Maestría en Ingeniería · 2025
Modelo de simulación dinámica para evaluar el impacto sobre indicadores de gestión al implementar herramientas de mejoramiento continuo en empresas de servicios en Antioquia
El propósito de esta investigación es construir un modelo de dinámica de sistemas que permita determinar la efectividad de la implementación del mejoramiento continuo en empresas de servicios en Antioquia, Colombia. El mejoramiento continuo es un proceso planificado, organizado y sistemático de cambio que busca perfeccionar el desempeño de la empresa de manera permanente e incremental. Diferentes autores, han reconocido los beneficios de implementarlo, sin embargo, también se han planteado problemas en cuanto a su efectividad y permanencia en el tiempo, lo que resulta costoso, al invertir diferentes recursos sin lograr los objetivos esperados. En este mismo sentido una alta proporción de los estudios sobre implementaciones del mejoramiento se enfocan principalmente en manufactura, generando una oportunidad en el sector servicios. En ese mismo sentido no se cuenta con modelos que evalúen el impacto del mejoramiento continuo en empresas de servicios en Antioquia y que para ello hayan utilizado los beneficios del uso de la dinámica de sistemas, para comprender sistemas complejos y cambiantes en el tiempo. Gracias a este modelo se espera aportar a la comprensión de las implementaciones del mejoramiento continuo en empresas de servicios, al identificar relaciones causales que determinen factores que deben tenerse en cuenta a la hora de implementar nuevos proyectos de mejoramiento y cómo las decisiones que se tomen pueden afectar los indicadores de gestión organizacional. Como trabajo futuro en este documento se pretende la elaboración de una herramienta de software que permita modelar con dinámica de sistemas los diagnósticos sobre implementaciones de mejora continua.
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Contenido
- I INTRODUCCIÓNp. 16
- II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMAp. 19
- Pregunta de investigaciónp. 19
- III JUSTIFICACIÓNp. 20
- III OBJETIVOSp. 21
- IV HIPÓTESISp. 22
- V MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTEp. 22
- La estrategia empresarialp. 23
- Indicadores de gestión como base para medir la estrategiap. 24
- Kaizen como herramientas de mejoramientop. 25
- ISO 9001 un enfoque de gestión por procesosp. 28
- Sostenibilidad del kaizenp. 29
- La estrategia organizacional y el MCp. 31
- Factores clave de efectividad en la implementación del MCp. 17
- Modelado del MCp. 33
- Pensamiento sistémico y dinámica de sistemasp. 33
- Modelado del mejoramiento continuo en Colombiap. 36
- VI METODOLOGÍAp. 38
- Desarrollo de la metodología basado en dinámica de sistemasp. 41
- 1. Articulación del problemap. 41
- 2. Definición dinámica del problema (Modos de Referencia)p. 43
- 3. Formulación de hipótesis dinámicasp. 44
- 4. Formulación de un modelo de simulaciónp. 47
- 5. Pruebasp. 56
- 6. Diseño y evaluación de políticasp. 49
- VII RESULTADOSp. 54
- Resultado 1: Mejora en la eficiencia operativap. 54
- Resultado 2: Incremento en la motivación del personalp. 55
- Resultado 3: Aumento del EVA (Valor Económico Agregado)p. 56
- Resultado 4: Reducción en la rotación del personalp. 57
- Resultado 5: Aumento en la formalización de proyectos de mejorap. 58
- Resultado 6: Optimización de los recursos disponiblesp. 59
- Resultado 7: Incremento en el ROI de las mejorasp. 60
- Resultado 8: Influencia positiva de la direcciónp. 61
- XII CONCLUSIONESp. 78
- XIII RECOMENDACIONESp. 80
- XIV IMPACTO Y PRODUCTOSp. 81
- XV REFERENCIASp. 82
- XVI ANEXOSp. 91
- Tabla 1 Clasificación empresarial de habilidades de mejoramiento continúop. 32
- Tabla 2 Metodologíap. 39
- Tabla 3 Pasos para el modelado de procesosp. 41
- Tabla 4 Escenariosp. 50
- Tabla 5 Diseño de Políticasp. 52
- Tabla 6 Interacción de Políticasp. 53
- Fig. 1 Esferas comparativas del kaizenp. 26
- Fig. 3 Relación del proceso kaizen y tipos de capacidades organizacionales en Japónp. 30
- Fig. 4 Factores clave y barreras de implementación del MC en economías emergentesp. 33
- Fig. 5 Analisis multivariadop. 45
- Fig. 6 Diagrama causal construcción propiap. 45
- Fig. 7 Modelo de flujos y nivelesp. 47
- Fig. 8 Principales influenciasp. 48
- Fig. 9 Principales dependenciasp. 48
- Fig. 10 Resultados en la eficiencia operativap. 54
- Fig. 11 Resultados en la motivación del personalp. 55
- Fig. 12 Resultados en el EVAp. 56
- Fig. 13 Resultado sobre la rotación del personalp. 58
- Fig. 14 Resultados en los proyectos de mejorap. 59
- Fig. 15 Resultados sobre los recursos disponible y el EVAp. 60
- Fig. 16 Resultados sobre el ROI de las mejorasp. 61
- Fig. 17 Resultados sobre la motivación de la direcciónp. 62
- Fig. 18 Resultados generalesp. 63