salario, cuando el hotel está bajito llaman poquitas persona, hoy habemos 3 y tenemos de a 16 habitaciones, a veces nos toca habitaciones más lavandería, siempre hay trabajo y el pago es el mismo. Hay unas turnadoras, yo soy de nómina y descanso 1 día a la semana.

4. ¿Se siente respetado/a y valorado/a en su lugar de trabajo, en concordancia con los

principios de dignidad y derechos fundamentales del trabajador? Respuesta: Hay clientes que lo tratan a uno mal, el jefe siempre si uno hace las cosas mal lo regañan pero acá a uno lo tratan bien.

Clima Organizacional

5. ¿Cómo evaluaría el ambiente de respeto y cooperación entre compañeros, conforme a las

políticas internas del Hotel BGA?

Respuesta: Prefiero no responder.

6. ¿Considera que existen canales efectivos y accesibles para la comunicación de quejas o

sugerencias al nivel directivo?

p. 192

Respuesta: Creo que hay canal de quejas, pero es mejor no hacerlo, la gerente siempre esta aca, pero uno prefiere no decir nada para evitar, no se sabe finalmente que va a decir.

7. ¿Percibe que la empresa promueve una cultura organizacional inclusiva y no

discriminatoria?

Respuesta: Si, aquí puede venir cualquiera lo importante es que trabaje bien.

8. ¿Cree que se respeta el equilibrio entre la vida laboral y personal dentro de la

organización?

Respuesta: A veces si me llaman cuando no es nada urgente por fuera de mi horario, y no esperan a que llegue al dia siguiente, hablan por los grupos de whatsapp de la empresa, mandan las quejas y me dicen que porque no respondo el grupo de whatsapp por fuera de mi horario laboral, entonces considero que muy rara vez.

Procesos de Selección y Contratación

9. ¿Cómo evaluaría la transparencia y equidad en el proceso de selección y contratación que

experimentó?

Respuesta: Cuando entré, entré en noviembre, no había nadie más que trabajara, llegue porque una muchacha me dijo, cuando yo venía a trabajar venía por turnos y en enero me contrataron, el proceso fue excelente porque me dieron el trabajo y yo lo necesitaba.

10. ¿Considera que durante el proceso de selección se le informó de manera clara y precisa

sobre las condiciones del contrato y sus derechos laborales?

Respuesta: No se me informó todo pero considero que se me respeta.

11. ¿El proceso de inducción fue suficiente para dotarlo/a de las herramientas necesarias para

el adecuado desempeño de sus funciones?

p. 193

Respuesta: Yo no tuve ningún proceso de inducción, de hecho yo soy la que hago la inducción ahora, porque soy la empleada más antigua. Y pues yo hago las cosas y les digo que me miren y vayan haciéndolas al tiempo para que aprendan.

12. ¿Cree que la empresa ofrece suficientes oportunidades de desarrollo y formación

continua que fomenten el crecimiento profesional dentro del marco legal laboral? Respuesta: A uno le dan capacitaciones de riesgo laboral, pero a uno no le brindan nada más, mi hija tuvo la oportunidad de estudiar hablando con el jefe y pidiendo permisos. Cumplimiento Normativo y Opinión General

13. ¿Considera que el Hotel BGA cumple adecuadamente con las normativas laborales

vigentes, incluyendo seguridad social, jornadas laborales y pago de prestaciones? Respuesta: Pero es que eso va en lo que le pagan a uno, ahí ya van los recargos de horas extras, no sabría decirle si me pagan recargo cuando trabajo los domingos y festivos, no se, no se hacer las cuentas, y aca nunca le explican a uno que es lo que le están pagando.

14. ¿Qué aspectos legales o laborales considera que deben mejorarse para asegurar un

entorno de trabajo más justo y equitativo?

Respuesta: No sé si uno es conformista, yo solo digo que gracias a dios tengo el trabajo y no me hace falta.

15. ¿Le gustaría añadir alguna observación o sugerencia adicional?

Respuesta: Aca no hay un líder que indique lo que se debe hacer, no hay una persona que lo felicite a uno si algo bueno pasa, eso seria bueno.

Gracias por su valiosa participación. Sus respuestas contribuirán significativamente al análisis y mejora de nuestras políticas laborales.

p. 194

Anexo 23 Formato de Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA.

ENTREVISTA

Información General del Entrevistado

1. Participante No. 4

2. Edad: 27 años

3. Sexo: Masculino

4. Escolaridad: Bachiller

5. Tipo de vinculación: Contrato de trabajo a término fijo

6. Departamento/Área de trabajo: Administrativo

7. Cargo que ocupa: Director Comercial

8. Antigüedad en el Hotel BGA: 3 años

Entrevista sobre Satisfacción Laboral, Clima Organizacional, y Procesos de Selección y Contratación en el Hotel BGA Estimado/a Colaborador/a:

● Si desea aportar comentarios adicionales, puede hacerlo al final de la encuesta.

Satisfacción Laboral

p. 195

1. ¿Cómo calificaría su grado de satisfacción con las condiciones laborales ofrecidas por el

Hotel BGA?

Respuesta: Regular, pues el sueldo dependiendo de las funciones que me pongan a hacer en mi caso tengo más funciones de lo que está estipulado, pero en mi caso no puedo alegar mucho porque en el contrato dice oficios varios, en cuanto a los horarios son muy extendidos, son de 12 horas y son bastante pesados.

2. En relación con la carga laboral asignada, ¿considera que es adecuada y justa?

Respuesta: La carga laboral puede variar cuando el hotel no está lleno pues hay menos trabajo, no hay mucho por hacer, pero aclaro no es que no haya nada que hacer, pero si el hotel está lleno la carga es bastante alta y todavía nos exigen más.

3. ¿Considera que la remuneración que recibe es equitativa en comparación con el esfuerzo

y la responsabilidad de su cargo?

Respuesta: No, la responsabilidad que tengo acá hasta de atender situaciones cuando estoy descansando no es remunerada, como recepcionista me toca responder también por lo que hacen otros recepcionistas, camareras y botones, entonces tengo muchas responsabilidades y un salario que no es acorde a las mismas.

4. ¿Se siente respetado/a y valorado/a en su lugar de trabajo, en concordancia con los

principios de dignidad y derechos fundamentales del trabajador? Respuesta: Pues casi siempre sí, pero no falta que por temas de compañeros ocasionando conflictos entre otros se generen conflictos con la gerencia y eso implica malos comentarios y malos entendidos con las personas que están haciendo las cosas bien. Clima Organizacional

p. 196

5. ¿Cómo evaluaría el ambiente de respeto y cooperación entre compañeros, conforme a las

políticas internas del Hotel BGA?

Respuesta: En mi caso que estoy a cargo de una parte del personal de recepción trato de que todo sea equitativo y haya respeto entre compañeros, yo trato de que esto se cumpla hasta mi alcance.

6. ¿Considera que existen canales efectivos y accesibles para la comunicación de quejas o

sugerencias al nivel directivo?

Respuesta: No hay canales, mis compañeros le tienen miedo a la administración, a veces acuden a mi, pero yo no puedo tener acceso a todo lo que ellos requieren, yo simplemente soy un auxiliar comercial.

7. ¿Percibe que la empresa promueve una cultura organizacional inclusiva y no

discriminatoria?

Respuesta: Pues es que no se han presentado esas situaciones de discriminación en la empresa.

8. ¿Cree que se respeta el equilibrio entre la vida laboral y personal dentro de la

organización?

Respuesta: Rara vez, a veces se me llama en mi dia de descanso para que resuelva situaciones o cuando acabo de salir del trabajo y sucede algo y me tengo que devolver a revisar cámaras, porque soy el único con el acceso además de la gerente, o me quedo hasta tarde, el otro dia hubo un daño en las tuberías y tuve que quedarme hasta que terminaran de arreglarlo por la responsabilidad que me asignan y esto no es bien remunerado.

Procesos de Selección y Contratación

p. 197

9. ¿Cómo evaluaría la transparencia y equidad en el proceso de selección y contratación que

experimentó?

Respuesta: Si creo que hay equidad en el proceso porque acá puede trabajar cualquier persona, desde que la persona acepte aca se le da la oportunidad, no importa que no tenga las habilidades ni la experiencia. Pues se supone que piden habilidad de servicio al cliente y trabajar bajo presión, pero ni eso revisan al momento de contratar. En mi caso en recepción y botones yo tenía la experiencia, cuando inicie no me hicieron entrevista, solo me preguntaron si sabía ser botón, a raíz de ser botón, fui viendo y aprendiendo el uso del sistema de recepción y así ascendi de botón a recepcionista y ahora trabajo unos días también en el área contable y comercial.

Pero eso no es tan bueno, porque deberían contratar personas con capacidades para su cargo. Y tener herramientas para poder evaluar que efectivamente las tenga, porque acá solo se contrata y se dejan en periodo de prueba, se le da la oportunidad de que demuestre que puede, e igual casi siempre dejan a la persona trabajando.

10. ¿Considera que durante el proceso de selección se le informó de manera clara y precisa

sobre las condiciones del contrato y sus derechos laborales?

Respuesta: No recuerdo, pero para esa época por ejemplo no me informaron del día de la familia. A veces me dan permisos que requiero porque como descanso en fines de semana a veces necesito permisos para hacer cosas personales que se deben hacer en días hábiles como ir al médico. Pero acá para que me den un permiso tengo que dar muchas explicaciones y casi que rogar y además me dicen que no hay nadie que me reemplace, porque es difícil encontrar a alguien que me reemplace en recepción porque nadie sabe usar el software.

p. 198

Y así pasa con muchas cosas, a veces le prometen a los empleados cosas que en la realidad no son ciertas.

11. ¿El proceso de inducción fue suficiente para dotarlo/a de las herramientas necesarias para

el adecuado desempeño de sus funciones?

Respuesta: Pues para ser botón y recepcionista me sentí preparado porque tenía conocimiento del mismo sistema en la empresa anterior que estaba laborando, respecto a mis compañeros considero que eso va en la habilidad, agilidad, ganas de aprender, cualquiera si se lo propone lo logra. Pero la realidad es que acá el proceso de capacitación es muy malo y eso hace que al final las personas no estén lo suficientemente preparadas para el cargo, lo cual a su vez causa que aquí entran y salen empleados cada mes. La mayoría no aguanta las condiciones porque no saben bien qué deben hacer y no hay apoyo. Además, cuando contratan a una persona ni siquiera revisan si la persona tiene las habilidades necesarias, como ofrecer un buen servicio al cliente.

12. ¿Cree que la empresa ofrece suficientes oportunidades de desarrollo y formación

continua que fomenten el crecimiento profesional dentro del marco legal laboral? Respuesta: En capacitaciones nos falta mucho en el tema de retenciones para facturar, en el tema de impuestos para los extranjeros que nos capaciten con migración, la dian o la entidad pertinente para no tener tantos errores en contabilidad y esto nos puede causar que a veces nos descuenten estos valores de nuestros salarios y estos errores los cometemos por falta de información, esto gasta tiempo en contabilidad, genera reprocesos y es costoso para la empresa.

Incluso sería muy bueno que nosotros como recepcionistas habláramos otros idiomas, pero ni para eso nos queda tiempo con el horario de aca.

p. 199

Cumplimiento Normativo y Opinión General

13. ¿Considera que el Hotel BGA cumple adecuadamente con las normativas laborales

vigentes, incluyendo seguridad social, jornadas laborales y pago de prestaciones? Respuesta: Seguridad social y prestaciones si, pero el horario laboral no es justo, legalmente deberían ser 8 horas diarias y a veces trabajamos más de 12 horas y siento que la remuneración no es justa, yo incluso un día saque cuentas y nos deberían cancelar más en la quincena, porque no nos pagan horas extras ni recargos.

14. ¿Qué aspectos legales o laborales considera que deben mejorarse para asegurar un

entorno de trabajo más justo y equitativo?

Respuesta: Que la administración se acerque a los empleados y los escuche, esto podría ayudar. Además, que paguen horas extras y recargos, y que ajusten el horario laboral según la ley que deben ser 46 horas.

15. ¿Le gustaría añadir alguna observación o sugerencia adicional?

Respuesta: Si muchas.

Que les implementen a los empleados alguna norma que les prohiba hacer uso de teléfono y audífonos en el horario de trabajo para que estén más atentos a sus funciones dentro del hotel.

Que los contratos no digan oficios varios porque eso se presta para que le asignen a uno cualquier tarea, como en mi caso que se supone que soy recepcionista y auxiliar comercial, pero me asignan la tarea de realizar las entrevistas y capacitaciones a las personas que se postulan al cargo solicitado.

Que les otorguen a los empleados estímulos bonificaciones por el cumplimiento de ciertas metas, y no solo económicas sino también celebrar fechas especiales.

p. 200

Que se consiga a una persona con las habilidades necesarias para realizar el proceso de contratación, que sepa hacer entrevistas, indagar sobre la experiencia del candidato, que pueda comprobar que la persona verdaderamente cumpla con las habilidades que dice tener, para que de esta manera se contraten personas adecuadas y no a cualquiera. Que se revise si es posible reducir el horario a 8 horas diarias y mantener el estado activo del hotel.

Gracias por su valiosa participación. Sus respuestas contribuirán significativamente al análisis y mejora de nuestras políticas laborales.

p. 201

Anexo 24 Formato de Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA.

ENTREVISTA

Información General del Entrevistado

1. Participante No. 5

2. Edad: 61

3. Sexo: Masculino

4. Escolaridad: Primaria

5. Tipo de vinculación: Contrato laboral a término fijo

6. Departamento/Área de trabajo: Operativo

7. Cargo que ocupa: Botón

8. Antigüedad en el Hotel BGA: 8 meses

Entrevista sobre Satisfacción Laboral, Clima Organizacional, y Procesos de Selección y Contratación en el Hotel BGA Estimado/a Colaborador/a:

● Si desea aportar comentarios adicionales, puede hacerlo al final de la encuesta.

Satisfacción Laboral

p. 202

1. ¿Cómo calificaría su grado de satisfacción con las condiciones laborales ofrecidas por el

Hotel BGA?

Respuesta: Los horarios son muy extendidos, estoy trabajando más de 12 horas, el sueldo no se, las horas extras no se como me las pagaran porque dicen que son a parte, pero no se muy bien como me las pagan. Yo trabajo todos los dias, me dan el domingo, pero creo que no es suficiente para descansar, mi cuerpo se cansa mas porque trabajo de noche, mi trabajo es físico porque debo estar limpiando en diferentes áreas del hotel y cargando maletas, uno recibe insultos y maltrato de los clientes, una vez me botaron unas llaves por la cara, alguna vez quise ayudarle a alguien con la maleta y la jalo y me golpeo con la maleta.

2. En relación con la carga laboral asignada, ¿considera que es adecuada y justa?

Respuesta: Yo casi no entiendo esas palabras, mi cargo es pesado porque tengo que lidiar con personas, a veces me dejan tareas y yo no alcanzo porque surgen cosas en la noche se daña un aire debo ir a arreglarlo, muchas veces todos los clientes piden cosas diferente o aca las camareras no dejan las toallas completas o cobijas porque no hay las suficientes entonces debo estarle llevando cuando las solicitan y esto me quita el tiempo y no alcanzo a hacer determinadas tareas que me asignan para el dia y no alcanzo o las termino y salgo más tarde para no dejar nada inconcluso, porque acá dicen que uno no hizo nada sin tener en cuenta todo lo que uno tuvo que soportar al cliente.

3. ¿Considera que la remuneración que recibe es equitativa en comparación con el esfuerzo

y la responsabilidad de su cargo?

Respuesta: No sé la verdad, no se que me pagan.

p. 203

4. ¿Se siente respetado/a y valorado/a en su lugar de trabajo, en concordancia con los

principios de dignidad y derechos fundamentales del trabajador? Respuesta: Respetado si, valorado no se si le valoran a uno todo lo que hace, pero yo lo hago con dedicación.

Clima Organizacional

5. ¿Cómo evaluaría el ambiente de respeto y cooperación entre compañeros, conforme a las

políticas internas del Hotel BGA?

Respuesta: Bien, nos ayudamos con los compañeros con los que compartimos turno.

6. ¿Considera que existen canales efectivos y accesibles para la comunicación de quejas o

sugerencias al nivel directivo?

Respuesta: Muchas veces no me gusta decir nada porque lo tratan a uno de chismoso y prefiero evitar roces, no es porque no quiera decirle a la gerente pero uno prefiere evitar.

7. ¿Percibe que la empresa promueve una cultura organizacional inclusiva y no

discriminatoria?

Respuesta: Que yo sepa si.

8. ¿Cree que se respeta el equilibrio entre la vida laboral y personal dentro de la

organización?

Respuesta: No mucho, a mi me llaman cuando estoy descansando, porque a veces no saben donde están las cosas, o si un cliente dijo algo y me necesitan. Procesos de Selección y Contratación

9. ¿Cómo evaluaría la transparencia y equidad en el proceso de selección y contratación que

experimentó?

Respuesta: Yo no tuve proceso, a mi me contrataron de una vez apenas me presenté.

p. 204

10. ¿Considera que durante el proceso de selección se le informó de manera clara y precisa

sobre las condiciones del contrato y sus derechos laborales? Respuesta: Si.

11. ¿El proceso de inducción fue suficiente para dotarlo/a de las herramientas necesarias para

el adecuado desempeño de sus funciones?

Respuesta: Si, Brayan fue el que me capacito y me dijo que era lo que debía hacer.

12. ¿Cree que la empresa ofrece suficientes oportunidades de desarrollo y formación

continua que fomenten el crecimiento profesional dentro del marco legal laboral? Respuesta: No, acá nunca me han capacitado.

Cumplimiento Normativo y Opinión General

13. ¿Considera que el Hotel BGA cumple adecuadamente con las normativas laborales

vigentes, incluyendo seguridad social, jornadas laborales y pago de prestaciones? Respuesta: Yo no sé nada de leyes, entonces no tengo idea si cumple o no.

14. ¿Qué aspectos legales o laborales considera que deben mejorarse para asegurar un

entorno de trabajo más justo y equitativo?

Respuesta: Yo poco entiendo de la ley y poco me gusta preguntar, porque si uno pregunta dirán que uno es sindicalista, y uno prefiere no decir nada.

15. ¿Le gustaría añadir alguna observación o sugerencia adicional?

Respuesta: Que tengan más herramientas para uno limpiar y que las habitaciones tengan todos los implementos como sábanas, cobijas, toallas. Que todos los aires acondicionados estén bien porque siempre se desquitan con uno, pintar mejor los parqueaderos. Gracias por su valiosa participación. Sus respuestas contribuirán significativamente al análisis y mejora de nuestras políticas laborales.

p. 206

Anexo 25 Formato de Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA.

ENTREVISTA

Información General del Entrevistado

1. Participante No. 6

2. Edad: 25

3. Sexo: Femenino

4. Escolaridad: Bachiller

5. Tipo de vinculación: Contrato laboral a término fijo

6. Departamento/Área de trabajo: Operativo

7. Cargo que ocupa: Recepcionista.

8. Antigüedad en el Hotel BGA: 5 meses

Entrevista sobre Satisfacción Laboral, Clima Organizacional, y Procesos de Selección y Contratación en el Hotel BGA Estimado/a Colaborador/a:

● Si desea aportar comentarios adicionales, puede hacerlo al final de la encuesta.

Satisfacción Laboral

p. 207

1. ¿Cómo calificaría su grado de satisfacción con las condiciones laborales ofrecidas por el

Hotel BGA?

Respuesta: Los horarios de 12 horas son muy agotadores tanto de noche como de día, en cuanto al salario pues gano un salario mínimo. Opino que normal.

2. En relación con la carga laboral asignada, ¿considera que es adecuada y justa?

Respuesta: Creo que corresponde con lo del salario.

3. ¿Considera que la remuneración que recibe es equitativa en comparación con el esfuerzo

y la responsabilidad de su cargo?

Respuesta: Si, considero que la responsabilidad no es tan alta.

4. ¿Se siente respetado/a y valorado/a en su lugar de trabajo, en concordancia con los

principios de dignidad y derechos fundamentales del trabajador? Respuesta: Si, aunque en algunas ocasiones no, muy de vez en cuando, pero prefiero no decir nada, está todo bien.

Clima Organizacional

5. ¿Cómo evaluaría el ambiente de respeto y cooperación entre compañeros, conforme a las

políticas internas del Hotel BGA?

Respuesta: Bien.

6. ¿Considera que existen canales efectivos y accesibles para la comunicación de quejas o

sugerencias al nivel directivo?

Respuesta: No.

7. ¿Percibe que la empresa promueve una cultura organizacional inclusiva y no

discriminatoria?

Respuesta: Si, es bastante inclusiva.

p. 208

8. ¿Cree que se respeta el equilibrio entre la vida laboral y personal dentro de la

organización?

Respuesta: No, uno sale a descanso, y si pasa algo en recepción de una vez lo llaman a uno.

Procesos de Selección y Contratación

9. ¿Cómo evaluaría la transparencia y equidad en el proceso de selección y contratación que

experimentó?

Respuesta: No me hicieron entrevista, solo me contrataron porque necesitaban a alguien en recepción, y no tenían tiempo para buscar más personas.

10. ¿Considera que durante el proceso de selección se le informó de manera clara y precisa

sobre las condiciones del contrato y sus derechos laborales?

Respuesta: Si, siempre me dijeron que debía trabajar 12 horas.

11. ¿El proceso de inducción fue suficiente para dotarlo/a de las herramientas necesarias para

el adecuado desempeño de sus funciones?

Respuesta: No hubo el tiempo suficiente para informarme sobre cómo debía prestar el servicio a cada una de la empresas que se les presta el servicio las cuales son varias y hay que tener en cuenta diferentes especificaciones como la forma de pago y los créditos, tuve que ir aprendiendo todo sobre la marcha y a veces uno se equivoca con los clientes, tuve un error con un cliente al cual le cobre unas prendas que mandó a lavar y el venia por medio de una agencia y la agencia hacia el pago, uno tampoco sabe si le puede informar al cliente sobre los precios del servicio porque ciertas empresas cobran más y uno no sabe y luego la empresa cancela los convenios.

p. 209

12. ¿Cree que la empresa ofrece suficientes oportunidades de desarrollo y formación

continua que fomenten el crecimiento profesional dentro del marco legal laboral? Respuesta: No, acá nunca me han capacitado.

Cumplimiento Normativo y Opinión General

13. ¿Considera que el Hotel BGA cumple adecuadamente con las normativas laborales

vigentes, incluyendo seguridad social, jornadas laborales y pago de prestaciones? Respuesta: Si, pero considero que no es justo que nos están haciendo descuentos todo el tiempo, yo aveces me equivo cuando facturo, pero eso es porque a uno no le explican bien cómo facturar cuando son extranjeros o cuando llega alguien por medio de una empresa, también me han descontado mucha plata cuando hay un descuadre porque un cliente se vuela.

14. ¿Qué aspectos legales o laborales considera que deben mejorarse para asegurar un

entorno de trabajo más justo y equitativo?

Respuesta: No se.

15. ¿Le gustaría añadir alguna observación o sugerencia adicional?

Respuesta: Nosotros no tenemos acceso a las cuentas bancarias en las noches y a veces recibimos transferencias falsas y no podemos hacer nada para saberlo, porque la gerente está durmiendo, cuando la gerente está de viaje uno deja una carta solicitando un permiso y el documento dura días en su escritorio, porque no hay nadie mas que revise. Gracias por su valiosa participación. Sus respuestas contribuirán significativamente al análisis y mejora de nuestras políticas laborales.

p. 210

Anexo 26 Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA.

ENTREVISTA

Información General del Entrevistado

1. Participante No. 7

2. Edad: 58

3. Sexo: Masculino

4. Escolaridad: Pregrado

5. Tipo de vinculación: Contrato laboral a término fijo

6. Departamento/Área de trabajo: Operativo

7. Cargo que ocupa: Botón

8. Antigüedad en el Hotel BGA: 3 meses

Entrevista sobre Satisfacción Laboral, Clima Organizacional, y Procesos de Selección y Contratación en el Hotel BGA Estimado/a Colaborador/a:

● Si desea aportar comentarios adicionales, puede hacerlo al final de la encuesta.

Satisfacción Laboral

p. 211

1. ¿Cómo calificaría su grado de satisfacción con las condiciones laborales ofrecidas por el

Hotel BGA?

Respuesta: Satisfecho, yo soy una persona venezolana y conseguir trabajo en colombia en mi situación es muy difícil, por eso estoy satisfecho porque tengo un trabajo digno y hay que ser agradecido.

2. En relación con la carga laboral asignada, ¿considera que es adecuada y justa?

Respuesta: Pues yo trabajo 12 horas, y según la ley deberían ser solo 8 horas, pero yo no tengo otra opción entonces tengo que ser agradecido.

3. ¿Considera que la remuneración que recibe es equitativa en comparación con el esfuerzo

y la responsabilidad de su cargo?

Respuesta: No mucho, porque yo tengo muchas responsabilidades y siempre me toca estar disponible a la hora que me llaman, así este fuera de mi horario laboral.

4. ¿Se siente respetado/a y valorado/a en su lugar de trabajo, en concordancia con los

principios de dignidad y derechos fundamentales del trabajador? Respuesta: Si siempre.

Clima Organizacional

5. ¿Cómo evaluaría el ambiente de respeto y cooperación entre compañeros, conforme a las

políticas internas del Hotel BGA?

Respuesta: Negativo, no hay ese sentimiento de compañerismo y cada uno se preocupa solo por sus cosas.

6. ¿Considera que existen canales efectivos y accesibles para la comunicación de quejas o

sugerencias al nivel directivo?

p. 212

Respuesta: Nunca porque acá no hay un departamento de recursos humanos que permita que uno se exprese y se resuelvan efectivamente los problemas.

7. ¿Percibe que la empresa promueve una cultura organizacional inclusiva y no

discriminatoria?

Respuesta: Si.

8. ¿Cree que se respeta el equilibrio entre la vida laboral y personal dentro de la

organización?

Respuesta: Para mi no, nunca, porque en mi caso yo tengo que estar disponible hasta fuera de mi horario y lugar de trabajo cuando me necesitan y me llaman. Procesos de Selección y Contratación

9. ¿Cómo evaluaría la transparencia y equidad en el proceso de selección y contratación que

experimentó?

Respuesta: Como ya mencioné, muy deficiente, acá no existe un departamento de recursos humanos que se encargue de ese proceso ni de verificar y explicar las condiciones.

10. ¿Considera que durante el proceso de selección se le informó de manera clara y precisa

sobre las condiciones del contrato y sus derechos laborales? Respuesta: Rara vez porque el departamento de recursos humanos no existe, y tampoco hay una persona que se encargue de explicarle a uno el horario, las condiciones, aclarar dudas sobre leyes, solo le entregan a uno el contrato y uno debe leerlo y aceptarlo pero uno no entiende sobre eso.

11. ¿El proceso de inducción fue suficiente para dotarlo/a de las herramientas necesarias para

el adecuado desempeño de sus funciones?

p. 213

Respuesta: Yo nunca tuve una inducción.

12. ¿Cree que la empresa ofrece suficientes oportunidades de desarrollo y formación

continua que fomenten el crecimiento profesional dentro del marco legal laboral? Respuesta: No, yo acá nunca he hecho ningún curso ni he recibido capacitación. Cumplimiento Normativo y Opinión General

13. ¿Considera que el Hotel BGA cumple adecuadamente con las normativas laborales

vigentes, incluyendo seguridad social, jornadas laborales y pago de prestaciones? Respuesta: A menudo, pero hay cosas con las que no cumple, como respetar las 8 horas de ley.

14. ¿Qué aspectos legales o laborales considera que deben mejorarse para asegurar un

entorno de trabajo más justo y equitativo?

Respuesta: La creación de departamento de recursos humanos.

15. ¿Le gustaría añadir alguna observación o sugerencia adicional?

Respuesta: No.

Gracias por su valiosa participación. Sus respuestas contribuirán significativamente al análisis y mejora de nuestras políticas laborales.

p. 214

Anexo 27 Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA.

ENTREVISTA

Información General del Entrevistado

1. Participante No. 8

2. Edad: 50

3. Sexo: Femenino

4. Escolaridad: Técnico

5. Tipo de vinculación: Contrato laboral a término fijo

6. Departamento/Área de trabajo: Contable

7. Cargo que ocupa: Auxiliar contable

8. Antigüedad en el Hotel BGA: 3 años

Entrevista sobre Satisfacción Laboral, Clima Organizacional, y Procesos de Selección y Contratación en el Hotel BGA Estimado/a Colaborador/a:

● Si desea aportar comentarios adicionales, puede hacerlo al final de la encuesta.

Satisfacción Laboral

p. 215

1. ¿Cómo calificaría su grado de satisfacción con las condiciones laborales ofrecidas por el

Hotel BGA?

Respuesta: Por un lado bien porque he tenido estabilidad laboral, pero por otro lado a veces siento que las cosas son injustas, y que a unas personas les exigen más que a otras injustamente.

2. En relación con la carga laboral asignada, ¿considera que es adecuada y justa?

Respuesta: Para mi no, porque como ya lo dije, a unas personas les exigen más que a otras injustamente. Por ejemplo, la carga laboral, a veces uno tiene demasiado trabajo y uno ve a los otros compañeros más relajados que uno. Acá nunca hemos tenido un cargo asignado como tal. Por ejemplo, en mi contrato aparezco como auxiliar administrativa, pero a mi me asignan funciones diferentes a las que debería desempeñar, además cuando estoy realizando alguna actividad que me corresponde siempre me van asignando otras tareas.

3. ¿Considera que la remuneración que recibe es equitativa en comparación con el esfuerzo

y la responsabilidad de su cargo?

Respuesta: No, tengo demasiado trabajo para el salario que recibo.

4. ¿Se siente respetado/a y valorado/a en su lugar de trabajo, en concordancia con los

principios de dignidad y derechos fundamentales del trabajador? Respuesta: Respetado si, pero valorado no, acá no valoran que uno literalmente se mata por el trabajo y por sacar las cosas adelantes, e incluso muchas veces dudan del trabajo de uno, por eso a veces siento que pierdo mi trabajo y que no vale la pena. Clima Organizacional

p. 216

5. ¿Cómo evaluaría el ambiente de respeto y cooperación entre compañeros, conforme a las

políticas internas del Hotel BGA?

Respuesta: Nosotros no tenemos políticas internas, pero el ambiente entre compañeros es bueno. Aunque como toda empresa, cuando pasan inconvenientes la gente se molesta y luego le vuelven a hablar a uno.

6. ¿Considera que existen canales efectivos y accesibles para la comunicación de quejas o

sugerencias al nivel directivo?

Respuesta: A veces, uno nunca pasa las quejas por escrito sino que pasa directamente con la jefe Carolina y le explica la situación y le pide que le de una solución a la misma, y la respuesta que uno obtiene es que vaya uno directamente con la persona con la que se está presentando el inconveniente y trate de resolverlo, pero como uno no es el jefe pues a uno no le hacen caso, y la situación se sigue presentando sin darle un manejo adecuado ni una solución. Por eso no existe un canal donde uno pueda comunicar los problemas y que se hagan efectivas las soluciones.

7. ¿Percibe que la empresa promueve una cultura organizacional inclusiva y no

discriminatoria?

Respuesta: Si, nunca hemos tenido problemas con eso.

8. ¿Cree que se respeta el equilibrio entre la vida laboral y personal dentro de la

organización?

Respuesta: Rara vez pero yo ya aprendí que si hice mis tareas y funciones en el horario establecido, no tengo porque estar exigiendome algo fuera de este horario, así que si me llaman no respondo, pero si lo llaman a uno fuera de su horario. Procesos de Selección y Contratación

p. 217

9. ¿Cómo evaluaría la transparencia y equidad en el proceso de selección y contratación que

experimentó?

Respuesta: Respecto a mi proceso bueno, pero respecto al modo de contratación en el hotel actualmente no es tan bueno, porque por ejemplo, alguien trae su hoja de vida y a veces ni siquiera se llama a verificar si los datos en la hoja de vida son correctos, ya que se requiere con urgencia a la persona, por eso ni se verifica de que empresa viene ni si tiene las suficientes capacidades para desarrollar el cargo que se requiere. Es decir, aceptan a la persona, y después si funciona la dejan definitivamente.

10. ¿Considera que durante el proceso de selección se le informó de manera clara y precisa

sobre las condiciones del contrato y sus derechos laborales?

Respuesta: No, cuando las personas recién llegan entran con una información respecto a turnos, horarios, salarios, y luego la realidad es diferente.

11. ¿El proceso de inducción fue suficiente para dotarlo/a de las herramientas necesarias para

el adecuado desempeño de sus funciones?

Respuesta: Nunca tuve un proceso de inducción, y mis compañeros tampoco, acá todos somos “empíricos”, cada uno va aprendiendo en el proceso pero sin tener una guía. Pero considero que si hace mucha falta, lo más correcto es que usted antes de ingresar a una empresa tenga una asesoría o una base para demostrarle a usted como es el establecimiento, como funciona, los precios, y todo lo relacionado a esto. Actualmente no hay quien se encargue de esto y si lo hay lo hace de forma mediocre. Eso implica que las cosas no se hagan correctamente y se afecten luego otros procesos, por ejemplo si desde recepción hacen las cosas mal yo me puedo ver afectada en el proceso de contabilidad.

p. 218

12. ¿Cree que la empresa ofrece suficientes oportunidades de desarrollo y formación

continua que fomenten el crecimiento profesional dentro del marco legal laboral? Respuesta: En mi caso yo jamas lo he tenido, respecto a mis compañeros, acá nunca se ha recibido a alguien que estudie porque acá el trabajo es de 12 horas para recepcionistas, entonces les queda muy difícil salir a estudiar. Y hablando por mi, yo siento que decreci en lugar de crecer profesionalmente.

Cumplimiento Normativo y Opinión General

13. ¿Considera que el Hotel BGA cumple adecuadamente con las normativas laborales

vigentes, incluyendo seguridad social, jornadas laborales y pago de prestaciones? Respuesta: Si, en mi caso siempre me han pagado todo.

14. ¿Qué aspectos legales o laborales considera que deben mejorarse para asegurar un

entorno de trabajo más justo y equitativo?

Respuesta: Un manual de funciones. Porque todos hacemos de todo acá y las funciones no están delimitadas.

15. ¿Le gustaría añadir alguna observación o sugerencia adicional?

Respuesta: Ser más equitativo con las cargas laborales.

Gracias por su valiosa participación. Sus respuestas contribuirán significativamente al análisis y mejora de nuestras políticas laborales.

p. 219

Anexo 28 Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA.

ENTREVISTA

Información General del Entrevistado

1. Participante No. 9

2. Edad: 24

3. Sexo: Femenino

4. Escolaridad: Técnico

5. Tipo de vinculación: Contrato laboral a término fijo

6. Departamento/Área de trabajo: Contabilidad

7. Cargo que ocupa: Auxiliar contable

8. Antigüedad en el Hotel BGA: 3 meses

Entrevista sobre Satisfacción Laboral, Clima Organizacional, y Procesos de Selección y Contratación en el Hotel BGA Estimado/a Colaborador/a:

● Si desea aportar comentarios adicionales, puede hacerlo al final de la encuesta.

Satisfacción Laboral

p. 220

1. ¿Cómo calificaría su grado de satisfacción con las condiciones laborales ofrecidas por el

Hotel BGA?

Respuesta: Satisfecha aunque respecto al horario aún no se le han hecho los últimos ajustes de ley de reducirlo a 46 horas.

2. En relación con la carga laboral asignada, ¿considera que es adecuada y justa?

Respuesta: A veces porque considero que acá están mal distribuidas las funciones, algunos tenemos más trabajo que otros así tengamos el mismo cargo y ganemos lo mismo, y a veces incluso me asignan actividades que no corresponden a mis funciones ni a mi cargo. Por ejemplo, yo soy de contabilidad, y a veces me asignan trabajos que corresponden a talento humano.

3. ¿Considera que la remuneración que recibe es equitativa en comparación con el esfuerzo

y la responsabilidad de su cargo?

Respuesta: Neutral, no es lo máximo pero tampoco menos de lo que uno hace.

4. ¿Se siente respetado/a y valorado/a en su lugar de trabajo, en concordancia con los

principios de dignidad y derechos fundamentales del trabajador? Respuesta: Normalmente si.

Clima Organizacional

5. ¿Cómo evaluaría el ambiente de respeto y cooperación entre compañeros, conforme a las

políticas internas del Hotel BGA?

Respuesta: Es positivo, entre compañeros nos llevamos bien.

6. ¿Considera que existen canales efectivos y accesibles para la comunicación de quejas o

sugerencias al nivel directivo?

p. 221

Respuesta: No, siempre nos dan las quejas a nosotros que somos de contabilidad y nosotros lo comunicamos a la jefe pero como tal no se le da solución al respecto. No hay un espacio efectivo para expresar estas quejas.

7. ¿Percibe que la empresa promueve una cultura organizacional inclusiva y no

discriminatoria?

Respuesta: Si.

8. ¿Cree que se respeta el equilibrio entre la vida laboral y personal dentro de la

organización?

Respuesta: Pues yo no contesto las llamadas luego de salir del trabajo porque separo lo laboral de lo personal pero sí muchas veces llaman fuera del horario de trabajo, pero si hay muchos compañeros que se dejan y contestan esas llamadas. Por eso creo que no se respeta del todo.

Procesos de Selección y Contratación

9. ¿Cómo evaluaría la transparencia y equidad en el proceso de selección y contratación que

experimentó?

Respuesta: Pues no existe un proceso como tal, a mi me contrató la contadora que fue la que me hizo la entrevista, e incluso me iban a contratar por teléfono porque necesitaban urgente a la persona. Muchas veces contratan por necesidad y urgencia, el primero que se presenta es al que contratan. Nosotros los de contabilidad somos a veces los que nos encargamos de eso, la contadora hace la entrevista y nos pregunta a nosotros si tenemos alguna otra duda pero esto no es correcto porque esa no es nuestra función ni la de ella. Pero en general siempre se contrata por necesidad, si alguien se presenta en la mañana, en la tarde ya está trabajando.

p. 222

10. ¿Considera que durante el proceso de selección se le informó de manera clara y precisa

sobre las condiciones del contrato y sus derechos laborales? Respuesta: Sobre las funciones no porque a uno le asignan de todo un poco.

11. ¿El proceso de inducción fue suficiente para dotarlo/a de las herramientas necesarias para

el adecuado desempeño de sus funciones?

Respuesta: Yo no tuve ni siquiera inducción, incluso la contadora cuando me hizo la entrevista fue clara en preguntarme si yo sabía hacer las cosas porque ella no tenía tiempo de enseñarme.

12. ¿Cree que la empresa ofrece suficientes oportunidades de desarrollo y formación

continua que fomenten el crecimiento profesional dentro del marco legal laboral? Respuesta: Pues uno crece en experiencia como en toda empresa, pero otro tipo de oportunidades no, acá no nos hacen capacitaciones ni nada. Si nos dieran capacitaciones y nos explicaran bien, tal vez muchos se quedarían.

Cumplimiento Normativo y Opinión General

13. ¿Considera que el Hotel BGA cumple adecuadamente con las normativas laborales

vigentes, incluyendo seguridad social, jornadas laborales y pago de prestaciones? Respuesta: No del todo, por ejemplo la jornada laboral no se respeta, si sale algún pendiente a las 5 le toca a uno quedarse hasta que lo termine asi se pase del horario laboral y no pagan las horas extras.

14. ¿Qué aspectos legales o laborales considera que deben mejorarse para asegurar un

entorno de trabajo más justo y equitativo?

Respuesta: Pagar horas extras, dominicales, festivos, recargos. Implementar el día de la familia. También implementar la oficina de talento humano.

p. 223

15. ¿Le gustaría añadir alguna observación o sugerencia adicional?

Respuesta: No.

Gracias por su valiosa participación. Sus respuestas contribuirán significativamente al análisis y mejora de nuestras políticas laborales.

p. 224

Anexo 29 Formato de Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA.

ENTREVISTA

Información General del Entrevistado

1. Participante No. 10

2. Edad: 27

3. Sexo: Femenino

4. Escolaridad: Bachiller

5. Tipo de vinculación: Contrato laboral a término fijo

6. Departamento/Área de trabajo: Operativo

7. Cargo que ocupa: Recepcionista

8. Antigüedad en el Hotel BGA: Periodo de Prueba

Entrevista sobre Satisfacción Laboral, Clima Organizacional, y Procesos de Selección y Contratación en el Hotel BGA Estimado/a Colaborador/a:

● Si desea aportar comentarios adicionales, puede hacerlo al final de la encuesta.

Satisfacción Laboral

p. 225

1. ¿Cómo calificaría su grado de satisfacción con las condiciones laborales ofrecidas por el

Hotel BGA?

Respuesta: Buena, porque yo he tenido trabajos donde la carga laboral es mayor y el pago menor.

2. En relación con la carga laboral asignada, ¿considera que es adecuada y justa?

Respuesta: Si.

3. ¿Considera que la remuneración que recibe es equitativa en comparación con el esfuerzo

y la responsabilidad de su cargo?

Respuesta: Si.

4. ¿Se siente respetado/a y valorado/a en su lugar de trabajo, en concordancia con los

principios de dignidad y derechos fundamentales del trabajador? Respuesta: Si.

Clima Organizacional

5. ¿Cómo evaluaría el ambiente de respeto y cooperación entre compañeros, conforme a las

políticas internas del Hotel BGA?

Respuesta: Positivo.

6. ¿Considera que existen canales efectivos y accesibles para la comunicación de quejas o

sugerencias al nivel directivo?

Respuesta: Si porque tenemos un conducto regular, y un jefe directo al cual comunicarle las cosas. En este caso brayan que sería el gerente.

7. ¿Percibe que la empresa promueve una cultura organizacional inclusiva y no

discriminatoria?

Respuesta: Si.

p. 226

8. ¿Cree que se respeta el equilibrio entre la vida laboral y personal dentro de la

organización?

Respuesta: Es complicado por las horas porque trabajamos 12 horas diarias, de momento no he tenido inconvenientes porque yo no tengo pareja ni tengo a mi familia en la ciudad, pero si tuviera sería demasiado complicado por la carga laboral. Procesos de Selección y Contratación

9. ¿Cómo evaluaría la transparencia y equidad en el proceso de selección y contratación que

experimentó?

Respuesta: Pues yo vine a la entrevista y de inmediato me contrataron, como tal no hubo un proceso, ni una verificación de mis capacidades ni experiencia laboral. Al siguiente día ya estaba trabajando sin saber muy bien qué tenía que hacer.

10. ¿Considera que durante el proceso de selección se le informó de manera clara y precisa

sobre las condiciones del contrato y sus derechos laborales?

Respuesta: Si desde el proceso me dijeron que iba a trabajar 12 horas y lo que sería mi pago. Y yo tuve mes y medio para decidir si quería trabajar acá o no luego de ver las condiciones.

11. ¿El proceso de inducción fue suficiente para dotarlo/a de las herramientas necesarias para

el adecuado desempeño de sus funciones?

Respuesta: Pues yo no tuve como tal un proceso de inducción, a mi me contrataron de una vez, una persona me explicaba con rapidez lo que debía hacer y me dejaron hacer las cosas.

12. ¿Cree que la empresa ofrece suficientes oportunidades de desarrollo y formación

continua que fomenten el crecimiento profesional dentro del marco legal laboral?

p. 227

Respuesta: No porque no podemos estudiar porque tenemos horarios rotativos cada semana (una semana de noche y otra de día) de 12 horas laborales, además trabajamos festivos y domingos. Esa carga laboral impide realizar otras actividades que nos permitan desarrollarnos.

Cumplimiento Normativo y Opinión General

13. ¿Considera que el Hotel BGA cumple adecuadamente con las normativas laborales

vigentes, incluyendo seguridad social, jornadas laborales y pago de prestaciones? Respuesta: No porque no nos pagan recargos nocturnos, además se excede de las horas laborales que son 8 horas diarias, y no nos pagan horas extras.

14. ¿Qué aspectos legales o laborales considera que deben mejorarse para asegurar un

entorno de trabajo más justo y equitativo?

Respuesta: El pago de los recargos nocturnos y las horas extras.

15. ¿Le gustaría añadir alguna observación o sugerencia adicional?

Respuesta: Que se dejaran turnos fijos para que uno pudiera estudiar o aprovechar más el tiempo.

Gracias por su valiosa participación. Sus respuestas contribuirán significativamente al análisis y mejora de nuestras políticas laborales.

p. 228

Anexo 30 Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA.

ENTREVISTA

Información General del Entrevistado

1. Participante No. 11

2. Edad: 41

3. Sexo: Femenino

4. Escolaridad: Postgrado

5. Tipo de vinculación: Contrato laboral a término fijo

6. Departamento/Área de trabajo: Contable

7. Cargo que ocupa: Contadora

8. Antigüedad en el Hotel BGA: 2 años

Entrevista sobre Satisfacción Laboral, Clima Organizacional, y Procesos de Selección y Contratación en el Hotel BGA Estimado/a Colaborador/a:

● Si desea aportar comentarios adicionales, puede hacerlo al final de la encuesta.

Satisfacción Laboral

p. 229

1. ¿Cómo calificaría su grado de satisfacción con las condiciones laborales ofrecidas por el

Hotel BGA?

Respuesta: Pues, sí me siento satisfecha, pero a su vez, en la parte salarial no mucho, pero porque la señora Carolina conmigo, ella como jefe, como tal, yo a ella le digo, necesito esto por mi algo personal, y ella me dice que sí. Y yo, pues, yo también le cumplo con lo que tengo que entregar, entonces yo digo que, pues, una parte retribuye a la otra, ¿no? Entonces, en esas partes con ella, yo en eso sí no tengo problema.

2. En relación con la carga laboral asignada, ¿considera que es adecuada y justa?

Respuesta: A veces sí, a veces no, porque a veces siento que me encargo de asuntos de talento humano, y yo digo, yo no soy talento humano, yo sé de esos temas porque he estado en otros trabajos, pero pues, esas son cargas laborales que no me corresponden. Pero ni modo, le toca a uno, porque si no lo hace uno, ¿quién lo va a hacer? Tampoco puedo decir, no lo hago porque no me corresponde, porque no hay más quien lo haga. Por ejemplo, cuando toca hacer un memorando, siempre me toca a mi, porque a veces se lo asignan a mis auxiliares contables, y ellos me preguntan cómo hacerlo porque tampoco saben, y termino haciéndolo yo porque yo sé cómo hacerlo.

3. ¿Considera que la remuneración que recibe es equitativa en comparación con el esfuerzo

y la responsabilidad de su cargo?

Respuesta: No, la responsabilidad que uno tiene como contador es mucha, y en caso de que algún percance se presente, la empresa va a decir, usted lo hizo, usted tiene que pagar y uno como profesional, le toca pagar la sanción. Por ejemplo, una vez me equivoqué en algo y pagué la sanción, que fueron 400. Entonces, la responsabilidad que uno tiene es muy grande. Es delicado, porque hasta podemos ir a la cárcel.

p. 230

4. ¿Se siente respetado/a y valorado/a en su lugar de trabajo, en concordancia con los

principios de dignidad y derechos fundamentales del trabajador? Respuesta: Si, por parte de la gerente y los compañeros si.

Clima Organizacional

5. ¿Cómo evaluaría el ambiente de respeto y cooperación entre compañeros, conforme a las

políticas internas del Hotel BGA?

Respuesta: En general bien, pues a veces algunos se molestan cuando uno les dice cosas que deben hacer, se nota en la cara, pero al final me dicen sí, jefe. Yo les digo, yo no soy su jefe, yo les digo lo que hay que hacer. Pero sí me siento bien con ellos.

6. ¿Considera que existen canales efectivos y accesibles para la comunicación de quejas o

sugerencias al nivel directivo?

Respuesta: No, porque no lo hay realmente. Pero debería haber como un correo PQR para nosotros los empleados y de esta manera podríamos comunicar las cosas que nos pasan.

7. ¿Percibe que la empresa promueve una cultura organizacional inclusiva y no

discriminatoria?

Respuesta: La verdad, no mucho por parte de los empleados, porque ellos sienten que el uno es medio más que el otro. Entonces, al no tener cómo de pronto una estructura, ellos van a decir, este es jefe, este no es jefe. O sea, ni se sabe ya quién es el jefe y todos piensan que el jefe es Brayan y luego dicen que el jefe no es Brayan. Entonces, yo no sé a quién le tendrán miedo, pero entre ellos allá abajo sí tienen como que esa falencia.

8. ¿Cree que se respeta el equilibrio entre la vida laboral y personal dentro de la

organización?

p. 231

Respuesta: No, a mi los empleados me cuentan que los llaman después del horario laboral. Y yo les digo, ¿para qué contesta el celular?, porque no es justo que llamen después del horario laboral. Entonces, en ese punto deberían respetar de pronto respetar y no llamar para cosas del hotel después del horario laboral.

Procesos de Selección y Contratación

9. ¿Cómo evaluaría la transparencia y equidad en el proceso de selección y contratación que

experimentó?

Respuesta: La verdad, mala. Porque acá contratan por contratar, al menos en lo que respecta a recepción, botones, camareras. Porque en la parte administrativa, si se selecciona y se hace pruebas, y yo digo, este sí, este no. Yo miro más por conocimiento que por carácter. En mi proceso en particular sí me fue bien porque me hicieron las pruebas como era.

Yo considero que en el proceso se debería evaluar la experiencia y que la persona encargada de la contratación se tome el tiempo de corroborar si esta experiencia laboral es verídica, la capacidad de aprendizaje, los conocimientos requeridos y las habilidades ofimáticas, que conozcan el software hotelero SOHO, que tengan capacidad de resolución de conflictos, inteligencia emocional, proactividad.

10. ¿Considera que durante el proceso de selección se le informó de manera clara y precisa

sobre las condiciones del contrato y sus derechos laborales? Respuesta: Sí me dijeron, pero me echaron mentiras. cuando me dijeron que todos los sábados no se trabajaba, que yo podía decir un sábado sí, un sábado no, y eso es mentira. O sea, que yo podría acomodar mi horario como quisiera, lo cual no es cierto. También

p. 232

me dijeron que solo iba a realizar unas funciones, pero actualmente hago mucho más de lo que debería.

11. ¿El proceso de inducción fue suficiente para dotarlo/a de las herramientas necesarias para

el adecuado desempeño de sus funciones?

Respuesta: Sí, me explicaron y con el tiempo entendí más.

12. ¿Cree que la empresa ofrece suficientes oportunidades de desarrollo y formación

continua que fomenten el crecimiento profesional dentro del marco legal laboral? Respuesta: Pues acá para crecimiento no, porque acá no hay más para donde crecer, digamos en la parte de cargos, no. Pero si se prende muchísimo. Todos los días uno aprende mucho en todos los campos. Y yo soy de las que si yo hago un caso, yo me voy a buscar qué puede mejorar y por qué se está haciendo mal o qué podemos hacer, eso sí tengo yo. Pero sí, acá se aprende mucho.

Cumplimiento Normativo y Opinión General

13. ¿Considera que el Hotel BGA cumple adecuadamente con las normativas laborales

vigentes, incluyendo seguridad social, jornadas laborales y pago de prestaciones? Respuesta: La seguridad social y prestaciones sí. Pero no con la parte de remuneración, porque horas extras no paga.

14. ¿Qué aspectos legales o laborales considera que deben mejorarse para asegurar un

entorno de trabajo más justo y equitativo?

Respuesta: Pues, pagarle lo justo a los que trabajan horas extras. Sería bueno y ellos de pronto al verse bien retribuidos económicamente trabajarian mejor. Y en el ambiente laboral pues tratar de hacer algo de actividades para integrarnos.

p. 233

Y considero que también sería bueno implementar un reglamento de trabajo, porque sin reglamento no se pueden enviar memorandos sancionatorios.

15. ¿Le gustaría añadir alguna observación o sugerencia adicional?

Respuesta: Implementar lo más rápido posible un manual de funciones y hacerles una reunión a los empleados para explicarles. De pronto una vez al mes sí es bueno hacer una reunión con los empleados sobre cómo se sienten, hacerles encuestas de qué está pasando, porque eso ayuda tanto para la empresa como para ellos a mejorar. Porque acá no hay comunicación, todo se lo tapan entre los empleados, y es importante que se sienta en confianza con la gerente. Se ha contratado por ocupar la vacante, más no se toma el tiempo necesario para buscar un buen personal; por eso la rotación excesiva en los cargos de la imagen del Hotel (recepción), no le explican a la persona cuáles serán sus nuevas funciones y creen que recepción es solo el servicio al cliente y desconocen la responsabilidad del cargo, y la recepción es la imagen del hotel y es el cargo con más rotación, considero que deben haber beneficios que los motiven por ejemplo una actividad en diciembre de integración, cuando se haga conocer a la empresa, expresarles que tienen todos los beneficios de ley y todas estas cosas deben cumplirse, porque se les prometen cosas en la entrevista y a fin del periodo no hay ninguna integración y, los muchachos siempre empiezan a trabajar y se dan cuenta que su cargo no es para lo que lo contrataron ,siempre en el contrato dice oficios varios, es mejor establecer un manual de funciones.

También es importante establecer un protocolo de contratación que indique hacer pruebas de que sepan usar el software, ponerlos a hacer una factura de prueba, hacer cotizaciones, ponerles casos de prueba para poder evaluarlos, brayan puede evaluar recepción y estela

p. 234

puede evaluar facturación, para eso es necesario tener preguntas estandarizadas para las entrevistas, tener pruebas contables actualizadas y ejercicios para los auxiliares contables, que tengan los de recepción una política de a quienes le puede hacer descuento, si se presenta un problema con un huésped usted que haría, haga cartas, evaluarlos a los de recepción si conocen los requisitos de las facturas.

Además que no existe una estructura que facilite la contratación, porque no existe un administrador que se haga cargo de la parte administrativa del hotel, aca solo existe la figura de gerente, pero acá no hay alguien encargado de personal, porque todo lo que tenga que ver con eso me piden ayuda a mi y yo solo soy la contadora, no soy talento humano, yo soy la contadora y a mi me traen quejas y me solicitan permisos, me traen chismes de compañeros, quejas del huésped. Acá debería haber una persona encargada de todo el proceso de los empleados, alguien como de recursos humanos, y también debería haber un reglamento de trabajo con el organigrama de los cargos. Tener una plantilla mensual de turnos, acordes a lo establecido por la norma, ajustarse a la ley por ejemplo dar el día de la familia, si no dan el día hacer una integración donde pueden llevar a la familia; hacerles pausas activas a los empleados. Gracias por su valiosa participación. Sus respuestas contribuirán significativamente al análisis y mejora de las políticas laborales.

p. 235

Anexo 31 Entrevista dirigida al personal del Hotel BGA.

ENTREVISTA

Entrevista realizada a Maria Carolina Martinez Cuadros, Gerente General del Hotel, para conocer las funciones de los empleados y recomendaciones desde la perspectiva de la gerente.

1. Desde su perspectiva como gerente general, ¿qué recomendaciones considera esenciales

para mejorar la gestión del hotel?

Respuesta: Creo que la gestión en general es buena, yo me dedico a controlar que todo salga bien, pero lo que hace falta es que el personal tenga más compromiso y sentido de pertenencia con el hotel. A veces noto que los empleados se quejan demasiado de las condiciones laborales cuando en realidad tienen un trabajo estable y prestaciones de ley, algo que muchas empresas ni siquiera ofrecen. Siento que los empleados deberían valorar más la oportunidad que tienen aquí ya que el que trabaja bien se le asegura que siempre tendrá trabajo fijo.

Respecto a la administración, yo me encargo personalmente de la mayoría de decisiones porque soy quien mejor conoce el negocio, llevo años haciéndolo y he crecido en el sector hotelero, me aseguro de que todo funcione bien. A veces sugieren contratar a más personas, pero yo se que entre más personas, menos resultados y menos responsables por la cosas porque acá todo el mundo le echa la culpa al otro de las cosas que tiene responsabilidad, yo prefiero manejar las cosas por mi cuenta porque así tengo control total sobre lo que pasa y se gasta.

2. ¿Podría describir las funciones generales de los empleados en cada área del hotel?

Respuesta:

p. 236

Recepcionistas: Son los encargados de recibir a los huéspedes, manejar las reservas y facturar. Me parece que muchas veces tienen demasiado tiempo libre en sus turnos en especial los del turno de la noche, los veo en las cámaras durmiendo en el sofá y en el celular, o viendo películas en el computador, en vez de estar más atentos a lo que pasa en el hotel o responder los mensajes de los turnos anteriores, revisar los correos que no se alcanzan a responder en el día. También deben hacer auditorías de las cuentas y estar pendientes porque todos los días hay errores de recepción desde el check in no le piden bien los datos a los huéspedes y todos estos errores le hacen perder tiempo a contabilidad.

Camareras: Su labor es limpiar las habitaciones y las áreas comunes. Algunas se quejan de la carga laboral, pero en realidad no es nada fuera de lo normal para este tipo de trabajo. Deberían organizarse mejor y no estar todo el día pegadas al celular, tengo mil quejas de aseo en booking.

Botones: Ayudan con el equipaje, pero también deben encargarse de limpiar las áreas comunes, estar pendientes de los huéspedes y solucionar cualquier problema menor en las habitaciones. Muchas veces noto que no hacen las tareas de limpieza como deberían y me toca estar detrás de ellos para que cumplan.

Contabilidad y auxiliares contables: Llevan la contabilidad del hotel, supervisan los pagos y organizan la parte financiera. No veo la necesidad de ampliar esta área porque ya con lo que hay es más que suficiente, ahora tengo dos auxiliares contables.

Mantenimiento: Deben encargarse de cualquier reparación o problema técnico. no les rinde porque se la pasan palomeando salen a buscar comida y café y los veo todo el tiempo hablando con las camareras y llegando tarde a trabajar.

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3. ¿Cuáles serían las funciones clave del departamento de Recursos Humanos si se

implementara en el hotel?

Respuesta: En realidad, no veo la necesidad de crear un departamento de Recursos Humanos como tal. Siempre me he encargado personalmente de seleccionar el personal y de tomar decisiones sobre los empleados. Si se contratara a alguien para esta área, su función principal debería ser asegurarse de que los empleados cumplan con sus obligaciones y no estén constantemente pidiendo permisos o reclamando mejoras. La gestión de nómina y contratación ya se hace con la contabilidad, así que no veo por qué debería haber un área exclusiva para eso. Quizá podrían encargarse de organizar alguna capacitación o de verificar que el personal asista puntualmente, pero más allá de eso no lo veo necesario.

4. ¿Cómo se podrían implementar estrategias de bienestar y motivación laboral para reducir

la rotación del personal?

Respuesta: La verdad no se, no es algo que me haya cuestionado mucho porque acá así como salen empleados, nuevamente se consiguen con mucha facilidad y se reemplazan. Pero tal vez sería importante tener en cuenta el componente social, como realizar integraciones a los trabajadores para que cuenten con espacios de diversión y escape del trabajo.

5. ¿Qué importancia tiene la gestión de marketing en el hotel y cuáles serían sus principales

funciones?

Respuesta: El marketing es importante, pero considero que muchas estrategias que me han propuesto son innecesarias. Antes de gastar dinero en publicidad o en contratar a alguien para esta área, prefiero que el hotel siga funcionando con el boca a boca y las

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reseñas en plataformas como Booking que ya es bastante costosa y que los de recepción respondan los mensajes. Aca ya se han grabado muchos vídeos y considero que se deben reutilizarlos para subirlos a las plataformas como instagram o tiktok. Si tomaría la decisión de crear un área de marketing, pero solo si se comprometen a generar buenos resultados y mantener la ocupación alta, para lo cual deberían enfocarse en manejar las redes sociales del hotel, pero sin hacer inversiones costosas en publicidad. También podrían buscar alianzas estratégicas con agencias de viajes, ir a visitar la empresas porque el auxiliar comercial que tengo ahorita dice que no tiene tiempo, aunque la ocupación del hotel no es mala, así que no veo una necesidad urgente de cambios en este aspecto.

6. ¿Cómo se puede mejorar la reputación del hotel en plataformas digitales y redes sociales?

Respuesta: Mejorando el servicio obviamente, porque un cliente satisfecho va a dejar buenas reseñas, e incluso va a hacer publicidad boca a boca con otras personas.

7. ¿Cuáles considera que son los principales desafíos que enfrenta el Hotel BGA en

términos de administración y talento humano?

Respuesta: Creo que el principal problema es que muchos empleados no valoran su trabajo y siempre están buscando maneras de echar la culpa al otro de lo que pasa, en vez de preocuparse por lo suyo. Las multinacionales hoteleras significan una gran competencia, los altos impuestos, También siento que la gente hoy en día no quiere trabajar en horarios extendidos los cuales son necesarios para una empresa como un hotel, yo soy de las personas que mejor paga los turnos en este sector en Bucaramanga. A veces me dicen que debería hacer cambios o mejorar ciertas condiciones laborales, pero yo considero que el hotel ya funciona bien tal como está. No veo la necesidad de

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modificar horarios o contratar más personal porque eso implicaría un gasto innecesario y que trabajen y se comprometan menos. Respecto a la rotación de personal, siempre habrá empleados que se vayan porque no se quieren comprometer, pero eso no significa que yo deba cambiar toda la operación del hotel para retenerlos. A quienes realmente les interese trabajar aquí, les irá bien sin necesidad de tantas exigencias. Gracias por su valiosa participación. Sus respuestas contribuirán significativamente al análisis y mejora de las políticas laborales.

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Anexo 32 Propuesta organigrama

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Anexo 33 Propuesta de Manual de funciones: Botón.

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo Botón Área Operativa Número de cargos recomendados

6 (2 por turno)

Jefe inmediato Asistente Administrativo

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Los botones tienen funciones claves en la asistencia al huésped y el mantenimiento de las áreas comunes del hotel, por ello son fundamentales en la primera impresión del servicio.

FUNCIONES DEL CARGO

• Recibir a los huéspedes con amabilidad y cortesía a su llegada al hotel. • Asistir con el traslado de equipaje desde la entrada hasta la habitación y viceversa. • Asegurarse de que los huéspedes se sientan cómodos y resolver cualquier solicitud adicional.

• Ofrecer asistencia con el uso de equipos de la habitación como aire acondicionado, televisión y caja fuerte y asegurar su correcto funcionamiento. • Atender peticiones de los huéspedes como suministro de toallas, cobijas, almohadas, controles remotos, etc.

• Mantener el lobby, escaleras, pasillos y parqueadero en óptimas condiciones de limpieza y orden.

• Limpiar la entrada principal del hotel y asegurarse de su adecuada presentación. • Supervisar la disponibilidad y limpieza de los baños en áreas comunes. • Apoyar en la supervisión y mantenimiento del área de coworking y gimnasio. • Verificar y reportar cualquier daño en habitaciones o áreas comunes para su mantenimiento inmediato.

• Encargarse de la limpieza y organización del parqueadero, asegurando su buen estado. • Limpiar los vidrios de las instalaciones cada 15 días y los sofás cada mes. • Supervisar el abastecimiento del café y minibar en la recepción. • Apoyar en el servicio de room service de bebidas si los huéspedes lo requieren. • Encargarse del mantenimiento y cuidado de las plantas y jardines, incluyendo su riego y abono.

• Informar al personal de recepción sobre cualquier comentario o solicitud relevante de los huéspedes.

• Reportar al área de mantenimiento cualquier anomalía en las instalaciones. • Coordinar con el equipo de recepción y camareras para garantizar una rápida respuesta a los requerimientos del huésped.

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• Entregar novedades y reportes al siguiente turno para la continuidad del servicio. • Colaborar en la decoración de habitaciones para eventos especiales como cumpleaños, aniversarios o lunas de miel.

• Apoyar en la organización de eventos dentro del hotel asegurando la logística necesaria.

ANÁLISIS DEL CARGO

REQUISITOS GENERALES

• Educación: Escuela primaria • Experiencia: Mínimo seis meses de experiencia en servicio al cliente.

B. REQUISITOS FÍSICOS

• Estado físico aceptable, psicoanalítico y coordinación psicomotriz; agilidad para cargar maletas además de excelente presentación personal acorde a los estándares de la organización.

C. COMPETENCIAS TÉCNICAS

• Dominio del protocolo de recepción y despedida de huéspedes y clientes.

• Manejo seguro y profesional del equipaje y de los elementos de trabajo.

• Conocimiento básico de mantenimiento hotelero para detectar y reportar fallas menores en equipos (luces, aire acondicionado, cerraduras electrónicas).

• Capacidad para brindar soporte logístico en eventos especiales.

• Meticulosidad en el desarrollo de sus funciones. • Gestión de entregas y solicitudes internas. • Conocimiento de ubicación y distribución del hotel para guiar a huéspedes y visitantes con precisión.

• Manejo de plataformas internas de comunicación. • Conocimientos básicos de conducción y normas de tránsito internas para dar apoyo en el estacionamiento de vehículos.

• Conocimiento de seguridad hotelera para actuar conforme a protocolos en caso de emergencias (evacuación, primeros auxilios, objetos olvidados).

D. HABILIDADES BLANDAS

• Escucha activa.

• Buena comunicación.

• Excelente presentación personal.

• Capacidad de servicio al cliente.

• Actitud de servicio y disposición para ayudar en todo momento.

• Capacidad de respuesta rápida ante imprevistos.

• Trabajo en equipo con recepción y camareras.

• Proactividad en la identificación y solución de problemas operativos.

• Resistencia física y tolerancia al estrés.

E. RESPONSABILIDAD IMPLÍCITA

• Alto grado de responsabilidad ya que tiene manejo de equipaje; manejo de información confidencial sobre la estadía de los huéspedes, e incluso a veces realiza conducción del carro dentro del parqueadero.

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F. CONDICIONES DE TRABAJO

• Ambiente:

• Riesgos: Riesgos de enfermedades asociadas con el estrés, el permanecer tantas horas laborales en atención al usuario.

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Anexo 34 Propuesta de Manual de funciones: Recepcionista

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo Recepcionista Área Operativa Número de cargos recomendados

6 (2 por turno)

Jefe inmediato Asistente Administrativo

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

El personal de recepción es el primer punto de contacto con los huéspedes y desempeña un papel fundamental en la experiencia del cliente el cual es prestar un servicio en el que prime la cordialidad y la amabilidad.

FUNCIONES DEL CARGO

• Brindar un servicio cordial, atento y profesional a todos los huéspedes. • Realizar el check-in y check-out, asegurando que todos los datos estén correctamente registrados.

• Gestionar reservas telefónicas, en línea y presenciales a través de plataformas como Booking, redes sociales y correo electrónico.

• Confirmar pagos y verificar que la información financiera de cada reserva esté correcta. • Asesorar a los huéspedes sobre tarifas, políticas de cancelación y servicios adicionales del hotel.

• Responder dudas y solicitudes de los clientes en persona, por teléfono o correo electrónico.

• Atender mensajes y comentarios en plataformas como Booking, Google y redes sociales. • Facturar correctamente cada reserva, asegurándose de que los datos sean precisos. • Registrar ingresos en el sistema y verificar que los pagos se reflejan correctamente. • Coordinar con la gerencia y contabilidad la confirmación de pagos. • Realizar auditorías de cuentas para verificar que todas las tarifas, cobros y cargos sean correctos.

• Verificar que las facturas cumplan con las normativas fiscales y contables vigentes. • Recibir y entregar el turno asegurando que toda la información y novedades sean correctamente documentadas.

• Verificar que el personal del turno anterior haya respondido todos los mensajes y solicitudes pendientes.

• Notificar a camareras y botones sobre entradas y salidas de huéspedes para coordinar la limpieza y asistencia.

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• Estar atento a diferentes novedades diarias, incluyendo solicitudes especiales de los huéspedes.

• Ingresar y actualizar la información de los huéspedes en el software de gestión hotelera. • Elaborar informes de ocupación y disponibilidad para la gerencia. • Garantizar el cumplimiento de la normativa de protección de datos personales (Ley 1581 de 2012).

• Supervisar la identificación de los huéspedes y asegurar el cumplimiento de los protocolos de seguridad.

• Mantener un registro preciso de ingresos y salidas del hotel. • Reportar cualquier incidente o irregularidad.

ANÁLISIS DEL CARGO

REQUISITOS GENERALES

• Educación: Bachiller • Experiencia: Mínimo tres meses de experiencia de carácter operativo en funciones de servicio al cliente y sistema SOHO

B. REQUISITOS FÍSICOS

• Estado físico aceptable, capacidad de análisis mental, psicoanalítico y coordinación psicomotriz; además de excelente presentación personal acorde a los estándares de la organización.

C. COMPETENCIAS TÉCNICAS

• Conocimiento de software hotelero, como SOHO, para gestionar funciones clave como reservas, facturación, registros de entrada y salida, así como para consultar historiales de clientes, controlar el estado de las habitaciones (limpias, sucias o en proceso de limpieza) y realizar asignaciones de manera eficiente.

• Dominio de herramientas ofimáticas como Word, Excel, correo electrónico y aplicaciones de mensajería como WhatsApp, ya que se utilizan para elaborar cotizaciones y mantener comunicación interna y externa.

• Manejo de plataformas de reservas como Booking.com.

• Conocimientos en contabilidad básica, incluyendo aspectos como facturación, retenciones e impuestos, incluyendo lo relacionado con clientes extranjeros. • Dominio del idioma inglés básico que es necesario para realizar procesos de check-in y check-out con huéspedes internacionales y garantizar una atención adecuada.

D. HABILIDADES

BLANDAS

• Servicio al cliente amable y cordial.

• Resolución de conflictos y manejo de quejas de manera profesional.

• Inteligencia emocional para enfrentar situaciones de presión o malestar con equilibrio.

• Gestión efectiva del tiempo para organizarse con las diferentes tareas asignadas en el día.

• Habilidad de comunicación utilizando un lenguaje claro y directo.

• Capacidad de adaptación frente a imprevistos, brindando soluciones

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oportunas con autonomía y criterio.

E. RESPONSABILIDAD IMPLÍCITA

• Alto grado de responsabilidad ya que tiene manejo de documentos de la empresa; contactos internos y externos, información confidencial.

F. CONDICIONES DE TRABAJO

• Ambiente: Mediana Iluminación artificial, ruido en condiciones normales, congestión media. Propio de oficina.

• Riesgos: Riesgos de enfermedades asociadas con el estrés, enfermedades por permanecer tanto tiempo sentado (malas posturas), constante manejo del computador, síndrome del túnel carpiano.

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Anexo 35 Propuesta de Manual de funciones: Auxiliar contable

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo Auxiliar Contable Área Operativa Número de cargos recomendados

Jefe inmediato Contadora

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Apoya los procesos administrativos y financieros del hotel, especialmente en el registro contable, facturación, pagos y manejo de documentación tributaria.

FUNCIONES DEL CARGO

• Registrar transacciones contables en el sistema, asegurando que toda la información sea precisa y actualizada.

• Realizar conciliaciones bancarias para verificar la correspondencia entre los registros contables y los estados de cuenta.

• Gestionar cuentas por pagar y por cobrar, asegurando que los proveedores y clientes cumplan con los plazos establecidos.

• Mantener actualizado el archivo contable, organizando documentos de soporte como facturas, recibos y comprobantes de pago.

• Apoyar en la emisión de facturas para clientes individuales y corporativos. • Verificar que las facturas cumplan con la normativa tributaria vigente. • Registrar y clasificar los ingresos generados por la operación del hotel. • Controlar la correcta aplicación de impuestos y retenciones en la facturación. • Asistir en la preparación de balances financieros, estados de pérdidas y ganancias y reportes contables.

• Apoyar en la elaboración de presupuestos y proyecciones financieras. • Apoyar en la presentación de declaraciones tributarias como IVA, retenciones en la fuente y otros impuestos.

• Asegurar el cumplimiento de las disposiciones fiscales para evitar sanciones. • Mantenerse actualizado sobre normas contables y cambios en la legislación tributaria. • Gestionar y verificar las facturas de proveedores, asegurando su correcta contabilización. • Digitalizar y archivar documentos contables de forma ordenada y segura. • Garantizar el cumplimiento de las normas de almacenamiento y protección de datos financieros.

• Brindar soporte en auditorías internas y externas, proporcionando la documentación requerida.

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• Identificar posibles errores o inconsistencias contables y reportarlos al contador.

ANÁLISIS DEL CARGO

REQUISITOS GENERALES

• Educación: Técnico o Tecnólogo en Contabilidad. • Experiencia: Mínimo seis meses de experiencia de carácter operativo en funciones contables.

B. REQUISITOS FÍSICOS

• Estado físico aceptable, capacidad de análisis mental, psicoanalítico y coordinación psicomotriz; además de excelente presentación personal acorde a los estándares de la organización.

C. COMPETENCIAS TÉCNICAS

• Conocimiento de software hotelero SOHO. • Dominio de herramientas informáticas. • Precisión, confidencialidad y dominio de herramientas contables.

• Gestión eficiente de las cuentas por cobrar en las empresas.

• Conocimiento de normativas fiscales y tributarias vigentes, así como de normatividad de seguridad social. • Capacidad analítica y resolución de problemas financieros.

D. HABILIDADES BLANDAS

• Comunicación asertiva a la hora de realizar cobros pendientes a las empresas.

• Organización y precisión en el manejo de datos financieros.

• Confidencialidad en la gestión de la información.

• Cumplimiento de plazos y responsabilidad en la gestión administrativa.

• Trabajo en equipo con gerencia y demás áreas operativas.

• Atención a detalles y cumplimiento de normativas internas.

E. RESPONSABILIDAD IMPLÍCITA

• Alto grado de responsabilidad ya que tiene manejo de documentos de la empresa; contactos internos y externos, información confidencial.

F. CONDICIONES DE TRABAJO

• Ambiente: Mediana Iluminación artificial, ruido en condiciones normales, congestión media. Propio de oficina. • Riesgos: Riesgos de enfermedades asociadas con el estrés, enfermedades por permanecer tanto tiempo sentado (malas posturas), constante manejo del computador, síndrome del túnel carpiano.

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Anexo 36 Propuesta de Manual de funciones: Camarera

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo Camarera Área Operativa Número de cargos recomendados

4 (2 por turno)

Jefe inmediato Asistente Administrativo

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Responsable del orden, limpieza y presentación de habitaciones y áreas comunes, asegurando condiciones óptimas de higiene y confort.

FUNCIONES DEL CARGO

• Realizar la limpieza diaria de habitaciones, lobby, pasillos, escaleras y ascensores, áreas de coworking, gimnasio, oficinas y baños según los estándares del hotel. • Cambiar la lencería y toallas, asegurando que sean repuestas con insumos limpios y en buen estado.

• Abastecer el baño con sus respectivos elementos y productos de aseo para los huéspedes. • Verificar que cada habitación cuenta con todos los elementos necesarios (cobijas, almohadas, controles remotos, lámparas funcionando, etc.).

• Notificar a recepción cuando una habitación esté lista para check-in. • Informar de inmediato al área de mantenimiento o recepción sobre cualquier daño en la habitación (aire acondicionado, grifos, luces, TV, etc.).

• Reportar objetos olvidados por los huéspedes y entregarlos al área de recepción para su respectiva custodia.

• Supervisar el estado del mobiliario y equipos en las habitaciones, notificando si requieren reparación o reposición.

• Reforzar la limpieza en áreas de alto tráfico durante el día, especialmente cuando el hotel está en máxima ocupación.

• Apoyar en la decoración de habitaciones para ocasiones especiales como aniversarios, cumpleaños o lunas de miel.

• Seguir estrictamente los protocolos de bioseguridad y normas de aseo en la limpieza de habitaciones.

• Usar los productos de limpieza adecuados para cada superficie, evitando daños en mobiliario o textiles.

• Manejar correctamente los desechos y cumplir con las políticas de separación de residuos.

• Respetar los procedimientos de seguridad laboral para prevenir accidentes durante la limpieza.

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ANÁLISIS DEL CARGO

REQUISITOS GENERALES

• Educación: Primaria • Experiencia: Mínimo tres meses prestando servicios de aseo.

B. REQUISITOS FÍSICOS

• Estado físico aceptable, capacidad de coordinación psicomotriz; además de excelente presentación personal acorde a los estándares de la organización.

C. COMPETENCIAS TÉCNICAS

• Aplicación de normas de higiene y bioseguridad.

• Habilidades en lavado.

• Técnicas eficientes de limpieza y organización de habitaciones. • Minuciosidad en el control y reposición de insumos como toallas, sábanas y artículos de aseo.

• Capacidad para trabajar en actividades físicas, por ejemplo, levantar colchones.

• Conocimiento básico en mantenimiento de equipos de aseo y lavandería.

D. HABILIDADES BLANDAS

• Responsabilidad en el desarrollo de sus funciones.

• Coordinación y colaboración con el área de recepción y botones para la ejecución de tareas.

• Discreción y respeto a la privacidad del huésped.

• Rapidez y eficacia en la realización de tareas asignadas.

• Comunicación asertiva con todo el equipo de trabajo.

E. RESPONSABILIDAD IMPLÍCITA

• Alto grado de responsabilidad ya que tiene manejo mobiliario y de productos químicos delicados.

F. CONDICIONES DE TRABAJO

• Ambiente: Mediana Iluminación artificial, ruido en condiciones normales, congestión propia de la ocupación. • Riesgos: Riesgos de enfermedades asociadas con el estrés, enfermedades por permanecer tanto tiempo de pie, accidentes causados por contacto con productos químicos, caídas por pisos mojados.

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Anexo 37 Propuesta de Manual de funciones: Director de recursos humanos

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo Director de Recursos Humanos Área Administrativa Número de cargos recomendados

Jefe inmediato Gerente General

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

El Encargado de Recursos Humanos es responsable de la gestión del talento humano, asegurando que el personal del hotel sea seleccionado, capacitado y motivado para cumplir con los objetivos organizacionales. Su rol es clave para garantizar un buen clima laboral, el cumplimiento de normativas laborales y la eficiencia operativa del hotel.

FUNCIONES DEL CARGO

• Diseñar estrategias de atracción y selección de talento acorde a las necesidades del hotel. • Publicar ofertas de empleo en medios adecuados y gestionar procesos de selección. • Realizar entrevistas y evaluaciones de candidatos para diferentes cargos. • Verificar antecedentes laborales y realizar estudios de seguridad si es necesario. • Garantizar que los procesos de contratación sean transparentes y equitativos, evitando cualquier tipo de discriminación.

• Diseñar y coordinar programas de inducción para el nuevo personal. • Implementar planes de capacitación y formación en temas clave como servicio al cliente, seguridad laboral y normativas hoteleras.

• Fomentar oportunidades de crecimiento dentro del hotel, identificando talentos y promoviendo ascensos internos.

• Realizar evaluaciones de desempeño para medir el rendimiento de los empleados y proponer mejoras.

• Implementar estrategias para fortalecer un ambiente de trabajo positivo y colaborativo. • Gestionar programas de bienestar laboral y beneficios para los empleados. • Promover la resolución de conflictos internos y actuar como mediador cuando sea necesario.

• Garantizar la aplicación de la Ley 1010 de 2006 sobre prevención del acoso laboral. • Asegurar que todos los contratos y pagos cumplan con la normativa laboral vigente en Colombia.

• Coordinar el pago de seguridad social, prestaciones y liquidaciones de los empleados. • Implementar y supervisar el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG- SST) según el Decreto 1072 de 2015.

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• Velar por el cumplimiento de la Ley de Desconexión Laboral (Ley 2191 de 2022), evitando abusos en horarios de trabajo. • Gestionar y supervisar el proceso de liquidación de nómina. • Mantener registros actualizados de contratos, hojas de vida, incapacidades y permisos. • Coordinar la entrega mensual de tirillas de pago y certificados de seguridad social. • Implementar sistemas de control de asistencia, permisos y ausencias.

ANÁLISIS DEL CARGO

REQUISITOS GENERALES

• Educación: Formación superior en áreas como Relaciones Laborales, Recursos Humanos, Administración de Empresas, Psicología o carreras afines • Experiencia: Un (1) año de experiencia en el cargo.

B. REQUISITOS FÍSICOS

• Estado físico aceptable, capacidad de análisis mental, psicoanalítico y coordinación psicomotriz; además de excelente presentación personal acorde a los estándares de la organización.

C. COMPETENCIAS TÉCNICAS

• Habilidad para diseñar e implementar adecuadamente los procesos de selección, inducción y capacitación del personal. • Elaboración y control de políticas y manuales internos.

• Manejo de nómina, seguridad social y sistemas de gestión de personal. • Manejo de indicadores de gestión del talento humano (rotación, satisfacción laboral, desempeño) y capacidad para implementar estrategias de retención de talento.

• Desarrollo de planes de carrera. • Gestión del clima organizacional. • Conocimiento en seguridad y salud en el trabajo (SG-SST) y normativas de riesgos laborales.

• Dominio de herramientas ofimáticas como Word, Excel y PowerPoint. • Capacidad para implementar estrategias de retención de talento.

D. HABILIDADES BLANDAS

• Empatía y escucha activa hacia las necesidades de los trabajadores. • Habilidad para mediar y resolver conflictos.

• Comunicación asertiva.

• Discreción y confidencialidad de la información del personal.

• Visión estratégica sobre el capital humano, lo cual permite valorar a los empleados como un recurso clave para lograr los objetivos del Hotel. • Trabajo en equipo.

• Orientación a resultados para mejorar el desempeño organizacional y garantizar la satisfacción del personal.

E. RESPONSABILIDAD IMPLÍCITA

• Alto grado de responsabilidad ya que tiene manejo de todo el personal e información confidencial.

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F. CONDICIONES DE TRABAJO

• Ambiente: Mediana Iluminación artificial, ruido en condiciones normales, congestión media. Propio de oficina.

• Riesgos: Riesgos de enfermedades asociadas con el estrés, el permanecer tanto tiempo sentado (malas posturas), constante manejo del pc, síndrome del túnel carpiano.

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Anexo 38 Propuesta de Manual de funciones: Director de Marketing

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo Director de Marketing Área Administrativa Número de cargos recomendados

Jefe inmediato Gerente General

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Diseña e implementa estrategias de comunicación y promoción del hotel, gestionando la marca, redes sociales, campañas publicitarias y relaciones públicas.

FUNCIONES DEL CARGO

• Diseñar y ejecutar planes de marketing alineados con los objetivos del hotel. • Definir estrategias de posicionamiento de marca y diferenciación frente a la competencia. • Establecer estrategias de mercadeo digital y tradicional para atraer clientes. • Analizar tendencias del mercado y adaptar las campañas según la demanda. • Administrar la presencia del hotel en redes sociales (Instagram, Facebook, TikTok, LinkedIn, etc.).

• Supervisar y actualizar el contenido del sitio web y plataformas de reservas (Booking) • Crear campañas de Google Ads, Facebook Ads y estrategias de SEO para aumentar la visibilidad del hotel.

• Implementar estrategias de email marketing para atraer y fidelizar clientes. • Desarrollar relaciones estratégicas con agencias de viajes, operadores turísticos y empresas corporativas.

• Coordinar acciones de publicidad y relaciones públicas con medios de comunicación. • Gestionar crisis de reputación en caso de comentarios negativos o situaciones que afecten la imagen del hotel.

• Implementar encuestas de satisfacción para medir la experiencia del huésped y proponer mejoras.

• Realizar análisis de mercado y segmentación de clientes para mejorar la oferta del hotel.

ANÁLISIS DEL CARGO

REQUISITOS GENERALES

• Educación: Técnico o Tecnólogo en administración o mercadeo / Pregrado en Marketing • Experiencia: Mínimo seis meses de experiencia de carácter operativo en funciones de marketing.

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B. REQUISITOS FÍSICOS

• Estado físico aceptable, capacidad de análisis mental, psicoanalítico y coordinación psicomotriz; además de excelente presentación personal acorde a los estándares de la organización.

C. COMPETENCIAS TÉCNICAS

• Conocimiento de SEO y SEM para desarrollar estrategias de marketing digital.

• Habilidad para diseñar campañas publicitarias.

• Capacidad de análisis de mercado para realizar segmentación de clientes y análisis de tendencias turísticas. • Manejo de herramientas para realizar análisis digitales como Google Analytics, Meta Business Suite, HubSpot. • Manejo de herramientas de diseño como Canva, Photoshop o Illustrator. • Redacción publicitaria y storytelling para generar contenido atractivo. • Manejo de CRM y bases de datos para campañas de email marketing.

D. HABILIDADES BLANDAS

• Creatividad e innovación para generar ideas atractivas.

• Proactividad para proponer mejoras. • Orientación a resultados, para lo cual necesitará trazar objetivos y medir el impacto de las estrategias. • Trabajo en equipo para colaborar con otros departamentos como recepción y auxiliar comercial.

• Comunicación efectiva para saber transmitir ideas de manera clara y persuasiva.

• Adaptabilidad y flexibilidad para ajustarse a cambios en tendencias de mercado y necesidades del hotel. • Resolución de problemas para manejar crisis de reputación y situaciones imprevistas.

E. RESPONSABILIDAD IMPLÍCITA

• Alto grado de responsabilidad ya que tiene manejo de documentos de la empresa; contactos internos y externos, información confidencial.

F. CONDICIONES DE TRABAJO

• Ambiente: Mediana Iluminación artificial, ruido en condiciones normales, congestión media. Propio de oficina. • Riesgos: Riesgos de enfermedades asociadas con el estrés, el permanecer tanto tiempo sentado (malas posturas), constante manejo del computador, tablets, celular.

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Anexo 39 Propuesta de Manual de funciones: Asistente Administrativo

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo Asistente administrativo Área Administrativa Número de cargos recomendados

Jefe inmediato Gerente General

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Apoya el área administrativa para todo lo requerido con el fin de dar cumplimiento a cada uno de los procesos, lograr resultados oportunos y garantizar la prestación efectiva del servicio.

FUNCIONES DEL CARGO

• -Realizar y recibir llamadas telefónicas; llamar a los huéspedes cuando el número de documento no concuerde con el registrado.

• -Realizar el pago a proveedores.

• -Revisión de turnos diarios.

• -Archivar documentos de facturación.

• -Tomar mensajes y transmitirlos a quien deba.

• -Velar por el suministro de materiales de oficina del área administrativa y recepción. • -Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos por la organización.

• -Mantener en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía. • -Revisión de los registros de las ventas diarias del Bucaramanga Plaza • -Realizar cotizaciones •

- Revisión facturas cuentas por cobrar

• ü Control del efectivo, arqueo de caja, pago proveedores del Hotel Bucaramanga Plaza y Hotel BGA • ü Realizar notas crédito a las facturas • ü Llevar la relación de las ventas diarias del parqueadero La Matiera • ü Controlar el pago y los soportes de seguridad social de la obra nuevo establecimiento • ü Levar relación de los pagos a proveedores de la obra nuevo establecimiento • ü Revisión de facturación electrónica con terceros y empresas en la Dian y en la policía del Bucaramanga Plaza y BGA • ü Revisión de los consumos de restaurante de Bucaramanga Plaza y BGA • ü Facturación electrónica al 100% de las ventas del Bucaramanga Plaza • ü Inventarios de minibar del Hotel Bucaramanga Plaza, BGA y Sirius • ü Elaboración de las cuentas de cobro a los clientes que lo requieran para la elaboración de las facturas

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• ü Recibir pago de arriendos establecimientos • ü Auditar los soportes de pago ya sea por efectivo, transferencias, nequi • Revisión de los correos electrónicos . • ü Relación en Excel de las facturas realizadas del hotel •

•

ü Relación de las ventas diarias en Excel del Hotel ü Control de las compras de minibar

• ü Trascribir en libro fiscal de la policía los huéspedes que lleguen al hotel • Realizar cualquier otra tarea afín que le sea asignada. • ü Surtir la nevera con el inventario físico de la bodega • ü Reportar a contabilidad hallazgos de los faltantes de dineros de los empleados para sus respectivos descuentos • ü Inventario de útiles de aseo • ü Estar pendiente de los pagos de seguridad social de los empleados que se contratan en la nueva obra

ANÁLISIS DEL CARGO

REQUISITOS GENERALES

• Educación: Técnico en Gestión Administrativa o similares. • Experiencia: Mínimo seis meses de experiencia de carácter operativo en funciones de ejecución y tramitación en procesos administrativos.

B. REQUISITOS FÍSICOS

• Estado físico aceptable, capacidad de análisis mental, psicoanalítico y coordinación psicomotriz; además de excelente presentación personal acorde a los estándares de la organización.

C. COMPETENCIAS TÉCNICAS

• Dominio de Microsoft Office (Word, Excel, PowerPoint) y Google Workspace.

• Gestión documental y archivo para el manejo eficiente de la documentación física y digital. • Manejo de software administrativo. • Capacidad para elaborar comunicaciones internas, memorandos y reportes administrativos.

• Control de inventarios y suministros del Hotel.

• Gestión de agenda y compromisos gerenciales.

• Conocimiento básico en normativas laborales y administrativas.

D. HABILIDADES BLANDAS

• Organización y planificación para gestionar múltiples tareas de manera eficiente.

• Orden y atención al detalle.

• Responsabilidad y compromiso para cumplir con las tareas asignadas con profesionalismo.

• Trabajo en equipo para colaborar con diferentes áreas del hotel.

• Comunicación efectiva para interactuar de manera clara y profesional con clientes, proveedores y colaboradores internos. • Proactividad para anticiparse a problemas y proponer soluciones sin esperar instrucciones.

• Adaptabilidad para ajustarse a cambios. • Discreción y confidencialidad.

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• Orientación al servicio: Actitud amable y profesional en la atención a clientes internos y externos.

E. RESPONSABILIDAD IMPLÍCITA

• Alto grado de responsabilidad ya que tiene manejo de documentos de la empresa; contactos internos y externos, información confidencial.

F. CONDICIONES DE TRABAJO

• Ambiente: Mediana Iluminación artificial, ruido en condiciones normales, congestión media. Propio de oficina.

• Riesgos: Riesgos de enfermedades asociadas con el estrés, el permanecer tanto tiempo sentado (malas posturas), manejo constante manejo de pantallas (pc).

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Anexo 40 Propuesta de Manual de funciones: Gerente General

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo Gerente General Área Administrativa Número de cargos recomendados

Jefe inmediato No tiene.

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

El gerente general es el responsable de la supervisión global de la operación del hotel.

FUNCIONES DEL CARGO

• Definir y supervisar la ejecución del plan estratégico del hotel a corto, mediano y largo plazo.

• Tomar decisiones fundamentales para el crecimiento y posicionamiento del hotel en el mercado.

• Velar por el correcto funcionamiento de todas las áreas del hotel: recepción, limpieza, mantenimiento, contabilidad, recursos humanos, comercial, marketing. • Monitorear ingresos y egresos, asegurando una gestión financiera eficiente. • Aprobar presupuestos y supervisar inversiones en infraestructura y tecnología. • Representar al hotel en reuniones, eventos y alianzas comerciales. • Tomar decisiones estratégicas para la mejora continua de los procesos operativos. • Revisar y analizar con acompañamiento del equipo contable los estados financieros del periodo.

ANÁLISIS DEL CARGO

REQUISITOS GENERALES

• Educación: Profesional en administración o similar.

• Experiencia: Mínimo 5 años de experiencia en el sector hotelero.

B. REQUISITOS FÍSICOS

• Estado físico aceptable, capacidad de análisis mental, psicoanalítico y coordinación psicomotriz; además de excelente presentación personal acorde a los estándares de la organización.

C. COMPETENCIAS TÉCNICAS

D. HABILIDADES BLANDAS

• Liderazgo motivacional.

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• Conocimiento en administración hotelera y gestión empresarial.

• Dirección estratégica para cumplir con los objetivos organizacionales.

• Conocimiento sólido en presupuestos, análisis financiero, control de costos, rentabilidad y toma de decisiones basadas en indicadores económicos para lograr una gestión financiera avanzada.

• Liderazgo en gestión operativa para lograr supervisión efectiva de todos los departamentos del Hotel.

• Gestión de calidad y experiencia del cliente para garantizar la satisfacción del huésped. • Capacidad para representar al hotel en negociaciones, establecer convenios estratégicos y fortalecer relaciones corporativas, lo anterior permitirá un buen desarrollo de alianzas comerciales. • Comunicación asertiva.

• Resolución de conflictos y mediación en situaciones laborales.

• Pensamiento estratégico y visión a largo plazo, lo cual es necesario para el posicionamiento del hotel en el mercado.

• Toma de decisiones bajo presión.

• Empatía y habilidades interpersonales.

• Capacidad de negociación.

• Adaptabilidad al cambio.

• Gestión del tiempo y prioridades.

• Habilidad para gestionar relaciones con clientes y proveedores.

E. RESPONSABILIDAD IMPLÍCITA

• El mayor grado de responsabilidad ya que tiene manejo general de la empresa; contactos internos y externos, información confidencial.

F. CONDICIONES DE TRABAJO

• Ambiente: Mediana Iluminación artificial, ruido en condiciones normales, congestión media. Propio de oficina. • Riesgos: Riesgos de enfermedades asociadas con el estrés, el permanecer tanto tiempo sentado (malas posturas), constante manejo del pc.

p. 261

Anexo 41 Propuesta de Manual de funciones: Asistente de Mantenimiento

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo Asistente de Mantenimiento Área Operativa Número de cargos recomendados

Jefe inmediato Asistente Administrativo

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Realiza labores de mantenimiento preventivo y correctivo en las instalaciones del hotel, asegurando el buen funcionamiento de los equipos e infraestructura.

FUNCIONES DEL CARGO

• Realizar inspecciones diarias en habitaciones, baños, ascensores, pasillos, parqueadero y zonas comunes para identificar desperfectos.

• Revisar y mantener en buen estado el sistema eléctrico, fontanería, aire acondicionado y mobiliario del hotel.

• Llevar a cabo reparaciones menores en cerraduras, puertas, grifería, paredes y luminarias. • Atender de manera inmediata las solicitudes de mantenimiento generadas por huéspedes o el personal del hotel.

• Asegurar que los ascensores funcionen correctamente y cumplir con los mantenimientos periódicos.

• Reparar y hacer ajustes en sistemas de ventilación y aire acondicionado en habitaciones y áreas comunes.

• Reportar a la gerencia o al encargado de mantenimiento cualquier daño o falla estructural que requiera intervención mayor.

• Registrar en un informe las actividades de mantenimiento realizadas y las necesidades de reparación.

• Mantener el orden y almacenamiento correcto de los insumos y herramientas de mantenimiento.

• Verificar periódicamente el inventario de repuestos y materiales necesarios para reparaciones.

• Cumplir con las normativas de seguridad en el trabajo y prevención de riesgos laborales. • Aplicar protocolos de bioseguridad y manejo de productos químicos en las tareas de mantenimiento.

• Asegurar que las zonas de trabajo queden limpias y organizadas después de realizar reparaciones.

p. 262

ANÁLISIS DEL CARGO

REQUISITOS GENERALES

• Educación: Primaria.

• Experiencia: Mínimo tres meses de experiencia en labores de mantenimiento.

B. REQUISITOS FÍSICOS

• Estado físico aceptable, capacidad de coordinación psicomotriz; además de presentación personal acorde a los estándares de la organización.

C. COMPETENCIAS TÉCNICAS

• Dominio de Microsoft Office (Word, Excel, PowerPoint) y Google Workspace.

• Control de inventarios y suministros del Hotel.

• Gestión de agenda y compromisos gerenciales.

• Conocimiento básico en normativas laborales y administrativas.

D. HABILIDADES BLANDAS

• Organización y planificación para gestionar múltiples tareas de manera eficiente.

• Orden y atención al detalle. • Responsabilidad y compromiso para cumplir con las tareas asignadas con profesionalismo.

• Trabajo en equipo para colaborar con diferentes áreas del hotel. • Comunicación efectiva para interactuar de manera clara y profesional con clientes, proveedores y colaboradores internos. • Proactividad para anticiparse a problemas y proponer soluciones sin esperar instrucciones.

• Adaptabilidad para ajustarse a cambios. • Discreción y confidencialidad. • Orientación al servicio: Actitud amable y profesional en la atención a clientes internos y externos.

E. RESPONSABILIDAD IMPLÍCITA

• Alto grado de responsabilidad para realizar los mantenimientos pertinentes cuidando las instalaciones del hotel.

F. CONDICIONES DE TRABAJO

• Ambiente: Mediana Iluminación artificial, ruido en condiciones normales, congestión media. Propio de oficina. • Riesgos: Riesgos de enfermedades asociadas con el estrés, riesgos asociados a las actividades de mantenimiento.

p. 263

Anexo 42 Propuesta de Manual de funciones: Contadora

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo Contadora Área Administrativa Número de cargos recomendados

Jefe inmediato Gerente General

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Supervisa la gestión financiera y contable del hotel, garantizando el cumplimiento normativo, la elaboración de informes y la correcta administración de recursos económicos.

FUNCIONES DEL CARGO

• Gestionar y controlar las operaciones diarias del departamento contable. • Elaboración y presentación de informes contables y financieros. • Elaboración y presentación de impuestos municipales y departamentales e información exógena.

• Renovación anual Cámara de Comercio. • Elaboración y presentación ICA anual. • Elaboración y presentación Declaración de Renta. • Elaboración de nómina electrónica y seguridad social. • Preparación de informes mensuales al DANE. • Revisión y gestión de cartera.

• Revisión de documentos para aprobación de créditos a clientes. • Facturación de arrendamientos.

• Revisión del movimiento contable.

ANÁLISIS DEL CARGO

REQUISITOS GENERALES

• Educación: Profesional en contaduría Pública • Experiencia: Mínimo doce meses de experiencia como contador

B. REQUISITOS FÍSICOS

• Estado físico aceptable, capacidad de análisis mental, psicoanalítico y coordinación psicomotriz; además de excelente presentación personal acorde a los estándares de la organización.

C. COMPETENCIAS TÉCNICAS

D. HABILIDADES BLANDAS

p. 264

• Dominio de principios contables y tributarios en Colombia.

• Dominio de herramientas ofimáticas como Excel, Word y software de reportes financieros.

• Manejo de software contable como SIIGO, SOHO y otras plataformas contables. • Conocimiento en normativas tributarias y laborales como el Código de Comercio, Estatuto Tributario, NIIF y normativas de la

DIAN.

• Capacidad para interpretar balances, estados de resultados y flujos de caja. • Gestión de nómina y seguridad social. • Implementación de estrategias de auditoría para prevenir fraudes y errores contables. • Gestión de cartera y control de cuentas por pagar y por cobrar.

• Gestión de trámites ante entidades gubernamentales como la DIAN, Cámara de Comercio y Superintendencia de Sociedades. • Capacidad de organización para manejar múltiples tareas y cumplir con plazos.

• Asegurar la integridad y transparencia en la información contable.

• Capacidad para coordinar y dirigir al equipo contable.

• Toma de decisiones rápidas y efectivas ante contingencias financieras.

• Colaboración con otras áreas del hotel para optimizar procesos administrativos.

• Manejo de confidencialidad de información financiera y contable.

E. RESPONSABILIDAD IMPLÍCITA

• Alto grado de responsabilidad ya que tiene manejo de documentos de la empresa; contactos internos y externos, información confidencial.

F. CONDICIONES DE TRABAJO

• Ambiente: Mediana Iluminación artificial, ruido en condiciones normales, congestión media. Propio de oficina. • Riesgos: Riesgos de enfermedades asociadas con el estrés, el permanecer tanto tiempo sentado (malas posturas), constante manejo del pc.

p. 265

Anexo 43 Propuesta de Manual de funciones: Director Comercial

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo Director Comercial Área Administrativa Número de cargos recomendados

Jefe inmediato Gerente General

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Encargado de establecer relaciones con empresas, gestionar convenios, apoyar en la venta de servicios y promover la ocupación del hotel.

FUNCIONES DEL CARGO

• Diseñar e implementar estrategias comerciales para aumentar la ocupación y ventas del hotel.

• Identificar oportunidades de negocio, convenios corporativos y alianzas estratégicas. • Coordinar con el director de marketing para garantizar coherencia en la gestión comercial.

• Realizar estudios de mercado y análisis de la competencia para ajustar la oferta de servicios.

• Participar en ferias, eventos y ruedas de negocios para promocionar el hotel. • Supervisar el uso de plataformas de reservas en línea como Booking.

ANÁLISIS DEL CARGO

REQUISITOS GENERALES

• Educación: Profesional en Administración de Empresas, Hotelería y Turismo, Mercadeo o carreras afines.

• Experiencia: Mínimo 3 a 5 años en cargos comerciales en el sector hotelero o de servicios.

B. REQUISITOS FÍSICOS

• Estado físico aceptable, capacidad de análisis mental, psicoanalítico y coordinación psicomotriz; además de excelente presentación personal acorde a los estándares de la organización.

C. COMPETENCIAS TÉCNICAS

• Conocimiento en técnicas de ventas y negociación para ofrecer los servicios del

D. HABILIDADES BLANDAS

p. 266

hotel, cerrar reservas corporativas y lograr acuerdos comerciales.

• Dominio de herramientas ofimáticas como Excel, Word, correo electrónico y software de gestión de clientes para el seguimiento y fidelización.

• Manejo de plataformas de reservas online como Booking.com.

• Capacidad para elaborar propuestas comerciales y cotizaciones personalizadas. • Conocimiento básico de marketing hotelero para desarrollar estrategias promocionales, campañas digitales, posicionamiento de marca y análisis de mercado. • Conocimiento del producto hotelero para ofrecerlos correctamente.

• Capacidad para elaborar informes periódicos sobre reportes y análisis de ventas. • Comunicación efectiva con claridad y persuasión al momento de transmitir ideas.

• Actitud proactiva, empática y amable frente a las necesidades del cliente.

• Trabajo en equipo porque es necesario colaborar con otras áreas para garantizar una operación fluida.

• Organización y planificación. • Capacidad de interpretar datos, entender tendencias del mercado y tomar decisiones estratégicas. • Resolución de conflictos para gestionar objeciones o inconformidades de los clientes con asertividad y calma.

• Iniciativa para proponer mejoras e identificar oportunidades de negocio.

• Actitud positiva y perseverancia para mantener el enfoque comercial frente a rechazos o retos del mercado.

E. RESPONSABILIDAD IMPLÍCITA

• Alto grado de responsabilidad ya que tiene manejo de documentos de la empresa; contactos internos y externos, información confidencial.

F. CONDICIONES DE TRABAJO

• Ambiente: Mediana Iluminación artificial, ruido en condiciones normales, congestión media. Propio de oficina. • Riesgos: Riesgos de enfermedades asociadas con el estrés, el permanecer tanto tiempo sentado (malas posturas), constante manejo del pc.

p. 267

Anexo 44 Propuesta de Manual de funciones: Abogado

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo Abogado Área Administrativa Número de cargos recomendados

Jefe inmediato Gerente General

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Brinda asesoría jurídica en temas laborales, contractuales, comerciales y de cumplimiento normativo, representando los intereses del hotel ante eventuales conflictos legales.

FUNCIONES DEL CARGO

• Brindar asesoría legal integral al hotel en temas laborales, comerciales, civiles y contractuales.

• Revisar y elaborar contratos laborales, comerciales y de prestación de servicios. • Asegurar el cumplimiento de la normatividad vigente en temas laborales, tributarios y de protección al consumidor.

• Representar al hotel en procesos judiciales o administrativos si se requiere. • Gestionar los riesgos legales y proponer soluciones preventivas. • Apoyar en la redacción de manuales, reglamentos internos y políticas organizacionales. • Brindar capacitaciones básicas al personal en temas legales relevantes (despidos, acoso laboral, etc.).

ANÁLISIS DEL CARGO

REQUISITOS GENERALES

• Educación: Profesional en Derecho • Experiencia: Mínimo 3 años de experiencia en cargos relacionados con temas de derecho laboral, contractual, comercial.

B. REQUISITOS FÍSICOS

• Estado físico aceptable, capacidad de análisis mental, psicoanalítico y coordinación psicomotriz; además de excelente presentación personal acorde a los estándares de la organización.

C. COMPETENCIAS TÉCNICAS

• Conocimiento del derecho laboral, comercial, civil y tributario.

D. HABILIDADES BLANDAS

• Pensamiento analítico y crítico.

p. 268

• Redacción, revisión y análisis de contratos. • Redacción, revisión, análisis y respuesta de derechos de petición.

• Asesoría legal en procesos de contratación y despido.

• Representación legal ante entidades administrativas o judiciales.

• Elaboración de conceptos jurídicos y dictámenes.

• Manejo de herramientas jurídicas y legislación actualizada.

• Capacidad de interpretación normativa y argumentación jurídica.

• Ética profesional y confidencialidad.

• Comunicación clara y argumentativa.

• Capacidad de negociación.

• Habilidad para resolver conflictos. • Orientación a la prevención de riesgos.

• Toma de decisiones fundamentada y oportuna.

E. RESPONSABILIDAD IMPLÍCITA

• Alto grado de responsabilidad ya que tiene manejo de documentos de la empresa que hacen parte de información confidencial, además, por el manejo legal.

F. CONDICIONES DE TRABAJO

• Ambiente: Mediana Iluminación artificial, ruido en condiciones normales, congestión media. Propio de oficina. • Riesgos: Riesgos de enfermedades asociadas con el estrés, el permanecer tanto tiempo sentado (malas posturas), constante manejo del pc.

Cita: Mantilla Zuñiga, María José, Pinzon Gonzalez, Maria Fernanda, Vesga Martinez, Valentina (2025), Estrategias de selección y contratación para la reducción de la rotación de personal y mejora del clima laboral en el Hotel BGA, Universidad Autónoma de Bucaramanga, p. N. http://hdl.handle.net/20.500.12749/29630