Propuesta de mejoramiento de los procesos productivos en la empresa Comercializadora

AMTARA SAS

Autor Julián Gonzalo Herrera Guzmán

Tutor Mgrt. Mariluz Osorio Quiceno

Universidad El Bosque Programa de Ingeniería Industrial Gestión e Ingeniería de Operaciones Bogotá D.C., Colombia Mayo de 2025

Agradecimientos

En primer lugar les agradezco a mis padres que siempre me han brindado su apoyo incondicional para poder cumplir todos mis objetivos personales y académicos. Le agradezco muy profundamente a mi tutora por su dedicación y paciencia, sin sus palabras y correcciones precisas no hubiese podido lograr llegar a esta instancia tan anhelada. Son muchos los docentes que han sido parte de mi camino universitario, y a todos ellos les quiero agradecer por transmitirme los conocimientos necesarios para hoy poder estar aquí. Agradecerles a todos mis compañeros los cuales muchos de ellos se han convertido en mis amigos, cómplices y hermanos.

Por último agradecer a la universidad que me ha exigido tanto, pero al mismo tiempo me ha permitido obtener mi tan ansiado título.

¡Gracias!

Contenido

Resumen .......................................................................................................................................... 1 Introducción .................................................................................................................................... 2

1

Formulación Del Proyecto .................................................................................................. 3

1.1

Problema De Investigación ................................................................................................. 3

1.1.1

Identificación .................................................................................................................. 3

1.1.2

Descripción ..................................................................................................................... 4

1.1.3

Planteamiento .................................................................................................................. 6

1.2

Justificación ........................................................................................................................ 7

1.3

Objetivos ............................................................................................................................. 7

1.3.1

Objetivo General ............................................................................................................. 7

1.3.2

Objetivos Específicos...................................................................................................... 7

1.4

Marco Referencial ............................................................................................................... 8

1.4.1

Antecedentes ................................................................................................................... 8

1.4.2

Marco Teórico ............................................................................................................... 10

1.5

Metodología ...................................................................................................................... 12

1.5.1

Tipo De Investigación ................................................................................................... 12

1.5.2

Fuentes De Información ................................................................................................ 12

1.5.3

Técnicas Para La Recopilación De Información .......................................................... 12

1.6

Alcances y Resultados ...................................................................................................... 13

2

Diagnóstico De La Situación Actual................................................................................. 14

2.1

Caracterización De Los Procesos...................................................................................... 14

2.1.1

Corte .............................................................................................................................. 18

2.1.2

Fusión ............................................................................................................................ 20

2.1.3

Costura .......................................................................................................................... 20

2.1.4

Ojal y Botón .................................................................................................................. 23

2.1.5

Plancha .......................................................................................................................... 24

2.1.6

Despacho ....................................................................................................................... 26

2.2

Aplicación De Las 5S........................................................................................................ 27

2.3

Disposición Física De La planta ....................................................................................... 28

2.4

Diagnóstico Value Stream Mapping (VSM) ...................................................................... 30

2.5

Hallazgos Del Capítulo ..................................................................................................... 31

3

Propuesta De Mejoramiento ............................................................................................. 34

3.1

Mejora En Los Procesos ................................................................................................... 34

3.1.1

Mejora En La Etapa De Corte ....................................................................................... 34

3.1.2

Mejora En La Etapa De Fusionado ............................................................................... 43

3.1.3

Mejora En La Etapa De Costura ................................................................................... 44

3.1.4

Mejora En La Etapa De Ojal Y Botón .......................................................................... 52

3.1.5

Mejora En La Etapa De Plancha ................................................................................... 53

3.1.6

Mejora En La Etapa De Despacho ................................................................................ 55

3.2

Propuesta Para Mejorar La Disposición Física De La Planta ........................................... 55

3.3

Value Stream Mapping Propuesto .................................................................................... 58

3.4

Hallazgos Del Capítulo ..................................................................................................... 59

4

Costos y Beneficios........................................................................................................... 61

5

Conclusiones y Recomendaciones .................................................................................... 67

5.1

Conclusiones ..................................................................................................................... 67

5.2

Recomendaciones ............................................................................................................. 68

6

Referencias ....................................................................................................................... 69

Lista de Tablas

Tabla 1. Cálculo de productividad para el año 2024 (enero-noviembre). ............................... 5 Tabla 2. Resumen cursograma analítico. ............................................................................... 15 Tabla 3. Distancias recorridas por los operarios entre áreas. ................................................ 15 Tabla 4. Datos para tamaño de muestra. ............................................................................... 16 Tabla 5. Caracterización del proceso de corte. ...................................................................... 18 Tabla 6. Diagrama bimanual en fusión. ................................................................................ 20 Tabla 7. Caracterización del proceso de costura. .................................................................. 21 Tabla 8. Resumen del diagrama Hombre-Máquina para ojal y botón. .................................. 23 Tabla 9. Caracterización del proceso de plancha. ................................................................. 24 Tabla 10. Resumen diagrama de flujo del proceso de despacho. .......................................... 26 Tabla 11. Diagrama de afinidad de los aspectos problemáticos observados. ........................ 27 Tabla 12. Aplicación de las 5S en determinadas etapas del proceso. .................................... 28 Tabla 13. Resumen recorrido blusón en la planta. ................................................................ 29 Tabla 14. Resumen de datos del proceso productivo. .......................................................... 30 Tabla 15. Hallazgos. .............................................................................................................. 31 Tabla 16. Análisis tiempos de producción. ........................................................................... 32 Tabla 17. Análisis de productividad por etapas. ................................................................... 33 Tabla 18. Herramientas. ........................................................................................................ 34 Tabla 19. Caracterización del proceso de corte propuesto. ................................................... 35 Tabla 20. Listado de control de tarjetas rojas en corte. ......................................................... 37 Tabla 21. Disposición final de elementos innecesarios en corte. .......................................... 38 Tabla 22. Frecuencia de uso. ................................................................................................. 38 Tabla 23. Ubicación según frecuencia de uso en corte. ........................................................ 39 Tabla 24. Tarjeta de mantenimiento y plan de limpieza en corte. ......................................... 40 Tabla 25. Diagrama bimanual en fusión propuesto. .............................................................. 43 Tabla 26. Caracterización del proceso de costura propuesto. ............................................... 44 Tabla 27. Listado de control de tarjetas rojas en costura. ..................................................... 46 Tabla 28. Disposición final de elementos innecesarios en costura. ...................................... 47 Tabla 29. Ubicación según frecuencia de uso en costura. ..................................................... 48 Tabla 30. Programa de limpieza y de mantenimiento en costura. ......................................... 49 Tabla 31. Resumen del diagrama Hombre-Máquina para ojal y botón. ................................ 53 Tabla 32. Caracterización del proceso de plancha propuesto. .............................................. 53 Tabla 33. Resumen diagrama de flujo del proceso de despacho. .......................................... 55 Tabla 34. Resumen recorrido blusón propuesto. ................................................................... 57 Tabla 35 . Resumen de datos del proceso productivo propuesto. ......................................... 58

Tabla 36. Proceso actual vs proceso propuesto. .................................................................... 59 Tabla 37. Análisis de productividad por etapas propuesto. ................................................... 59 Tabla 38. Costos mano de obra mensual. .............................................................................. 61 Tabla 39. Costo de mano de obra con la propuesta. .............................................................. 62 Tabla 40. Costos en corte. ..................................................................................................... 62 Tabla 41. Costos de las 5S en corte. ...................................................................................... 62 Tabla 42. Costos en fusión. ................................................................................................... 62 Tabla 43. Costos en costura. .................................................................................................. 63 Tabla 44. Costos de las 5S en costura. .................................................................................. 63 Tabla 45. Costos en ojal y botón. .......................................................................................... 63 Tabla 46. Costos en plancha. ................................................................................................. 63 Tabla 47. Costos en despacho. .............................................................................................. 64 Tabla 48. Costos layout propuesto. ....................................................................................... 64 Tabla 49. Reducción de costos por unidad. ........................................................................... 65 Tabla 50. Ahorro de costos de producción en el tiempo. ...................................................... 66 Tabla 51. Mejora de la eficiencia operativa %. ..................................................................... 66 Tabla 52. Incremento de productividades parciales. ............................................................. 66

Lista de Figuras

Figura 1. Productividad año 2023 – 2024. .............................................................................. 6 Figura 2. Elaboración de productos de AMTARA 2024....................................................... 14 Figura 3. Diagrama de bloques del proceso productivo de blusones. ................................... 14 Figura 4. Diagrama de recorrido de la planta. ....................................................................... 16 Figura 5. Diagrama Pareto de ocurrencias improductivas. ................................................... 17 Figura 6. Utilización de máquinas y operario. ...................................................................... 23 Figura 7. Diagrama de hilos trayectoria del blusón............................................................... 29 Figura 8. VSM diagnóstico. ................................................................................................... 31 Figura 9. Gestión de cumplimiento de la metodología 5S en corte. ...................................... 41 Figura 10. Checklist metodología 5S en corte. ...................................................................... 43 Figura 11. Gestión de cumplimiento de la metodología 5S en costura. ................................ 50 Figura 12. Participación del equipo en acciones correctivas de costura. .............................. 51 Figura 13. Checklist metodología 5S en costura. .................................................................. 52 Figura 14. Diagrama de relaciones. ...................................................................................... 56 Figura 15. Disposición física de la planta propuesto............................................................. 57 Figura 16. VSM propuesto. .................................................................................................... 58

Tabla de Anexos

Anexo A. Procesos por sede y flujograma. ........................................................................... 72 Anexo B. Informe costos fijos 2024. ..................................................................................... 73 Anexo C. Imagen mesa de corte en la planta de producción (sede 1). .................................. 73 Anexo D. Cursograma analítico proceso productivo del blusón. .......................................... 74 Anexo E. Tiempos de ciclo de producción en corte. ............................................................. 75 Anexo F. Diagrama bimanual en fusión. ............................................................................... 76 Anexo G. Tiempos de ciclo de producción en costura. ......................................................... 77 Anexo H. Diagrama Hombre-Máquina de ojal y botón. ....................................................... 77 Anexo I. Tiempos de ciclo de producción en plancha. ......................................................... 78 Anexo J. Diagrama de flujo de despacho. ............................................................................. 78 Anexo K. Tiempos de ciclo de producción en despacho. ..................................................... 79 Anexo L. Tarjeta roja. ........................................................................................................... 79 Anexo M. Diagrama bimanual de fusión propuesto. ............................................................. 80 Anexo N. Diagrama Hombre-Máquina de ojal y botón propuesto. ...................................... 80 Anexo O. Diagrama de flujo de despacho propuesto. ........................................................... 81

Resumen El presente proyecto de grado plantea el desarrollo de una propuesta para la mejora de la comercializadora AMTARA S.A.S, una empresa dedicada a la confección y comercialización de prendas de vestir, durante más de 5 años. El proyecto se enfocó en mejorar la línea de producción con mayor participación en ventas “el blusón para dama”; mediante un análisis del proceso actual, en el cual se identificaron diferentes problemáticas como: el manejo ineficiente de tiempos, fallas en la planificación y control del proceso, la falta de estandarización y problemas de orden en las áreas de trabajo.

Para abordar estas problemáticas, se implementó un enfoque basado en herramientas de ingeniería como: estudios de tiempos y movimientos, así como técnicas asociadas a la metodología lean manufacturing, específicamente el Mapeo de flujo de valor (VSM) y 5S, ya que por medio de ellas se logra disminuir la ocurrencia de actividades improductivas. Por otra parte, también se hizo uso de diagramas de procesos, diagrama hombre máquina y diagrama bimanual entre otros, con el fin de estandarizar el proceso productivo y disminuir los tiempos de ciclos; obteniendo como resultado una mejora de la eficiencia operativa, en consecuencia, al aumento de la productividad de la empresa Comercializadora AMTARA S.A.S.

Palabras clave Mapeo del flujo de valor, Procesos de producción, Producción textil, Eficiencia operativa, Productividad.

Introducción La Comercializadora AMTARA S.A.S, es una empresa dedicada a la confección y comercialización de prendas de vestir como lo son blusas y blusones para dama, como también camisas para caballeros, con una trayectoria de 5 años en el mercado. En el marco de su compromiso con la mejora continua, la empresa permite desarrollar el proyecto de “Mejoramiento de los Procesos productivos” centrado inicialmente en la línea de producción de blusones para dama, que representa un porcentaje importante en sus ventanas, pero a su vez es uno de los procesos que mayormente presenta falencias en términos de eficiencia y productividad. De esta forma el presente proyecto, tiene como objetivo principal diseñar una propuesta de mejoramiento de los procesos de producción en la empresa, enfocada a la eliminación de actividades improductivas en el proceso de fabricación del blusón, mejorando los tiempos de producción, incrementando la eficiencia operativa, para así aumentar la productividad. La formulación del proyecto en donde se describe dicha problemática se presenta en el capítulo 1. Para llevar a cabo lo mencionado anteriormente, en el capítulo 2 se realizó un diagnóstico detallado de la situación actual de la empresa, identificando ocurrencias improductivas como: la búsqueda de moldes, búsqueda de materias primas y el llenado de carreteles; por otra parte, por medio de las herramientas de ficha de proceso y diagrama de flujo se evidencio la falta de estandarización de los procesos, junto con el inadecuado orden en las áreas de trabajo. Teniendo en cuenta lo anterior y para dar solución a la problemática expuesta, se llevó a cabo la propuesta de una seria de acciones y mejoras, por medio de herramientas de ingeniería, como estudios de tiempos y movimientos; así como la implementación de técnicas Lean Manufacturing, herramientas de diagrama bimanual, diagrama hombre máquina, reduciendo de este modo los tiempos en los ciclos de producción.

Con base en los resultados obtenidos de la aplicación de técnicas y herramientas mencionadas anteriormente se pudieron calcular los costos de cada una de las propuestas, lo que a su vez genera grandes beneficios para la empresa Comercializadora AMTARA S.A.S.

Formulación Del Proyecto En este capítulo se muestra la identificación del problema de investigación, la descripción de la empresa, el planteamiento de la pregunta de investigación y los objetivos del trabajo que se desean alcanzar. De igual modo, se presenta el marco referencial con los antecedentes y las teorías que se utilizan como base para solucionar el problema que se plantea. Por otro lado, se detalla el tipo de investigación utilizada, los alcances y resultados esperados con la propuesta de mejoramiento del presente proyecto.

1.1

Problema De Investigación A continuación, se presenta la descripción de la empresa dedicada al diseño, producción y comercialización de blusas para dama, un análisis de los principales problemas que afectan la productividad, y finalmente se muestra el planteamiento de la pregunta de investigación.

1.1.1 Identificación

COMERCIAIZADORA AMTARA SAS, es una empresa fundada en el año 2019 dedicada al diseño, confección y comercialización de prendas de vestir excepto prendas de piel, como lo son blusas y blusones para dama, y camisas para caballero. Actualmente cuenta con tres sedes (ver Anexo A), en la sede principal realizan confección de prendas y está ubicada en la calle 81#92-09 de la ciudad de Bogotá; la segunda sede es la encargada del área comercial y administrativa donde realizan ventas por medio de canales virtuales, ésta se ubica a dos cuadras de la sede principal en el barrio Quirigua de la localidad de Engativá. La tercera sede está ubicada en el municipio de Supatá Cundinamarca, allí realizan labores de apoyo a la sede principal y confección de trajes de paño para un único cliente en la ciudad de Bogotá que realiza la venta en un punto físico, dando lugar a que la última se administre independientemente, a diferencia de las dos primeras que trabajan en conjunto.

En la economía nacional es de gran importancia el papel fundamental que ejercen las industrias manufactureras según Kalambura et al., (2020):

La industria textil tiene un lugar importante en la economía global, ya que dicha industria parte desde suplir una necesidad primaria de consumo, hasta conllevar a temas relevantes de cultura, moda e identidad; precisando así que es una industria que genera cientos de millones de empleos a personas en todo el mundo (2020, pág. 269).

Dicha industria, especialmente en Colombia, requiere alternativas innovadoras y creativas que contribuyan con una estabilización en la cadena de producción, con la generación de marca y su fortalecimiento, esto en pro de las tendencias a nivel mundial, donde el sector de la confección y moda trabajan paralelamente en incrementar el grado de personalización de productos con un ciclo de vida más corto, aumentando la variedad prendas y disminuyendo la cantidad de producción de las mismas por referencias. Estos cambios obligan a las empresas a cambiar su estructura, buscando la mejora de procesos para bajar costos y aumentar la productividad (Velásquez et al., 2020).

El proyecto en cuestión se centrará en la mejora de los procesos productivos, lo que implicará la realización de una investigación detallada en la sede principal. En dicha sede, un equipo de diecisiete operarios se desempeña en diversas áreas, incluyendo corte, producción, aislamiento y despacho de productos. En promedio, estos operarios son capaces de producir trecientas prendas al día.

Es importante destacar que las ventas de la empresa se realizan exclusivamente a través de canales virtuales, sin la presencia de puntos de venta físicos. Durante el año 2023, la empresa logro alcanzar un volumen de ventas por un valor de $4.556.637.000. Además, en los meses de enero a noviembre del año 2024, se registraron ingresos por un valor de $4.469.710.000. El presente proyecto busca identificar oportunidades de mejora en los procesos productivos de la empresa, con el objetivo de aumentar la eficiencia y la productividad, lo que podría tener un impacto positivo en el crecimiento de los ingresos a pesar de las actuales condiciones de ventas mayoritariamente virtuales.

1.1.2 Descripción

Durante la visita a la empresa, se mantuvo una conversación tipo entrevista semiestructurada con el gerente, quien se destaca como uno de los fundadores de la compañía Comercializadora AMTARA SAS, bajo el nombre de Santiago Muñoz. En el transcurso de la conversación, Santiago compartió que la empresa ha estado experimentando un incremento en sus ventas en un periodo reciente. No obstante, esta expansión en el volumen de ventas ha venido

acompañada de la contratación de un mayor número de operarios, lo que ha generado cierta ineficiencia en el orden de los procesos productivos en el entorno de la planta de producción. Con el fin de aumentar el margen de ganancia y mantenerse competitivo en el mercado textil, la empresa ha centrado sus esfuerzos en la expansión y crecimiento. Sin embargo, en este proceso de rápido crecimiento, han descuidado la evaluación de sus procesos productivos. Como parte de la visita, se decidió llevar a cabo un análisis de la productividad que la empresa ha experimentado a lo largo del presente año.

Para llevar a cabo esta evaluación, se ha tomado en consideración los ingresos generados por las ventas totales durante el año 2024 (enero a noviembre), así como los costos fijos, que se detallan en el informe (ver Anexo B). A partir de estos datos se aplicó la ecuación de productividad de Jacobs y Chase (2019), para su cálculo. Los resultados de este análisis se presentan en la tabla 1, proporcionando una visión detallada de la situación actual de la empresa en términos de su productividad.

Tabla 1. Cálculo de productividad para el año 2024 (enero-noviembre). Mes Ventas Totales Costos Fijos Productividad Enero

$ 379.449.000

$ 82.300.000

4,61

Febrero

$ 396.663.000

$ 82.300.000

4,82

Marzo

$ 375.630.000

$ 82.300.000

4,56

Abril

$ 407.094.000

$ 82.300.000

4,95

Mayo

$ 371.013.000

$ 82.300.000

4,51

Junio

$ 363.753.000

$ 82.300.000

4,42

Julio

$ 402.449.000

$ 104.210.000

3,86

Agosto

$ 425.850.000

$ 104.210.000

4,09

Septiembre

$ 497.903.000

$ 104.210.000

4,78

Octubre

$ 406.637.000

$ 104.210.000

3,90

Noviembre

$ 443.269.000

$ 104.210.000

4,25

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2024)

La productividad de AMTARA SAS es variable, no hay un comportamiento estacional o creciente a pesar de su incremento en ventas, la figura 1 muestra dicho comportamiento y se añade la productividad del año 2023 para contrastarla con lo que va del año 2024, aun así, se logra observar que su productividad presenta una tendencia al alza, pero inferior a la del año anterior.

Figura 1. Productividad año 2023 – 2024.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2024)

Durante la inspección realizada, se observó desorganización en el área de producción, siendo el punto de partida de esta problemática la mesa de corte, como se detalla en el Anexo C. En esta etapa se identificaron múltiples elementos que aumentan el riesgo de accidentes laborales. Además, se evidencio la falta de un orden lógico en la disposición de accesorios, la ausencia de referencias claras en los moldes y prendas incompletas almacenadas debajo de la mesa de corte. En los puestos de trabajo, se observó que algunos operarios optan por dejar prendas en el suelo, ya que no cuentan con un espacio claramente designado para tal fin. Esta problemática puede estar relacionada con la falta de una organización y planificación efectiva en el proceso de producción.

De manera adicional, se constató que no existe una demarcación clara que indique donde deben ubicarse los insumos necesarios para la operación. Esta carencia de señalización y orden genera confusión entre los operarios, lo que puede resultar en una menor eficiencia y productividad en la planta de producción.

1.1.3 Planteamiento

¿Qué acciones proponer para mejorar los procesos de producción en la empresa Comercializadora AMTARA SAS con el fin de aumentar su productividad?

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

Productividad 2023 Productividad 2024 Lineal (Productividad 2023) Lineal (Productividad 2024)

1.2

Justificación El propósito principal del presente proyecto radica en mejorar los procesos de producción dentro de la empresa COMERCIALIZADORA AMTARA SAS, con el objetivo de incrementar la productividad. Este incremento se alcanzará mediante la implementación de prácticas de estandarización de procesos y productos, así como técnicas del lean manufacturing principalmente y haciendo uso de herramientas de ingeniería. De esta manera, se brindará a la gerencia la capacidad de aumentar su producción de manera controlada y efectiva. Desde la perspectiva como estudiante, este proyecto representa una oportunidad excepcional para aplicar de manera practica y oportuna los conocimientos adquiridos en el campo de ingeniería industrial. Los resultados de este esfuerzo tendrán un impacto significativo en el sector socioeconómico del país, contribuyendo al fortalecimiento y crecimiento de la industria. Por último, cabe destacar que este proyecto está en línea con un enfoque integral que considera los aspectos bio-psico-sociales y culturales en la mejora de las pequeñas y medianas empresas de la región, lo que está en consonancia con la misión de la Universidad El Bosque de apoyar el desarrollo y fortalecimiento de las empresas locales.

1.3

Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Diseñar una propuesta de mejoramiento de los procesos de producción en la empresa Comercializadora AMTARA SAS para aumentar su productividad.

1.3.2 Objetivos Específicos

• Diagnosticar el estado actual de los procesos de producción con el fin de identificar

los factores que afectan la productividad en la empresa.

• Definir las estrategias de mejora de los procesos de producción a implementar en la

empresa, con el propósito de incrementar la eficiencia operativa y, en consecuencia, elevar la productividad.

• Evaluar los costos y los beneficios de la propuesta de mejoramiento en la empresa

Comercializadora AMTARA SAS.

1.4

Marco Referencial Por medio de una investigación de diferentes trabajos de grado, artículos de investigación y científicos, libros guía de ingeniería industrial, decretos y reglamentación alineados al funcionamiento de la empresa, con el fin de definir las herramientas para la propuesta de mejoramiento en los procesos de producción que permita aumentar la productividad. Dichos documentos son consultados, en su mayoría, a través de las bases de datos de la Universidad.

1.4.1 Antecedentes

La búsqueda de los antecedentes se realizó a través del repositorio de la Biblioteca Juan Roa Vásquez de la Universidad El Bosque, tomando como fuentes sobre trabajos de grado, artículos y revistas, con el fin de fortalecer y ampliar la propuesta de mejoramiento en los procesos de producción de la empresa Comercializadora AMTARA SAS; dicha consulta fue realizada en el segundo semestre del 2024 utilizando palabras claves tale como: mejoramiento de procesos, ocurrencias improductivas, eficiencia operativa, productividad y producción textil; de esta forma se obtuvieron los siguientes precedentes.

Para abordar las ocurrencias improductivas, Moyano et al. (2023), en la empresa “Arte y Arcilla SAS” como estrategia clave implementaron la metodología 5S para establecer orden y limpieza en el área de trabajo, buscando eliminar lo innecesario, organizar lo necesario, limpiar, estandarizar y mantener la disciplina conformando un entorno de trabajo más eficiente, de igual modo Ayala y Páez (2019), en la empresa “Pasabocas Antojitos SAS” adicionando un análisis detallado de los procesos, Estrada y Restrepo (2019), en la empresa “Autocarpet SAS” con la integración de la toma de tiempos y movimientos.

En general, los autores en las empresas se enfocaron en principios de Lean Manufacturing, especialmente la metodología 5S, y en la realización de estudios de tiempos y movimientos para identificar y atacar las causas de las ocurrencias improductivas, buscando así optimizar sus procesos y aumentar la eficiencia operativa.

En el incremento de la eficiencia operativa, Estrada y Restrepo (2019), con la empresa “Autocarpet SAS” y Medina (2024), en la empresa “Cafarcol SAS” comparten la metodología de estandarización de los procesos productivos en cuanto a tiempos y métodos de trabajo con el fin de reducir los tiempos de ciclo en las diferentes etapas operativas, adicional en esta última empresa

se integra la metodología 5S en diferentes etapas del proceso productivo con el fin de mejorar el orden y la limpieza, lo que reduce tiempos perdidos mejorando la eficiencia operativa. Por otro lado, Jaimes y Sierra (2023), en la empresa “Conalflex SAS” por medio de un análisis de la distribución de la planta utilizando la planeación sistemática de la distribución (SLP) y un cursograma analítico como propuesta, consiguen mejorar la eficiencia de los procesos productivos. En resumen, los autores se enfocan en la aplicación de principios y herramientas de Lean Manufacturing, la estandarización de procesos y la mejora de la distribución de planta como estrategias clave para mejorar su eficiencia operativa y en consecuencia aumentar la productividad.

Para elevar la productividad, Fuentes et al. (2024), en la empresa “Extrusora de Aluminios SA” consideraron metodologías Lean Manufacturing, donde se usaron diagramas de flujo y se evaluó la posibilidad de realizar un balanceo de línea, todo esto con el fin de mejorar la productividad en el departamento de producción de perfiles. Por otro lado, Martínez y Arboleda (2021), con la empresa “Suramericana de Guantes SAS” propone por medio de herramientas Lean, tales como VSM y 5S, reducir tiempos y productos no conformes en la producción en el área de confección de guantes.

En general, las herramientas más comunes empleadas por los autores para aumentar la productividad en las empresas analizadas, incluyen Lean Manufacturing y sus herramientas como 5S y VSM.

Finalmente, cabe resaltar tres estudios donde los análisis y propuestas de mejora para diversos procesos productivos en empresas colombianas pueden llegar a ser relevantes para el proyecto. Moyano et al. (2023), se centra en optimizar la producción de una empresa de cerámica artesanal mediante el estudio de tiempos, la redistribución de la planta y el aumento de capacidad en cuellos de botella. Martínez y Arboleda (2021), exploran mejoras en las líneas de producción textil de una empresa de guantes a través de la estandarización de tiempos, la reducción de actividades improductivas y la reorganización del espacio. Por último, Estrada y Restrepo (2019), buscan incrementar la productividad en una empresa de fabricación de alfombras para vehículos mediante el análisis de tiempos, el muestreo de trabajo y la sugerencia de modificaciones en los métodos y su Layout.

1.4.2 Marco Teórico

Los procesos de producción son todas aquellas actividades que se realizan en un orden determinado que agregan valor en la elaboración de un producto o servicio según Olarte et al., (2010). La mejora de procesos se enfoca en optimizar las actividades dentro de una organización para aumentar la eficiencia, reducir costos y mejorar la calidad (Harrington, 1993). Para Lizarbe y Aguilar (2020), los enfoques relevantes de mejoramiento para los procesos son el ciclo PDCA, Six Sigma y Lean Manufacturing.

El ciclo PDCA es una metodología de gestión de calidad y mejora continua, la cual permite a las empresas implementar cambios de manera sistemática y efectiva, asegurando que los procesos se optimicen. El ciclo consta de Plan, Do, Check, Act. Planificar en donde se identifican y definen los problemas a mejorar, se definen los objetivos y se desarrolla el plan. Hacer, para llevar a cabo las acciones propuestas, así como ejecutar el plan y recopilar datos. Verificar, donde se evalúa el rendimiento del proceso después de la implementación del plan. Actuar, para la toma de decisiones respecto al análisis realizado en la etapa anterior, donde las acciones a tomar podrían ser la estandarización del nuevo proceso, un ajuste al plan para reimplementarlo o, por último, continuar con el ciclo PDCA para seguir mejorando continuamente el proceso (Costas y Puche,

2010).

Six Sigma es la metodología basada en datos para reducir la variación y los defectos en un proceso, utilizando el ciclo DMAIC: Definir el problema, las metas y el alcance del proyecto; Medir el desempeño actual del proceso; Analizar las causas raíz del problema; Mejorar con la implementación de soluciones a las causas raíz; y Controlar con mantener las mejoras a lo largo del tiempo (Bustamante, 2022).

Lean Manufacturing es un conjunto de principios y herramientas enfocados en eliminar el desperdicio y maximizar el valor para el cliente. En donde sus herramientas incluyen el Mapeo del Flujo de Valor (VSM) que permite visualizar el flujo de materiales e información a través de un proceso. 5S es un método que permite organizar y mantener un espacio de trabajo eficiente y seguro (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar, sostener). Kanban es el sistema de gestión visual para controlar el flujo de trabajo y reducir el inventario. Justo a Tiempo (JIP) consta de producir bienes solo cuando se necesitan (Rajadell, 2021).

La productividad se puede definir como la relación entre la cantidad de productos o servicios generados y la cantidad de recursos utilizados en el proceso (Niebel, 1996). La medición

de la productividad es crucial para evaluar el desempeño de la empresa buscando optimizar sus procesos (Navarro, 2012).

Carro y González (2012), expresan que una de las alternativas de medir la productividad es la parcial, en donde permite medir la productividad laboral como la cantidad de producción por hora trabajada. Por otro lado, la productividad total, considera todos los insumos utilizados en el proceso productivo, incluyendo trabajo, capital y materiales. La ecuación utilizada se expresa a continuación.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙= 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 (ecuación 1)

La eficiencia operativa según Barrera (2020), es la capacidad de una empresa para entregar productos o servicios de manera efectiva y con un menor consumo de recursos, implicando todos los aspectos del proceso productivo, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega del producto final. Esto es crucial para mejorar la productividad, reducir actividades improductivas y aumentar la rentabilidad en las operaciones industriales.

También resalta la medición de la eficiencia operativa con métricas como lo son el costo por unidad, donde se divide el costo de producción por el número de unidades producidas. El tiempo de ciclo que evalúa el tiempo necesario para completar un ciclo de producción. El rendimiento de los procesos, el cual mide la capacidad de los procesos para cumplir con los estándares de calidad y eficiencia del proceso.

Para medir el tiempo de ciclo, Palacios (2009) estipula que, por medio de un registro cronometrado de las tareas de los operarios, se logre analizar el comportamiento aleatorio de los tiempos y validarlos para lograr una identificación de la producción del operario, así poder ajustar la forma adecuada de realizar los procesos de producción.

Por otro lado, la determinación de la cantidad de ciclos a medir para llegar a un estándar equitativo según Niebel y Freivalds (2014), establece realizar 30 observaciones para ciclos con tiempo promedio de 1 minuto y 20 observaciones para ciclos con tiempo promedio de 2 minutos, en consecuencia, a mayor tiempo promedio del ciclo será menor el número de observaciones a medir.

1.5

Metodología

1.5.1 Tipo De Investigación

La investigación es tipo mixta, dado que se usarán técnicas asociadas a la investigación cualitativa y cuantitativa. Según Hernández, Fernández y Baptista (2014), en una investigación analítica se evalúan las distribuciones y estadísticas de los ítems, donde se observa que los indicadores tienen una distribución lógica agrupando las variables de la investigación de acuerdo con sus definiciones operacionales y forma como se desarrolla el instrumento de medición, donde la investigación descriptiva.

Empieza por determinar el objeto de estudio (organización, clima laboral, reprobación escolar, satisfacción de clientes, productividad, preferencias, etc.). Luego establece instrumentos para medir adecuadamente el nivel de ese fenómeno que nos interesa. Un estudio descriptivo supone una apropiada familiarización con el objeto de estudio para poder saber qué y cómo se va a medir lo que nos interesa. (Hernández et al., 2014, p.81). Citado lo anterior, los tipos de investigación apropiados para el trabajo de grado son descriptivos y analíticos, dado que se realizará un estudio teniendo en cuenta los procesos actuales de la empresa con la obtención de información por medio de las respectivas fuentes.

1.5.2 Fuentes De Información

Para el trabajo se utilizarán las fuentes de información primarias y secundarias. En las fuentes primarias se hace uso de la observación directa, datos históricos registrados manualmente, toma de fotografías, entrevista semiestructurada, la realización de mediciones directamente en la microempresa y muestreo de tiempos de los procesos que se llevan a cabo con el fin de diseñar el diagrama de procesos y recorridos en la planta. En las fuentes secundarias se recopilará información por medio de casos prácticos, artículos de investigación, trabajos de grados, textos literarios y artículos científicos que están enfocados en aumentar la productividad (Reyes, 2022).

1.5.3 Técnicas Para La Recopilación De Información

Las técnicas de recopilación utilizadas son la observación directa, revisión datos históricos registrados manualmente, entrevista semiestructurada, toma de fotografías, audio y video, muestreo de tiempos de los procesos de producción y obtención de medidas para la realización de planos de la planta, diagrama de recorridos y diagrama de procesos (Niebel y Freivalds, 2014).

1.6

Alcances y Resultados En la realización de este trabajo se deberá implementar temas como mejoramiento de procesos de producción y productividad. Se llevará a cabo a partir del mes de agosto del 2024 y finalizando mayo del 2025, aproximadamente una duración de 10 meses en la empresa Comercializadora AMTARA SAS, ubicada en la ciudad de Bogotá, en la calle 81#92-09, en el barrio Quirigua en la localidad de Engativá.

La implementación del trabajo abarca las problemáticas de los procesos de producción por el cual se afecta la productividad, iniciando con un diagnóstico del estado actual de la empresa que permita identificar los factores que afectan la productividad; continuando con el diseño de una propuesta que permita aumentar la variable de estudio y finalizando con la evaluación de los costos y los beneficios de la propuesta del trabajo. Además, la implementación del trabajo dependerá de la empresa y no del investigador.

Diagnóstico De La Situación Actual Este capítulo presenta el diagnóstico sobre la problemática de una baja productividad por el bajo rendimiento en los procesos de producción, esto por medio de herramientas de ingeniería tales como ficha de procesos, diagrama de procesos, distribución de planta, cálculo de productividades parciales y mediante el estudio de tiempos de producción se identifican y analizan los efectos relevantes a tratar para realizar la propuesta de mejora.

2.1

Caracterización De Los Procesos Comercializadora AMTARA SAS, elabora tres productos como lo son el blusón para dama, la blusa para dama y la camisa para caballero, en donde su nivel de producción del año 2024 se detalla en la figura 2, dando lugar a realizar un diagnóstico relevante con los procesos de producción del blusón para dama con una participación mayor al 94%.

Figura 2. Elaboración de productos de AMTARA 2024.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2024) En el proceso de producción de blusones, se evidenciaron seis procesos los cuales se pueden ver en la figura 3, diagramas de bloques.

Figura 3. Diagrama de bloques del proceso productivo de blusones.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2024) Blusón;

70787

Blusa;

2450

Camisa;

1302

Ojal y botón Plancha Despacho Corte Fusión Costura

Teniendo en cuenta el diagrama anterior, se procedió a realizar el cursograma analítico (ver Anexo D), donde se desglosa cada actividad en detalle especificando el tipo de actividad realizada, los tiempos y distancias que conlleva cada una. Obteniendo como resumen la información que se presenta en la tabla 2.

Tabla 2. Resumen cursograma analítico.

Página

1 de 1

Método actual:

X Método propuesto:

Proceso:

Proceso productivo del blusón Resumen Operación Inspección Transporte Cantidad total

47

31

10

6

Tiempo total (minutos)

433

375

51

7

Distancia total (minutos)

219

144

16

59

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2024)

Luego, se realiza un análisis de las distancias recorridas por los operarios entre las diferentes áreas para identificar ineficiencias en el flujo de trabajo. El diagrama de recorrido, mostrado en la figura 4, ilustra los trayectos que debe realizar el operario, permitiendo una evaluación detallada de los desplazamientos necesarios para la operación, como se puede observar en la tabla 3. Este análisis permite mejorar el diseño del proceso, reducir tiempos de traslados innecesarios y mejorar la eficiencia general del sistema productivo.

Tabla 3. Distancias recorridas por los operarios entre áreas.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2024)

Presentadas las distancias de recorrido del blusón entre áreas, se procede a detallar el diagrama de recorrido para comprender el desplazamiento del blusón por la planta de producción.

Área "A" Área "B" Distancia (metros) P1 = Área de corte Área de fusión

12

P2 = Área de fusión Área de costura (1° piso)

5

Área de costura (2° piso)

17

P3.1 = Área de costura (1° piso) Área de ojal y botón

25

P3.1 = Área de costura (2° piso) Área de ojal y botón

12

P4 = Área de ojal y botón Área de plancha

7

P5 = Área de plancha Área de despacho

5

P6 = Área de despacho

-

-

Figura 4. Diagrama de recorrido de la planta.

Piso 1

Piso 2 Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2024)

Después de desarrollar el diagrama de recorrido, se aplica el tamaña de muestra y el muestreo de trabajo para una caracterización precisa de los procesos industriales en la producción de blusones para dama. Estas herramientas permiten obtener mediciones representativas y precisas, facilitando la mejora de recursos y la identificación de oportunidades para reducir actividades improductivas.

Para el análisis, se realizaron 90 observaciones basados en el teorema del límite central (Wackerly et al., 2010), donde propone, al considerar un número mayor a 30 observaciones, se puede considerar p como un estimado de la proporción verdadera. Se determina un nivel de confianza del 95% y con la muestra piloto se obtuvo la probabilidad de éxito (p) y la probabilidad de fracaso (q), mostrados en la tabla 4, para determinar el tamaño de la muestra. Tabla 4. Datos para tamaño de muestra.

Tamaño de la población

90

Actividades productivas (p)

58,89%

Actividades improductivas (q)

41,11%

Nivel de confianza (Z)

95%

Margen de error (e)

5%

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2024)

La fórmula utilizada para calcular el tamaño de la muestra (n), según Niebel (1996), es la siguiente.

𝑛= 𝑍2∗ 𝑝∗ 𝑞 𝑒2 (ecuación 2) 𝑛= (1.962)∗0,589∗0,411

0,052

= 368,2 ≅368 muestras Un tamaño de muestra de 368 observaciones con un nivel de confianza del 95% es justificado, facilitando la identificación de desviaciones importantes en los procesos. Lo anterior se aplicará en el proceso productivo del blusón en un total de cuatro visitas a la planta con un promedio de 92 observaciones por día para identificar aquellas ocurrencias improductivas. Figura 5. Diagrama Pareto de ocurrencias improductivas.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2024)

Como se logra identificar, la figura 5, presenta las ocurrencias improductivas con mayor presencia en el proceso de producción del blusón son la búsqueda de moldes en el área de corte, la búsqueda de materias primas en todas las áreas del proceso y el llenado de carreteles por parte de las operarias en el área de costura. Observado esto, se procede analizar detalladamente cada área del proceso productivo con el fin de identificar aquellas actividades que afectan la productividad del proceso.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2.1.1 Corte

El procedimiento de corte de las telas tiene como objetivo armar paquetes de piezas según producción establecida por el jefe de despachos, asegurando que se cumpla con la programación de producción. Este proceso abarca desde la recepción de la lista de corte hasta la entrega de los paquetes al proceso de fusión. Se detallan los equipos y elementos utilizados, así como las condiciones de maquinaria y herramientas para garantizar un corte preciso y seguro. Cabe resaltar que actualmente se cuenta con dos operarios en el área.

A través de la caracterización del proceso, se analizan los principales factores que afectan la productividad al proporcionar información detallada sobre el proceso de corte y los recursos utilizados, permitiendo identificar áreas de mejora para reducir las actividades improductivas y mejorar la eficiencia del proceso.

Tabla 5. Caracterización del proceso de corte.

AMT

Caracterización de corte Hoja 1 de 1 Corte 11/12/2024 Objetivo y alcance del proceso Cortar las prendas a despachar según procedimiento para cumplir con la programación de producción. Inicia con la recepción de la lista de corte hasta con la entrega de los paquetes al proceso de fusión. Entradas Salidas

1. Lista de corte

2. Telas

3. Moldes

4. Máquina de corte

5. Prioridades de la programación emitidas por el

jefe de despachos

1. Lista de corte firmada

2. Paquetes armados por color y talla

3. Retazos de tela

Partes interesadas Recursos

Jefe de despachos Operario de corte Operario de fusión Área de inventario Jefe de insumos

Equipos utilizados: Cortadora manual Elementos: Tijeras, rematador y tizas Elementos de seguridad: Jafas, careta y guante metálico Pesas para apoyar sobre el tendido Lista de corte

Responsabilidades

Las responsabilidades principales incluyen que el operario de corte realizar los tendidos de las telas según requerimiento de la lista de corte, marcando y cortando según orden de despachos. Utilizando equipos y elementos de seguridad adecuados, manteniendo la limpieza del área y el buen funcionamiento de los equipos. Por otro lado, el jefe de despachos debe emitir la lista de corte según pedidos del área de ventas, velar que se cumple el protocolo de corte y supervisar el proceso.

Diagrama de flujo de operaciones del corte sin tiempos

Gestión y control del proceso

Verificación y mantenimiento de máquinas de corte.

Condiciones de operación, incluyendo el uso de elementos de seguridad, recepción de órdenes a corte, separación y armado de paquetes de acuerdo con la programación y prioridades establecidas.

Indicadores asociados al proceso

Calidad del corte: Piezas defectuosas, cambios de pieza para fusión y costura. Tiempo de corte: Tiempo que toma en tender la tela, tiempo que toma en marcar mordería, tiempo que toma en cortar y tiempo que toma en separar y armar paquetes.

Información documentada asociada al proceso

Lista de corte: Ordenes de pedido emitido por el área de despachos según ventas cargadas al sistema y recibida por el operario de corte, que indica número de tendidos por referencias (color y talla del blusón).

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2024)

Considerado lo anterior, se registraron tiempos del proceso de corte con el fin de identificar el tiempo promedio el cual se presenta en el Anexo E. El tiempo promedio permite calcular el tiempo total del ciclo de trabajo, en donde se tomó en cuenta que la meta diaria es de 150 prendas y el operario para cortar un trazo de 30 prendas tarda 109 minutos, dando como resultado un tiempo promedio de 3,63 minutos por blusón en corte.

2.1.2 Fusión

En esta etapa se fusionan piezas del blusón con entretela para darle rigidez a las partes, como lo son el cuello, piedecuello, puños y pecheras. El proceso inicia con la recepción de los paquetes del área de corte y finaliza con la entrega de los paquetes al área de costura. Durante el proceso el operario revisa paquete por paquete para fusionar las piezas anteriormente mencionadas y deberá regresarlas al mismo paquete ya fusionadas sin ir a trocar alguna de ellas. Por lo cual, se recolectaron los datos mediante un diagrama bimanual en el Anexo F. Tabla 6. Diagrama bimanual en fusión.

Actividad Actividades Tiempo (segundos) Izquierda Derecha Izquierda Derecha Operación

5

8

54

61

Transporte

2

2

4

6

Espera

3

2

26

19

Sostenimiento

2

0

3

0

Total

12

12

87

86

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2024) Con base en esta información y el Anexo F, se determinó que el tiempo del ciclo de trabajo es de 1,45 minutos por cada blusón en fusión. Este tiempo de ciclo corresponde al tiempo mayor registrado de ambas manos, donde el mayor tiempo de ejecución corresponde a la mano izquierda, lo que asegura que se está considerando el tiempo necesario para completar el ciclo de fusión de un blusón.

El diagrama bimanual, es una herramienta que ayuda a analizar actividades improductivas en procesos donde se requiere coordinación entre ambas manos u operarios; en este caso, al utilizarlo para analizar la etapa de fusión, permite visualizar las actividades realizadas por cada mano y el tiempo que cada una utiliza en esas actividades. Al analizar los datos, se identifican áreas donde se está realizando trabajo innecesario, movimientos ineficientes o procesos que podrían simplificarse para reducir tiempos en el área.

2.1.3 Costura

La etapa de costura tiene como objetivo unir todas las piezas del blusón según procedimiento establecido, asegurando que la prenda se arme completa y se gestionen las prioridades oportunamente por los operarios. Este proceso inicia con la recepción de los paquetes

fusionados hasta la disposición de la prenda en las canastillas para el área de ojal y botón. Las condiciones de las máquinas deben ser mejoradas para garantizar un proceso eficiente y seguro. Tabla 7. Caracterización del proceso de costura.

AMT

Caracterización de costura Hoja 1 de 1 Costura 19/12/2024 Objetivo y alcance del proceso Realizar las costuras y uniones de las piezas, que cumplan con las especificaciones técnicas según referencia y tallaje del blusón. Inicia con la recepción del paquete fusionado y finaliza con la entrega de la prenda al proceso de ojal y botón. Entradas Salidas

1. Paquete de prendas fusionadas

2. Planillas de producción

3. Planillas de pedidos y prioridades

1. Prendas armadas y unidas

2. Planilla de producción por operario

Partes interesadas Recursos

Jefe de producción Operario de costura Área de ojal y botón Jefe de despachos Jefe de insumos

Equipo de costura: Máquina plana y máquina fileteadora Herramientas y elementos: Tijeras, rematador, tizas, esferos, marquillas y tallas Materias primas: Hilos y carreteles Instrucciones de las máquinas: Normas y procedimientos para el correcto funcionamiento de las máquinas. Catálogo de referencias

Responsabilidades

En el proceso de costura, el jefe de producción es el responsable de asignar equitativamente el trabajo a los operarios de costura, los cuales velaran por coser las prendas según procedimientos y estándares de calidad en la unión de las piezas, manteniendo la limpieza y buen funcionamiento de las máquinas, por otro lado, el jefe de despachos emitirá oportunamente las prioridades para que estas sean gestionadas debidamente por los operarios y se pasen en el menor tiempo posible al área de ojal y botón. Finalmente, el jefe de insumos velará por tener los elementos que se requieran en la operación para mantenerla en marcha.

Diagrama de flujo de operaciones de costura sin tiempos

Gestión y control del proceso

Instrucciones de manejo específicos para las máquinas planas y máquinas fileteadoras, asegurando su funcionamiento correcto, enhebrada adecuada, configuración de la puntada requerida y un uso seguro y eficiente. Supervisión al proceso por parte del jefe de producción para garantizar la calidad y el cumplimiento de las especificaciones en la costura del blusón. Por otro lado, validará el registro detallado de las prendas cosidas por cada operario.

Indicadores asociados al proceso

Sin indicadores

Información documentada asociada al proceso

Lista de producción: Prendas fabricadas por cada operario de costura, debidamente talladas y referenciadas.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2024)

Presentado lo anterior, se tomaron los tiempos promedios de cada actividad realizada en el proceso de costura para armar un blusón como se presentan en el Anexo G. El operario debe garantizar una producción diaria de 16 unidades para cumplir con la meta, dando como resultado un tiempo promedio de 34 minutos por blusón en costura.

2.1.4 Ojal y Botón

La etapa de ojal y botón tiene como finalidad terminar las costuras en la parte delantera del blusón. Comienza con la recepción de la prenda cosida por parte del jefe de producción y termina con la entrega del blusón al área de plancha. Durante esta etapa, se utilizan la máquina ojaladora, la máquina abotonadora, una tiza para marcar la ubicación de los botones, un descosedor para abrir el ojal y un rematador para cortar los hilos de las máquinas. La seguridad es primordial, por lo que se requiere un uso adecuado y eficiente de las máquinas y herramientas. Al analizar esta etapa, se implementó un diagrama Hombre-Máquina presentado en el Anexo H, a continuación, se muestra un resumen de este.

Tabla 8. Resumen del diagrama Hombre-Máquina para ojal y botón.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2024)

A partir del diagrama se logra establecer el porcentaje de utilización de las máquinas como se muestra en la figura 6, en donde el operario está 100% realizando operaciones y no tiene tiempo para descansar, estando presionado durante toda la jornada para cumplir la meta causándole enfermedades por agotamiento, estrés y desmotivación. En cuanto a la máquina 1 está al 30,8%, queriendo decir que está subutilizada, causando tiempos muertos mayor a la mitad de la jornada laboral dando perdidas. Por otro lado, la máquina 2 también está siendo subutilizada ya que está al 23,1% generando tiempos muertos muy largos y bajando la productividad en la operación. Figura 6. Utilización de máquinas y operario.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2024)

100%

30,8%

23,1%

OPERARIO

MÁQUINA 1

MÁQUINA 2

Resumen Tiempo de ciclo Tiempo de acción Tiempo de inactividad % Utilización Operario

13

13

0

100%

Máquina 1

13

4

9

30,8%

Máquina 2

13

3

10

23,1%

El tiempo de ciclo de trabajo para hacer 150 blusones y así cumplir con las unidades diarias por turno de 8 horas es de 13 minutos/ciclo. En donde por ciclo el operario ojála y abotona tres blusones, dando lugar a un tiempo de 4,33 minutos/blusón en ojal y botón. El diagrama hombre-máquina es una herramienta útil para analizar las actividades del operario en un proceso de producción, donde permite visualizar como se realizan las actividades por parte del operario y las máquinas que hacen parte en el proceso. Al utilizar la herramienta, se puede identificar de manera más detallada la relación de utilización de las máquinas y el único operario con el que cuenta el área y al depender la máquina 2 de la máquina 1 se detalla el desperdicio de tiempo y falta de utilización de estas.

2.1.5 Plancha

El procedimiento de plancha tiene como objetivo alistar el blusón para ser empacado y etiquetado según corresponda su referencia (talla y color). Este proceso inicia desde la recepción de las prendas con ojal y botón y finaliza con la entrega de los blusones debidamente empacados al área de despacho. Se detallan los equipos y elementos utilizados, así como las condiciones de maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso para garantizar un alistamiento adecuado y un empaquetamiento preciso y seguro.

A través de la caracterización del proceso, se analizan los principales factores que afectan la productividad al proporcionar información detallada sobre el proceso de alistamiento final del blusón y los recursos utilizados, permitiendo identificar áreas de mejora para reducir las actividades improductivas y mejorar la eficiencia del proceso.

Tabla 9. Caracterización del proceso de plancha.

AMT

Caracterización de plancha Hoja 1 de 1 Plancha 27/12/2024 Objetivo y alcance del proceso Disponer los blusones en el empaque final debidamente referenciados. Inicia con la recepción de las prendas ojaladas y finaliza la entrega del blusón al área de despacho.

Entradas Salidas

1. Blusón ojalado y abotonado

2. Bolsas para empaque unitario

1. Blusón empacado

2. Hilos peluqueados

3. Retados de bolsas

Partes interesadas Recursos

Jefe de despachos Operarios de peluquear Operarios de plancha Operarios de empaque Jefe de insumos

Equipos utilizados: Plancha casera y selladora industrial Elementos: Rematador y canastillas Instructivos: Normas y procedimientos para un correcto alistamiento y empaque final.

Responsabilidades

Las responsabilidades principales incluyen que el jefe de despachos valide las prendas recibidas en el área de plancha, el operario de peluquería velará por dejar la prendas sin hilos sobrantes y abotonar la prenda para dejarla cerrada. El operario de plancha seguirá el instructivo para doblar la prenda y dejarla en la medida adecuada para ser embolsada. El operario de empaque dispondrá la prenda dentro de la bolsa y la sellará de manera adecuada con su respectiva etiqueta. Por otro lado, el jefe de insumos dispondrá los elementos pertinentes para que la operación se lleve de manera efectiva.

Diagrama de flujo de operaciones de plancha y empaque sin tiempos

Gestión y control del proceso

Parte del jefe de despachos, el cual vela por que las prendas recibidas en el área estén en condiciones de ser peluqueadas y abotonadas, se planchen de manera y se empaquen según protocolo, en donde al sellar la bolsa, éstas cuenten con la etiqueta y referencia de manera adecuada.

Indicadores asociados al proceso

Eficacia del proceso: Prendas recibidas de ojal y botón, blusones empacados y entregados al área de despacho. Tiempo del proceso: Tiempo que toma el operario de peluquear un blusón, tiempo que toma en planchar una prenda, tiempo que toma en empacar y marcar una prenda.

Cumplimiento de programación de alistamiento: Validar si los operarios dan prelación al alistamiento final a aquellas prendas requeridas para su despacho prioritario.

Información documentada asociada al proceso

Lista de prioridades: Checklist donde el jefe de despachos valida las prioridades gestionadas en el área.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2024)

Para el tiempo de ciclo se consideraron los tiempos promedios de las actividades realizadas en el área de planchado el cual es de 157 minutos por ciclo, estos tiempos se presentan en el Anexo I. Los operarios manejan paquetes de 30 unidades para realizar las tareas y el tiempo promedio para realizar un blusón es de 5,23 minutos en plancha.

2.1.6 Despacho

Finalmente, en el área de despacho se organizan los blusones por referencias, el jefe de despachos arma los paquetes con base a la orden generada por cada venta y se empacan con su respectivo rotulo para que la transportadora encargada los valide adecuadamente. Se recurrió a un diagrama de flujo del proceso para poder analizarlo detalladamente (ver Anexo J), como se muestra a continuación en el resumen.

Tabla 10. Resumen diagrama de flujo del proceso de despacho.

Actividad Actual No.

Tiempo (min) Distancia (m) Operación

5

38

12

Inspección

3

19

3

Almacenamiento

0

0

0

Transporte

2

7

20

Demora

0

0

0

Total

10

64

35

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2024)

De acuerdo con la información anterior y el Anexo K, se llegó a que el tiempo promedio de ciclo de trabajo en despacho es de 64 minutos, teniendo en cuenta que se trabaja con un promedio de 30 blusones por ciclo y el tiempo por blusón en promedio es de 2,13 minutos en despacho.

El diagrama de flujo de proceso permitió identificar con mayor claridad las actividades que podrían generar demoras o afectaciones negativas en el proceso de despacho, se pudo visualizar de manera detallada cómo se lleva a cabo cada actividad, cuánto tiempo y recursos requiere cada una de ella, y donde podrían ocurrir posibles mejoras. Por ejemplo, se pudo identificar que, al tener una gran cantidad de rótulos de despachos, estos se asignan mal o no se encuentran fácilmente al no estar organizados ya sea por ciudad de destino o por orden alfabético del cliente.

Por otro lado, al contar con un diagrama detallado del proceso, fue posible analizar cómo cada actividad contribuye al valor agregado del producto final y cómo una actividad al no realizarse de manera eficiente podría afectar negativamente este valor agregado. Por ejemplo, el proceso de encintar los blusones de manera adecuada agrega valor al garantizar la presentación final del producto al cliente y la seguridad de este durante su transporte.

2.2

Aplicación De Las 5S Con el fin de abordar las ocurrencias improductivas mostradas en la figura 5, con base a la herramienta de las 5S, y mediante un diagrama de afinidad se analiza y resaltan aspectos relevantes que intervienen en la ocurrencia de actividades improductivas a lo largo del proceso de producción del blusón para dama.

El diagrama de afinidad mostrado en la tabla 11, presenta una serie de problemas identificados en diferentes áreas de trabajo y las acciones propuestas para ser abordadas, se organiza en cinco categorías principales como lo son: clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener. Estas medidas están diseñadas para resolver problemas como la falta de espacio para organizar la moldería, el desorden para encontrar oportunamente las materias primas, la falta de mantenimiento y capacitación en el manejo de las máquinas planas para su adecuado uso y llenado de carreteles. Implementar estas acciones permitirá mejorar la eficiencia, la seguridad y la calidad en el área de trabajo, asegurando un entorno laboral más ordenado y eficiente en su operación. Tabla 11. Diagrama de afinidad de los aspectos problemáticos observados. Clasificar (Seiri) Ordenar (Seiton) Limpiar (Seiso) Estandarizar (Seiketsu) Sostener (Shitsuke) Evaluación del desorden en el área de trabajo.

Disposición ordenada de materias primas en el área de trabajo.

Programa de limpieza regular en corte.

Procedimientos estandarizados en corte y costura.

Cumplimiento de procedimientos estandarizados por operario.

Eliminación de elementos no utilizados en corte.

Organización del lugar de trabajo en corte y costura.

Uso adecuado de EPP en corte.

Señalización y normas claras para procedimientos en corte.

Programas de capacitación para operarios de corte y costura.

Reducción de tiempos perdidos al buscar moldes en corte.

Mejoras en la eficiencia operativa en corte y costura.

Mantenimiento regular de máquinas en corte y costura.

Análisis de impacto en calidad y consistencia en corte y costura.

Medición de impacto en satisfacción y nivel de producción del personal.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

La siguiente tabla muestra la relación de cómo cada “S” se deberá aplicar en las etapas de corte y/o costura del proceso productivo para abordar problemas específicos y aumentar la eficiencia operativa en la elaboración del blusón. Tabla 12. Aplicación de las 5S en determinadas etapas del proceso. 5S Etapas Aplicar Descripción Clasificar (Seiri) Corte En la etapa de corte, se identificaron elementos innecesarios sobre la mesa de corte, su clasificación permitirá reducir el desorden y mejorar la eficiencia operativa en la búsqueda de los moldes.

Ordenar (Seiton) Corte y costura En la etapa de corte y costura, la organización de las máquinas de cortar y las materias primas, facilitará su acceso y uso adecuado.

Limpiar (Seiso) Corte y costura En la etapa de corte y costura, la implementación de un plan de limpieza mantendrá un ambiente de trabajo optimo.

Plan de mantenimiento preventivo en las máquinas de corte y máquinas planas.

Estandarizar (Seiketsu) Costura En la etapa de costura, La estandarización del proceso productivo, permitirá el llenado de carreteles mientras se realiza costura en máquina plana.

Sostener (Shitsuke) Corte y costura Se fomentará la disciplina entre los operarios en las áreas de corte y costura para mantener los estándares de las 5S, promoviendo a la disminución de las ocurrencias improductivas y a la mejora en la eficiencia operativa. Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

2.3

Disposición Física De La planta Durante las visitas, se observaron movimientos de máquinas y puestos de trabajo entre áreas de la planta, en donde la empresa estaba creciendo en número de operarios, pero no se realizó ningún tipo de análisis para asignar los espacios de manera adecuada dejando un grupo de operarias de máquina plana y filete en un piso distinto al grupo principal, por lo que se procede a analizar en detalle cómo está distribuida la planta y si las instalaciones actuales funcionan de manera óptima.

Las áreas de la planta asignadas para la producción son: corte, fusión, costura, ojal y botón, plancha y despachos. Donde por medio de un diagrama de hilos se analiza el recorrido y las distancias del blusón a cada una de las áreas del proceso productivo desde su corte hasta la disposición final para su envío.

Figura 7. Diagrama de hilos trayectoria del blusón.

Piso 1

Piso 2 Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) La figura 7, muestra como al estar distribuida la planta actualmente el blusón recorre 83 metros en un tiempo de 11 minutos, a esto, si se analizara al operario que realiza los recorridos, tardaría en promedio 22 minutos para recorrer 166 metros, dado que sería doble trayecto entre áreas por el retorno al área de partida como se muestra en la siguiente tabla. Tabla 13. Resumen recorrido blusón en la planta.

Puntos Frecuencia Distancia (m) Tiempo (min) Distancia Total con retorno Tiempo total con retorno P1 - P2

1

12

1

24

2

P2 - P3.1

1

5

1

10

2

P2 - P3.2

1

17

2

34

4

P3.1 - P4

1

25

3

50

6

P3.2 - P4

1

12

2

24

4

P4 - P5

1

7

1

14

2

P5 - P6

1

5

1

10

2

Total

83

11

166

22

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

Por otro lado, cabe resaltar que la planta cuenta con dos áreas asignadas para costura en diferentes niveles, incrementando los recorridos y tiempos de trayecto para el blusón.

2.4

Diagnóstico Value Stream Mapping (VSM) De acuerdo con los tiempos de operación en cada etapa del proceso productivo y las distancias que recorren los operarios, se procedió a realizar la siguiente tabla, en donde se resumen los datos pertinentes para elaborar el VSM del estado actual de la planta, donde García y Amador (2019), sugieren que esta herramienta permite la representación gráfica del estado actual y futuro del proceso productivo (en este caso del blusón para dama), con el objetivo de tener un mejor entendimiento de las actividades improductivas que afectan la productividad. Tabla 14. Resumen de datos del proceso productivo.

Proceso Tiempo del ciclo Número de máquinas Número de prendas Número de operarios Corte

109

3

30

1

Fusión

1,45

1

1

1

Costura 1

34

9

1

6

Costura 2

34

4

1

3

Ojal y botón

13

2

3

1

Plancha

157

2

30

4

Despacho

64

0

30

1

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) En la figura 8, se muestra el Value Stream Mapping diagnóstico de la empresa, permitiendo visualizar y analizar el flujo de valor completo, desde la adquisición de materia prima para corte hasta la entrega del blusón al cliente final. Esto con el fin de identificar ocurrencias improductivas en el proceso, mejorar la eficiencia operativa y fomentar la comunicación entre áreas para la satisfacción del cliente e incrementar la productividad en la planta.

Figura 8. VSM diagnóstico.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

2.5

Hallazgos Del Capítulo En cada área de trabajo se evidencian actividades que aumentan el tiempo de ciclo y por ende disminuyen la productividad, por ello se detallan en la tabla 15 las principales actividades improductivas que afectan el área de corte, fusionado, costura, ojal y botón, plancha y despacho. Cada actividad se analiza, identificando las causas subyacentes, los impactos negativos que generan en el proceso de producción y las recomendaciones específicas para reducir o eliminar estas actividades improductivas, disminuyendo el tiempo de ciclo en cada área y así mejorar la eficiencia operativa.

Tabla 15. Hallazgos.

No.

Actividades improductivas Causa Impacto Recomendación

1

Falta de eficiencia en el corte.

Movimientos repetidos e innecesarios en el trazo y corte del tendido.

Aumento de tiempo en corte, retardando su producción y gestión de prioridades.

Unificación de inspecciones con operaciones y eliminación de operaciones repetidas.

No.

Actividades improductivas Causa Impacto Recomendación

2

Reproceso de tareas en fusión.

La tarea de separar las piezas por color se repite en las áreas de corte y fusión Incremento en el tiempo de producción del blusón y agotamiento en el personal. Realizar la operación únicamente en el área de fusión.

3

Máquinas de costura poco utilizadas y prendas mal talladas y referenciadas.

Operarias llenando carreteles e inspeccionando varias veces la misma prenda en diferentes operaciones de costura. Mayor tiempo de máquinas quietas y disminuye la capacidad de producción del operario.

Mantenimientos preventivos a las máquinas, unificación de inspecciones con operaciones y seguimiento de producción diaria.

4

Incumplimiento de meta diaria en ojal y botón. Operario trabajando al 100%, disponiendo de dos máquinas utilizadas por debajo del

30%.

Máquinas subutilizadas, retraso en entrega de blusones para despacho y agotamiento físico del operario.

Asignar un segundo operario a la máquina dos y tener las dos máquinas trabajando al tiempo.

5

Falta de eficiencia en las tareas de plancha y empaque.

Movimientos repetidos con el mismo blusón en remate y falta de estandarizar el doblaje en plancha.

Reprocesos que aumenta el tiempo de la actividad retardando el despacho del blusón.

Unificar las inspecciones con las operaciones y asignar un procedimiento estándar para empacar la prenda.

6

Ineficiencia en las tareas de despacho Inspecciones que no son necesarias ni agregan valor al proceso.

Incremento de tiempo en el área y agotamiento del operario en verificaciones. Unificación de inspección con operación y eliminación de inspecciones que no agregan valor.

7

Falta de delimitación en las áreas de la planta. Máquinas de coser no agrupadas en una sola área. Desplazamientos innecesarios.

Desorganización en los puestos de trabajo y en la planta.

Layout de producto que permita agrupar procesos similares en un mismo espacio.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) Este análisis proporciona una visión integral de los posibles problemas de eficiencia o actividades improductivas que pueden surgir en el proceso de producción del blusón, afectando la productividad en cada área de trabajo y ofrece un punto de partida para proponer mejoras en la planta.

Por otro lado, se detallan los tiempos promedios por blusón en cada etapa del proceso productivo, para posteriormente contrastarlos con los tiempos de producción de la propuesta y evaluar su impacto en la eficiencia operativa, dado que uno de los factores mencionados anteriormente para ser más eficientes operativamente y mejorar la productividad, es la disminución de los tiempos de ciclo. Tabla 16. Análisis tiempos de producción. Área Tiempo del ciclo (min) Unidades del ciclo (und) Tiempo promedio por blusón (minutos/unidad) Corte

109

30

3,63

Fusión

1,45

1

1,45

Costura

Área Tiempo del ciclo (min) Unidades del ciclo (und) Tiempo promedio por blusón (minutos/unidad) Ojal y Botón

13

3

4,33

Plancha

157

30

5,23

Despacho

64

30

2,13

Total

50,77

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) Teniendo en cuenta los datos del anterior análisis, se mide la productividad relativa de cada una de las áreas, donde se dividen las unidades del ciclo entre el tiempo promedio de producción del ciclo. Expuesto lo anterior, se procede a analizar la productividad parcial de cada área como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 17. Análisis de productividad por etapas.

Área Tiempo del ciclo Unidades del ciclo Productividad Parcial Corte

109

30

27,5

Fusión

1,45

1

68,9

Costura

34

1

2,9

Ojal y Botón

13

3

23,1

Plancha

157

30

19,1

Despacho

64

30

46,9

Totales

378,45

95

25,1

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

Propuesta De Mejoramiento En el presente capítulo se desarrolla una propuesta de mejoramiento teniendo en cuenta las herramientas adecuadas para solucionar los problemas que afectan la productividad en la empresa, así reducir las actividades improductivas identificadas en el capítulo anterior. La siguiente tabla relaciona el proceso productivo del blusón con los hallazgos y las posibles herramientas que se pueden aplicar para brindar soluciones a dichas problemáticas y aumentar la productividad. Tabla 18. Herramientas.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

3.1

Mejora En Los Procesos Teniendo en cuenta la información dada en la tabla 18, se presenta la mejora en los procesos de cada etapa del proceso productivo con el fin de aumentar la productividad en la empresa.

3.1.1 Mejora En La Etapa De Corte

Para la etapa de corte se proponen integrar las inspecciones a la operación en que corresponda su relación, como lo es integrar la tendida de la tela con la verificación en lista de corte, la verificación del marcado del molde con la operación de trazo sobre el molde y la eliminación de separar el paquete por color para que lo realicen en fusión dado que allí el operario debe separar pieza por pieza para fusionar y pegar la entretela, dejando así la operación de solo Oportunidades de mejora Herramientas Falta de eficiencia en corte.

Desarrollo de estándares de trabajo y procedimientos definidos para el corte.

5S.

Reprocesos en fusión y corte.

Desarrollo de estándares de trabajo para el fusionado. Desperdicio de tiempo en costura.

Desarrollo de estándares de trabajo y procedimientos definidos para la costura.

5S.

Incumpliendo de meta diaria en ojal y botón.

Desarrollo de estándares de trabajo y utilización eficiente de las máquinas.

Falta de eficiencia en tareas de plancha y empaque.

Desarrollo de estándares de trabajo y procedimientos definidos para el planchado y empaque. Ineficiencia en las tareas de despacho.

Desarrollo de estándares de trabajo.

Value Stream Mapping (VSM): para visualizar y mejorar el flujo de información en relación con las prioridades y especificaciones de pedidos especiales. Áreas de trabajo no definidas en la planta.

Diseño de layout mejorado

amarrar todo el paquete cortado e integrándose con la operación de validar la lista de corte como se muestra en la tabla 19.

Tabla 19. Caracterización del proceso de corte propuesto.

AMT

Caracterización de corte Hoja 1 de 1 Corte 20/01/2025 Objetivo y alcance del proceso Cortar las prendas a despachar según procedimiento para cumplir con la programación de producción. Inicia con la recepción de la lista de corte hasta con la entrega de los paquetes al proceso de fusión. Entradas Salidas

1. Lista de corte

2. Telas

3. Moldes

4. Máquina de corte

5. Prioridades de la programación emitidas por el

jefe de despachos

1. Lista de corte firmada

2. Paquetes armados por talla

3. Retazos de tela

Partes interesadas Recursos

Jefe de despachos Operarios de corte Operario de fusión Área de inventario Jefe de insumos

Equipos utilizados: Cortadora manual Elementos: Tijeras, rematador y tizas Elementos de seguridad: Jafas, careta y guante metálico Pesas para apoyar sobre el tendido Lista de corte

Responsabilidades

Las responsabilidades principales incluyen que el operario de corte realizar los tendidos de las telas según requerimiento de la lista de corte, marcando y cortando según orden de despachos. Utilizando equipos y elementos de seguridad adecuados, manteniendo la limpieza del área y el buen funcionamiento de los equipos. Por otro lado, el jefe de despachos debe emitir la lista de corte según pedidos del área de ventas, velar que se cumple el protocolo de corte y supervisar el proceso.

Diagrama de flujo de operaciones del corte con tiempos

Gestión y control del proceso

Verificación y mantenimiento de máquinas de corte.

Condiciones de operación, incluyendo el uso de elementos de seguridad, recepción de órdenes a corte, separación y armado de paquetes de acuerdo con la programación y prioridades establecidas. Instrucciones de manejo específicos para la máquina de corte, asegurando su uso seguro y eficiente. Limpieza de área de trabajo y mesa de corte para evitar trocar piezas cortadas y accidentes.

Indicadores asociados al proceso

Calidad del corte: Piezas defectuosas, cambios de pieza para fusión y costura. Tiempo de corte: Tiempo que toma en tender la tela, tiempo que toma en marcar mordería, tiempo que toma en cortar y tiempo que toma en separar y armar paquetes.

Eficacia del operario: Cantidad de cortes a sacar con los sacados, según color y tallas. Cumplimiento de normas de seguridad: evaluar por parte del jefe de despachos si el operario está siguiendo adecuadamente las normas de seguridad mientras se realiza un corte.

Cumplimiento de programación de producción: Validar si el cortador inicia con las prioridades y evaluar si los pedidos están saliendo en los tiempos establecidos en la programación de producción.

Información documentada asociada al proceso

Lista de corte: Ordenes de pedido emitido por el área de despachos según ventas cargadas al sistema y recibida por el operario de corte, que indica número de tendidos por referencias (color y talla del blusón). Programa de mantenimiento de equipos: Documento que establece los procedimientos y frecuencias de mantenimiento de la máquina de corte, las tijeras y el rematador.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) Este nuevo diseño de la caracterización del proceso busca ser eficiente al integrar pasos en operaciones relacionadas y mejorar la secuencia de tareas realizadas por el operario, contribuyendo así a reducir actividades improductivas y mejorar la eficiencia en el proceso de corte. Teniendo en cuenta lo anterior, se busca el tiempo que tarda el operario en cortar un blusón en donde se calcula el tiempo total del ciclo de trabajo con las mejoras propuestas y teniendo en cuenta que se cortan 30 prendas.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑏𝑙𝑢𝑠ó𝑛= 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜/𝑛í𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑏𝑙𝑢𝑠ó𝑛= 61 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/30 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑏𝑙𝑢𝑠ó𝑛= 2,03 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/ 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎 Implementación 5S en Corte Por medio de la implementación de la metodología 5S se busca abordar las ocurrencias improductivas y disminuir su impacto en la etapa de corte, donde la búsqueda de moldes y la búsqueda de materias primas afectan los procesos productivos. Como resultado esperado, el operario dispondrá de una mesa de corte limpia y organizada para su respectivo uso en el tendido de las telas, marcado y corte de éstas, así mismo minimizará el tiempo dedicado a la limpieza y mantenimiento inesperado de las máquinas de corte, aumentado la eficiencia operativa en general del área.

Inicialmente se procede a diseñar un formato para las tarjetas rojas (ver Anexo L), con base a diversas fuentes de información y experiencias previas, junto con el diseño del formato de listado de control de tarjetas rojas. Teniendo en cuenta los formatos anteriormente mencionados y durante una semana de observación en el área de corte, se identificaron los siguientes elementos. Tabla 20. Listado de control de tarjetas rojas en corte.

Área de Corte No.

Descripción Fecha de colocación Acción Fecha de realización Responsable Pasos por seguir

1

Moldes en desorden.

10/01/2025 Ordenar Pendiente Operario Ordenar los moldes según referencia y talla.

2

Exceso de material en uso.

10/01/2025 Eliminar Pendiente Operario Eliminar el almacén de material en uso.

3

Basura en la mesa de corte.

10/01/2025 Eliminar Pendiente Operario Disponer la basura en el lugar correspondiente.

4

Desorden en la mesa de corte.

10/01/2025 Ordenar Pendiente Operario Ordenar y mantener el orden en la mesa de corte.

5

Máquinas de corte en mal estado.

10/01/2025 Inspeccionar Pendiente Operario Realizar arreglos y mantenimientos preventivos.

6

Moldes y herramientas en mal estado.

10/01/2025 Eliminar Pendiente Operario Eliminar la moldería y herramientas que no tienen arreglo.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

AMT

Primera S: Seiri (clasificar)

La primera etapa, tiene como objetivo identificar, separar y eliminar aquellos elementos que resultan innecesarias en la mesa de corte. La clasificación permite simplificar y mejorar la eficiencia en el área de trabajo, facilitando el acceso a los elementos esenciales y eliminando distracciones que puedan afectar la productividad mediante las tarjetas rojas anteriormente descritas. A continuación, se clasifican los elementos innecesarios y se señala la disposición final de cada uno.

Tabla 21. Disposición final de elementos innecesarios en corte. Elemento Disposición final Máquina de corte.

Reparar Residuos de tela.

Desechar Desechos de basura.

Desechar Esferos, regla y cosedora.

Desechar Plotters.

Desechar Libros.

Desechar Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

Segunda S: Seiton (ordenar)

En la segunda etapa, se tiene como objetivo identificar la frecuencia de uso de cada elemento necesario para la operación y ubicarlo en un lugar adecuado para su uso oportuno. Dicho esto, se diseña la tabla de frecuencia de uso para determinar la ubicación del elemento. Tabla 22. Frecuencia de uso.

Frecuencia de uso Ubicación Uso frecuente En el lugar de trabajo Uso ocasionalmente En el área de trabajo Uso raramente Almacenados en el área de trabajo Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) Teniendo en cuenta la tabla anterior, se procede a realizar la tabla de ubicación según la frecuencia de uso de cada elemento.

Tabla 23. Ubicación según frecuencia de uso en corte.

Área de Corte No.

Elemento Frecuencia de uso Ubicación Observaciones

1

Moldes Ocasionalmente En la repisa a 2 metros de la mesa corte.

Mantener los moldes organizados por referencia y talla.

2

Tijeras Frecuentemente En la mesa de corte a menos de 1 metro del tendido.

Utilizar la herramienta y devolverla a su lugar.

3

Pesas Frecuentemente En la mesa de corte a menos de 1 metro del tendido.

Utilizar la herramienta y devolverla a su lugar.

4

Tizas Ocasionalmente En la mesa de corte a 2 metros del tendido.

Utilizar la herramienta y devolverla a su lugar.

5

Rollos de tela Ocasionalmente Bajo la mesa de corte a 2 metros del tendido.

Utilizar la tela requerida y devolverla a su lugar.

6

Máquina de corte Ocasionalmente Bajo la mesa de corte a 2 metros del tendido.

Utilizar la herramienta y devolverla a su lugar.

7

Metro Raramente En el área de trabajo a 2 metros de la mesa de corte.

Utilizar la herramienta y devolverla a su lugar.

8

Retazos de tela Raramente En el área de trabajo empacados en bolsas negras bajo la mesa de corte.

Utilizar el retazo adecuado y almacenar la bolsa en su lugar.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) Gracias a la tabla anterior, se podrán observar claramente los elementos que deben estar a la mano del operario de corte a la hora de realizar sus actividades diarias. Tercera S: Seiso (limpiar) Para la tercera etapa, el objetivo es mantener un ambiente de trabajo limpio y ordenado, de igual modo, mantener los equipos, herramientas y máquinas en un estado en que se puedan utilizar adecuadamente. La limpieza contribuye a prevenir la acumulación de suciedad, residuos y contaminantes que podrían afectar la calidad del producto final o generar riesgos de seguridad y salud a los operarios. Además, la limpieza mejora la eficiencia al reducir el tiempo perdido buscando los moldes o materias primas, también ayuda a detectar y corregir posibles problemas de mantenimiento o deterior de equipos.

Para ello se debe implementar un programa de limpieza (ver Tabla 24), teniendo en cuenta las necesidades del puesto de trabajo, donde se utilizarán tarjetas de mantenimiento las cuales definen el responsable, la frecuencia y la descripción de las actividades a realizar.

AMT

Tabla 24. Tarjeta de mantenimiento y plan de limpieza en corte.

Área de Corte Tarjeta de Mantenimiento: Supervisor Elemento Frecuencia de limpieza Responsable Descripción Diario Semanal Quincenal Mensual Mesa de corte x

Operario Limpiar con alcohol.

Moldes

x

Operario Limpiar de polvo y verificar su estado.

Ventana

x Personal de aseo Quitar manchas y permitir iluminación.

Paredes

x Personal de aseo Limpiar con alcohol.

Piso x

Operario Barrer y recoger retazos de tela.

Piso

x

Personal de aseo Trapear y desinfectar con cloro.

Máquina de corte x

Operario Limpiar de retazos y motas.

Tijeras x

Operario Limpiar con alcohol.

Pesas

x

Operario Limpiar con alcohol.

Metro

x Operario Limpiar con alcohol.

Rollos de tela

x

Personal de aseo Limpiar rollos de polvo.

Retazos de tela

x

Personal de aseo Limpiar bolsas almacenadas.

Máquinas de corte

x Supervisor Mantenimiento preventivo.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) La tarjeta de mantenimiento con su plan de limpieza establece una frecuencia y responsabilidades claras para mantener un ambiente de trabajo limpio y seguro en el área de corte. Desde la limpieza diaria de elementos y máquinas hasta la limpieza mensual de elementos menos utilizados, se asigna el respectivo responsable el cuál velará por realizar la limpieza con los implementos adecuados, por otro lado, se asignó un plan de mantenimiento preventivo para las máquinas de corte, así garantizar su buen estado y funcionamiento.

Cuarta S: Seiketsu (estandarizar)

En la cuarta etapa, el objetivo es establecer estándares claros y uniformes para los procesos de clasificación, orden y limpieza implementados en el área de trabajo. La estandarización garantizará la consistencia en la aplicación de las 5S en el equipo de trabajo y promoverá una cultura de mejora continua al identificar y corregir desviaciones de los estándares establecidos. Para ello será de gran importancia documentar y formalizar los procedimientos y prácticas de la

AMT

metodología 5S, proporcionando capacitaciones regulares a los operarios para garantizar su cumplimiento.

Para garantizar una estandarización en la implementación de la metodología 5S, se optó por crear la figura 9, donde se muestran los estándares a evaluar, así como los procesos y resultados obtenidos para mantener al equipo de trabajo informado sobre el cumplimiento de las actividades relacionadas con la metodología en el área de corte. Figura 9. Gestión de cumplimiento de la metodología 5S en corte.

Área de Corte 5S Criterios de Evaluación Ponderación Puntuación Máxima Puntuación Obtenida

%

Cumplimiento Seiri Identificación y separación de elementos necesarios.

20%

5

Eliminación de elementos innecesarios.

20%

5

Clasificación y disposición adecuada de elementos.

20%

5

Evaluación de disposición final.

20%

5

Cumplimiento de tarjeta roja.

20%

5

Total Seiri

100%

Seiton Ubicación adecuada de elementos frecuentemente usados.

25%

5

Ubicación adecuada de elementos ocasionalmente usados.

25%

5

Ubicación adecuada de elementos raramente usados.

25%

5

Mantenimiento de orden en el lugar de trabajo.

25%

5

Total Seiton

100%

Seiso Frecuencia de limpieza de herramientas y máquinas.

20%

5

Frecuencia de mantenimiento preventivo.

20%

5

Estado de limpieza del área de trabajo.

20%

5

Registro de limpieza y mantenimientos.

20%

5

Cumplimiento del programa de limpieza.

20%

5

Total Seiso

100%

AMT

Área de Corte 5S Criterios de Evaluación Ponderación Puntuación Máxima Puntuación Obtenida

%

Cumplimiento

Seiketsu Documentación y estandarización de procesos.

30%

5

Implementación de procedimientos estándar.

40%

5

Capacitación y seguimiento.

30%

5

Total Seiketsu

100%

Shitsuke Cumplimiento de procedimientos de 5S.

40%

5

Disciplina y autocontrol.

30%

5

Uso de checklist.

30%

5

Total Shitsuke

100%

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) La anterior tabla ayudará a tener una evaluación clara y objetiva del cumplimiento de cada una de las 5S en el área de corte, permitiendo identificar desviaciones para ser abordadas de manera oportuna y garantizar la estandarización de la metodología en esta área de trabajo. Quinta S: Shitsuke (sostener) En esta última etapa, su objetivo es cultivar y mantener la disciplina en el lugar de trabajo para garantizar la sostenibilidad de las practicas establecidas en las cuatro primeras S: clasificar, ordenar, limpiar y estandarizar. La disciplina implica el compromiso constante y la voluntad de seguir las normas y procedimientos establecidos, así como la responsabilidad individual y grupal de mantener un ambiente de trabajo organizado, limpio y seguro. Por esto, la quinta S promueve una cultura de autocontrol y mejora continua, donde cada miembro se compromete activamente a seguir las mejores prácticas y a corregir cualquier desviación de los estándares anteriormente establecidos.

Para sostener la metodología 5S en el área de corte, se optó por la implementación de un checklist (ver Figura 10), ya que esta permite a los operarios verificar que se están siguiendo los procedimientos establecidos y que se está cumpliendo con los estándares de limpieza y organización, permitiendo una retroalimentación con medidas correctivas cuando sea necesario para mantener altos niveles de disciplina.

AMT

Figura 10. Checklist metodología 5S en corte.

Área de Corte Checklist Fecha:

Evaluado:

Evaluador:

Criterio de Evaluación Cumplimiento Observaciones plan de mejora Si No Mantiene ordenado el puesto de trabajo.

Las herramientas y máquinas están en su lugar específico.

La mesa de corte está limpia.

Los implementos de limpieza están en su lugar.

Se realiza aseo de acuerdo con el programa de limpieza.

El operario utiliza los EPP adecuadamente.

El operario realiza actividades de acuerdo con los tiempos y movimientos estándar.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) En la columna de “Sí” y “No”, se marca con una “X” si el aspecto evaluado se cumple o no y en la columna de observaciones se escribirán detalles adicionales, comentarios o acciones correctivas necesarias para el plan de mejora. Este formato facilitará la revisión y el seguimiento de los estándares establecidos en el área de corte.

3.1.2 Mejora En La Etapa De Fusionado

Para la etapa de fusionado se estipuló realizar la operación de armar paquetes la cual era tarea del proceso de corte y se considera reproceso al realizarse nuevamente en el área de fusión. Al llegar los paquetes sin ser separados por color, la operaria en fusión solo deberá acomodar el paquete una única vez y de allí al pegar la entre tela a las piezas irá armando los paquetes por color, dando lugar a la eliminación de una tarea en el proceso y a un nuevo diagrama bimanual (ver Anexo M), por ende, a la disminución del tiempo de ciclo como se muestra en la siguiente tabla resumen.

Tabla 25. Diagrama bimanual en fusión propuesto. Actividad Actividades Tiempo (segundos) Izquierda Derecha Izquierda Derecha Operación

4

7

29

36

Transporte

2

2

4

6

Espera

3

2

26

19

Sostenimiento

2

0

3

0

Total

11

11

62

61

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

AMT

Este nuevo estudio permite identificar que, al disminuir una operación tanto para la mano izquierda como para la derecha, el tiempo del nuevo ciclo de fusionar un blusón es de 1,03 minutos.

3.1.3 Mejora En La Etapa De Costura

En la etapa de costura se propone integrar las inspecciones a la operación que lleva relación, como lo es integrar la inspección de filete a la operación de unir las mangas a la prenda en el filete, la de inspeccionar los cuellos y puños armados en la máquina plana con las operaciones relacionadas a cada una de armar cuello y la de armar puños, y en la operación de coser dobladillos se integra la inspección de verificar la talla y acabados finales como se evidencia en la tabla 26. Tabla 26. Caracterización del proceso de costura propuesto.

AMT

Caracterización de costura Hoja 1 de 1 Costura 24/01/2025 Objetivo y alcance del proceso Realizar las costuras y uniones de las piezas, que cumplan con las especificaciones técnicas según referencia y tallaje del blusón. Inicia con la recepción del paquete fusionado y finaliza con la entrega de la prenda al proceso de ojal y botón. Entradas Salidas

1. Paquete de prendas fusionadas

2. Planillas de producción

3. Planillas de pedidos y prioridades

1. Prendas armadas y unidas

2. Planilla de producción por operario

3. Planilla validada según pedido y prioridades

Partes interesadas Recursos

Jefe de producción Operario de costura Área de ojal y botón Jefe de despachos Jefe de insumos

Equipo de costura: Máquina plana y máquina fileteadora Herramientas y elementos: Tijeras, rematador, tizas, esferos, marquillas y tallas Equipo de seguridad: No utilizan ninguno Materias primas: Hilos y carreteles Instrucciones de las máquinas: Normas y procedimientos para el correcto funcionamiento de las máquinas. Catálogo de referencias

Responsabilidades

En el proceso de costura, el jefe de producción es el responsable de asignar equitativamente el trabajo a los operarios de costura, los cuales velaran por coser las prendas según procedimientos y estándares de calidad en la unión de las piezas, manteniendo la limpieza y buen funcionamiento de las máquinas, por otro lado, el jefe de despachos emitirá oportunamente las prioridades para que estas sean gestionadas debidamente por los operarios y se pasen en el menor tiempo posible al área de ojal y botón. Finalmente, el jefe de insumos velará por tener los elementos que se requieran en la operación para mantenerla en marcha.

Diagrama de flujo de operaciones del corte con tiempos

Gestión y control del proceso

Instrucciones de manejo específicos para las máquinas planas y máquinas fileteadoras, asegurando su funcionamiento correcto, enhebrada adecuada, configuración de la puntada requerida y un uso seguro y eficiente. Supervisión al proceso por parte del jefe de producción para garantizar la calidad y el cumplimiento de las especificaciones en la costura del blusón. Por otro lado, validará el registro detallado de las prendas cosidas por cada operario. Verificación y mantenimiento de las máquina y equipos para evitar fallas y/o errores en la costura y garantizar un correcto funcionamiento para la operación.

Limpieza del área de trabajo para evitar perdida de piezas o daños en la misma.

Indicadores asociados al proceso

Calidad del blusón: Piezas defectuosas, cambios de pieza por mala costura. Tiempo de costura: Tiempo que toma en coser el blusón, tiempo que toma en filetear las prendas, tiempo que toma en armar cuellos y puños.

Eficacia del operario: Cantidad de blusones armados por día, según meta y prioridades. Cumplimiento de normas de seguridad: evaluar por parte del jefe de producción si el operario está siguiendo adecuadamente las normas de seguridad mientras manipula las máquinas de coser y fileteadoras.

Información documentada asociada al proceso

Lista de producción: Prendas fabricadas por cada operario de costura, debidamente talladas y referenciadas. Lista de prioridades: Ordenes de pedido emitido por el área de despachos según ventas cargadas al sistema y recibida por el jefe de producción, que indica las referencias del blusón que deben ser asignadas de manera prioritaria. Programa de mantenimiento de máquinas y equipos: Documento que establece los procedimientos y frecuencias de mantenimiento de las máquinas planas, las máquinas fileteadoras, las tijeras y los rematadores.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) Este nuevo diseño de la caracterización del proceso propuesto busca ser eficiente al integrar pasos en operaciones relacionadas y mejorar la secuencia de tareas realizadas por el operario, contribuyendo así a reducir actividades improductivas y mejorar la eficiencia en el proceso de costura.

Teniendo en cuenta lo anterior, se busca el tiempo que tarda el operario en coser un blusón en donde se calcula el tiempo total del ciclo de trabajo con las mejoras propuestas y teniendo en cuenta que se arma de a una prenda.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑏𝑙𝑢𝑠ó𝑛= 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜/𝑛í𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑏𝑙𝑢𝑠ó𝑛= 31 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/1 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑏𝑙𝑢𝑠ó𝑛= 31 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/ 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎 Implementación 5S en Costura Al igual que el área de corte, la implementación de la metodología 5S busca abordar las ocurrencias improductivas y disminuir su impacto en la etapa de costura, donde la búsqueda de materias primas y el llenado de carreteles afectan los procesos productivos. Como resultado esperado, los operarios dispondrán de un área de trabajo limpia y organizada para sus respectivas funciones de unión y terminado del blusón en las máquinas fileteadores y máquinas planas, así mismo minimizará el tiempo dedicado a la limpieza y mantenimiento inesperado de las máquinas, aumentado la eficiencia operativa en general del área. Con ayuda del jefe de planta y los operarios del área de costura se identificaron los elementos para el control de tarjetas rojas, las acciones y los pasos a seguir con cada una de ellas. Tabla 27. Listado de control de tarjetas rojas en costura.

Área de Costura No.

Descripción Fecha de colocación Acción Fecha de realización Responsable Pasos por seguir

1

Desorden en la mesa de máquina plana.

13/01/2025 Ordenar Pendiente Operario Mantener en orden la mesa de trabajo.

2

No hay secciones limitadas.

13/01/2025 Inspeccionar Pendiente Operario Separar los espacios para ordenar los paquetes.

3

Basura en el puesto de trabajo.

13/01/2025 Eliminar Pendiente Operario Disponer la basura en el lugar correspondiente.

4

Exceso de productos en canastas.

13/01/2025 Eliminar Pendiente Operario Revisar el plan de producción diaria y no acumular trabajo.

5

Canastas sin uso en el área de trabajo.

13/01/2025 Eliminar Pendiente Operario Eliminar canastas que no se use en la operación.

6

Exceso de movimientos buscando materias primas.

13/01/2025 Eliminar Pendiente Operario Eliminar pasos innecesarios y capacitar al personal.

AMT

Área de Costura No.

Descripción Fecha de colocación Acción Fecha de realización Responsable Pasos por seguir

7

Residuos de telas e hilos en el puesto de trabajo.

13/01/2025 Eliminar Pendiente Operario Botar los residuos de materiales en la caneca.

8

Residuos de comida en el puesto de trabajo.

13/01/2025 Eliminar Pendiente Operario Eliminar los desechos de comida y capacitar al personal de utilizar los espacios y horas destinadas para comer.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

Según la tabla anterior, se evidencia una serie de problemas relacionados con el desorden en las máquinas de costura, falta de delimitar las áreas para acomodar los paquetes de blusones, basura y residuos en el puesto de trabajo, exceso de movimientos en busca de materias primas y exceso de productos en canastas para pasar a costura y para asignar al área de ojal y botón. Los problemas identificados sugieren una falta de eficiencia en los procesos, lo que puede resultar en un incremento de tiempo y recursos para llevar a cabo el proceso productivo de costura. Además, la presencia de basura y residuos podrían ser un riesgo para la salud y la seguridad de los operarios, así como para la calidad del blusón. Evidenciando que hay una falta de organización y control en el área de costura, se propone implementar la metodología 5S de la siguiente manera: Primera S: Seiri (clasificar)

En esta primera etapa se iniciará con la clasificación de los elementos innecesarios en el área de costura y su posible disposición final.

Tabla 28. Disposición final de elementos innecesarios en costura. Elemento Disposición final Máquina plana.

Reparar Máquina fileteadora.

Reparar Desechos de basura.

Desechar Hojas de papel y esfero.

Desechar Cono de hilo.

Ordenar Carreteles y pies de plana.

Ordenar Residuos de telas e hilos.

Desechar Tijeras, rematadores y metros.

Ordenar Agujas despuntadas.

Desechar Galones de plástico.

Desechar Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

AMT

Las máquinas para reparar se reintegrarán a la operación y al plan de mantenimiento preventivo para su uso adecuado. Por otro lado, los elementos a ordenar se dispondrán en las gavetas de la mesa de máquina plana donde cada operaria deberá cuidar de éstos, a excepción de los conos de hilos los cuales se proponen ordenar en un instante (en la cuarta S) ya que los operarios sugieren que en sus puestos de trabajo no caben y hacen desorden por las vibraciones de la máquina.

Segunda S: Seiton (ordenar) A continuación, se analizarán las frecuencias de utilización de los elementos que se usan en esta área para luego definir un lugar adecuado, con el fin de fomentar el orden y la limpieza en el puesto de trabajo.

Tabla 29. Ubicación según frecuencia de uso en costura.

Área de Costura No.

Elemento Frecuencia de uso Ubicación Observaciones

1

Carreteles Ocasionalmente En la gaveta de la mesa de máquina plana.

Utilizar la herramienta y devolverla a su lugar.

2

Pie de máquina plana Ocasionalmente En la gaveta de la mesa de máquina plana.

Utilizar la herramienta y devolverla a su lugar.

3

Tijera Frecuentemente En la mesa de máquina plana a menos de 0,5 metros del operario. Utilizar la herramienta y devolverla a su lugar.

4

Rematador Frecuentemente En la mesa de máquina plana a menos de 0,5 metros del operario. Utilizar la herramienta y devolverla a su lugar.

5

Metro Raramente En la gaveta de la mesa de máquina plana.

Utilizar la tela requerida y devolverla a su lugar.

6

Cono de hilo Ocasionalmente En una repisa a no más de 5 metros de la mesa de trabajo. Utilizar el hilo requerido y devolverla a su lugar.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

Tercera S: Seiso (limpiar) Para la tercera etapa se deberá implementar un programa de limpieza y mantenimiento preventivo para las máquinas planas y máquinas fileteadores.

AMT

Tabla 30. Programa de limpieza y de mantenimiento en costura.

Área de Costura Tarjeta de Mantenimiento: jefe de producción Elemento Frecuencia de limpieza Responsable Descripción Diario Semanal Quincenal Mensual Mesa de máquina plana x

Operario Limpiar con alcohol.

Puesto de trabajo x

Operario Barrer y recoger retazos de tela.

Ventana

x Personal de aseo Quitar manchas y permitir iluminación.

Estante

x Personal de aseo Limpiar del polvo con trapo con paño seco.

Piso

x Operario Barrer y recoger retazos de tela.

Máquina plana

x

Operario Limpiar de motas y retazos de hilos.

Máquina fileteadora x

Operario Limpiar de motas y retazos de hilos.

Tijeras x

Operario Limpiar con alcohol Rematador x

Operario Limpiar con alcohol Metro

x Operario Limpiar con alcohol Máquina plana

x Jefe de P.

Mantenimiento preventivo Máquina fileteadora

x Jefe de P.

Mantenimiento preventivo Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

El programa de limpieza proporcionará para el área de costura la frecuencia y responsables de la limpieza de diferentes elementos, como herramientas, mesa de máquinas planas y fileteadoras, estante de almacenamiento de materias primas, piso y paredes, con implementos específicos para cada uno. De igual manera, se establece la frecuencia para los mantenimientos preventivos y el jefe de producción velará por su cumplimiento. Este programa sugiere un enfoque sistemático para mantener un entorno de trabajo eficiente, limpio y seguro. Cuarta S: Seiketsu (estandarizar) En la cuarta etapa, se propone el tablero de gestión de cumplimiento de la metodología, con el objetivo de mantener al equipo informado sobre el progreso y los resultados de las actividades relacionadas con las 5S en el área, así como promover una cultura de mejora continua y responsabilidad compartida.

AMT

Figura 11. Gestión de cumplimiento de la metodología 5S en costura. Área de Costura 5S Criterios de Evaluación Ponderación Puntuación Máxima Puntuación Obtenida

%

Cumplimiento Seiri Identificación y separación de elementos necesarios.

20%

5

Eliminación de elementos innecesarios.

20%

5

Clasificación y disposición adecuada de elementos.

20%

5

Evaluación de disposición final.

20%

5

Cumplimiento de tarjeta roja.

20%

5

Total Seiri

100%

Seiton Ubicación adecuada de elementos frecuentemente usados.

25%

5

Ubicación adecuada de elementos ocasionalmente usados.

25%

5

Ubicación adecuada de elementos raramente usados.

25%

5

Mantenimiento de orden en el lugar de trabajo.

25%

5

Total Seiton

100%

Seiso Frecuencia de limpieza de herramientas y máquinas.

20%

5

Frecuencia de mantenimiento preventivo.

20%

5

Estado de limpieza del área de trabajo.

20%

5

Registro de limpieza y mantenimientos.

20%

5

Cumplimiento del programa de limpieza y mantenimientos preventivos.

20%

5

Total Seiso

100%

Seiketsu Documentación y estandarización de procesos.

30%

5

Implementación de procedimientos estándar.

40%

5

Capacitación y seguimiento.

30%

5

Total Seiketsu

100%

Shitsuke Cumplimiento de procedimientos de 5S.

40%

5

Disciplina y autocontrol.

30%

5

Uso de checklist.

30%

5

Total Shitsuke

100%

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

AMT

La anterior figura ayudará a contar con una evaluación clara y objetiva del cumplimiento de cada una de las 5S en el área de costura, permitiendo identificar desviaciones para ser abordadas de manera oportuna y garantizar la estandarización de la metodología en esta área de trabajo. Por otro lado, se propone evaluar la participación de los operarios en las diferentes acciones correctivas para identificar en qué área se están realizando mejoras, así identificar el balance en las categorías para garantizar un manejo integral de los problemas. Figura 12. Participación del equipo en acciones correctivas de costura. Área de Costura Categoría de Acción Correctiva Número de Acciones Tomadas Número de Participantes Descripción Clasificación de elementos.

Organización de elementos en el área de trabajo.

Eliminación de material innecesario.

Mantenimientos preventivos.

Ajustes en el procedimiento.

Capacitaciones adicionales.

Otros.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑎𝑝𝑐𝑖ó𝑛= # 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 # 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 á𝑟𝑒𝑎𝑥100 (ecuación 3) Una alta participación generalmente lleva a una mejor implementación de las 5S y por consiguiente a mejoras en la eficiencia operativa y disminución de ocurrencias improductivas. La baja participación puede limitar la efectividad de las practicas de la metodología 5S. Quinta S: Shitsuke (sostener) Para la última etapa de la metodología, se deberá implementar un checklist, con el fin de sostener las cuatro S en el área de costura. Por medio de la figura 13, los operarios verificarán que están siguiendo los procedimientos establecidos y que se están cumpliendo con los estándares de

AMT

limpieza y organización, permitiendo una retroalimentación con medidas correctivas cuando sea necesario para mantener altos niveles de disciplina en el área. Figura 13. Checklist metodología 5S en costura.

Área de Costura Checklist Fecha:

Evaluado:

Evaluador:

Criterio de Evaluación Cumplimiento Observaciones plan de mejora Si No Mantiene ordenado y limpio el puesto de trabajo.

Las herramientas y utensilios están en su lugar específico.

La mesa de máquina plana está limpia.

La mesa de máquina de filete está limpia.

Los implementos de limpieza están en su lugar.

Se realiza aseo de acuerdo con el programa de limpieza.

El operario realiza llenado de carreteles de acuerdo con los tiempos y movimientos estándar.

Garantiza las condiciones de la máquina para el mantenimiento preventivo de acuerdo con el programa.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) Cabe resaltar que en la columna de “Sí” y “No”, se marca con una “X” si el aspecto evaluado se cumple o no y en la columna de observaciones se escribirán detalles adicionales, comentarios o acciones correctivas necesarias para el plan de mejora. La implementación de las 5S en el área de costura promoverá a una cultura de responsabilidad y trabajo en equipo, contribuyendo a un ambiente laboral más eficiente, limpio y seguro.

3.1.4 Mejora En La Etapa De Ojal Y Botón

Para aumentar la utilización de las máquinas 1 y 2 mostrada en el Anexo N, se propone contratar un nuevo operario, dado que la máquina 2 depende de la máquina 1 y al ser operada solo por un operario, quedan en tiempos improductivos generando retrasos en la producción del blusón y disminuyendo la productividad en el área. En el anexo se muestran los diagramas propuestos y la tabla 31, presenta el resumen de la propuesta.

AMT

Tabla 31. Resumen del diagrama Hombre-Máquina para ojal y botón.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) Se logra evidenciar que el nuevo ciclo para ojalar y abotonar tres blusones toma 8 minutos, en donde es el tiempo que tarda el operario 1 en la máquina 1, dando lugar a un tiempo promedio por blusón de 2,66 minutos en ojal y botón. Subiendo una utilización del 20% para cada máquina.

3.1.5 Mejora En La Etapa De Plancha

En esta etapa se propone integrar la inspección de costuras con la operación de rematar la prenda ya que el operario mientras revisa hilos sobrantes va observando la calidad de las costuras, y la inspección de tallas y referencias se integra con la operación de empaque dado que el operario observa la prenda ya doblada y la talla sobresale bajo el cuello. La caracterización del proceso propuesto del área de plancha se evidencia en la tabla 32, con el nuevo diagrama y sus tiempos. Tabla 32. Caracterización del proceso de plancha propuesto.

AMT

Caracterización de plancha Hoja 1 de 1 Plancha 27/011/2025 Objetivo y alcance del proceso Disponer los blusones en el empaque final debidamente referenciados. Inicia con la recepción de las prendas ojaladas y finaliza la entrega del blusón al área de despacho.

Entradas Salidas

1. Blusón ojalado y abotonado

2. Bolsas para empaque unitario

3. Etiquetas de uso adecuado

1. Blusón empacado

2. Hilos peluqueados

3. Retados de bolsas

Partes interesadas Recursos

Jefe de despachos Operarios de peluquear Operarios de plancha Operarios de empaque Jefe de insumos

Equipos utilizados: Plancha casera y selladora industrial Elementos: Rematador y canastillas Instructivos: Normas y procedimientos para un correcto alistamiento y empaque final.

Equipo de seguridad:

Documentación:

Resumen Tiempo de ciclo Tiempo de acción Tiempo de inactividad

%

Utilización Operario 1

8

8

0

100%

Máquina 1

8

4

4

50%

Operario 2

7

7

0

100%

Máquina 2

7

3

4

43%

Responsabilidades

Las responsabilidades principales incluyen que el jefe de despachos valide las prendas recibidas en el área de plancha, el operario de peluquería velará por dejar la prendas sin hilos sobrantes y abotonar la prenda para dejarla cerrada. El operario de plancha seguirá el instructivo para doblar la prenda y dejarla en la medida adecuada para ser embolsada. El operario de empaque dispondrá la prenda dentro de la bolsa y la sellará de manera adecuada con su respectiva etiqueta. Por otro lado, el jefe de insumos dispondrá los elementos pertinentes para que la operación se lleve de manera efectiva.

Diagrama de flujo de operaciones de plancha y empaque con tiempos

Gestión y control del proceso

Parte del jefe de despachos, el cual vela por que las prendas recibidas en el área estén en condiciones de ser peluqueadas y abotonadas, se planchen de manera y se empaquen según protocolo, en donde al sellar la bolsa, éstas cuenten con la etiqueta y referencia de manera adecuada.

Indicadores asociados al proceso

Eficacia del proceso: Prendas recibidas de ojal y botón, blusones empacados y entregados al área de despacho. Tiempo del proceso: Tiempo que toma el operario de peluquear un blusón, tiempo que toma en planchar una prenda, tiempo que toma en empacar y marcar una prenda.

Cumplimiento de programación de alistamiento: Validar si los operarios dan prelación al alistamiento final a aquellas prendas requeridas para su despacho prioritario.

Cumplimiento de normas de seguridad: evaluar por parte del jefe de despachos si el operario está siguiendo adecuadamente las normas de seguridad mientras se realiza el proceso.

Calidad del alistamiento final: Cantidad de prendas mal peluqueadas, cantidad de prendas mal planchadas y dobladas, cantidad de prendas mal empacadas y/o mal etiquetadas.

Información documentada asociada al proceso

Lista de prioridades: Checklist donde el jefe de despachos valida las prioridades gestionadas en el área. Lista de seguimiento: Plantilla donde se registre por operario la cantidad de prendas que alistan en determinado lapso. Programa de mantenimiento de equipos: Documento que establece los procedimientos y frecuencias de mantenimiento de la plancha, la selladora y los rematadores.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

Teniendo en cuenta los cambios propuestos, busca el tiempo que tardan los operarios en alistar un blusón para disponerlo en una bolsa transparente debidamente marcado y referenciado. 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑏𝑙𝑢𝑠ó𝑛= 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜/𝑛í𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑙𝑢𝑠𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑏𝑙𝑢𝑠ó𝑛= 139 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/30 𝑏𝑙𝑢𝑠𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑏𝑙𝑢𝑠ó𝑛= 4,63 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/𝑏𝑙𝑢𝑠ó𝑛

3.1.6 Mejora En La Etapa De Despacho

Para el despacho se proponen que la verificación de las referencias el operario lo realice mientras organiza los blusones, así mismo los dispone en el mueble por color y talla, por otro lado, validar las referencias en planilla se elimina dado que cada paquete cuenta con un rótulo en donde se especifican las referencias, y finalmente la verificación de orden de venta con la guía de despacho se elimina puesto que en la operación de pegar la guía se garantiza que ésta corresponda al rótulo anteriormente mencionado. Dando lugar al nuevo diagrama de proceso mostrado en el Anexo O, a continuación, se evidencia el resumen del diagrama propuesto. Tabla 33. Resumen diagrama de flujo del proceso de despacho.

Actividad Propuesto No.

Tiempo (min) Distancia (m) Operación

5

39

12

Inspección

0

0

0

Almacenamiento

0

0

0

Transporte

2

9

20

Demora

0

0

0

Total

10

48

32

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) Teniendo en cuenta la información anterior, y que el ciclo se realiza en 48 minutos con un alistamiento de 30 blusones, da lugar a un tiempo promedio de 1,60 minutos/blusón en despacho.

3.2

Propuesta Para Mejorar La Disposición Física De La Planta Tras el análisis del diagrama de hilos (ver Figura 7), se evidencia que la distribución de áreas de la planta no es funcional en la relación de distancia y tiempo recorridos, por esta razón se parte del planteamiento de la siguiente propuesta de distribución para las áreas de trabajo, basado en la aplicación de la herramienta “diagrama de relaciones” desarrollado en la figura 14, la cual de

forma cualitativa permite evaluar la distribución y acorde al tipo de proceso para que así mismo la relación distancia - tiempo mejore y funcione en el contexto espacial de la planta. Figura 14. Diagrama de relaciones.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) Teniendo en cuenta lo anterior, se implementa el esquema de layout por producto, el cual garantiza una producción en flujo lineal y repetitiva según el caso de Torres et al., (2020), reduciendo el tiempo de producción del blusón.

Inicialmente se integran las áreas de costura en el primer nivel, reemplazando el área de corte (P1) con la de costura (P3.2). Para permitir un flujo directo entre las dos primeras etapas del proceso, se pasa el área de fusión (P2) al segundo nivel junto a la de corte (P1). Luego se baja el área de ojal y botón (P4) al primer nivel junto al de costura (P3), estableciendo un flujo más corto entre las etapas (P3 y P4). Finalmente, el área de plancha (P5) permanece en su posición inicial y el área de despacho (P6) se ubica en el espacio que dejó ojal y botón. A continuación, en la figura 15, se representan los cambios en la distribución física de la planta descritos anteriormente.

Figura 15. Disposición física de la planta propuesto.

Piso 1

Piso 2 Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) Teniendo en cuenta el layout propuesto y representado en la figura anterior, se obtiene los siguientes resultados cuantitativos descritos en la tabla 34, los cuales muestran una disminución en la distancia y tiempo total de los desplazamientos requeridos para completar el proceso productivo en la elaboración del blusón.

Tabla 34. Resumen recorrido blusón propuesto.

Puntos Frecuencia Distancia (m) Tiempo (min) Distancia Acumulada Tiempo Acumulado P1 - P2

1

5

1

5

1

P2 - P3

1

20

2

25

3

P3 - P4

1

5

1

30

4

P4 - P5

1

21

2

51

6

P5 - P6

1

7

1

58

7

Total

58

7

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

3.3

Value Stream Mapping Propuesto De acuerdo con los tiempos de operación en cada etapa del proceso productivo propuesto en el capítulo 3, las nuevas distancias identificadas con el layout propuesto y los datos en la tabla 35, se realiza el nuevo value stream mapping, el cual se puede observar en la figura 16. Tabla 35 . Resumen de datos del proceso productivo propuesto.

Proceso Tiempo del ciclo Número de máquinas Número de prendas Número de operarios Corte

61

3

30

1

Fusión

1,03

1

1

1

Costura

31

13

1

9

Ojal y botón

8

2

3

2

Plancha

139

2

30

4

Despacho

48

0

30

1

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) De acuerdo con el nuevo diagrama, se evidencia que las mejoras a implementar en el proceso productivo del blusón para dama son significativas en la reducción de los tiempos del ciclo, pasando de un acumulado entre las áreas de 50,77 a 42,96 minutos, lo que ha incrementado la eficiencia operativa en un 15.4%, en la reducción de las distancias entre áreas pasó de 83 a 58 metros, y en la mejora en la comunicación entre áreas para cumplir con el pedido del cliente. Figura 16. VSM propuesto.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

3.4

Hallazgos Del Capítulo En la siguiente tabla se comparan los tiempos de ciclo del proceso actual con los tiempos de ciclo del proceso propuesto.

Tabla 36. Proceso actual vs proceso propuesto.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) Los tiempos de ciclo de los procesos propuestos son menores que los tiempos actuales, lo que indica una mejora en la eficiencia operativa. Por ejemplo, en el corte el tiempo disminuye significativamente de 109 a 61 minutos, siendo la disminución más alta entre las diferentes etapas con una variación del 44%. Por otro lado, le sigue la etapa de ojal y botón, con una mejora en su eficiencia operativa del 38%, disminuyendo el tiempo de ciclo de 13 a 8 minutos. Esto representa que las mejoras propuestas pueden ayudar a reducir el tiempo total de producción. Igualmente, el porcentaje de utilización mejora con la propuesta en comparación con el proceso actual, indicando que los recursos están siendo utilizados de manera eficiente en la operación. Dicho lo anterior, se evidencia la variación de los tiempos por ciclo de cada etapa del proceso productivo, dando lugar a una reducción del tiempo de ciclo con las propuestas, haciendo más eficiente la operación y por ende mejorando la productividad de la planta como se muestra en el siguiente análisis.

Tabla 37. Análisis de productividad por etapas propuesto.

Área Tiempo del ciclo Unidades del ciclo Productividad Relativa Corte

61

30

49,2

Fusión

1,03

1

97,7

Costura

31

1

3,2

Ojal y Botón

8

3

37,5

Plancha

139

30

21,6

Despacho

48

30

62,5

Totales

288,03

95

33,0

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

Etapa del proceso Tiempo del ciclo actual Tiempo del ciclo propuesto

%

Utilización

%

Variación Corte

109

61

56%

44%

Fusión

1,45

1,03

71%

29%

Costura

34

31

91%

9%

Ojal y Botón

13

8

62%

38%

Plancha

157

139

89%

11%

Despacho

64

48

75%

25%

Así mismo, se propone evaluar periódicamente la productividad de las diferentes etapas del proceso productivo, así se identificarán las variaciones en un corto plazo y se podrán tomar las correcciones a tiempo para mantener los estándares de producción sobre las mejoras propuestas. Dicha evaluación será el KPI-PP (Productividad Parcial) y se evaluará de manera semanal registrando el área, tiempo de ciclo y unidades del ciclo, como se muestra en la tabla 37 analizándose con la siguiente ecuación.

𝐾𝑃𝐼−𝑃𝑃= # ú𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑥100 (ecuación 4) De igual manera, se propone valorar la productividad total del proceso productivo, con el fin de evaluar el comportamiento de la planta a largo plazo, identificando variaciones relevantes que permita a la gerencia tomar las acciones correctivas, preventivas o de mejora según su análisis al observar los datos de manera gráfica como se muestran en la figura 1 o de manera textual como se muestra en la tabla 1. Dicha evaluación será el KPI-PT (Productividad Total) y se evaluará de manera mensual registrando el mes, ventas totales y costos fijos, como se muestra en la tabla 1 analizado con la siguiente ecuación.

𝐾𝑃𝐼−𝑃𝑇= 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 (ecuación 5) Por medio de estos indicadores se busca evaluar el comportamiento de la productividad y tomar decisiones estratégicas basadas en datos concretos, identificando las áreas que están generando ineficiencias en el proceso productivo e implementar las acciones correspondientes.

Costos y Beneficios En este capítulo, se realiza el análisis costo – beneficio de la propuesta de mejora en los procesos productivos en la Comercializadora AMTARA SAS. En este caso, los beneficios son generados al reducir los tiempos en el clico de operación en cada una de las áreas. Por otro lado, los costos de la propuesta son la implementación de las 5S y la contratación de personal para el área de ojal y botón.

Inicialmente, se determina el costo de la mano de obra gracias a la información proporcionada por la empresa, teniendo en cuenta los 17 operarios que operan en cada una de las áreas del proceso productivo. Tabla 38. Costos mano de obra mensual. Salario

$ 1.423.000

Subsidio de transporte

$ 200.000

Salud

$ 120.955

Pensión

$ 170.760

ARL

$ 7.428

Prima

$ 135.250

Cesantías

$ 135.250

Vacaciones

$ 59.292

Intereses de cesantías

$ 16.230

Contribuciones parafiscales

$ 128.070

Total

$ 2.396.235

Número de empleados

17

Total, costos operarios

$ 40.735.995

Costo por día/operario

$ 79.875

Costo por hora/operario

$ 9.984

Costo por minuto/operario

$ 166

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

Considerando la propuesta, los costos totales aumentarían $2.396.235 mensuales, esto se debe al incremento de un operario para el área de ojal y botón, que ahora sería de 18 operarios como se detalla a continuación.

Tabla 39. Costo de mano de obra con la propuesta.

Número de empleados

18

Total, costos operarios

$ 43.132.230

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) En la propuesta de mejora en el área de corte, se disminuye el tiempo de ciclo de 109 minutos a 61 minutos ya que se combinaron actividades y se eliminó una actividad improductiva. Tabla 40. Costos en corte.

Costo por ciclo (Actual) Costo por ciclo (Propuesta) Diferencias de costos

$ 18.138

$ 10.151

$ 7.989

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

Por otro lado, en el área de corte, al utilizar las 5S se elimina el desorden en la mesa de corte, ahorrando no solo en las ocurrencias improductivas a la hora de buscar los moldes o las materias primas, sino que beneficia al operario ya que disminuyendo estas ocurrencias puede tener tiempos de descanso y relajación para ser más productivo. Los costos de esto son los siguientes. Tabla 41. Costos de las 5S en corte.

Herramientas Costo Tarjetas rojas

$ 7.500

Mantenimiento máquina de corte

$ 80.000

Capacitación uso de máquinas

$ 50.000

Compra de EPP

$ 120.000

Formatos

$ 10.000

Auditoria y gestión visual

$ 209.900

Total

$ 477.400

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) En el área de fusión, la propuesta disminuyó el tiempo de ciclo de 1,45 a 1,03 minutos dado que se eliminó la tarea de acomodar los paquetes por color al llegar el paquete unificado de corte. Tabla 42. Costos en fusión.

Costo por ciclo (Actual) Costo por ciclo (Propuesta) Diferencias de costos

$ 241

$ 171

$ 70

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

En cuanto al área de costura, la propuesta de combinar las inspecciones con las operaciones relacionadas disminuyó el tiempo de ciclo de 34 minutos a 31 minutos. Tabla 43. Costos en costura.

Costo por ciclo (Actual) Costo por ciclo (Propuesta) Diferencias de costos

$ 5.658

$ 5.159

$ 499

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

Adicionalmente, por la implementación de las 5S en el área de costura para disminuir las ocurrencias improductivas de llenar carreteles y buscar materias primas, se generan los siguientes costos.

Tabla 44. Costos de las 5S en costura.

Herramientas Costo Tarjetas rojas

$ 7.500

Mantenimiento máquinas planas

$ 800.000

Capacitación uso de máquinas

$ 350.000

Estante para materias primas

$ 168.700

Formatos

$ 10.000

Auditoria y gestión visual

$ 209.900

Total

$ 1.546.100

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) La propuesta para el área de ojal y botón generará el costo de un operario adicional, en donde el tiempo de ciclo disminuyó de 13 minutos a 8 minutos. Tabla 45. Costos en ojal y botón.

Costo por ciclo (Actual) Costo por ciclo (Propuesta) Diferencias de costos

$ 2.163

$ 1.331

$ 832

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) Para el área de plancha, la propuesta de combinar las actividades de inspección con las actividades de operación disminuyó el tiempo de ciclo de 157 minutos a 139 minutos. Tabla 46. Costos en plancha.

Costo por ciclo (Actual) Costo por ciclo (Propuesta) Diferencias de costos

$ 26.126

$ 23.130

$ 2.995

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

Asimismo, la propuesta en el área de despacho, al combinar las inspecciones con las operaciones, disminuyó el tiempo de ciclo de 64 minutos a 48 minutos. Tabla 47. Costos en despacho.

Costo por ciclo (Actual) Costo por ciclo (Propuesta) Diferencias de costos

$ 10.650

$ 7.987

$ 2.662

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) La propuesta de reorganización física de la planta garantiza una producción en flujo lineal y repetitiva por medio de la implementación de un nuevo layout, disminuyendo las distancias y tiempos de transporte del blusón para dama entre las diferentes áreas. Si bien se genera un costo en relación a la contratación de un técnico, el cual en el trascurso de un día instale los nuevos puntos eléctricos para las máquinas de corte, fusionado y costura; como también, el traslado del área de corte y fusión al segundo piso; y por otra parte el bajar las máquinas de costura del segundo piso al primero, ocasionaría que se detuviera la planta por un tiempo de dos horas, periodo de tiempo en el cual todo el personal de la planta participaría en esta acción para garantizar la reorganización dentro del tiempo establecido. Tabla 48. Costos layout propuesto.

Acción Costo Electricista industrial

$ 165.000

Cableado y tomas eléctricas

$ 300.000

Mover la mesa de corte y máquinas

$ 1.500.000

Total

$ 1.965.000

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) Por último, al proponer una mejora en el flujo de información a través de las diferentes áreas del proceso productivo para fortalecer principalmente un despacho oportuno y adecuado en los pedidos prioritarios, se tiene en cuenta los costos de las capacitaciones correspondientes a $3.750.000 según cotizaciones por parte del área administrativa, incurriendo en capacitar durante medio día (4 horas) a todo el personal involucrado en el proceso productivo de fabricar el blusón. Por su parte, la aplicación de la propuesta se puede expresar en beneficios cualitativos como de igual manera en cuantitativos, clasificándose en categorías como se muestran a continuación.

Beneficios Cualitativos:

• Ambientales: al realizar la clasificación de los desechos de forma adecuada, se facilita

el proceso de reutilización y disposición final ante la empresa de aseo.

• Bienestar para el empleado: el aumento en el tiempo de descanso de los operarios se

logra al disminuir el tiempo por ciclo de producción.

• Mejorar la calidad: al estandarizar los procesos y reducir los tiempos del ciclo, se

puede mejorar la calidad de los blusones obteniendo mayor satisfacción en los clientes.

• Entrega oportuna de pedidos: mejorando la comunicación entre las áreas de

producción, se logra el cumplimiento de las prioridades y pedidos con las especificaciones solicitadas por el cliente para su despacho oportuno.

• Fidelización de clientes: al mejorar la calidad, y la entrega oportuna de los pedidos,

es probable que los clientes se sientan satisfechos y fieles a la marca.

• Mayor eficiencia operativa: la disminución de los tiempos de ciclo en cada etapa del

proceso productivo junto con la implementación de las 5S, se puede aumentar la eficiencia operativa, lo que conlleva a incrementar la productividad en la planta.

Beneficios Cuantitativos:

• Ahorro de costos: Con la reducción de los tiempos de ciclo en los procesos

productivos y con la mejora de la eficiencia operativa, se logran disminuir los costos de producción por unidad.

Tabla 49. Reducción de costos por unidad.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025) Considerando que el costo total ahorrado de producción del blusón es de $1.301 / unidad, se estiman los ahorros en el trascurso del tiempo manteniendo un nivel de producción de 300 unidades/día, dando lugar a los siguientes datos.

Área Costo actual Costo propuesto Reducción % Corte

$ 605

$ 338

44,0%

Fusión

$ 241

$ 171

29,0%

Costura

$ 5.658

$ 5.159

8,8%

Ojal y botón

$ 721

$ 444

38,5%

Plancha

$ 871

$ 771

11,5%

Despacho

$ 355

$ 266

25,0%

Tabla 50. Ahorro de costos de producción en el tiempo.

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

• Mejora de la eficiencia operativa: Al estandarizar métodos de trabajo, al integrar

tareas de inspección con operaciones y al eliminar actividades innecesarias, se reducen los tiempos de ciclo en los procesos productivos y por ende se mejora la eficiencia operativa.

Tabla 51. Mejora de la eficiencia operativa %.

Etapa del proceso Tiempo del ciclo actual Tiempo del ciclo propuesto Mejora eficiencia operativa % Corte

109

61

44,0%

Fusión

1,45

1,03

29,0%

Costura

34

31

8,8%

Ojal y Botón

13

8

38,5%

Plancha

157

139

11,5%

Despacho

64

48

25,0%

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

• Incremento de la productividad: Con el ahorro de costos en los ciclos de producción

y la mejora en la eficiencia operativa, se analizaron las productividades parciales presentando los siguientes incrementos.

Tabla 52. Incremento de productividades parciales.

Área Productividad parcial actual Productividad parcial propuesta Incremento Corte

27,5%

49,2%

21,7%

Fusión

68,9%

97,1%

28,2%

Costura

2,9%

3,2%

0,3%

Ojal y Botón

23,1%

37,5%

14,4%

Plancha

19,1%

21,6%

2,5%

Despacho

46,9%

62,5%

15,6%

Totales

25,1%

33,0%

7,9%

Fuente: Autor con base en información proporcionada por la empresa (2025)

Tiempo Unidades producidas Costo ahorrado Día

300

$ 390.387

Semana

1.800

$ 2.342.320

Mes

7.200

$ 9.369.279

Año

86.400

$ 112.431.346

Conclusiones y Recomendaciones En este apartado se presentan las conclusiones y las recomendaciones del proyecto.

5.1

Conclusiones De acuerdo con el objetivo general de diseñar una propuesta de mejoramiento de los procesos de producción en la empresa Comercializadora AMTARA SAS, se ha logrado diseñar una propuesta la cual pretende por medio de herramientas de ingeniería industrial mejorar los procesos productivos del blusón para dama con el fin de aumentar su productividad. Dicha propuesta se basa en la implementación de técnicas asociadas a la metodología lean manufacturing, específicamente el Mapeo de flujo de valor y 5S, ya que por medio de ellas se logran disminuir las ocurrencias improductivas en la planta, incrementar la eficiencia operativa y elevar la productividad.

En cuanto al objetivo específico uno, después del diagnóstico realizado, se identificaron ocurrencias improductivas que afectan la productividad tales como la búsqueda de moldes, búsqueda de materias primas y el llenado de carreteles, a su vez, se identificaron diversos factores que afectan los procesos de producción de la empresa, como la ineficiencia en la gestión de los recursos, la falta de estandarización de los procesos, problemas de orden en las áreas de trabajo y la ausencia de prácticas de mejora continua. Siendo factores claves para el diseño de la propuesta de mejora ya que han permitido identificar las áreas de oportunidad y definir acciones para abordar las problemáticas que afectan la productividad en la empresa.

Por su parte, para el objetivo dos, se definieron las estrategias a implementar en la empresa para incrementar la eficiencia operativa y en consecuencia elevar la productividad. Esto por medio de herramientas de ingeniería como estudios de tiempos y movimientos, así como técnicas asociadas a la metodología lean manufacturing, especialmente el Mapeo de flujo de valor y 5S. Por otra parte, se utilizaron diagramas de recorridos, fichas de procesos, diagrama hombre máquina y diagrama bimanual, entre otros, así estandarizar los procesos productivos y disminuir los desplazamientos y tiempos de ciclo de los procesos de producción.

Finalmente, para el objetivo tres, se presenta una situación positiva, donde el incremento de los costos por mano de obra y capacitación a los empleados, presentan una disminución en los

costos de producción compensando dichos incrementos. Dando lugar a beneficios cualitativos tales como el mejoramiento ambiental, el bienestar de los empleados, y despacho oportuno de pedios; y beneficios cuantitativos tales como ahorro de costos, aumento de eficiencia operativa e incremento de productividad.

5.2

Recomendaciones Con el fin de garantizar la sostenibilidad de las mejoras propuestas, se dan algunas recomendaciones que puedan generar un impacto significativo en la eficiencia operativa y la productividad de la empresa a largo plazo.

• Realizar auditorías anuales para evaluar el cumplimiento de las mejoras

implementadas, tales como la disminución de ocurrencias improductivas con los estándares de organización 5S, la reducción de los tiempos de ciclo en cada etapa de producción y la comunicación entre áreas. Incluso, cada año podrían establecer nuevas metas de mejora con base en los resultados de las auditorias.

• Invertir en la modernización de maquinaria y equipos de manera progresiva, lo cual

podría incluir máquinas de corte automatizadas con mayor grado de precisión y máquinas planas (electrónicas y mecatrónicas) las cuales ahorras tareas al operario a la hora de cortar el hilo, alzar el pie o rematar la prenda. También se podría considerar herramientas de monitoreo digital en cada área que permita un control y flujo de información en tiempo real de la producción.

• Evaluar y mejorar el Layout, ya que con el tiempo la reorganización de la planta puede

requerir ajustes, especialmente si hay cambios en la producción o en los volúmenes de demanda. Considerando en cambiar de locación en donde se permita ajustar las áreas a la producción, puesto que actualmente la planta está ubicada en un apartamento de dos niveles y las áreas se ajustan es al tamaño de las habitaciones.

• Implementar un sistema de evaluaciones trimestrales donde se evalúe el cumplimiento

del operario por KPI´S, el clima laboral y las condiciones de seguridad en la planta para identificar oportunidades de mejora en el ambiente laboral, en el bienestar de los operarios y en el aumento de la productividad en la planta.

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Anexo A. Procesos por sede y flujograma.

Flujograma:

Sede 1 Procesos Productivos Sede 2 Ventas Sede 1 Empaque Sede 1 Despachos Sede 1 Corte Sede 2 Ventas •Compra de materia prima e insumos.

Sede 1 PP •Corte: moldes y piezas.

•PP: ensamble y confección.

• Empaque.

•Despachos: Distribución.

Sede 3 Satellite •Apoyo en los PP dependiendo la demanda.

Anexo B. Informe costos fijos 2024.

Costos Fijos

2024

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Arriendos

$ 5.200.000

$ 5.200.000

$ 5.200.000

$ 5.200.000

$ 5.200.000

$ 5.200.000

$ 5.200.000

$ 5.200.000

$ 5.200.000

$ 5.200.000

$ 5.200.000

Servicios

$ 1.350.000

$ 1.350.000

$ 1.350.000

$ 1.350.000

$ 1.350.000

$ 1.350.000

$ 1.650.000

$ 1.650.000

$ 1.650.000

$ 1.650.000

$ 1.650.000

Papelería

$ 1.120.000

$ 1.120.000

$ 1.120.000

$ 1.120.000

$ 1.120.000

$ 1.120.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

Publicidad

$ 35.000.000

$ 35.000.000

$ 35.000.000

$ 35.000.000

$ 35.000.000

$ 35.000.000

$ 50.000.000

$ 50.000.000

$ 50.000.000

$ 50.000.000

$ 50.000.000

Refrigerios

$ 320.000

$ 320.000

$ 320.000

$ 320.000

$ 320.000

$ 320.000

$ 500.000

$ 500.000

$ 500.000

$ 500.000

$ 500.000

Sueldos

$ 39.000.000

$ 39.000.000

$ 39.000.000

$ 39.000.000

$ 39.000.000

$ 39.000.000

$ 45.000.000

$ 45.000.000

$ 45.000.000

$ 45.000.000

$ 45.000.000

Seguros

$ 310.000

$ 310.000

$ 310.000

$ 310.000

$ 310.000

$ 310.000

$ 360.000

$ 360.000

$ 360.000

$ 360.000

$ 360.000

Total

$ 82.300.000

$ 82.300.000

$ 82.300.000

$ 82.300.000

$ 82.300.000

$ 82.300.000

$ 104.210.000

$ 104.210.000

$ 104.210.000

$ 104.210.000

$ 104.210.000

Anexo C. Imagen mesa de corte en la planta de producción (sede 1).

Anexo D. Cursograma analítico proceso productivo del blusón.

Distancia (mts) Tiempo (min)

1

1

60

30

3

4

2

15

1

7

1

3

3

18

1

29

1

1

12

1

1

7

2

35

1

12

5

1

1

1

5

5

1

3

1

1

5

6

1

5

1

1

1

2

1

10

1

1

1

1

25

2

2

7

1

7

7

1

1

8

3

47

1

13

3

53

1

22

1

5

2

5

5

1

1

1

1

5

6

5

30

10

3

2

1

7

1

4

5

1

5

13

1

14

219

433

31

10

6

0

0

Pegar rótulo con número de guía Verificar las referencias Organizar los blusones según referencia Armar paquetes según orden de venta Validar referencias en planilla de despachos Hacer dobladillo y despunte al blusón Verificar talla y acabados de máquina plana Verificar talla y referencia Sellar bolsa y marcar Verificar costuras Planchar blusón y doblar Empacar en bolsa transparente Armar los puños en máquina plana Verificar cuellos y puños armados Coser cuellos y puños a la prenda Unir mangas a la prenda en la filete Verificar uniones de la filete Armar el cuello completo en máquina plana Transportar paquetes al área de costura Recepción de paquetes para coser Unir frente y espalda en la filete Verificar tendido según lista de corte Verificar trazos y ubicación de moldes Cortar tendido según procedimiento Fusionar paquetes Armar paquetes fusionados Reproceso en fusión Observaciones Descripcion Recepción lista de corte Tender las telas en mesa de corte Trazar moldería sobre el tendido Buscar moldería según pedido Dividir paquetes Separar y armar paquetes por color y talla Validar-Firmar lista de corte Transportar paquetes al área de fusión Total Transportar blusones al área de ojal y boton Marcar ojales y coserlo Marcar botón y coserlo Disponer prenda terminada en canastilla Transportar blusones al área de plancha Recepción de prenda de ojal y botón Rematar prenda Transportar paquete al área de despacho Disponer paquete en mueble de despacho Validar orden de venta con guía de despacho Registrar despacho en el informe diario Recibir los blusones Encintar paquetes

Anexo E. Tiempos de ciclo de producción en corte.

Corte Observaciones (minutos) Promedio Actividades

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Recepción lista de corte

2

1

1

2

1

2

3

2

2

3

2

2

1

2

2

2

1

1

2

1

2

1

2

2

1

2

Tender las telas en mesa de corte

41 28 35 32 31 38 39 44 32 26 36 28 42 38 36 44 27 28 40 32 38 29 44 28 32

35

Buscar moldería según pedido

5

5

2

3

4

3

1

3

1

4

1

1

5

5

4

5

2

5

4

5

3

5

4

3

4

3

Trazar moldería sobre el tendido

13 15 10 14 12 15 12 15 11 11 11 10 14 15 12 12 12 10 11 11 15 13 10 11 11

12

Verificar tendido según lista de corte

8

7

6

7

5

8

7

8

5

7

5

8

7

6

7

7

7

8

7

8

5

5

6

6

5

7

Verificar trazos y ubicación de moldes

2

3

3

2

5

3

3

3

3

5

2

2

3

3

5

5

3

2

3

5

3

2

2

2

3

3

Cortar tendido según procedimiento

20 15 19 17 16 17 16 17 16 15 16 18 18 16 16 20 15 19 19 17 19 18 18 19 20

17

Separar y armar paquetes por color y talla

31 31 30 30 26 28 27 24 21 25 21 34 28 27 32 23 25 24 33 32 24 33 34 28 24

28

Validar-Firmar lista de corte

2

1

1

2

1

1

1

2

2

1

2

1

1

2

1

1

1

2

2

1

1

2

2

1

2

1

Total

Anexo F. Diagrama bimanual en fusión.

Diagrama Núm..

1

Hoja Núm.. 1 de 1

Operación:

Fusionar piezas de blusón Lugar:

Área de fusión Método :

Actual / Propuesto Compuesto por:

Fecha:

18/12/2024 Tiempo (seg) Tiempo (seg)

15

15

2

2

1

1

2

1

5

5

4

4

17

17

3

3

2

2

6

6

5

5

25

25

87

5

2

3

2

8

2

2

0

86

David Correa Diagrama Bimanual Operario (s) : 1 Espera Acomodar pieza en la fusionadora Tomar fusionado Acomodar fusionado Bajar la tapa Espera Disposición del lugar de trabajo Ficha Núm.. 1 Símbolo Símbolo Descripción Mano Izquierda Acomodar paquete Julián Herrera Descripción Mano Derecha Acomodar paquete Acomodar fusionado Tomar pieza Sostener pieza Tomar fusionado

%

Método Productivos Operaciones Transportes Tipo de movimientos Cantidad

2

3

Actual Propuesto Izq.

Der.

Izq.

Der.

Armar paquete Total Armar paquete Espera Espera Sostener pieza Apilar piezas Espera Total Subir la tapa Subir la tapa Despegar pieza fusionada Apilar piezas Disponer piezas fusionadas en canastilla Esperas Sostenimientos Inspecciones

14

58,3%

12

8

2

2

0

12

5

Improductivos Totales

10

2

41,7%

Resumen Actual

Anexo G. Tiempos de ciclo de producción en costura. Costura Observaciones (minutos) Promedio Actividades

1 2 3 4

5 6 7

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Recepción de paquetes para coser

1 1 1 1

1 1 1

1 1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Unir frente y espalda en la fileteadora

3 5 4 3

5 4 4

4 3 3

3

3

3

5

3

4

5

5

3

4

4

4

3

5

4

4

Unir mangas a la prenda en la fileteadora

2 2 2 3

3 2 3

3 3 3

2

2

2

2

2

3

2

2

3

2

2

3

2

3

2

2

Verificar uniones de la fileteadora

1 1 1 1

1 2 1

1 1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

1

1

1

1

1

Armar el cuello completo en máquina plana

5 5 7 6

5 6 5

7 8 6

8

7

6

7

8

8

7

6

8

7

5

7

8

7

6

7

Armar los puños en máquina plana

3 7 4 6

7 3 4

4 3 7

3

6

3

6

6

4

3

6

3

3

6

3

3

3

5

4

Verificar cuellos y puños armados

1 1 1 1

1 1 1

1 1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Coser cuellos y puños a la prenda

3 2 3 1

1 3 1

1 3 2

1

1

3

1

3

3

3

3

3

2

1

2

3

3

1

2

Hacer dobladillo y despunte al blusón

9 9 8 10 11 8 11 11 8 9 10 10 10 11 8

9

9 11 8 11 10 10 8 11 10

10

Verificar talla y acabados de máquina plana

1 1 1 1

1 1 1

1 1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Disponer prenda terminada en canastilla

1 1 1 1

1 1 1

1 1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Total

34

Anexo H. Diagrama Hombre-Máquina de ojal y botón. Operario: Johanna Rodríguez Diagrama Núm.

1 de 1

Operación: Realizar el ojal y botón al blusón Lugar.

Área costura Método:

Actual Compuesto por: Julián Herrera Fecha:

27/12/2024 Propuesto Operario T/min Máquina 1 T/min Máquina 2 T/min

Llenar carreteles

1

Llenado

1

Enhebrar máquina 1

1

Cargar

1

Enhebrar máquina 2

1

Cargar

1

Marcar ojales en el blusón

1

Coser ojales

2

Coser

2

Inspeccionar ojales

1

Trasladar blusón a M2

1

Marcar botones en el blusón

1

Coser botones

2

Coser

2

Inspeccionar botones y disponer en canastilla

1

Trasladarse por hilos e iniciar ciclo enhebrando máquinas

1

Total por ciclo

13

M1

4

M2

Anexo I. Tiempos de ciclo de producción en plancha. Plancha Observaciones (minutos) Promedio Actividades

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Recepción de prenda de ojal y botón

8

9

6

5

6

8

5

6

9

9

7

6

9

7

8

8

5

5

7

6

9

7

9

8

9

7

Rematar prenda

45 56 47 46 50 50 53 53 48 46 48 52 46 56 54 46 48 46 50 55 53 56 53 50 54

50

Verificar costuras

12 11 14 14 10 10 9 14 13 12 13 14 10 10 11 11 10 10 9 12 11 10 15 14 14

12

Planchar blusón y doblar

49 53 49 60 58 56 48 48 58 56 56 48 49 61 58 48 51 63 57 48 54 51 50 58 50

53

Empacar en bolsa transparente

20 18 24 23 21 26 26 27 22 29 25 25 24 23 19 21 22 27 23 21 20 25 29 21 21

23

Verificar talla y referencia

6

6

5

3

7

3

4

3

5

5

3

3

3

4

5

6

6

7

5

7

5

7

4

5

4

5

Sellar bolsa y marcar

5

6

5

6

7

3

4

6

5

6

7

4

5

4

6

3

4

7

6

4

4

7

3

4

7

5

Disponer paquete en despacho

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Total

157

Anexo J. Diagrama de flujo de despacho.

No.

Cantidad Distancia (m) Tiempo (min)

1

30

1

2

30

5

3

30

15

5

4

30

10

11

5

30

3

2

6

30

8

7

30

2

4

8

30

5

2

9

30

12

10

30

14

35

64

5

3

2

0

0

Encintar paquete para asegurar los blusones entre ellos Armar paquetes según orden de venta Validar referencias en planilla de despachos Organizar los blusones según referencia (color y talla) Descripción Observaciones Recibir los blusones Verificar las referencias en cada blusón Pegar rótulo con número de guía según transportadora Disponer paquete en mueble de despacho Total Validar orden de venta con la guía de despacho Registrar despacho en el informe diario

Anexo K. Tiempos de ciclo de producción en despacho. Despacho Diagrama de procesos Promedio Actividades

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Recibir los blusones

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Verificar las referencias

5

4

5

6

7

3

3

7

3

7

4

3

4

5

3

7

3

7

3

3

5

6

4

4

3

5

Organizar los blusones según referencia

4

6

5

5

4

5

7

7

6

7

6

5

5

4

4

6

6

7

4

5

5

6

6

5

6

5

Armar paquetes según orden de venta

12 9 12 12 10 15 9 15 10 10 10 13 9 10 14 11 11 8 13 10 9

8

8 10 10

11

Validar referencias en planilla de despachos

2

2

2

1

2

2

2

2

2

2

2

2

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

1

2

Encintar paquetes

9

6

8

9

7

7

8

7

8

8

9

8

8

8

6

6

7

7

9

7

8

6

7

8

6

7

Pegar rótulo con número de guía

5

4

3

5

3

5

5

4

5

4

5

3

3

5

5

4

4

4

3

4

3

5

5

5

5

4

Disponer paquete en mueble de despacho

2

2

2

2

3

2

2

3

2

3

3

2

2

2

2

2

2

2

2

3

2

2

2

2

2

2

Validar orden de venta con guía de despacho

14 9 11 14 14 14 15 11 15 12 9 13 13 10 12 12 14 14 15 13 11 12 9 12 12

12

Registrar despacho en el informe diario

15 15 15 14 14 13 12 13 15 15 14 15 14 15 12 12 12 14 13 15 13 15 13 15 15

14

Total

64

Anexo L. Tarjeta roja.

No. 01 Responsable:

Fecha:

Tarjeta Roja Descripción:

Disposición:

Observaciones:

Otra acción:

AMT

Ordenar Eliminar Inspeccionar Transferir

Anexo M. Diagrama bimanual de fusión propuesto.

Anexo N. Diagrama Hombre-Máquina de ojal y botón propuesto.

Operario 1 T/min Máquina 1 T/min Operario 2 T/min

Máquina 2 T/min

Llenar carreteles

1

Llenado

1

Llenar carreteles

1

Llenado

1

Enhebrar máquina

1

Cargar

1

enhebrar máquina

1

Cargar

1

Marcar ojales en el blusón

1

Marcar botones en el blusón

1

Coser ojales

2

Coser

2

Coser botones

2

Coser

2

Inspeccionar ojales

1

Inspeccionar botones y disponer en canastilla

1

Trasladar blusón a M2

1

Trasladarse por hilos e iniciar ciclo enhebrando máquinas

1

Trasladarse por hilos e iniciar ciclo enhebrando máquinas

1

Total por ciclo

7

M2

4

Total por ciclo

8

M1

4

Tiempo (seg) Tiempo (seg)

2

2

1

1

2

1

5

5

4

4

17

17

3

3

2

2

6

6

5

5

15

15

62

4

2

3

2

7

2

2

0

61

Bajar la tapa Espera Espera Símbolo Símbolo Descripción Mano Izquierda Descripción Mano Derecha Tomar pieza Espera Total Total Julián Herrera Subir la tapa Subir la tapa Sostener pieza Despegar pieza fusionada Apilar piezas Apilar piezas Espera Disponer piezas fusionadas en canastilla Armar paquete Armar paquete Sostener pieza Acomodar pieza en la fusionadora Tomar fusionado Tomar fusionado Acomodar fusionado Acomodar fusionado Espera

Anexo O. Diagrama de flujo de despacho propuesto.

Cantidad Distancia Tiempo (min)

1

30

1

2

30

15

7

3

30

10

11

4

30

8

5

30

2

5

6

30

5

2

7

30

14

32

48

5

0

2

0

0

Descripcion Observaciones Recibir los blusones Armar paquetes según orden de venta Encintar paquete para asegurar los blusones entre ellos Organizar los blusones según referencia (color y talla) Total Pegar rótulo con número de guía según transportadora Disponer paquete en mueble de despacho Registrar despacho en el informe diario