Leer · Propuesta de mejoramiento de los procesos administrativos y operativos del restaurante Bisontala´s ubicado en la ciudad de Bogotá

Página 1 de 97Propuesta de mejoramiento de los procesos administrativos y operativos…

p. 1

Propuesta de mejoramiento de los procesos administrativos y operativos del restaurante Bisontala's ubicado en la ciudad de Bogotá.

Autores Sandra Marcela Alcalá Suarez Luis Daniel Monroy Dueñas

Tutor Ing. Sandra Mildred Valencia Bonilla

Universidad El Bosque Programa de Ingeniería Industrial Mejora de procesos Diseño, Gestión e Ingeniería de Operaciones Bogotá D.C., Colombia Marzo de 2025

p. 2

Tabla de contenido Resumen .............................................................................................................................. 1 Introducción ........................................................................................................................ 2

Formulación del proyecto ........................................................................................... 3

1.1

Problema de Investigación .................................................................................. 3 1.1.1 Identificación .................................................................................................. 3 1.1.2 Descripción ..................................................................................................... 4 1.1.3 Planteamiento. ................................................................................................. 8

1.2

Justificación. ....................................................................................................... 8

1.3

Objetivos ............................................................................................................. 8 1.3.1 Objetivo General ............................................................................................. 8 1.3.2 Objetivos Específicos...................................................................................... 8

1.4

Marco Referencial ............................................................................................... 9 1.4.1 Antecedentes ................................................................................................... 9 1.4.2 Marco Teórico ............................................................................................... 11 1.4.3 Marco Legal .................................................................................................. 15 1.4.4 Metodología .................................................................................................. 16 1.4.5 Alcances y resultados .................................................................................... 17

Diagnóstico de los procesos administrativos y operativos ....................................... 18

2.2

Generalidades de la empresa ............................................................................. 19

2.3

Procesos ............................................................................................................ 21 2.3.1 Procesos Operativos ...................................................................................... 22 2.3.1.1 Compras ................................................................................................. 23 2.3.1.2 Almacenamiento .................................................................................... 24 2.3.1.3 Atención al Cliente ................................................................................ 26 2.3.1.4 Toma y Gestión de Pedido ..................................................................... 27 2.3.1.5 Preparación de Pedidos .......................................................................... 29 2.3.1.6 Facturación ............................................................................................. 33 2.3.1.7 Limpieza ................................................................................................ 34 2.3.2 Procesos Administrativos.............................................................................. 36 2.3.2.1 Planeación Estratégica ........................................................................... 37 2.3.2.2 Gestión Financiera ................................................................................. 38

p. 3

2.3.2.3 Gestión Humana..................................................................................... 40 2.3.2.4 Seguridad y Salud en el Trabajo ............................................................ 42 2.3.2.5 Mantenimiento ....................................................................................... 46

2.4

Conclusiones del Capítulo ................................................................................ 48

Propuesta de mejoramiento ....................................................................................... 51

3.1

Procesos Operativos .......................................................................................... 52 3.1.1 Preparación de Pedidos ................................................................................. 52 3.1.2 Compras ........................................................................................................ 56 3.1.3 Almacenamiento ........................................................................................... 59 3.1.4 Limpieza ....................................................................................................... 62

3.2

Procesos Administrativos.................................................................................. 65 3.2.1 Seguridad y Salud en el Trabajo ................................................................... 65

3.2

Conclusiones del Capítulo ................................................................................ 72

Análisis económico de las propuestas....................................................................... 74

4.2

Indicadores de rendimiento ............................................................................... 77

4.3

Conclusiones del Capítulo ................................................................................ 78 Bibliografía ....................................................................................................................... 81 Anexos .............................................................................................................................. 84

p. 4

Lista de figuras Figura 1. Diagrama causa-efecto. ....................................................................................... 5 Figura 2. Diagrama de Pareto. ............................................................................................ 6 Figura 3. Gráfico de productividad del restaurante entre septiembre y marzo de 2022. .... 7 Figura 4. Ingresos, costos y rentabilidad de Bisontala's entre enero y junio del 2023. .... 18 Figura 5. Organigrama de Bisontala's. .............................................................................. 20 Figura 6. Diagrama de interrelaciones de Bisontala's. ...................................................... 20 Figura 7. Mapa de procesos de Bisontala's. ...................................................................... 21 Figura 8. Diagrama de bloques de Bisontala's. ................................................................. 22 Figura 9. Proceso de compra de inventario en Bisontala's................................................ 23 Figura 10. Costos de inventario comprado en el restaurante Bisontala's. ......................... 23 Figura 11. Diagrama de entradas y salidas del restaurante Bisontala's. ........................... 25 Figura 12. Diagrama de sistema LIFO actual. .................................................................. 26 Figura 13. Mapa de experiencia del cliente del restaurante Bisontala’s. .......................... 27 Figura 14. Proceso de toma y gestión de pedidos del restaurante Bisontala's. ................. 28 Figura 15. Mapa de calor de ventas de Bisontala's. .......................................................... 29 Figura 16. Diagrama de flujo del proceso de preparación de alitas. ................................. 30 Figura 17. Diagrama de flujo del proceso de preparación de pizza. ................................. 30 Figura 18. Diagrama de flujo del proceso de preparación de hamburguesa. .................... 31 Figura 19. Diagrama de casos de uso de Bisontala's. ....................................................... 33 Figura 20. Diagrama de relaciones de los procesos administrativos de Bisontala's. ........ 36 Figura 21. Diagrama de planeación estratégica del restaurante Bisontala's. .................... 37 Figura 22. Diagrama de Gestión Financiera del restaurante Bisontala's. ......................... 38 Figura 23. Costos totales por concepto del restaurante Bisontala's. ................................. 40 Figura 24. Diagrama de bloques del proceso de Gestión Humana del restaurante........... 40 Figura 25. Diagrama del proceso de mantenimiento del restaurante Bisontala's. ............ 47 Figura 26. Tendencias de productividad del restaurante Bisontala's 2023-1. ................... 50 Figura 27. Diagrama de Venn de los ingredientes de los productos de Bisontala's.......... 52 Figura 28. Nuevo flujo del proceso de gestión de materia prima ..................................... 60

p. 5

Lista de ecuaciones Qp = CTPMP x PPVN (Ecuación 1) ................................................................................. 54

p. 6

Tabla de anexos Anexo A. Ventas por día de la semana y hora -abril 2023-. ............................................. 84 Anexo B. Ventas por día de la semana y hora -mayo 2023-............................................. 84 Anexo C. Ventas por día de la semana y hora -junio 2023-. ............................................ 85 Anexo D. Promedio de los últimos tres meses de ventas por día de la semana y hora. ... 85 Anexo E. Formato de registro de compras........................................................................ 85 Anexo F. Formato de etiqueta de identificación del producto. ......................................... 85 Anexo G. Formato de registro de la salida de inventario. ................................................ 85 Anexo H. Formato de Control de Stock............................................................................ 86 Anexo I. Matriz de aspectos e impactos ambientales del restaurante. .............................. 86 Anexo J. Matriz de recursos para implementación del SGA del restaurante Bisontala's. 87 Anexo K. Matriz IPVR del restaurante Bisontala's. ......... ¡Error! Marcador no definido.

p. 8

Resumen El presente documento tiene como objetivo presentar el diagnóstico y análisis de los problemas administrativos y de gestión del restaurante Bisontala’s. El estudio realizado busca mejorar la productividad de la empresa, promoviendo su desarrollo y sostenibilidad a lo largo del tiempo. La metodología empleada en este proyecto combina enfoques cualitativos y cuantitativos para recolectar datos a partir de fuentes primarias y secundarias, tales como observación directa, formatos de diligenciamiento de información y entrevistas. Esto permite identificar los problemas en los procesos operativos y administrativos de la organización, facilitando la formulación de soluciones.

El desarrollo del proyecto se lleva a cabo mediante la interacción directa con los diferentes actores involucrados, complementada con una investigación documental y operativa. Como resultado, se identificaron problemáticas como el desperdicio y el desabastecimiento debido a sistemas ineficientes de compras, almacenamiento y preparación de pedidos, así como la ausencia de un Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo -SST-. Estas deficiencias afectan la productividad del negocio y deterioran la experiencia del cliente.

Para abordar estas falencias, se recomienda la implementación de cantidades de insumos estandarizadas para cada familia de productos, con base en el consumo mensual promedio de las materias primas. Asimismo, se propone adoptar un método de compras basado en modelos determinísticos, un sistema de almacenamiento bajo el principio FIFO y la implementación de un SST. También se sugiere establecer un sistema de gestión de residuos alineado con las Buenas Prácticas de Manufactura -BPM- para corregir deficiencias en limpieza. Finalmente, en la evaluación de costo-beneficio de las propuestas, se presentan los beneficios económicos potenciales derivados del aumento en la productividad, resultado del mejoramiento en los sistemas de compras, inventario y preparación de pedidos, así como del incremento en el desempeño de los empleados gracias a un ambiente de trabajo más seguro e higiénico.

Palabras clave Diagnóstico y análisis, Productividad del negocio, Sistemas de compras, Buenas Prácticas de Manufactura, Sistema de almacenamiento FIFO.

p. 9

Introducción En el sector gastronómico, la mejora de los procesos administrativos y operativos es clave para garantizar eficiencia, rentabilidad y éxito. El restaurante Bisontala's, en Bogotá, enfrenta desafíos que afectan su productividad y la experiencia del cliente. Este trabajo propone mejoras en sus procesos administrativos y operativos para aumentar la productividad, reducir costos y fortalecer su posición en el mercado. Se abordan problemas como la gestión ineficiente de inventarios y la ausencia de sistemas esenciales, como Seguridad y Salud en el Trabajo y Disposición de Residuos Sólidos.

A lo largo del estudio, se presentan propuestas respaldadas por teorías, estudios previos y un análisis detallado del restaurante. Se espera que esta investigación sea útil tanto para Bisontala's como para otros negocios del sector, proporcionando pautas prácticas para mejorar la eficiencia operativa.

En el capítulo 1, se presenta la situación del restaurante Bisontala’s, incluyendo la problemática identificada, el planteamiento del problema y los objetivos generales y específicos del estudio. Se describen los procesos clave del restaurante y se utilizan herramientas de ingeniería para analizar los desafíos administrativos y operativos que afectan su productividad y rentabilidad. Además, se presentan diagramas y análisis cuantitativos que permiten visualizar las principales causas de la baja productividad y las áreas de oportunidad para la mejora. En el capítulo 2, se realiza un diagnóstico de la situación actual del restaurante en cuanto a gestión de inventarios, higiene y Seguridad y Salud en el Trabajo. Para ello, se emplean diagramas, tablas y herramientas de ingeniería industrial que permiten evaluar la situación. En el capítulo 3, se presentan propuestas de mejora basadas en los hallazgos del diagnóstico, utilizando herramientas de ingeniería y normativas vigentes. Posteriormente, en el capítulo 4, se consolida el análisis de costos de implementación de dichas mejoras, así como los beneficios económicos que justifican su adopción.

Finalmente, se presentan conclusiones y recomendaciones adicionales para la implementación de las propuestas.

p. 10

1. Formulación del proyecto

Este capítulo describe el restaurante Bisontala's, la variable para medir la problemática, el planteamiento del problema y los objetivos generales y específicos. Además, se detallan los procesos clave mediante herramientas ingenieriles para que el lector comprenda el proyecto y sus contribuciones.

1.1 Problema de Investigación

El restaurante Bisontala´s ubicado en Bogotá, está enfrentando desafíos tanto en sus procesos administrativos como operativos, los cuales pueden afectar su productividad, eficiencia y rentabilidad. Es fundamental abordar estos problemas para asegurar el éxito a largo plazo. Entre los problemas identificados se encuentran la falta de coordinación, una gestión ineficiente de inventarios, dificultades en la comunicación interna y demoras en la atención al cliente. El objetivo final de estas mejoras es incrementar la productividad, reducir costos innecesarios y fortalecer la posición del restaurante Bisontala´s en el mercado. Mediante una gestión eficiente de los procesos administrativos y operativos, se espera alcanzar una mayor eficiencia y productividad, logrando así el éxito sostenible en el sector gastronómico.

1.1.1 Identificación

La empresa Bisontala's es un proyecto fundado en 2010 por dos socios. Su inspiración proviene del conocido evento a nivel mundial, el Super Bowl. Impulsados por su interés en la cultura americana y su pasión por las alas, decidieron investigar más sobre el origen de esta cultura y su conexión con el fútbol americano, los búfalos, las alas y la comida picante. Como resultado, crearon un logo que combina elementos del equipo de fútbol americano Buffalo Bills, que encapsula su visión. La investigación se lleva a cabo en la sede del restaurante Bisontala's, ubicada en la Calle 140 #18-14 en la ciudad de Bogotá. El restaurante ofrece comida rápida y a la carta, con énfasis en productos como alas, pastas y pizzas. Atiende tanto a clientes en el local como a través de servicios de entrega a domicilio en asociación con plataformas como Rappi y Didi Food. El restaurante pertenece al sector terciario de servicios. Es el sector económico que engloba todas aquellas actividades económicas que no producen bienes materiales de forma directa, sino servicios que se ofrecen para satisfacer las necesidades de la población.

p. 11

Sus procesos de administración incluyen la gestión de inventario, costos, personal y calidad. Las operaciones se centran en la preparación de alimentos, atención al cliente y mantenimiento de la limpieza. Actualmente cuenta con 16 empleados distribuidos como se muestra en la tabla -1-.

Tabla 1. Procesos y empleados por área.

Procesos del restaurante Empleados por área Administrativos Gestión de inventarios

Gestión de calidad Gestión de personal Gestión de costos Operativos Manipulación de alimentos

Servicio al cliente

Mantenimiento de la limpieza

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024).

1.1.2 Descripción

En el restaurante Bisontala's se ha identificado un deficiente control de gastos ocasionado por la falta de controles en la operación que afectan la capacidad del restaurante para tomar decisiones acertadas y dificulta la planificación, gestión y evaluación adecuada de los procesos, lo cual tiene un impacto negativo en la productividad. Además, se han encontrado sobrecostos relacionados a problemas en la gestión de inventarios, lo que ha llevado a desabastecimientos en los días de mayor concurrencia y pérdida de productos perecederos debido a acumulación y mala rotación. Estas deficiencias generan una mala imagen del negocio, reducen la productividad y aumentan los costos de mantenimiento. Además, se ha identificado un deficiente control de los recursos, lo que resulta en desperdicio de materiales y altos costos. En cuanto a la gestión de calidad, los clientes han expresado su descontento con los sabores y la calidad de los platos, así como con el servicio en general, incluyendo los tiempos de espera. Estos problemas en la satisfacción del cliente son preocupantes, ya que la calidad es fundamental para mantener la reputación y atraer nuevos clientes en un mercado exigente.

En cuanto a la preparación de alimentos, se evidencia que el personal encargado no cuenta con los conocimientos adecuados sobre higiene y seguridad alimentaria, lo que puede llevar a la contaminación de los alimentos y afectar la salud de los clientes. Esto puede resultar en el descontento de los clientes, quienes pueden presentar quejas, dejar de ser clientes, acudir a la competencia y difundir comentarios negativos sobre el restaurante. Asimismo, el incumplimiento

p. 12

de los estándares de calidad establecidos puede ser objeto de sanciones por parte de las autoridades regulatorias. En cuanto al servicio al cliente, se han identificado fallas en la recepción de pedidos y el sistema utilizado, lo que ha causado errores en los pedidos y la insatisfacción de los clientes. Además, se ha observado un ambiente laboral agresivo, con constantes discusiones entre el personal y la administración, lo cual se intensifica debido a las quejas de los clientes. La mala atención y comunicación entre los meseros y los clientes, así como entre los meseros y los cocineros, genera presión indebida, confusión, errores y retrasos en el proceso de atención. Con respecto a la higiene del establecimiento, se han encontrado indicios de plagas, como cucarachas, lo que sugiere un deficiente control de mantenimiento y limpieza. Esto representa un peligro potencial para los consumidores, ya que las plagas son transmisoras de enfermedades y pueden contaminar los alimentos. Además, se ha observado una mala condición higiénica de los utensilios proporcionados a los clientes, como platos, cubiertos y vasos, lo cual ha generado quejas por parte de los clientes y por ende ha creado una mala imagen del restaurante esto afectando la fidelidad de los clientes y por consiguiente las ventas.

Las operaciones del restaurante se enfocan en la preparación de alimentos, atención al cliente y mantenimiento de la limpieza. La administración abarca la gestión de inventario, costos, personal y calidad. Con base en las problemáticas identificadas en el restaurante Bisontala's, se ha elaborado un diagrama de Causa y Efecto el cual se puede visualizar en la figura 1, utilizado para identificar las causas y el problema principal, que en este caso es la baja productividad. Este diagrama ayuda a identificar las relaciones entre las diferentes causas y el problema que se desea mitigar.

Figura 1. Diagrama causa-efecto.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa.

p. 13

Se logró identificar que la baja productividad del restaurante, es ocasionada por la interconexión de diversos problemas que afectan a sus diferentes procesos y métodos de funcionamiento. Por otra parte, se logra visualizar la importancia que existe en la integración de cada falla identificada que influye en la ineficiente situación en la que se encuentra. Además, a través de un diagrama de Pareto, para el cual se calcula el porcentaje acumulado a través de la suma de la frecuencia en % -que representa la frecuencia correspondiente sobre la suma de todas las frecuencias- con el porcentaje acumulado anterior, disponible en la Tabla 2, se pueden categorizar y analizar los aspectos relacionados con los problemas en función de su frecuencia durante un período de un mes.

Tabla 2. Problemas encontrados.

Problemas Frecuencia Frecuencia -%- Porcentaje acumulado -%- Desperdicio de materia prima

32,81%

Insatisfacción de los clientes

28,13%

60,94%

Desabastecimiento

12,50%

73,44%

Conflictos laborales

9,38%

82,81%

Accidentes

6,25%

89,06%

Rotación de personal

6,25%

95,31%

Problemas de mantenimiento y limpieza

3,13%

98,44%

Ausencias de personal

1,56%

100,00%

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Figura 2. Diagrama de Pareto.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). El anterior diagrama de Pareto presente en la figura 2, revela que hay 10 problemas identificados en el proceso del restaurante Bisontala's, siendo el desperdicio de materia prima, la insatisfacción del cliente y el desabastecimiento los más frecuentes. Estos tres problemas representan un 73,44% de los inconvenientes. Otros problemas relevantes incluyen el

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

Frecuencia

p. acumulado

p. 14

desabastecimiento, accidentes y ausencias, este análisis del diagrama de Pareto destaca los problemas más significativos del restaurante y proporcionan una base sólida para implementar acciones correctivas específicas que aborden dichos problemas de manera efectiva. Tabla 3. Productividad del restaurante entre junio y diciembre del 2022. Mes Productividad Junio

0.93

Julio

0.91

Agosto

0.92

Septiembre

0.88

Octubre

0.81

Noviembre

0.96

Diciembre

0.88

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2023). La tabla anterior muestra la productividad del restaurante Bisontala’s entre junio y diciembre de 2022, evidenciando fluctuaciones a lo largo del período. Se observa una disminución en octubre, con el valor más bajo -0,81-, mientras que noviembre presenta el mejor desempeño - 0.96-. Asimismo, al graficarse la tendencia de dicha productividad se puede ver su disminución como se muestra en la siguiente figura.

Figura 3. Gráfico de productividad del restaurante entre junio y diciembre de 2022.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2023). Se observa una tendencia negativa en la productividad del restaurante Bisontala's, lo cual podría empeorar a largo plazo. Además, se ha identificado que la productividad de la competencia, como Búfalo Wings, tiene un promedio de 1.07 (Investing, 2022), lo que sugiere que existen oportunidades de mejora en comparación con el mercado.

Con base en lo anterior se realizarán intervenciones en procesos administrativos y operativos para abordar las problemáticas identificadas. En el ámbito administrativo, se mejorarán los procesos de gestión de inventarios, calidad, personal y costos. En los procesos operativos, se

0,7

0,75

0,8

0,85

0,9

0,95

Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Productividad entre junio y diciembre de 2022

p. 15

intervendrá en la preparación de alimentos, el servicio al cliente y el mantenimiento y limpieza, estas intervenciones buscarán solucionar los problemas y mejorar la productividad del restaurante Bisontala´s.

1.1.3 Planteamiento.

¿Cómo mejorar los procesos administrativos y operativos del restaurante Bisontala´s con el fin de incrementar la productividad?

1.2 Justificación.

La mejora de los procesos administrativos y operativos en el restaurante Bisontala´s resulta fundamental para aumentar la eficiencia, mejorar la calidad y satisfacer al cliente. La gestión adecuada de compras, inventarios, producción y servicio puede reducir costos, aumentar la productividad y mejorar la calidad de los productos y servicios ofrecidos. En 2019, la Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica -ACODRÉS- reveló que muchos restaurantes colombianos enfrentan desafíos relacionados con la gestión de procesos y la eficiencia operativa, incluyendo la falta de gestión de inventarios, la falta de capacitación del personal y los altos costos de los insumos.

Por otro lado, para los estudiantes de ingeniería industrial, el desarrollo de un proyecto aplicado es esencial, ya que les permite poner en práctica los conocimientos teóricos y prácticos adquiridos durante su carrera, desarrollar habilidades y destrezas y generar soluciones innovadoras. Además, la universidad también se beneficia de estos proyectos, ya que garantizan el aprendizaje de los estudiantes y contribuyen al desarrollo de proyectos con un enfoque biopsicosocial, que considera no sólo los aspectos técnicos, sino también los sociales, culturales y emocionales que pueden influir en la efectividad de las soluciones propuestas.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Diseñar una propuesta de mejoramiento de los procesos administrativos y operativos del restaurante “Bisontala´s” ubicado en la ciudad de Bogotá con el fin de aumentar la productividad.

1.3.2 Objetivos Específicos

p. 16

Diagnosticar las fallas críticas en los procesos administrativos y operativos del restaurante para establecer oportunidades de mejora.

Diseñar estrategias y métodos que permitan dar solución a los problemas relacionados a los procesos administrativos y operativos de la empresa permitiendo el aumento de la productividad.

Estimar los costos y beneficios del mejoramiento de los procesos administrativos y operativos del restaurante Bisontala’s, con el fin de identificar el retorno de inversión y justificar la implementación de estas mejoras.

1.4 Marco Referencial

1.4.1 Antecedentes

En la tesis “Propuesta de mejoramiento de las condiciones de operación y servicio en establecimientos gastronómicos del sector Barranquillita municipio de Madrid Cundinamarca” tuvo como objetivo evaluar la operación y los servicios proporcionados por los establecimientos de alimentos y bebidas, además, desarrollar un manual de operaciones que proponga pautas para mejorar su funcionamiento y la calidad del servicio. Es crucial garantizar una adecuada prestación del servicio y ofrecer productos de calidad, ya que esto afecta la percepción y satisfacción de los clientes. Al examinar la situación actual de estos establecimientos, se identificaron prácticas deficientes en el desarrollo de sus actividades económicas. Se realizó una encuesta para identificar la perspectiva de los consumidores con respecto a estos establecimientos, lo que permitió identificar los aspectos que requieren mejoras (Mora & Rojas, 2022). En la investigación titulada “Análisis Del Control Interno En El Restaurante La Gran Estación”, cuyo objetivo fue realizar un análisis de la implementación adecuada del control interno. La investigación se enfocó en describir y comprender la importancia del control interno en cada área de la empresa utilizando una metodología cualitativa descriptiva. Para recopilar información, se utilizaron fuentes secundarias como artículos científicos, revistas indexadas, libros y capítulos de libro, así como fuentes primarias como entrevistas. Durante el desarrollo del estudio, se caracterizó el control interno y se examinaron detalladamente los procedimientos implementados. Se identificaron los beneficios que el restaurante podría obtener al mejorar sus procesos de control interno. Como resultado, se establecieron acciones de mejora en áreas

p. 17

específicas de la empresa, lo que permitió al propietario del restaurante tener un mayor control sobre las áreas más vulnerables y optimizar los recursos disponibles. Esta técnica busca lograr la máxima calidad en todas las áreas donde se implementa y ofrece ventajas como la reducción de tiempo y material innecesarios, mejora de la eficacia y mayor productividad (Perdomo, 2022). Los antecedentes previamente mencionados no solo aportan enfoques y teorías fundamentales para la mejora de procesos administrativos y operativos en el ámbito gastronómico, sino que también brindan un contexto esencial para comprender cómo la implementación de un manual de operaciones puede tener un impacto positivo en la calidad del servicio, la satisfacción del cliente y la eficiencia de los procesos. Cada uno de estos enfoques proporciona perspicaces y prácticas ideas que pueden ser integradas de manera significativa en la Propuesta de Mejoramiento de los Procesos Administrativos y Operativos del restaurante Bisontala's en Bogotá. Al incorporar estas perspectivas, se fortalecerá no solo la calidad del servicio, sino también la operatividad eficiente, la productividad y la competitividad en el dinámico mercado gastronómico. En la tesis titulada "Análisis de los procesos administrativos y operativos del Restaurante 'Farsi' ubicado en la ciudad de Quito en la parroquia Kennedy para el desarrollo de estrategias de estandarización en sus áreas", se llevó a cabo una evaluación de los procesos administrativos y operativos. El restaurante fue seleccionado como caso de estudio debido a la proliferación de establecimientos turísticos de alimentos y bebidas que ofrecen productos y servicios de baja calidad, lo que ha generado una percepción negativa por parte de los turistas. El objetivo de la investigación fue proponer estrategias de estandarización en todas las áreas del restaurante. Se comenzó realizando un análisis de la situación actual del establecimiento, recopilando información a través de observación directa, entrevistas semiestructuradas y una encuesta. Luego se procedió a analizar las áreas de administración, cocina, manejo de bodega y servicio al cliente, tomando en cuenta la documentación de apoyo y los procedimientos internos de cada área. Además, se llevó a cabo una encuesta para determinar el nivel de satisfacción actual de los clientes. Finalmente, se desarrolla un manual operativo y administrativo para la gestión del restaurante, el cual se basa en la mejora continua, y que puede ser adaptado a cualquier establecimiento de alimentos y bebidas según sus necesidades (Ayala, 2018).

Los antecedentes presentados sustentan la propuesta de mejora de los procesos administrativos y operativos del restaurante Bisontala's, enfocándose en áreas clave como la

p. 18

coordinación interna y la excelencia en la atención al cliente. La investigación sobre los procesos en el restaurante "Farsi" en Quito ofrece una guía pragmática, destacando cómo la estandarización y el uso de manuales pueden mejorar la eficiencia y calidad del servicio. Estos enfoques, aplicables al contexto de Bisontala's, subrayan la importancia de analizar y optimizar los procesos para lograr mejoras sustanciales. En conjunto, estas referencias proporcionan ejemplos concretos y estrategias alineadas con los desafíos específicos del restaurante, integrando conceptos de productividad, crecimiento del sector y optimización operativa.

1.4.2 Marco Teórico

Según Alarcón y Alarcón (2022, p. 22), un proceso es "un conjunto ordenado, secuencial y sistemático de actividades que transforman entradas en salidas con agregación de valor". Además, señalan que los procesos cuentan con un nombre, un responsable, un objetivo, así como un lugar y los recursos necesarios para su ejecución. Esto permite entender que un proceso operativo es aquel directamente involucrado en la transformación de los insumos del negocio en el producto o servicio final.

Por su parte, Cano (2017, p. 40) define el proceso administrativo como "todos los momentos de gestión de la Administración, orientados a garantizar el cumplimiento misional y al logro de los objetivos propuestos", mediante las funciones de planeación, organización, dirección y control, con el propósito de optimizar el uso de los recursos.

Según las definiciones de procesos anteriores, la mejora de los procesos es fundamental para el éxito y la sostenibilidad del negocio. Como señala Deming (1986), la ineficiencia en los procesos puede generar sobrecostos y fallas en el servicio, como las que ha enfrentado el restaurante en cuestión. En este contexto, el autor anteriormente citado propone la aplicación de un ciclo metodológico iterativo para la mejora continua en las organizaciones, conocido como el ciclo PHVA -Planificar, Hacer, Verificar, Actuar-. Este enfoque permite evaluar y ajustar de

p. 19

manera constante tanto los procesos operativos como los administrativos, y consta de cuatro etapas interdependientes que se desarrollan de la siguiente manera:

• Planificar -Plan-: En esta fase, el objetivo es identificar los problemas y áreas de mejora.

Deming (1986) destaca la importancia de definir metas claras y establecer un plan de acción para abordarlas. Esto también incluye la asignación de recursos, como personal, equipos y materiales, para garantizar que los cambios propuestos puedan ejecutarse eficazmente.

• Hacer -Do-: Una vez que el plan está listo, se implementa en pequeña escala para probar su

efectividad. Basado en las ideas de Deming (1986), esta etapa permite experimentar con los cambios en un entorno controlado. En un restaurante, esto podría incluir la implementación de nuevos procedimientos en un turno o área específica, como un cambio en la forma en que se toman los pedidos o una mejora en la preparación de los alimentos. Es importante documentar todo el proceso para evaluar más tarde su desempeño.

• Verificar -Check-: En esta fase, los resultados de la implementación se revisan y comparan

con los objetivos establecidos en la etapa de planificación. Como plantea Deming (1986), esta revisión es crucial para determinar si las mejoras son efectivas y proporciona la base para realizar ajustes antes de implementar los cambios a mayor escala. En el restaurante, esto implicaría medir el impacto de las mejoras, como la reducción de los tiempos de espera o el aumento de la satisfacción del cliente.

• Actuar -Act-: Finalmente, basándose en los resultados de la fase de verificación, se toman

decisiones para ajustar o estandarizar el proceso. De acuerdo con Deming (1986), si las mejoras son efectivas, el cambio se adopta de forma permanente. Si no se alcanzaron los resultados esperados, se deben realizar nuevos ajustes y volver a iniciar el ciclo. Esta fase también implica la capacitación continua del personal y la mejora constante de las operaciones.

De este modo, Deming resalta que el ciclo PHVA debe ser un proceso continuo y dinámico, que permita a las organizaciones adaptarse a los cambios y mejorar sus procesos de manera sistemática, esto con el fin de mejorar la productividad del negocio y de contribuir a su sostenibilidad en el tiempo.

La productividad se entiende como la relación entre los recursos utilizados -entradas- y los bienes o servicios producidos -salidas- (Heizer et al., 2021a). En un restaurante, las principales

p. 20

entradas medibles son: el capital en forma de dinero, materiales, maquinarias y herramientas, es decir, los costos directos de las operaciones, así como las personas involucradas en los procesos (Mill, 1989). Por otro lado, las principales salidas, aunque no definidas directamente por el mismo autor, se identifican como lo que el negocio busca lograr, que en este caso serían las ventas (Mill,

1989).

Asimismo, diversos autores utilizan la productividad no solo como una medida para evaluar el uso eficiente de los recursos en general. También la consideran una herramienta clave para analizar el comportamiento del sistema productivo en su totalidad. Esto se realiza a través del análisis tanto de la productividad por cada componente del sistema, como el capital y los recursos humanos, conocida como productividad de un solo factor, como del análisis de la productividad tomando en cuenta el total de entradas del sistema, denominada productividad multifactorial (Heizer et al., 2021b, p. 46).

En este sentido, para realizar un análisis adecuado, es necesario comprender, en primer lugar, que el capital destinado a la operación de un restaurante se relaciona comúnmente con los costos, los cuales se consideran como salidas de mercancías destinadas a la preparación de alimentos y bebidas. Estos costos incluyen las ventas -a precio de compra-, las promociones, las mermas en la operación y las fugas o pérdidas (Cuevas, 2022). Además, tanto los costos como la mano de obra empleada dentro de la operación pueden clasificarse como directos o indirectos, dependiendo de su grado de importancia e implicación en la elaboración de los alimentos (Polimeni et al., 1997).

Asimismo, es importante destacar que la gestión de los costos es fundamental, no solo para reducirlos, ya que una disminución excesiva podría comprometer la eficiencia y la calidad de los productos. Esto, a largo plazo, podría generar un aumento irreversible de los costos o una disminución en los ingresos. Por lo tanto, el objetivo debe centrarse en mejorar la utilización de los recursos disponibles para incrementar la productividad. Además, su control debe ser realizado por personas con un conocimiento integral de todos los procesos de la empresa (Cuevas, 2022). Con base en este enfoque, los principios Lean desempeñan un papel crucial en la mejora de la utilización de los recursos disponibles. Estas metodologías, centradas en la eliminación de desperdicios y la maximización del valor para el cliente, permiten identificar y reducir actividades que no aportan valor en los procesos, tales como tiempos muertos, inventarios excesivos o

p. 21

movimientos innecesarios. Según Womack y Jones (2012), aplicar las prácticas Lean favorece una cultura de mejora continua que optimiza los recursos, incrementa la productividad y asegura la satisfacción del cliente.

Además, al considerar los principios de reducción de desperdicios del pensamiento Lean, junto con los problemas de desabastecimiento y desperdicio de inventarios que enfrenta el restaurante, uno de los pilares fundamentales para una gestión eficiente de los inventarios es la implementación de modelos como el EOQ -Economic Order Quantity, por sus siglas en inglés-. Este modelo optimiza los procesos de inventario al equilibrar los costos de configuración y mantenimiento, determinando el tamaño óptimo de los lotes para minimizar el gasto total asociado (Suri, 2014).

La correcta aplicación del modelo EOQ no sólo facilita un control más eficiente de los costos, sino que también mejora la planificación de los recursos. Esto garantiza que el restaurante mantenga un flujo constante y adecuado de insumos, permitiéndole satisfacer las demandas del mercado sin incurrir en desperdicios o excesos, problemas que actualmente afectan su operación. Asimismo, la calidad y la seguridad de los productos desempeñan un papel fundamental en la sostenibilidad de las operaciones. Las Buenas Prácticas de Manufactura -BPM- son un estándar esencial en este ámbito, ya que establecen los requisitos generales de higiene necesarios para garantizar la inocuidad de los productos, especialmente en la industria alimentaria (Departamento Administrativo de la Función Pública, 1997). Estas prácticas abarcan desde la manipulación y preparación hasta el almacenamiento y distribución, asegurando que cada etapa del proceso cumpla con las condiciones sanitarias adecuadas.

En el caso de un restaurante, la identificación y cumplimiento de las BPM no solo son obligatorios por normativas sanitarias, sino que también resultan de suma importancia para mejorar los procesos internos. Al implementar correctamente estas prácticas, se pueden minimizar los riesgos de contaminación, mejorar el uso de los recursos y garantizar la satisfacción del cliente mediante la entrega de productos seguros y de calidad.

De igual forma, herramientas de ingeniería como el diagrama de Ishikawa y el diagrama de flujo resultan útiles para analizar las causas raíz de problemas de calidad dentro de los procesos de manufactura. Mientras que el diagrama de Ishikawa permite identificar las causas subyacentes

p. 22

de los problemas, el diagrama de flujo se utiliza para visualizar y entender el flujo de las actividades dentro de un proceso, facilitando la identificación de ineficiencias o pasos innecesarios. Ambas herramientas permiten una mejora continua y sistemática en los procesos de manufactura (Shtub & Cohen, 2015).

De esta manera, la integración de modelos de gestión de inventarios como el EOQ, las BPM y las herramientas de mejora continua no solo refuerza la calidad de los productos y servicios, sino que también mejora el uso de los recursos y promueve la sostenibilidad de las operaciones en un entorno cada vez más competitivo.

Además, el análisis financiero de las propuestas es fundamental, ya que permite evaluar la viabilidad de la inversión en comparación con otras alternativas. En este sentido, el Valor Presente Neto -VPN- representa el valor actual esperado de una inversión, obtenido al descontar los flujos de caja futuros a una tasa de descuento determinada (Gitman & Zutter, 2012). La influencia del flujo de caja en el VPN es clave, pues este refleja los ingresos y egresos proyectados a lo largo del tiempo, determinando si la inversión generará un retorno positivo o negativo en términos de valor presente.

Asimismo, la Tasa Interna de Retorno -TIR- es la tasa de descuento que hace que el VPN sea igual a cero. Si la TIR es superior al costo de capital, la inversión es viable y se acepta; en caso contrario, se rechaza (Gitman & Zutter, 2012).

Finalmente, el retorno de la inversión -ROI- hace referencia a la medida que permite determinar si existe valor detrás de una inversión, al compararse el total de costos de un proyecto con sus beneficios esperados (Gitman & Zutter, 2012).

1.4.3 Marco Legal

A continuación, se presentan las normativas legales relevantes para la realización del estudio.

Tabla 4. Marco Legal.

Tipo de ley Nombre Descripción Resolución

2674 de 2013

Deben tener un plan de capacitación en manipulación de alimentos, que es un proceso en educación sanitaria continuo y permanente, es decir varias capacitaciones y actividades durante el año que nos permitan fomentar la cultura en higiene alimentaria. Ley

9 de 1979

Por la cual se dictan medidas sanitarias.

Resolución

2400 de 1979

Por el cual se establecen algunas disposiciones sobre vivienda, higiene y seguridad en los establecimientos de trabajo.

p. 23

Decreto

1072 de 2015

Regula el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo. La implementación del SG-SST es de obligatorio cumplimiento. Las empresas, sin importar su naturaleza o tamaño, deben implementar un Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo.

Resolución

0312 del 2019

Por el cual se definen los estándares mínimos del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo SG-SST.

Decreto

3075 de 1997

Por el cual se reglamenta parcialmente la ley 09 de 1979 y se dictan otras disposiciones. Fuente: Elaboración propia con base en leyes nacionales (2024).

1.4.4 Metodología

La metodología empleada en esta investigación reúne enfoques cualitativos y cuantitativos para recolectar y analizar datos.

● Enfoque cualitativo y cuantitativo

Los métodos cualitativos prometen como resultado información o descripción de situaciones, eventos, comportamientos observados, tienden a profundizar casos específicos. Se enfocan en cualificar y describir un fenómeno social, es decir, buscan entender una situación social como un todo, teniendo en cuenta sus prioridades y su dinámica (Bernal, 2010). El enfoque cuantitativo se basa en datos numéricos, es decir, que recoge y analiza datos, se caracteriza porque el objeto de estudio es externo al que lo investiga con la finalidad de obtener resultados objetivos, este tipo de enfoque emplea análisis estadísticos. (Cadena & Rendon, 2017). Este enfoque se utilizará en la investigación para evaluar los resultados directamente a los clientes. Se utilizarán métodos estadísticos para mostrar los resultados obtenidos, por lo tanto, el tipo de investigación que se va a trabajar incluirá métodos cualitativos y cuantitativos que aporten a la realización de las actividades propuestas.

Tabla 5. Matriz metodológica.

Objetivos Herramientas Actividades -Diagnosticar las fallas críticas en los procesos administrativos y operativos del restaurante para establecer oportunidades de mejora.

Diagrama de Entradas y Salidas.

• Cálculo de la productividad actual

• Identificación de los procesos a intervenir

• Caracterización de cada proceso

Diagrama de interrelaciones Diagrama de flujo Diagrama de procesos Diagrama de SIPOC Ecuación de productividad Diagrama de bloques Evaluación de estándares

SST

Diagrama de Venn

p. 24

-Diseñar estrategias y métodos que permitan dar solución a los problemas relacionados a los procesos administrativos y operativos de la empresa permitiendo el aumento de la productividad.

Matriz de recursos

• Aplicación de las herramientas para la

mejora de los procesos

• Propuestas de mejora

Matriz de aspectos e impactos Método FIFO Diagrama de flujo Modelo EOQ Matriz IPVR -Estimar los costos y beneficios del mejoramiento de los procesos administrativos y operativos del restaurante Bisontes, con el fin de identificar el retorno de inversión y justificar la implementación de estas mejoras. Costo de implementación

• Revisión de las áreas intervenidas en el

restaurante, la descripción del beneficio tras la propuesta de mejoramiento

• Cálculos de los costos de implementación

Costo de hora hombre Tasa interna de Retorno -TIR- Valor Presente Neto -VPN- Retorno de la Inversión -ROI- Fuente: Elaboración propia (2024).

1.4.5 Alcances y resultados

El alcance de este proyecto abarca los procesos administrativos y operativos del restaurante Bisontala's en la ciudad de Bogotá.

● Cronológica; 12 meses

● Geográfica: La Calle 140 #18-14 en Bogotá Colombia.

El resultado final para el proyecto de investigación “Mejora de los procesos administrativos y operativos del restaurante Bisontala's” son:

● Un informe sobre los problemas identificados en los procesos administrativos y

operativos del restaurante.

● Estrategias y métodos propuestos para mejorar los procesos administrativos y

operativos.

● Un análisis de costos y beneficios.

● Recomendaciones claras y viables para la implementación de las mejoras, incluyendo

posibles pasos a seguir, recursos necesarios y, por último, un cronograma de implementación.

p. 25

2. Diagnóstico de los procesos administrativos y operativos

En el siguiente capítulo se desarrollará el objetivo uno, que abarca las generalidades del restaurante Bisontala’s, la descripción y caracterización de cada uno de sus procesos, así como todos aquellos otros elementos relevantes para diagnosticar la situación actual de los procesos administrativos y operativos del restaurante.

2.1 Productividad

Como se mencionó anteriormente, el restaurante Bisontala’s enfrenta diversos problemas en su desempeño financiero, los cuales afectan su productividad y se reflejan en una rentabilidad negativa en distintos períodos. En la siguiente figura se presentan los ingresos, costos y utilidad del restaurante entre enero y junio de 2023, lo que permite visualizar la evolución de sus resultados y las dificultades para alcanzar un equilibrio financiero.

Figura 4. Ingresos, costos y rentabilidad de Bisontala's entre enero y junio del 2023.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Como se observa en la figura 4, la rentabilidad del restaurante Bisontala’s se ha mantenido en valores negativos y con variaciones significativas, lo que evidencia inconsistencias e ineficiencias en sus procesos operativos. Esta situación sugiere que el negocio enfrenta dificultades para mejorar sus costos y maximizar sus ingresos, lo que repercute directamente en su desempeño financiero.

Dado que la productividad se define como la relación entre las salidas y las entradas del sistema productivo (Heizer et al., 2021b, p. 45), se ha calculado considerando los ingresos por

($20.000.000)

$20.000.000

$40.000.000

$60.000.000

$80.000.000

Ingresos, costos y rentabilidad de Bisontala's entre enero y junio del 2023 Ingresos Costos Utilidad

p. 26

ventas como salidas y los costos totales como entradas. A continuación, en la Tabla 6, se presenta el cálculo de la productividad del restaurante para el período analizado. Tabla 6. Productividad del restaurante Bisontala's entre enero y junio del 2023. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Ingresos

$50,435,000

$58,146,000

$61,976,000

$63,496,000

$62,801,000

$62,165,000

Costos

$54,597,714

$59,421,938

$66,201,676

$74,967,081

$68,314,659

$64,878,361

Utilidad

-$9,162,953

-$6,341,953

-$7,541,953

-$10,481,953

-$9,866,953

-$8,548,421

Productividad

0.92

0.98

0.94

0.85

0.92

0.96

Variación absoluta

5.93%

4.33%

9.53%

8.54%

4.23%

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Como se observa en la tabla, la productividad del restaurante se mantiene en valores inferiores a 1, lo que indica que los ingresos no logran cubrir completamente los costos operativos. En un escenario ideal, una productividad igual a 1 reflejaría un equilibrio entre ingresos y costos, mientras que valores superiores a 1 indicarían una operación rentable. A lo largo del período analizado, la productividad ha mostrado variaciones mensuales, con un mínimo de 0.85 en abril y un máximo de 0.98 en febrero. La variación absoluta de la productividad oscila entre 4.23% y 9.53%, para un promedio de 6.51% que refleja cierta estabilidad en la improductividad del negocio.

2.2 Generalidades de la empresa

El restaurante Bisontala’s está estratégicamente ubicado en la ciudad de Bogotá, específicamente en la Calle 140 #18-14, una zona destacada por su dinamismo comercial y alta afluencia de público. Este sector alberga más de 20 restaurantes entre la carrera 9 y la Autopista Norte, lo que no solo incrementa la afluencia de personas, sino que también impulsa el comercio tanto en horario diurno como nocturno. En este contexto, Ljunggren et al. (2010) afirman que “una ubicación adecuada puede generar una ventaja competitiva y atraer clientes”, un aspecto clave para el éxito de cualquier establecimiento.

Además, para el buen funcionamiento del restaurante Bisontala’s, es fundamental contar con un equipo de trabajo en el que cada miembro desempeñe roles específicos, los cuales se detallan en la estructura jerárquica del restaurante que se presenta a continuación.

p. 27

Figura 5. Organigrama de Bisontala's.

Fuente: Elaboración propia con base en información del restaurante (2024). Como se observa en la figura 5, el restaurante cuenta con dos áreas principales para las operaciones: una destinada a la atención al cliente y otra a la preparación de platillos. El Jefe de Recursos Humanos se encarga de labores administrativas como la contratación de personal, la gestión de turnos y permisos, la resolución de conflictos laborales, la implementación de protocolos de limpieza y la capacitación en temas operativos, riesgos laborales y salud, mientras que el administrador es responsable de la gestión de compras y almacenamiento, el control de costos, la logística, la implementación de políticas de mejora y la planificación estratégica enfocada en promociones y demanda, todo esto desde sus aspectos estratégicos hasta los operativos. De acuerdo con estas funciones, las relaciones entre cada uno de los cargos del restaurante son las siguientes.

Figura 6. Diagrama de interrelaciones de Bisontala's.

Fuente: Elaboración propia con base en información del restaurante (2024).

p. 28

Como se muestra en el diagrama anterior, el administrador es el nodo central, ya que cuenta con conexiones directas con todos los roles, supervisando y gestionando las operaciones de forma directa o indirecta. Sin embargo, esta centralización puede generar una distribución desigual de responsabilidades, dado que el administrador asume simultáneamente funciones estratégicas y operativas, lo que puede sobrecargar su capacidad de gestión. En este sentido, Niño, p. (2010, p.

10) señala que “la distribución del trabajo se realiza agrupando las funciones relativas a un

producto o conjunto de productos”, lo que evidencia la importancia de una estructura organizativa donde las responsabilidades estén claramente definidas entre los diferentes niveles jerárquicos, facilitando el flujo eficiente de tareas.

2.3 Procesos

A continuación, se presentan los procesos operativos y administrativos del restaurante Bisontala’s que serán intervenidos con base en la identificación de los procesos realizados por el restaurante, según el análisis del grupo investigador.

Figura 7. Mapa de procesos de Bisontala's.

Fuente: Elaboración propia con base en información del restaurante (2024). El restaurante Bisonatala´s se dedica principalmente a la preparación y venta de platillos como alitas, hamburguesas y pizzas. Esta actividad involucra diversos procesos, tanto administrativos como operativos, que contribuyen a la producción de los platillos. Los procesos operativos, también llamados operacionales en la figura anterior, son aquellos directamente involucrados en la transformación de la materia prima en alimentos y en la prestación del servicio al cliente, como la toma y gestión de pedidos, la preparación de los alimentos y la atención en el área de consumo.

p. 29

Por otro lado, los procesos administrativos, como la planificación estratégica, la gestión financiera, la gestión humana, el mantenimiento y la seguridad y salud en el trabajo, no intervienen directamente en la producción, pero son fundamentales para la sostenibilidad y el buen funcionamiento del restaurante a largo plazo, ya que se encargan de coordinar los recursos, controlar costos, garantizar el cumplimiento de normativas y generar condiciones adecuadas para el desarrollo de las actividades operativas.

2.3.1 Procesos Operativos

De acuerdo con lo anterior, la relación entre los procesos operativos del restaurante es la siguiente:

Figura 8. Diagrama de bloques de Bisontala's.

Fuente: Elaboración propia con base en información del restaurante (2024). El diagrama ilustra un proceso estructurado para la elaboración de platillos, el cual incluye etapas clave como la compra de insumos, almacenamiento, toma, gestión y preparación de pedidos, y facturación. Durante la preparación de los alimentos -que abarca desde la elaboración hasta el emplatado-, se llevan a cabo actividades de limpieza continua para garantizar un entorno higiénico y un mejor servicio al cliente.

El proceso de atención al cliente comprende todas las interacciones, desde que el cliente ingresa al local hasta la ubicación en el establecimiento y la toma de su pedido. Este flujo se apoya en sistemas de registro y facturación que integran los diferentes pasos del proceso.

p. 30

2.3.1.1 Compras

El restaurante Bisontala’s utiliza los servicios públicos del municipio para llevar a cabo sus actividades cotidianas. Además, diariamente se adquieren diferentes tipos de insumos necesarios para la preparación de los alimentos, los cuales se reabastecen a medida que se agotan en las despensas del restaurante. En cuanto a las marcas de los insumos, no se sigue un estándar específico; la selección se basa en el precio y la conveniencia, priorizándolos sobre la calidad. Este proceso se realiza de manera empírica, como se muestra en el diagrama a continuación. Figura 9. Proceso de compra de inventario en Bisontala's.

Fuente: Elaboración propia con base en información del restaurante (2024). Como se observa en la figura anterior, este proceso se lleva a cabo de manera diaria y empírica, seleccionando las materias primas a reabastecer según su agotamiento durante el día. Estas se reponen mediante compras realizadas en supermercados, sin establecer cantidades ni marcas específicas, y en volúmenes relativamente pequeños. Los costos registrados en el mes de junio por cada uno de los insumos comprados son los siguientes:

Figura 10. Costos de inventario comprado en el restaurante Bisontala's durante junio del 2023.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). $10.681.946 ; 38% $4.998.150 ; 18% $3.346.800 ; 12% Carne de hamburguesas Alitas de pollo Levadura Jamón Queso mozzarella -cubo- Queso mozzarella -paquete- Pasta de tomate Huevos Mantequilla Pan Tomate Cebolla

p. 31

Como se observa en el gráfico de pastel anterior, el mayor costo registrado en el restaurante corresponde a las alitas de pollo, que representan un 38% del costo total del periodo, lo cual es congruente dado que se trata del producto estrella del restaurante. Otros productos con una participación significativa son el jamón -18%- y el cubo de queso de mozzarella -12%-, ambos fundamentales en la preparación de pizzas y hamburguesas.

Al analizar las pérdidas de inventario, se presenta la siguiente tabla, que muestra la productividad parcial del restaurante en función de sus ingresos y de la materia prima. Tabla 7. Productividad parcial por materia prima.

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Ingresos

$50.435.000 $58.146.000 $61.976.000 $63.496.000 $62.801.000 $62.165.000

Costo total de inventario

$23.777.714 $25.641.938 $30.941.677 $38.227.081 $31.574.659 $28.138.362

Productividad

2,12

2,27

2,00

1,66

1,99

2,21

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Como se observa en la tabla anterior, la productividad por costo de inventario varía entre 1.66 y 2.27 durante los meses analizados. En enero, la productividad fue de 2.12, aumentando en febrero a 2.27, lo que indica una mayor eficiencia en la relación entre ingresos y costos de inventario. Sin embargo, en los meses siguientes, la productividad disminuye, alcanzando su punto más bajo en abril con 1.66, lo que refleja una menor eficiencia en el uso de insumos. Este descenso coincide con un aumento en el costo total de inventario, lo que sugiere la necesidad de mejorar la gestión de inventarios para disminuir costos improductivos y aumentar la rentabilidad del restaurante. Aunque los ingresos siguieron una tendencia creciente hasta abril, la disminución de la productividad indica que el costo de inventario creció a un ritmo mayor, lo que podría impactar negativamente la eficiencia operativa a largo plazo.

2.3.1.2 Almacenamiento

El proceso de almacenamiento de la materia prima en el restaurante Bisontala’s se lleva a cabo en dos áreas principales: la cocina y el área de almacenamiento. En la cocina se almacenan todos los productos perecederos que requieren conservación en frío, para lo cual se dispone de congeladores exclusivos las cuáles manejan temperaturas de hasta 0.5°C. Además, en esta zona se guardan tanto elementos de menor tamaño como productos empaquetados, así como utensilios de cocina, herramientas, entre otros. Por otro lado, los productos que no requieren refrigeración se almacenan en el área de almacenamiento, ubicada junto a la cocina. En esta área se guardan tanto

p. 32

los insumos alimenticios como los materiales necesarios para la preparación de los alimentos y la limpieza del establecimiento, que son de mayor tamaño. En el diagrama a continuación se muestran las entradas y salidas del sistema de almacenamiento.

Figura 11. Diagrama de entradas y salidas del restaurante Bisontala's.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Con base en el diagrama anterior, se entiende que el proceso de almacenamiento en el restaurante es de suma importancia, no solo porque permite brindar un mejor servicio al mantener los niveles adecuados de insumos necesarios para las operaciones, sino también porque en este proceso se almacenan insumos para diferentes actividades, como la preparación de alimentos o el mantenimiento y limpieza. Estos insumos requieren espacios separados para evitar la contaminación cruzada de los alimentos, y sus medidas son las siguientes: Tabla 8. Dimensiones de los espacios de almacenamiento.

Ubicación Cantidad Dimensiones individuales (m) Área individual (𝒎𝟐) Área total (𝒎𝟐) Congelador

1.5x1x1.5

1.5

4.5

Cajón

1.5x0.65x0.86

0.975

7.8

Rack

0.9x1x1.8

0.9

2.7

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Como se muestra en la tabla, el área de mayor tamaño total corresponde a los cajones, con 7.8 m², a pesar de que sus espacios individuales son más pequeños que los de otras zonas. Esto permite almacenar diversos insumos de manera organizada y accesible para las operaciones diarias, facilitando además el acceso a vajillas y otras herramientas de cocina.

p. 33

Por otro lado, el almacén, los racks con 2.7 m², albergan insumos alimenticios para el reabastecimiento de las operaciones, así como herramientas de cocina en desuso, en mal estado o sucias. También se almacenan materiales de limpieza de mayor tamaño, como mopas, escobas y productos químicos. Por otro lado, los congeladores -4.5 m²- cumplen con los requerimientos de salubridad necesarios para la conservación de productos perecederos. Mantener una adecuada separación de insumos es fundamental para evitar la contaminación cruzada, ya que "un restaurante limpio es crucial para mantener altos estándares de higiene y prevenir los brotes de enfermedades transmitidas por los alimentos" (WISK.ai, 2024).

Finalmente, al revisarse el sistema de almacenamiento del restaurante, se observa que para la gestión del inventario se emplea un método LIFO -Last In, First Out-, el cual prioriza la salida del inventario más reciente por encima del inventario menos fresco -ver figura 12-. Figura 12. Diagrama de sistema LIFO actual.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Como se observa en la figura, las últimas unidades en entrar son las primeras en salir. En el caso de las materias primas perecederas, un control deficiente de sus fechas de caducidad puede generar pérdidas por vencimiento.

2.3.1.3 Atención al Cliente

La atención al cliente es un aspecto esencial en las operaciones de un restaurante, ya que permite la fidelización de los clientes no sólo a través del producto, sino también mediante el servicio. Como señala Meyer, p. (2008, p. 66), "la hospitalidad es la suma de todas las interacciones que tienen los clientes con el restaurante y que el equipo hace para hacer sentir al cliente que se está de su lado". En este sentido, el proceso de atención al cliente del restaurante Bisontala’s se realiza tal y como se muestra en el siguiente mapa de experiencia del cliente -ver figura 13-.

p. 34

Figura 13. Mapa de experiencia del cliente del restaurante Bisontala’s.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). En la figura anterior se evidencia que el proceso de atención al cliente en el restaurante Bisontala’s requiere una adecuada gestión de recursos para garantizar una experiencia satisfactoria. La empatía en la recepción, la eficiencia en la asignación de mesas, la disponibilidad del menú y la agilidad en el proceso de pago son aspectos clave que influyen en la percepción del servicio. Según Meyer (2008) la hospitalidad no es sólo brindar un buen servicio, sino hacer que los clientes se sientan bienvenidos y valorados en cada interacción. Por otra parte, de acuerdo con Gómez & Trujillo (2022), la implementación de tecnologías en restaurantes, como menús digitales y sistemas de pago adecuados, puede reducir los tiempos de espera y mejorar la satisfacción del cliente. Sin embargo, si no se utilizan de manera adecuada, especialmente si el cliente no está familiarizado con estas herramientas, puede generar frustración y, en consecuencia, afectar la fidelización.

2.3.1.4 Toma y Gestión de Pedido

La gestión de pedidos en un restaurante es un aspecto clave para mejorar el servicio y brindar una mejor experiencia al cliente. En el ámbito gastronómico, "la mejora de las funcionalidades tecnológicas ha permitido a los restaurantes optimizar sus operaciones y ofrecer un servicio más eficiente a los clientes" (Oracle Hospitality, 2021). En este sentido, el proceso de

p. 35

toma y gestión de pedidos se lleva a cabo mediante diversas herramientas y procedimientos que garantizan su eficiencia y precisión, como se muestra en el siguiente diagrama de Modelado de Procesos de Negocio y Notación -BPMN-.

Figura 14. Proceso de toma y gestión de pedidos del restaurante Bisontala's.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). De acuerdo con el diagrama anterior, se observa que el proceso de toma y gestión de pedidos involucra a tres actores principales: el cliente, el mesero y el cocinero. La satisfacción del cliente depende directamente de las acciones realizadas por los meseros y cocineros. Asimismo, se identifica el uso de tecnologías de gestión de pagos y pedidos, como el sistema de punto de venta -POS-, que interviene tanto en la emisión del ticket de pedido, generado por los clientes, como en la emisión de la factura y el cobro del pago.

Desde el enfoque de la teoría de colas, el sistema de atención funciona bajo un modelo M/M/C en condiciones normales, donde "C" representa el número de meseros que simultáneamente toman pedidos, despachan y procesan los pagos. Es decir, cada mesero atiende a sus propios clientes y gestiona el cobro directamente. Sin embargo, cuando la demanda aumenta significativamente, como ocurre en las horas pico, el sistema se ajusta a un esquema similar a M/M/1 con prioridad, en el que se asigna un único recurso (un mesero o cajero fijo) para procesar los pagos, lo que permite que los demás meseros se enfoquen exclusivamente en la atención y

p. 36

entrega de pedidos. Adicionalmente, para identificar las horas de mayor afluencia dentro del restaurante, se elabora un mapa de calor de ventas utilizando la información del sistema de punto de venta -Point Of Sale o POS, por sus siglas en inglés- para los meses comprendidos entre abril y junio de 2023 -ver anexos A, B, y C- y a partir del promedio calculado -ver anexo D- y utilizando códigos de color, se obtiene el mapa de calor por día de la semana y hora que se presenta a continuación en la figura 15.

Figura 15. Mapa de calor de ventas de Bisontala's.

Nombre del color Código hexadecimal Color Rango

Verde

#4CAF50

0-15

Amarill o

#FFEB3B

16-29

Naranja

#FFA07A

30-44

Rojo #F74F4F

45+ Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Como se puede observar en la figura anterior, los días de mayor afluencia son los sábados y domingos, en horarios comprendidos entre las 11:00 y las 20:00. Durante estos periodos, como se mencionó anteriormente, el modelo aplicado al sistema de atención al cliente es un modelo M/M/1, donde, en lugar de mantenerse una rotación continua de los meseros en la caja para realizar los cobros, se asigna a uno de los meseros, que usualmente desempeñaría funciones de atención al cliente, a encargarse exclusivamente de esta tarea. Esta medida tiene como objetivo agilizar el proceso de cobro de los pedidos y mejorar la atención y entrega de los mismos por parte del resto del personal.

2.3.1.5 Preparación de Pedidos

El restaurante Bisontala’s, además de la venta de productos gastronómicos, tiene como actividad principal la preparación de los mismos. En este sentido, para cada uno de sus tres tipos principales de platillos -alitas, pizzas y hamburguesas- se utilizan diferentes procedimientos de preparación, los cuales varían según el momento en que se elabore el platillo. Estos procesos

p. 37

pueden requerir pasos adicionales si es el primer platillo o uno de los primeros en ser preparados, y el flujo de sus actividades son los que se observan en las figuras 16, 17 y 18 a continuación. Figura 16. Diagrama de flujo del proceso de preparación de alitas.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). El proceso de preparación de alitas implica una serie de pasos organizados para garantizar un producto final de calidad. Desde la preparación inicial hasta la fritura y el emplatado, cada etapa es esencial para lograr el resultado deseado. A continuación, se presenta el diagrama de flujo correspondiente a la preparación de pizzas, que sigue un procedimiento distinto, pero igualmente estructurado.

Figura 17. Diagrama de flujo del proceso de preparación de pizza.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Después de revisar el proceso de preparación de pizzas, es importante analizar la elaboración de otro producto popular: la hamburguesa. A diferencia de la pizza y las alitas, la preparación de hamburguesas involucra el uso de una parrilla y un proceso de ensamblaje

p. 38

específico para asegurar una cocción adecuada y una presentación atractiva. En la siguiente figura se detalla el flujo de trabajo para su elaboración.

Figura 18. Diagrama de flujo del proceso de preparación de hamburguesa.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Como se observa en las figuras 16, 17 y 18, durante el proceso de preparación de los platillos se toman en cuenta la correcta distribución de tareas y la eficiencia en el manejo de los tiempos. La organización entre las áreas de cocina, parrilla y servicio es fundamental para evitar retrasos y garantizar que los platillos se entreguen a tiempo. Como menciona Meyer (2008), el objetivo de un restaurante es crear una experiencia en la que los clientes se sientan como en casa; en este sentido, una coordinación impecable y una distribución adecuada de tareas son esenciales para lograr el mejor servicio. Además, en este proceso, se establece que la freidora, el horno y la parrilla solo se apagan cuando el tráfico del restaurante se percibe como demasiado bajo, asegurando que los equipos estén siempre listos para su uso durante las horas de mayor demanda. Por otra parte, se resalta la importancia de la calidad de los ingredientes, ya que el uso de productos frescos y bien almacenados impacta directamente en el sabor y la presentación del platillo, mejorando así la experiencia del cliente. No obstante, como se observa en los diagramas, el proceso de preparación de los platillos no sigue cantidades estandarizadas en la utilización de ingredientes, lo que puede generar variabilidad en la calidad y afectar la rentabilidad del negocio si esta no es controlada de forma efectiva.

La estandarización de recetas en la industria gastronómica es fundamental para garantizar la consistencia en la calidad de los platillos, controlar costos y mejorar la eficiencia operativa.

p. 39

Según Martínez, p. (2024, p. 1), "la estandarización tiene aportaciones significativas en varios aspectos de la calidad del servicio. La implementación de estándares operativos definidos y procedimientos uniformes contribuye a una experiencia más consistente para los comensales, generando confianza y satisfacción". Además, permite calcular los costos, lo que, en última instancia, facilita su control, análisis y proyección, así como la fijación de precios competitivos. En cuanto a la salubridad, es esencial que durante estos procesos se sigan protocolos estrictos de higiene para evitar enfermedades transmitidas por los alimentos. Estas enfermedades no sólo representan un riesgo para la salud de los clientes, sino que también afectan la productividad de los establecimientos ya que "las enfermedades transmitidas por alimentos -ETAcausan una importante carga económica, ya que requieren atención médica y pueden provocar la pérdida de productividad" (Rangel, 2024).

Finalmente, se elabora el diagrama SIPOC a continuación para entender la relación entre las entradas y las salidas durante el proceso productivo del restaurante, y para analizar la interacción entre los proveedores y los clientes en cada etapa del proceso. Tabla 9. Diagrama SIPOC del restaurante Bisontala's.

Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente Proveedores de alimentos Ingredientes frescos Compra de insumos Insumos adquiridos Restaurante Bisontala’s Insumos comprados Almacenamiento de insumos Insumos almacenados y conservados Clientes del restaurante Pedidos de clientes Toma y gestión de pedidos Pedidos registrados y enviados a cocina Restaurante Bisontala’s Proveedores de utensilios y equipos Utensilios de cocina Preparación de pedidos Platillos preparados Clientes del restaurante Proveedores de tecnología Sistema POS Facturación Facturas y comprobantes generados Clientes del restaurante Clientes del restaurante Atención en mesas o mostrador Atención al cliente Clientes atendidos Clientes del restaurante Empresas de limpieza Productos de limpieza y desinfección Limpieza Restaurante higienizado Restaurante Bisontala’s Fuente: Elaboración propia con base en información del mercado (2024). Como se observa en el diagrama anterior, cada proceso del restaurante Bisontala’s depende de una serie de elementos esenciales, y para garantizar su eficiencia, estos deben operar de manera

p. 40

coordinada, permitiendo así una mejor integración de las actividades y en consecuencia, una mayor satisfacción de los clientes.

2.3.1.6 Facturación

El restaurante Bisontala’s utiliza dentro de su proceso de facturación un sistema de punto de venta -POS- que permite registrar, procesar y generar comprobantes de pago de manera eficiente. La implementación de este sistema es clave para la gestión operativa, ya que agiliza las transacciones y mejora el control financiero del negocio. Según Ojeda & Ramos (2017), los sistemas POS impactan positivamente la eficiencia operativa en los restaurantes al reducir los tiempos de espera tanto en la toma de pedidos, como en el procesamiento y cobro de los mismos, así como para disminuir errores en la facturación y facilitar la administración de inventarios. Asimismo, estas herramientas representan una poderosa fuente de información a través de la cual se posibilita el análisis de grandes volúmenes de datos de ventas almacenados en sus bases de datos, lo que permite predecir patrones y tendencias de comportamiento tanto a nivel macro como micro para mejorar la toma de decisiones estratégicas basadas en tiempo real y mejorar la experiencia del cliente (Kimes & Beard, 2011). En este sentido, la interacción de cada actor con el sistema POS y sus funciones de facturación se representa en la siguiente figura. Figura 19. Diagrama de casos de uso de Bisontala's.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024).

p. 41

Como se observa en la figura anterior, el proceso de facturación del restaurante consiste en una serie de acciones que cada usuario del sistema POS puede realizar para llevar a cabo este proceso de manera eficiente. Además, dentro de este flujo se incluye la gestión del cierre de caja al final del día, el cual es realizado de forma diaria por el administrador para evitar conflictos derivados de descuadres de caja y errores en el proceso, con el fin de realizar los escalamientos necesarios y abordar este proceso de la forma más eficiente y efectiva posible.

2.3.1.7 Limpieza

El proceso de limpieza en el restaurante Bisontala’s se lleva a cabo de manera paralela a otras actividades, como el almacenamiento, la atención al cliente, la toma y gestión de pedidos y la preparación de los mismos. Esto se realiza con el propósito de cumplir con los estándares de calidad establecidos en la resolución 2674 por el Ministerio de Salud y Protección Social (2013), bajo el concepto de Buenas Prácticas de Manufactura -BPM-. En este sentido, al analizar el estado actual del proceso de limpieza del restaurante y compararlo con los criterios establecidos en dicha resolución, se identifican las siguientes observaciones:

Tabla 10. Lista de chequeo del estado actual de las BPM en el restaurante Bisontala's. Requerimiento Cumple No cumple Observaciones

LOCALIZACIÓN Y ACCESOS

El restaurante está ubicado en un área libre de focos de insalubridad -botaderos de basura, pantanos, etc- X

El suelo es seco, no inundable y tiene un drenaje adecuado X

Las instalaciones son independientes de viviendas y no se usan como dormitorio X

CONDICIONES DEL ÁREA DE COCINA

Pisos construidos con materiales resistentes, no absorbentes, fáciles de limpiar y desinfectar X

Paredes de colores claros, sin grietas, lisas y de fácil limpieza X

Techos diseñados para evitar la acumulación de suciedad y la condensación X

Ventilación adecuada para evitar acumulación de calor y humedad X

EQUIPOS Y UTENSILIOS

p. 42

Los equipos están instalados según la secuencia lógica del proceso X

Superficies de contacto con los alimentos lisas, no porosas y fáciles de limpiar X

Los utensilios son de material resistente, inoxidable y sanitariamente seguros X

HIGIENE DEL PERSONAL

Todo manipulador de alimentos tiene certificación médica vigente

X No se cuenta con registro ni se exige certificación médica vigente Uso obligatorio de uniforme limpio, guantes -si es necesario- y cabello recogido X

Prohibido comer, beber o fumar en las áreas de preparación X

El personal se lava las manos frecuentemente y sigue los protocolos de higiene X

CONTROL DE INSUMOS Y MATERIAS PRIMAS

Los insumos se reciben en un área limpia y protegida de contaminación X

Frutas, hortalizas y carnes crudas se lavan con agua potable antes de su preparación X

Almacenamiento separado de alimentos crudos y cocidos para evitar contaminación cruzada X

MANEJO DE RESIDUOS

Existe un sistema de recolección de residuos sólidos para evitar plagas

X No se cuenta con ningún sistema ni procedimiento establecido para recolectar residuos sólidos Residuos orgánicos manejados de forma adecuada para evitar contaminación

X No se cuenta con plan de manejo de residuos orgánicos establecido Recipientes de basura con tapas y alejados de las áreas de preparación

X Los recipientes de basura se encuentran destapados y en el área de cocina

CONTROL DE PLAGAS

Implementación de un programa de control de plagas documentado X

Medidas preventivas como mallas anti-insectos en ventanas y puertas X

Se prohíbe la presencia de animales en las áreas de preparación X

CONTROL DE PROCESOS

Se mantiene una correcta trazabilidad de los productos alimenticios

X No se registran proveedores, fechas de ingreso o fechas de vencimiento

p. 43

Existen registros de control de temperatura en equipos de refrigeración X

Se cumplen los procedimientos de limpieza y desinfección X

Fuente: Elaboración propia con base en el Ministerio de Salud y Protección Social (2013). Como se observa en la tabla anterior, el control de las Buenas Prácticas de Manufactura - BPM- es laxo en algunos aspectos, ya que se evidencia la ausencia de ciertos controles o prácticas estandarizadas conforme a la normativa mencionada.

Además, estas deficiencias se presentan principalmente en el manejo de residuos, para el cual no existen planes de acción ni protocolos establecidos. Asimismo, se identificaron problemas en la trazabilidad de los productos alimenticios y la falta de documentación sobre los certificados médicos de los trabajadores, aspectos que se abordan en los incisos de almacenamiento y SG-SST, respectivamente.

2.3.2 Procesos Administrativos

Durante las operaciones del restaurante Bisontala’s, se llevan a cabo una serie de procesos que, aunque no están directamente relacionados con la prestación del servicio o la comercialización de los productos, son igualmente fundamentales para su funcionamiento. Estos procesos se ilustran en el siguiente diagrama.

Figura 20. Diagrama de relaciones de los procesos administrativos de Bisontala's.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Según la figura anterior, el restaurante cuenta principalmente con cinco procesos administrativos, los cuales están encaminados a la consecución del objetivo máximo de la empresa: la comercialización de productos gastronómicos.

p. 44

Estos procesos incluyen la planeación estratégica, entendida como la planificación destinada a mejorar la estrategia del restaurante, ya sea a través de promociones, eventos u otras acciones; la gestión financiera, encargada de administrar toda la parte financiera de la organización en términos de presupuestos, costos, entre otros; la gestión humana, cuyo propósito es el control y administración del personal del restaurante; y el mantenimiento, enfocado en el seguimiento y control del estado de las herramientas utilizadas en la preparación de los alimentos, así como en las instalaciones.

2.3.2.1 Planeación Estratégica

La planeación estratégica de un restaurante "es un procedimiento dentro de la gestión empresarial que permite determinar una serie de indicadores importantes, como visión, misión, objetivos, organigrama, puestos de trabajo, proyecciones, entre otros" (Chilaca, 2021). Este proceso se define como aquel que ayuda a alcanzar las metas del restaurante y permite establecer los planes de acción a largo plazo. De acuerdo con esto, la planeación estratégica del restaurante se realiza con base en tendencias del mercado y las preferencias cambiantes de los clientes. Esto implica la creación de nuevos platillos y promociones alineadas con las tendencias locales, permitiendo a la empresa mantenerse competitiva y relevante en su entorno. Adaptarse a estos cambios no solo favorece la atracción de clientes, sino que también contribuye a la sostenibilidad del negocio al responder de manera estratégica a las demandas del mercado. De acuerdo con lo anterior, y con la finalidad de esclarecer el proceso mencionado tal como está diseñado desde la administración del restaurante, se presenta el siguiente diagrama de planeación estratégica.

Figura 21. Diagrama de planeación estratégica del restaurante Bisontala's.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Como se observa en la figura anterior, la planeación estratégica del restaurante sigue un enfoque estructurado que inicia con un diagnóstico interno y externo para comprender el contexto

p. 45

y las oportunidades del negocio. A partir de este análisis, se establecen objetivos comerciales y estratégicos sobre los cuales se desarrollan estrategias operativas y de servicio. Posteriormente, se detallan planes de acción con asignación de recursos y cronogramas de implementación, lo que permite medir los resultados de las estrategias y fomentar la mejora continua del restaurante.

2.3.2.2 Gestión Financiera

“Una gestión financiera adecuada permite optimizar recursos, mejorar la toma de decisiones y aumentar la eficiencia operativa, contribuyendo de esta manera a una ventaja competitiva sostenible” (Loja et al., 2024, p. 1). En este sentido, la gestión financiera del restaurante se lleva a cabo cómo se observa en el siguiente diagrama. Figura 22. Diagrama de Gestión Financiera del restaurante Bisontala's.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). La gestión financiera del restaurante Bisantala’s inicia con el registro de ventas y gastos operativos, separando ingresos para cubrir gastos fijos como salarios y pagos a proveedores. Para la compra de insumos, se evalúa la disponibilidad de efectivo, determinando si el pago se realiza de contado o a plazos. Luego, se comparan ingresos y egresos para verificar si se alcanzaron los objetivos financieros; si es así, únicamente se generan reportes, mientras que, en caso contrario, se ajusta la estrategia para mejorar el manejo de los recursos, garantizar la estabilidad del negocio e implementar mejoras en el proceso.

Asimismo, el control de costos en un restaurante es de suma importancia, ya que es a partir de estos que se posibilita aún más la sostenibilidad del negocio a largo plazo. Según Oracle Hispitality, p. (2015, p. 3), “juntos, la mano de obra y el inventario, en promedio, representan más del 50 % de los ingresos” en las empresas del sector gastronómico, lo que resulta en márgenes de ganancia sensibles a cambios en los costos e ingresos. En el caso del restaurante Bisontala’s, el

p. 46

administrador es el encargado de recopilar, actualizar y analizar los costos y gastos del establecimiento. A continuación, se presentan los costos totales correspondientes al primer semestre de 2023.

Tabla 11. Costos totales del restaurante Bisontala's.

Descripción Unidades Cantidad Costo Unitario Costo Total Inventario Alitas Unidad

2406

$41.036,55

$98.761.923,00

Pizza Unidad

2433

$10.335,15

$15.761.103,75

Hamburguesa Unidad

4269

$15.623,25

$66.695.654,25

Total

$181.218.680,10

Mano de obra Salario Administrador Semestre

$22.777.500

Salario jefe de recursos humanos Semestre

$19.375.308

Salario Operarios Semestre

$110.880.000

Total

$153.032.808

Otros costos Arriendo Mes

$7.263.000

$43.578.000

Servicio de agua Mes

$376.098,88

$2.256.593,28

Servicio de gas Mes

$693.450,06

$4.160.700,36

Servicio de luz Mes

$688.404,17

$4.130.425,02

Total

$54.125.719,00

Gran Total

$388.377.207,00

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Como se observa en la tabla anterior, el mayor costo en que incurre el restaurante corresponde a los costos variables derivados de la compra de insumos para la preparación de los platillos, y a este le sigue el costo de mano de obra, que incluye únicamente el salario, las prestaciones sociales y los parafiscales del personal. En este sentido, la distribución de los costos y gastos es la siguiente.

p. 47

Figura 23. Costos totales por concepto del restaurante Bisontala's.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Como se observa en la figura anterior, el costo variable del inventario de materia prima representa hasta el 46.67% de los costos semestrales acumulados. Sumado a los costos de nómina, el total alcanza hasta el 86.08%, superando el promedio del 50% señalado por Oracle Hispitality,

p. (2015, p. 3) y constituyendo un punto crítico dentro de los costos de la empresa.

2.3.2.3 Gestión Humana

El proceso de gestión humana dentro del restaurante cuenta con una serie de actividades clave que permiten la adecuada administración del personal. Estas actividades incluyen la selección, contratación, capacitación y evaluación del desempeño, así como la gestión de nómina y el cumplimiento de obligaciones laborales, como se muestra en la figura siguiente. Figura 24. Diagrama de bloques del proceso de Gestión Humana del restaurante.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Otros costos y gastos Costos de mano de obra Costos de materia prima Otros costos y gastos Costos de mano de obra Costos de materia prima

p. 48

Como se observa en la figura anterior, la gestión humana en el restaurante abarca diferentes áreas que garantizan el adecuado desempeño del personal. Uno de los aspectos fundamentales es la gestión de nómina, que incluye el control de asistencia, el cálculo de sueldos y el pago de obligaciones legales. Además, la administración del personal permite evaluar y ajustar las políticas internas según las necesidades del restaurante.

Por otro lado, como se mencionó anteriormente, el restaurante Bisontala’s cuenta con 16 trabajadores para llevar a cabo sus operaciones, quienes se turnan a lo largo del horario de apertura. En este sentido, los salarios correspondientes a cada uno de estos cargos son los siguientes. Tabla 12. Costos de nómina restaurante Bisontala's.

Trabajador Cantidad Salario Devengado Costo Nómina Participación Administrador

$2.500.000

$3.796.250

14.88%

Jefe de recursos humanos

$2.000.000

$3.229.218

12.66%

Operarios

$14.670.833

$18.480.000

72.46%

Gran total

$22.980.000

$25.505.468

100%

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). De acuerdo con la tabla anterior, el costo de los operarios representa el 72.46% del costo total de la nómina, mientras que estos conforman más del 87.50% del total de trabajadores. Esto se debe a la importancia de su disponibilidad durante toda la jornada de apertura y a la necesidad de contar con suficiente personal durante los picos de afluencia en el restaurante. Asimismo, en la tabla se incluyen costos de nómina que no son pagados directamente al trabajador, sino que corresponden a las prestaciones sociales. Esto se debe a que mensualmente se realiza un aprovisionamiento para su pago en los periodos correspondientes. De acuerdo con estos costos anteriores, la productividad parcial por mano de obra es la siguiente.

Tabla 13. Cálculo de productividad parcial mano de obra del restaurante Bisontala’s.. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Ingresos

$50.435.000

$58.146.000

$61.976.000

$63.496.000

$62.801.000

$62.165.000

Costo nómina

$21.560.000,00

$24.830.000,00 $25.280.000,00 $28.650.000,00 $27.370.000,00

$25.505.468

Productividad

2,34

2,45

2,22

2,29

2,35

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Se observa que los menores índices de productividad ocurren en los meses de mayo y abril. Esta variación se debe principalmente a diferencias en el número de empleados activos durante dichos periodos, así como a la gestión de ausencias, retrasos y otros factores que afectan la

p. 49

continuidad del trabajo y por los cuales se realizan descuentos salariales a los trabajadores. Esto impacta la eficiencia operativa del restaurante, afectando la relación entre los costos de nómina y los ingresos generados.

2.3.2.4 Seguridad y Salud en el Trabajo

La aplicación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, SG-SST de ahora en adelante, tiene como ventajas la mejora del ambiente de trabajo, el bienestar y la calidad de vida laboral, la disminución de las tasas de ausentismo por enfermedad, la reducción de las tasas de accidentalidad y mortalidad por accidentes de trabajo en Colombia, y el aumento de la productividad” (Ministerio del trabajo, 2015). Además, la implementación de este sistema es de obligatorio cumplimiento para todas las empresas, aunque su aplicación varía según la estructura organizacional. Con base en esto, al revisar los requisitos del SG-SST y su cumplimiento dentro del restaurante, se observa lo siguiente. Tabla 14. Estándares mínimos para empresas de once -11- a cincuenta -50- trabajadores clasificados con riesgo I, II, o III. ítem Criterio de evaluación Cumple No Cumple Observaciones Asignación de una persona que diseñe el Sistema de Gestión de

SST

Asignar una persona que cumpla con el siguiente perfil:

El diseño del Sistema de Gestión de SST puede ser realizado por un tecnólogo en Seguridad y Salud en el Trabajo o en alguna de sus áreas, con licencia vigente en SST, que acredite mínimo dos

(2) años de experiencia certificada por las empresas

o entidades en las que laboró en el desarrollo de actividades de seguridad y salud en el trabajo y que certifique la aprobación del curso de capacitación virtual de cincuenta (50) horas. Esta actividad también podrá ser desarrollada por profesionales en SST y profesionales con posgrado en SST, que cuenten con licencia vigente en SST y el referido curso de capacitación virtual de cincuenta (50) horas.

X No se cuentan con documentos de soporte del Sistema de Gestión de SST ni con personal contratado que cumpla con las características requeridas.

Asignación de recursos para el Sistema de Asignar recursos económicos para desarrollar acciones de promoción de la salud y prevención de riesgos laborales.

X No se cuenta con presupuesto asignado para la

p. 50

Gestión de SST

implementación y funcionamiento del SST Afiliación al Sistema de Seguridad Social Integral Afiliación a los Sistemas de Seguridad Social en Salud, Pensión y Riesgos Laborales de acuerdo con la normatividad vigente. Pago de pensión de trabajadores de alto riesgo.

Conformación y funcionamiento del COPASST Conformar, capacitar y verificar el cumplimiento de las responsabilidades del COPASST.

X No se cuenta con COPASST ni con documentos que verifiquen la creación del mismo Conformación y funcionamiento del Comité de Convivencia Laboral.

Conformar, capacitar y verificar el cumplimiento de las responsabilidades del Comité de Convivencia Laboral

X No se cuenta con Comité de Convivencia Laboral ni con documentos que verifiquen la creación del mismo Programa de capacitación

Elaborar y ejecutar el programa de capacitación en promoción y prevención, que incluye lo referente a los peligros/riesgos prioritarios y las medidas de prevención y control, extensivo a todos los niveles de la organización.

X Se presentan únicamente documentos de soporte de realización de capacitaciones en

SST

de algunos trabajadores Política de Seguridad y Salud en el Trabajo Elaborar política de SST escrita, firmada, fechada y comunicada al

COPASST

y a todos los trabajadores.

X No se cuenta con política de SST escrita Plan Anual de Trabajo Elaborar el Plan Anual de Trabajo firmado por el empleador o contratante, en el que se identifiquen como mínimo: objetivos, metas, responsabilidades, recursos y cronograma anual.

X No se cuenta con Plan Anual de Trabajo Archivo y retención documental del Sistema de Gestión de SST Mantener el archivo de los siguientes documentos, por el término establecido en la normatividad vigente:

Política en Seguridad y Salud en el Trabajo. Identificación de peligros en todos los cargos/oficios y áreas.

Conceptos exámenes médicos ocupacionales Plan de emergencias Evidencias de actividades del COPASST. Afiliación a Seguridad Social Comunicaciones de trabajadores,

ARL

o autoridades en materia de Riesgos Laborales

X No se cuenta con ninguno de los documentos solicitados en los archivos

p. 51

Descripción socio demográfica y Diagnóstico de condiciones de salud Identificar las características de la población trabajadora (edad, sexo, cargos, antigüedad, nivel escolaridad, etc.) y el diagnóstico de condiciones de salud que incluya la caracterización de sus condiciones de salud, recopilar, analizar e interpretar los datos del estado de salud de los trabajadores

X No se cuenta con documentación sobre el estado de salud de los trabajadores ni sobre la realización de este análisis de características Actividades de medicina del trabajo y de prevención y promoción de la salud Desarrollar las actividades de medicina del trabajo, prevención y promoción de la salud de conformidad con las prioridades identificadas en el diagnóstico de condiciones de salud y con los peligros/riesgos prioritarios.

X No se cuenta con actividades de medicina del trabajo, ni de prevención y promoción de la salud Evaluaciones médicas ocupacionales Realizar las evaluaciones médicas ocupacionales de acuerdo con la normatividad y los peligros/riesgos a los cuales se encuentre expuesto el trabajador.

X No se realizan ni se cuenta con soporte sobre evaluaciones médicas ocupacionales Restricciones y recomendaciones médicas laborales Cumplir las recomendaciones y restricciones que realizan las Entidades Promotoras de Salud y/o Administradoras de Riesgos Laborales, emitidas por los médicos tratantes, de acuerdo con la normatividad vigente. Entregar a quienes califican en primera oportunidad y/o a las Juntas de Calificación de Invalidez los documentos que son responsabilidad del empleador conforme a las normas, para la calificación de origen y pérdida de la capacidad laboral.

X No se cuenta con documentación sobre las restricciones o recomendaciones médicas laborales de los trabajadores por lo tanto no se cumplen Reporte de accidentes de trabajo y enfermedades laborales Reportar a la Administradora de Riesgos Laborales (ARL) y a la Entidad Promotora de Salud (EPS) todos los accidentes y las enfermedades laborales diagnosticadas.

Reportar a la Dirección Territorial del Ministerio del Trabajo que corresponda los accidentes graves y mortales, así como como (sic) las enfermedades diagnosticadas como laborales.

Estos reportes se realizan dentro de los dos (2) días hábiles siguientes al evento o recibo del diagnóstico de la enfermedad.

X Los trabajadores no se encuentran afiliados a administradoras de riesgos laborales ni a entidades promotoras de salud por lo que la empresa no se responsabiliza por el reporte de accidentes de trabajo ni enfermedades laborales Investigación de incidentes, Investigar los incidentes y todos los accidentes de trabajo y las enfermedades cuando sean

X No se cuenta con soporte de realización de evaluaciones

p. 52

accidentes de trabajo y enfermedades cuando sean diagnosticadas como laborales diagnosticadas como laborales, con la participación del COPASST, previniendo la posibilidad de que se presenten nuevos casos.

médicas ocupacionales y por lo tanto, con diagnóstico de enfermedades laborales Identificación de peligros y evaluación y valoración de riesgos Identificar peligros, evaluar y valorar los riesgos y establecer controles que prevengan efectos adversos en la salud de los trabajadores.

X No se cuenta con documentos donde se identifiquen y valores los riesgos Mantenimiento periódico de instalaciones, equipos, máquinas y herramientas Realizar los mantenimientos periódicos de instalaciones, equipo, máquinas y herramientas, de acuerdo con los manuales y/o las fichas técnicas de los mismos.

Entrega de los elementos de protección personal – EPP y capacitación en uso adecuado Realizar la entrega de los elementos de protección personal, acorde con el oficio u ocupación que desempeñan los trabajadores y capacitar sobre el uso adecuado de los mismos.

X Se entregan uniformes, más no se cuenta con documentos que soporten la entrega de EPP’s ni la capacitación de su uso adecuado Plan de prevención, preparación y respuesta ante emergencias Elaborar el plan de prevención, preparación y respuesta ante emergencias.

X No se cuenta con un plan de prevención, preparación y respuesta ante emergencias Brigada de prevención, preparación y respuesta ante emergencias Conformar, capacitar y dotar la brigada de prevención, preparación y respuesta ante emergencias.

X No se cuenta con brigada de prevención, ni con documentos que respalden la creación y preparación de la misma Revisión por la alta dirección.

Revisar como mínimo una (1) vez al año, por parte de la alta dirección los resultados del Sistema de Gestión de SST.

X No se cuenta con las firmas de la alta dirección en la revisión del Sistema de Gestión del

SST

Fuente: Elaboración propia con base en el capítulo II artículo 9 del decreto 0312 Ministerio del trabajo (2019).

p. 53

De acuerdo con esto, se observa que los únicos requisitos cumplidos entre los exigidos por el Ministerio del Trabajo son el mantenimiento periódico de las instalaciones, equipos, máquinas y herramientas, y la afiliación de los trabajadores a los sistemas de Seguridad Social en Salud, Pensión y Riesgos Laborales. En términos generales, no se cuenta con un SG-SST establecido, ni con un COPASST o un Comité de Convivencia Laboral, como lo exige el Ministerio del Trabajo, ni con la documentación correspondiente.

Adicionalmente, es importante aclarar que, además de las posibles consecuencias legales derivadas de la ausencia de un Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo, el restaurante enfrenta las consecuencias de la pérdida de capacidad productiva derivada del ausentismo por accidentes laborales. En este sentido, esta pérdida se cuantifica como el promedio de los ingresos estimados en el mes en el que ocurre la disminución la capacidad, y se presenta a continuación. Tabla 15. Pérdidas de producción e ingresos para el periodo 2023-1. Fecha Motivo Pérdida Ingresos 24/01/2023 Quemadura de cocinero encargado

$840.583

29/03/2023 Quemadura de cocinero encargado

$1.032.933

07/06/2023 Quemadura de cocinero encargado

$1.036.083

Total

$2.909.600,00

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Como se observa en la tabla anterior, la empresa experimenta pérdidas promedio de $969.866,67 por accidente, lo que resalta el impacto económico del ausentismo por accidentes laborales en el restaurante.

2.3.2.5 Mantenimiento

Finalmente, en el restaurante Bisontala’s se realizan una serie de mantenimientos con diferentes periodicidades, con el objetivo de llevar a cabo las operaciones del restaurante de la manera más eficiente e higiénica posible. En este sentido, los mantenimientos que se realizan son los siguientes:

Tabla 16. Mantenimientos realizados en el restaurante Bisontala’s. Descripción Periodicidad Responsable Limpieza de parrillas, planchas, hornos y freidoras Diario Cocineros Revisión de funcionamiento y congeladores Diario Cocineros Limpieza profunda de hornos, parrillas y planchas Mensual Cocineros Inspección y mantenimiento de refrigeradores, congeladores y freidoras Mensual Cocineros Revisión de conexiones de gas y electricidad Trimestral Técnico externo

p. 54

Revisión de grifos y desagües Trimestral Técnico externo Revisión del sistema eléctrico e iluminación Trimestral Técnico externo Inspección de extintores Trimestral Administrador Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Según la información anterior, el mantenimiento del restaurante se realiza con tres frecuencias principales: diaria, mensual y trimestral, dependiendo del tipo de mantenimiento. Las tareas de mayor frecuencia son aquellas que se realizan de forma superficial sobre las herramientas de preparación de alimentos del restaurante, mientras que las de menor periodicidad requieren personal técnico externo calificado, lo que puede ocasionar que, en ocasiones, no se realicen de manera oportuna en sus periodos correspondientes.

Finalmente, se presenta un diagrama que muestra cómo se llevan a cabo estas tareas de mantenimiento en el restaurante.

Figura 25. Diagrama del proceso de mantenimiento del restaurante Bisontala's.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Como se logra observar, los mantenimientos realizados por el personal interno se programan al final del día para minimizar su impacto en las operaciones del restaurante. En contraste, los mantenimientos que dependen de personal externo requieren coordinación por parte del responsable para garantizar su ejecución sin afectar el servicio. Esto resalta la importancia de una adecuada planificación para evitar interrupciones en la operación.

p. 55

2.4 Conclusiones del Capítulo

A lo largo del capítulo se examinan los distintos procesos, tanto operativos como administrativos, del restaurante Bisonatalá’s. Esta evaluación permite identificar los procesos que cumplen con los estándares esperados y aquellos que presentan deficiencias, señalando oportunidades de mejora en diversas áreas clave. Los hallazgos correspondientes se presentan en la siguiente tabla de resumen.

Tabla 17. Check list de cumplimiento de procesos. Proceso Cumple No cumple Hallazgos Proceso operativo Compras

X No existe un procedimiento formal para la compra de insumos, ni se controlan los ingresos para las rotaciones ni las cantidades adquiridas, lo que puede generar sobrecostos por desperdicios de insumo por vencimiento o inclusive desabasto. Almacenamiento

X No se cuenta con un sistema de almacenamiento establecido. Las herramientas y los espacios se usan por conveniencia y comodidad, sin criterios definidos. Además, no se realiza un control adecuado sobre los productos perecederos. Atención al cliente X

El proceso de atención al cliente está estructurado para reducir la insatisfacción y garantizar un servicio fluido, sin reportar problemas de capacidad en horas pico.

Toma y gestión de pedidos X

En la toma y gestión de pedidos no se reportan fallos. El restaurante se apoya en el uso de tecnología para este proceso, empleando el sistema POS para la impresión de pedidos que facilite la gestión.

Preparación de pedidos

X No hay estandarización en la preparación de los platillos, lo que ocasiona dificultades en la gestión del inventario y de la calidad de los productos.

Facturación X

Se cuenta con un sistema de facturación funcional apoyado por un sistema POS que permite registrar correctamente las ventas y facilitar el control financiero.

Limpieza

X Se llevan a cabo protocolos de limpieza diarios y superficiales, lo que podría afectar la higiene en áreas clave. Procesos administrativos Planeación estratégica X

Se cuenta con un proceso de planeación estratégica lógico, que busca considerar tanto las necesidades a corto como a largo plazo del negocio. Asimismo, no se identifican fallas que impacten directamente la productividad del negocio. Gestión financiera X

Se realiza un control diario de caja, así como la asignación de recursos para cubrir gastos fijos y la generación de reportes basados en ingresos y egresos.

Gestión humana X

Se aplican procesos de selección, administración y capacitación del personal, así como el pago de nómina y la afiliación de los trabajadores a los sistemas de Seguridad Social conforme a la ley.

Seguridad y Salud en el Trabajo

X No existen evidencias de la implementación de un Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo -SST- conforme a las regulaciones vigentes. Se reportan pérdidas por ausentismos originados de accidentes laborales.

Mantenimiento X

Se realizan actividades preventivas y correctivas para el adecuado funcionamiento de los equipos e instalaciones. Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024).

p. 56

De esta evaluación se concluye que, aunque algunos procesos cumplen con los estándares mínimos de operación, existen áreas clave que requieren ajustes y mejoras. En particular, se detectan deficiencias en la gestión de compras, almacenamiento, preparación de pedidos, limpieza y cumplimiento de normativas en seguridad y salud en el trabajo, las cuales se deben al desconocimiento del personal responsable y a la dependencia de su criterio individual. Abordar estas oportunidades de mejora es fundamental para fortalecer la eficiencia operativa del restaurante y garantizar una mayor calidad en el servicio y los productos. La falta de estandarización en los procesos productivos puede generar desperdicios en las compras debido a una planificación inadecuada de la oferta y la demanda, pérdidas por un manejo deficiente de productos perecederos, mermas en la preparación de platillos por el uso excesivo de materias primas y riesgos de contaminación cruzada por la ausencia de protocolos de higiene adecuados. Por otro lado, se realiza el cálculo de la productividad para los principales componentes que la componen desde el punto de vista de los procesos, como la productividad parcial de mano de obra y de materia prima, y los resultados obtenidos son los siguientes. Tabla 18. Resumen de la productividad del restaurante Bisontala's 2023-1. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio General

0,92

0,98

0,94

0,85

0,92

0,96

Variación

5,93%

4,33%

9,53%

8,54%

4,23%

Materia prima

2,12

2,27

2,00

1,66

1,99

2,21

Variación

6,91%

11,67%

17,07%

19,74%

11,08%

Mano de obra

2,34

2,45

2,22

2,29

2,35

Variación

0,11%

4,69%

9,60%

3,53%

2,24%

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Como se observa en la tabla anterior, la productividad del restaurante de forma general se ha mantenido por niveles por debajo del 1, lo que indica una relación negativa entre las salidas — los ingresos— y las entradas —los costos totales—, siendo el peor periodo registrado el mes de abril con un valor de 0.85. Esta disminución puede estar relacionada con un aumento en los costos operativos o una reducción en las ventas, factores que impactan directamente en la eficiencia del negocio.

Además, de acuerdo con el factor de materia prima, se observa una disminución del 17.07% respecto al mes de abril, lo que afecta negativamente el índice de productividad. El consumo de materia prima está influenciado por la eficiencia en el uso de los insumos, las condiciones del mercado y la gestión del inventario. Una variación significativa en la cantidad utilizada puede

p. 57

reflejar cambios en la demanda, ajustes en las porciones o desperdicios no controlados. De la misma manera, la cantidad de insumos empleados varía respecto a la planificación del menú, la estandarización de recetas y las prácticas de almacenamiento, ya que no siempre se cuenta con un sistema de control estricto para su dosificación.

A continuación, se muestran las tendencias de las productividades parciales de mano de obra y materia prima, así como la productividad total.

Figura 26. Tendencias de productividad del restaurante Bisontala's 2023-1.

Matriz de correlaciones

General Materia prima Mano de obra General

0.628

0.527

Materia prima

0.628

0.147

Mano de obra

0.527

0.147

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). En la figura anterior se evidencia una tendencia fluctuante en la productividad a lo largo del primer semestre del año. De acuerdo con el análisis de las tendencias, se obtiene un coeficiente de correlación de 0.628 entre la Productividad General y la Productividad de Materia Prima -lo que indica una relación moderadamente fuerte y positiva entre ambas variables-. El coeficiente de determinación -R² = 0.394- sugiere que aproximadamente el 39.4% de la variabilidad en la productividad general puede explicarse por los cambios en la productividad de materia prima. Según Hair et al. (2019), en el contexto de ciencias sociales y administrativas, un coeficiente de correlación entre 0.5 y 0.7 puede considerarse moderado a fuerte, lo que justifica su interpretación como estadísticamente significativa y útil para explicar fenómenos en entornos complejos como la gestión empresarial. Además, autores como Guajarati & Porter (2009) enfatizan que, cuando se analiza la eficiencia o el desempeño organizacional, una R² mayor al 0.3

0,5

1,5

2,5

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio General Materia prima Mano de obra

p. 58

ya puede considerarse aceptable para tomar decisiones o plantear hipótesis causales, siempre que se contextualice adecuadamente.

Por otro lado, la correlación entre la Productividad General y la Productividad de Mano de Obra es de 0.527, con un coeficiente de determinación de 0.278. Esto indica una relación positiva moderada, donde el 27.8% de la variabilidad en la productividad general se explica por la productividad de la mano de obra. Aunque este valor es menor que el de la materia prima, sigue siendo estadísticamente suficiente para demostrar que la mano de obra también influye significativamente en el desempeño del restaurante.

En conjunto, ambos factores -materia prima y mano de obra- explican más del 60% de la variación observada en la productividad general, lo cual es teóricamente consistente con modelos de productividad multifactorial, como los propuestos por Sink & Tuttle (1989), quienes sostienen que la productividad general de una organización depende de múltiples factores productivos cuya influencia puede medirse de forma parcial pero significativa mediante análisis correlacionales y de regresión.

Así pues, para la productividad de mano de obra, los valores varían en promedio 0.09 unidades entre periodos, reflejando mejoras en la eficiencia operativa. En el caso de la Productividad de Materia Prima, la variación promedio es de 0.21 unidades mensuales, lo que indica ajustes en el uso de insumos. Para la productividad general, la variación es de 0.06 unidades en promedio entre periodos, sugiriendo que las condiciones generales del restaurante tienen un impacto en la productividad, pero que su evolución depende de múltiples factores, como la gestión operativa, la planificación de la demanda y el control de recursos.

3. Propuesta de Mejoramiento

En el siguiente capítulo se desarrolla el objetivo específico 2 del proyecto, que consiste en la propuesta de mejoras para el restaurante Bisontala’s, dirigidas a los procesos con falencias identificadas en el capítulo anterior. Estas mejoras están enfocadas en incrementar la productividad total mediante herramientas de ingeniería industrial. Para ello, se analizarán detalladamente los procesos con deficiencias, con el fin de presentar conclusiones sobre las propuestas planteadas y su posible impacto en la productividad.

p. 59

3.1 Procesos Operativos

A continuación, se presentan las propuestas de mejora para los procesos operativos con deficiencias del restaurante Bisontala’s.

3.1.1 Preparación de Pedidos

"La estandarización de las recetas permite un control de los procesos de producción, costos, tiempo de elaboración y reducción de desperdicios” (Molina, 2013, p. 3). En este sentido, y con el objetivo de determinar los requerimientos de compra de materia prima en función de la demanda, se aplica la metodología propuesta por Stevenson (2015), que permite determinar los requerimientos de materia prima mediante la recolección de datos, el cálculo de los insumos por producto y la validación y ajuste de los resultados en colaboración con los cocineros. Este proceso garantiza la consistencia y precisión de los cálculos, como se detalla en los siguientes pasos. Paso 1. Recolección de datos.

La recolección de datos es un proceso fundamental para obtener información precisa sobre las cantidades de materia prima utilizadas en la producción de cada producto. Según Stevenson (2015), la recolección de datos de producción para una estandarización de la naturaleza del restaurante debe incluir tanto la definición formal de los datos que se quieren recolectar, como información detallada de las ventas y del inventario de insumo.

De acuerdo con esto, la información recolectada del restaurante es la siguiente:

Materias primas por productos: Se definen las materias primas que se utilizan por productos como se muestra a continuación.

Figura 27. Diagrama de Venn de los ingredientes de los productos de Bisontala's.

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024).

p. 60

Ventas de productos: Se obtienen el consolidado de los siguientes datos del sistema POS, correspondientes al período comprendido entre enero de 2023 y junio de 2023, los cuales indican la cantidad de alitas, pizzas y hamburguesas vendidas.

Tabla 19. Ventas del restaurante Bisontala's entre enero del 2023 y junio del 2023. Año Mes Alitas Pizzas Hamburguesas

2023

Enero

366

351

590

2023

Febrero

404

371

670

2023

Marzo

371

416

732

2023

Abril

401

481

740

2023

Mayo

421

757

2023

Junio

441

391

780

Promedio

260

401

406

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024).

Inventario de insumos: Se registran las cantidades de materia prima adquiridas durante el primer semestre de 2023 mediante el uso de facturas y registros de inventario, las cuales se consolidan en la siguiente tabla 20. Se opta por utilizar los datos de los últimos seis meses del año, ya que estos permiten determinar las cantidades requeridas de manera más precisa, evitando la distribución de las cantidades unitarias con base en los niveles fluctuantes de ventas de un solo mes (Horngren et al., 2012).

Tabla 20. Materia prima adquirida en el 2023-1.

Ingrediente Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Promedio Harina -kg-

189.5

208.0

202.0

193.0

206.5

190.5

198,3

Levadura -g-

2500.0

2480.0

2420.0

2300.0

2900.0

2400.0

2500

Agua -L-

75.0

74.4

72.6

69.0

87.0

72.0

Sal -g-

5725.0

6680.0

6470.0

6200.0

5975.0

5925.0

6162,5

Harina de maíz -g-

10000.0

9920.0

9680.0

9200.0

11600.0

9600.0

10000

Azúcar -g-

3750.0

3720.0

3630.0

3450.0

4350.0

3600.0

3750

Jamón -kg-

57.59

64.57

62.60

64.60

68.88

61.29

63,3

Queso para rayar -kg-

62.5

62.0

60.5

57.5

72.5

60.0

62,5

Pasta de tomate -kg-

50.0

49.6

48.4

46.0

58.0

48.0

Alitas de pollo -kg-

408.5

532.0

513.0

494.0

389.5

446.5

463,9

Aceite vegetal -L-

107.5

140.0

135.0

130.0

102.5

117.5

122,1

Huevos -cartones-

21.5

28.0

27.0

26.0

20.5

23.5

24,4

Mantequilla -g-

16125.0

21000.0

20250.0

19500.0

15375.0

17625.0

18312,5

Pimienta negra -g-

3225.0

4200.0

4050.0

3900.0

3075.0

3525.0

3662,5

p. 61

Pan -bolsas-

41.43

55.71

53.57

60.93

52.14

51.57

52,6

Carne de hamburguesa -kg-

87.0

117.0

112.5

127.95

109.5

108.3

110,4

Queso tajado -kg-

21.09

28.36

27.27

31.02

26.54

26.25

26,8

Tomate -kg-

17.4

23.4

22.5

25.59

21.9

21.66

22,1

Cebolla -kg-

11.6

15.6

15.0

17.06

14.6

14.44

14,7

Salsa de tomate -L-

8.7

11.7

11.25

12.8

10.95

10.83

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Parte 2. Cálculo de los requerimientos por producto.

El cálculo de los requerimientos por producto se basa en la relación entre la cantidad de insumo utilizado y las unidades vendidas de cada producto. Esto se determina mediante la siguiente formula, elaborada con base en la información de Horngren et al. (2012): 𝑄𝑝= 𝐶𝑇𝑃𝑀𝑃 𝑥 𝑃𝑃𝑉 𝑁 (Ecuación 1) 𝑄𝑝 = Requerimiento por producto.

CTPMP = Consumo total promedio de materia prima.

PPV = Participación del producto en ventas.

N = Número de ventas.

Sin embargo, es importante aclarar, del total de materia prima utilizada, estas se reparten en algunos casos entre distintos productos de los que comercializa la empresa. Por lo tanto, la distribución de las cantidades se realiza con base en el porcentaje de representación de las ventas de cada producto sobre el total de las ventas. Como lo señala Horngren et al. (2012), la asignación de cantidades a los productos se puede realizar utilizando bases de asignación que reflejen la relación entre los costos incurridos y los productos fabricados. Esta asignación proporcional permite calcular de manera más precisa los requerimientos por producto en función de su participación en las ventas totales.

De acuerdo con esto, se genera una matriz de participación de las materias primas, donde se calcula el porcentaje de uso de cada materia prima en relación con el total de ventas de cada producto, de manera proporcional.

Tabla 21. Participación de los productos sobre el total de ventas. Ingrediente Alitas Hamburguesas Pizzas

p. 62

Aceite vegetal -L-

100,00%

0,00%

Agua -L-

0,00%

100,00%

Alitas de pollo -kg-

100,00%

0,00%

Azúcar -g-

0,00%

100,00%

Carne de hamburguesa -kg-

0,00%

100,00%

0,00%

Cebolla -kg-

0,00%

100,00%

0,00%

Harina -kg-

50,73%

0,00%

49,27%

Harina de maíz -g-

0,00%

100,00%

Huevos -cartones-

100,00%

0,00%

Jamón -kg-

0,00%

73,79%

26,21%

Levadura -g-

0,00%

100,00%

Mantequilla -g-

100,00%

0,00%

Pan -bolsas-

0,00%

100,00%

0,00%

Pasta de tomate -kg-

0,00%

100,00%

Pimienta negra -g-

100,00%

0,00%

Queso para rayar -kg-

0,00%

100,00%

Queso tajado -kg-

0,00%

100,00%

0,00%

Sal -g-

50,73%

0,00%

49,27%

Salsa de tomate -L-

0,00%

100,00%

0,00%

Tomate -kg-

0,00%

100,00%

0,00%

Fuente: Elaboración propia con base en información de las tablas 19 y 20 (2024). Al multiplicar el porcentaje de participación de cada producto, de su matriz columna correspondiente en la matriz de participación -tabla 21-, por el promedio de materia prima adquirida para cada ingrediente -tabla 20-, y dividirlo sobre el promedio de ventas de dicho producto, se obtiene la siguiente tabla con los requerimientos promedio de materia prima para cada producto.

Tabla 22. Requerimientos de materia prima para cada unidad de producto. Ingrediente Alitas Hamburguesas Pizzas Aceite vegetal -L-

0,47

Agua -L-

0,30

Alitas de pollo -kg-

1,79

Azúcar -g-

15,63

Carne de hamburguesa -kg-

0,16

Cebolla -kg-

0,02

Harina -kg-

0,39

0,38

Harina de maíz -g-

39,37

Huevos -cartones-

0,09

Jamón -kg-

0,18

0,07

Levadura -g-

9,84

Mantequilla -g-

70,70

Pan -bolsas-

0,07

Pasta de tomate -kg-

0,20

Pimienta negra -g-

14,14

Queso para rayar -kg-

0,25

Queso tajado -kg-

0,04

Sal -g-

12,07

11,95

Salsa de tomate -L-

0,02

Tomate -kg-

0,03

Fuente: Elaboración propia con base en información e la empresa (2024).

p. 63

Finalmente, según Miller et al. (2002), la estandarización de recetas en la industria restaurantera permite reducir los costos de materia prima entre un 5% y 15%, al minimizar el desperdicio en el proceso de preparación y mejorar la precisión en el uso de insumos. De acuerdo con esto, la productividad teórica esperada, asumiendo una mejora conservadora del 5%, es la siguiente.

Tabla 23. Productividad teórica tras la implementación de las cantidades estandarizadas. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Ingresos

$50.435.000

$58.146.000

$61.976.000

$63.496.000

$62.801.000

$62.165.000

Materia Prima

$22.588.828

$24.359.841

$29.394.593

$36.315.727

$29.995.926

$26.731.444

Productividad actual

2,12

2,27

2,00

1,66

1,99

2,21

Productividad tras la mejora

2,23

2,39

2,11

1,75

2,09

2,33

Variación

5,26%

Fuente: Elaboración propia con base en información de Miller et al. (2002). Como se observa en la tabla anterior, la mejora esperada sería, en promedio, de 0,11 puntos de productividad, lo que equivale a un incremento del 5,26%. Esto representaría una reducción en los costos de materia prima de hasta $1.485.845 en promedio.

3.1.2 Compras

Como se mencionó anteriormente, la identificación de los promedios de demanda de materia prima, presentada en la Tabla 19, permite determinar las necesidades de compra semanal del restaurante para cada insumo. En este sentido, se llevó a cabo un análisis de la variación en las ventas durante el primer semestre del año, con el objetivo de evaluar si su comportamiento es constante y por lo tanto, adecuado para la aplicación de un modelo de compras basado en el enfoque determinístico EOQ. A continuación, se presentan los datos obtenidos. Tabla 24. Cálculo de variabilidad de los datos de demanda año 2023. Producto Pizzas Alitas Hamburguesas Desviación Estándar

28,75

45,65

69,97

Promedio

260,00

254,00

712,00

Coeficiente Variación

11,06%

17,97%

9,83%

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Teniendo en cuenta el análisis presentado en la tabla anterior, se calculó el coeficiente de variación de los datos históricos de la demanda para determinar qué tan alejados se encuentran los valores de la media. Los resultados obtenidos son 11,06 % para pizzas, 17,97 % para alitas y 9,83 % para hamburguesas.

p. 64

Dado que el coeficiente de variación en cada caso es inferior al 20 %, se considera que la demanda es relativamente estable y homogénea. Esto permite asumir una demanda constante para la implementación de un modelo EOQ -Economic Order Quantity-, que optimice la gestión de inventarios en el restaurante. Asimismo, los datos para el cálculo del EOQ del restaurante con base en las demandas son los siguientes.

Tabla 25. Valores para el cálculo del EOQ.

Símbolo Descripción Valor Unidad S Costo ordenar

$2.500

COP / Orden H Costo mantener

$4.950

COP / Unidad Días Laborados por Año

360

Días L Lead Time Proveedor

Días Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Los valores para el costo de ordenar son obtenidos del costo promedio del pedido realizado a los proveedores externos que se realiza de forma diaria por parte del restaurante, y con los cuales se tienen beneficios debido a los volúmenes y fidelidad de compra. Asimismo, dado que el restaurante opera los 360 días del año, se toma este valor para calcular la demanda anual en el modelo EOQ. Además, el Lead Time del proveedor se establece en 1 día, lo que significa que los insumos solicitados llegan al día siguiente de realizar el pedido. Con estos valores, se procede a calcular la Cantidad Económica de Pedido -EOQ- para optimizar la gestión de inventario y reducir costos.

Con base en la información presentada, el cálculo del EOQ se realiza considerando la demanda semanal o anual, dependiendo de la naturaleza de los alimentos. Para aquellos con menor velocidad de perecibilidad, la frecuencia del EOQ se determina según la información de la Food & Drug Administration (2018) y la capacidad de las cámaras de refrigeración para mantener temperaturas por debajo de los 4°C.

Tabla 26. EOQ y Punto de Reorden de las materias primas.

Producto Frecuencia calculada

EOQ

PR Harina -kg- Mensual

35,51

11,57

Levadura -g- Mensual

126,10

145,83

Agua -L- Mensual

21,84

4,38

Sal -g- Mensual

197,97

359,48

Harina de maíz -g- Mensual

252,19

583,33

p. 65

Azúcar -g- Mensual

154,43

218,75

Jamón -kg- Semanal

10,03

3,69

Queso para rayar -kg- Semanal

9,97

3,65

Pasta de tomate -kg- Mensual

17,83

2,92

Alitas de pollo -kg- Semanal

27,16

27,06

Aceite vegetal -L- Mensual

27,87

7,12

Huevos -cartones- Mensual

12,46

1,42

Mantequilla -g- Mensual

341,27

1068,23

Pimienta negra -g- Mensual

152,62

213,65

Pan -bolsas- Mensual

18,29

3,07

Carne de hamburguesa -kg- Semanal

13,25

6,44

Queso tajado -kg- Semanal

6,53

1,56

Tomate -kg- Mensual

11,86

1,29

Cebolla -kg- Mensual

9,67

0,86

Salsa de tomate -L- Mensual

8,36

0,64

Fuente: Elaboración propia con base en la información de la empresa (2024). De acuerdo con la información presentada, el cálculo del EOQ se realizó considerando la demanda y la naturaleza perecedera de los productos. Los insumos con las mayores cantidades económicas de pedido incluyen las alitas de pollo -27,16 kg-, la carne de hamburguesa -13,25 kgy la harina -35,51 kg-, reflejando su alta demanda en el restaurante. Entre los productos secos, destacan la mantequilla -341,27 g-, la harina de maíz -252,19 g- y la sal -197,97 g-. En cuanto a líquidos, el aceite vegetal -27,87 L- y el agua -21,84 L- presentan los mayores volúmenes de pedido. Cada producto debe solicitarse en su EOQ cuando el inventario alcance su punto de reorden, asegurando la disponibilidad y optimización de costos.

Finalmente, para ejecutar la medición de la productividad parcial de los inventarios con la mejora propuesta, se expone la comprobación teórica que permite evidenciar la disminución de los inventarios perdidos tras la aplicación del modelo EOQ. De acuerdo con Silver et al., p. (1998, p. 214), “la implementación de un tamaño óptimo de pedido puede reducir los costos de inventario de un 20% a un 30%, dependiendo de la variabilidad de la demanda y los costos de mantenimiento”. De acuerdo con esto, al asumir una disminución conservadora del 20% de los costos de materia prima, la productividad resultante sería la siguiente. Tabla 27. Productividad teórica tras la implementación del modelo EOQ y del Punto de Reorden. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Ingresos

$50.435.000

$58.146.000

$61.976.000

$63.496.000

$62.801.000

$62.165.000

Materia Prima

$19.022.171

$20.513.550

$24.753.342

$30.581.665

$25.259.727

$22.510.690

p. 66

Productividad actual

2,12

2,27

2,00

1,66

1,99

2,21

Productividad tras la mejora

2,65

2,83

2,50

2,076

2,48

2,76

Variación

25,00%

Fuente: Elaboración propia con base en información de Silver et al. (1998). De acuerdo con los datos presentados en la tabla anterior, se evidencia un aumento promedio de 0.49 en la productividad mensual, correspondiente a un incremento del 25.00% respecto a la productividad anterior. Esta mejora se traduce en una reducción significativa en el impacto del costo de materia prima en la producción, mejorando el uso de recursos y la eficiencia operativa.

3.1.3 Almacenamiento

Dada la naturaleza perecedera de las materias primas descritas y la problemática identificada en el capítulo anterior, se implementa un sistema de almacenamiento basado en el método FIFO -First In, First Out-, el cual es altamente recomendable para evitar desperdicios de inventario. Esto se debe a que “es la técnica de almacenamiento preferida para la mayoría de los productos perecederos y no perecederos, ya que generalmente es una buena idea vender el inventario más antiguo primero” (Miller et al., 2002) para evitar pérdidas por caducidad. En este sentido, la implementación de un sistema FIFO requiere un registro preciso de las entradas y salidas del restaurante, lo que permitirá identificar en todo momento las unidades de materia prima disponibles (Natalia, 2023). Para ello, se ha desarrollado un nuevo flujo de registro de inventario que incorpora una serie de formatos actualizados para el control del stock, ya que estos “facilitan la organización y el seguimiento del inventario, además de permitir la automatización de cálculos, reduciendo la probabilidad de errores humanos” (Inventarios Total, 2025). Para este fin, además, se recomienda el uso de un software de cálculo que permita realizar cálculos automáticos mediante el registro del inventario en los formatos, como Microsoft Excel o Google Sheets.

p. 67

Figura 28. Nuevo flujo del proceso de gestión de materia prima.

Fuente: Elaboración propia (2024).

En el proceso anterior se observa la implementación de tres formatos distintos para el registro del inventario, tanto de entrada como de salida, junto con un formato adicional para la gestión del stock. Asimismo, se incorpora un formato de etiquetado de productos que facilita su identificación temprana y agiliza su rotación conforme al principio FIFO. Estos documentos, presentados en los anexos E, F, G y H, permiten un control más preciso del inventario y optimizan su manejo dentro del restaurante.

Por otro lado, para mejorar la organización de las materias primas de acuerdo con el principio de rotación FIFO, se implementa la siguiente distribución de materias primas por espacio de almacenamiento.

Tabla 28. Distribución de materia prima por refrigerador.

Refrigerador 1 Refrigerador 2 Refrigerador 3

Lugar de almacenamiento Cocina

p. 68

Método de almacenamiento Descripción: Se guardan los productos más nuevos hacia el fondo del refrigerador, en su zona correspondiente. Descripción gráfica:

Productos que almacenar -Zona 1- Alitas de pollo Alitas de pollo Alitas de pollo Productos que almacenar -Zona 2- Carne de hamburguesa Carne de hamburguesa Carne de hamburguesa Productos que almacenar -Zona 3- Jamón Jamón Jamón Productos que almacenar -Zona 4- Queso tajado Queso tajado Queso rallado Fuente: Elaboración propia (2024).

Como se observa en la tabla anterior, cada refrigerador está numerado y cuenta con una asignación específica de materias primas para su almacenamiento. La organización de los productos dentro de los refrigeradores sigue un orden establecido: primero se llena el espacio asignado a cada materia prima en un refrigerador antes de utilizar el siguiente, garantizando una distribución eficiente.

Por otro lado, la distribución de los cajones también sigue el método FIFO, aunque su organización difiere, como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 29. Distribución de materia prima por cajón.

Cajón 1 Cajón 2 Cajón 3 Cajón 4 Cajón 5 Cajón 6 Cajón 7 Cajón 8

Lugar de almacenamiento Cocina Método de almacenamiento Descripción: Se guardan los productos más nuevos hacia el fondo del refrigerador, en su zona correspondiente.

p. 69

Descripción gráfica:

Productos que almacenar -Zona 1- Tomates Harina de maíz Azúcar Levadura Salsa De tomate Mantequilla Aceite vegetal Extra Productos que almacenar -Zona 2- Cebollas Harina de trigo Sal Pimienta negra Pasta de tomate Huevos Pan Extra Fuente: Elaboración propia (2024).

Como se observa en la tabla anterior, cada cajón está destinado a dos tipos de materia prima de naturaleza similar, las cuales siguen el principio FIFO, con la excepción de la rotación entre cajones.

Finalmente, se recomienda utilizar los racks del almacén para almacenar cualquier material que pueda representar un riesgo para las operaciones, como productos de limpieza o herramientas en mal estado, con el fin de evitar la contaminación cruzada.

3.1.4 Limpieza

Respecto al sistema de limpieza del restaurante Bisontala’s, el cual debe establecerse bajo el concepto de BPM, presenta varias falencias. Entre ellas, se encuentra la ausencia de certificaciones médicas vigentes, revisadas por el área de gestión humana, para las cuales se realiza la respectiva recomendación en el inciso del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo. Asimismo, se evidenció la falta de un sistema de gestión de residuos sólidos y orgánicos, así como la ausencia de un programa de control de plagas.

De acuerdo con esto, la ISO 14001:2015 menciona que un sistema de gestión de residuos debe estar integrado dentro del Sistema de Gestión Ambiental -SGA- de la organización, para permitir la identificación, control y reducción de los impactos asociados a la generación y disposición de residuos (ISO, 2015). De acuerdo con esto, se propone la implementación de un SGA en dos etapas, como se describe a continuación.

Paso 1. Identificación.

A continuación, se aplica una matriz de 5W+1H, con la finalidad de identificar los residuos producidos.

p. 70

Tabla 30. Matriz 5W+1H de los residuos del restaurante Bisontala's. ¿Qué?

¿Por qué?

¿Quién?

¿Donde?

¿Cuándo?

¿Cómo?

Carnes Exceso en preparación o desechos de cortes Cocinero Cocina Durante la preparación de platos Se desechan en una única bolsa de basura negra Restos de comida Porciones no consumidas, desperdicio en platos y mesas Clientes Área de atención al cliente Durante el servicio y después de la comida Se desechan en una única bolsa de basura negra Aceites usados Freído de alimentos Cocinero Cocina Después del uso en freidoras o sartenes Recolección en envases especiales y entrega a gestores autorizados para reciclaje de aceite Plásticos Botellas de bebidas, envases de ingredientes, envoltorios de productos Proveedores, cocineros y clientes Área de almacenamiento, cocina y zona de atención al cliente Al recibir insumos de materia prima y durante el servicio Se desechan en una única bolsa de basura negra Vidrio Frascos de ingredientes Cocineros Cocina Durante la preparación de platos Se desechan en una única bolsa de basura negra Cartón y papel Cajas de empaques de insumos y servilletas Proveedores y clientes Área de almacenamiento, cocina y mesas Al recibir insumos y durante el servicio Se desechan en una única bolsa de basura negra Desechables contaminados Servilletas usadas, guantes, esponjas, y papel de cocina con grasa Cocineros y clientes Cocina y área de servicio al cliente Durante la preparación de platos y el servicio Se desechan en una única bolsa de basura negra Residuos peligrosos (sólidos especiales) Productos químicos de limpieza, envases de desinfectantes.

Personal de limpieza y cocina Área de almacenamiento y áreas de limpieza Durante el mantenimiento y limpieza del restaurante Se desechan en las cañerías Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Con base en la matriz anterior, donde se identifican los residuos sólidos y orgánicos generados en el restaurante, se evidencia la falta de un sistema de gestión adecuado para su disposición. Actualmente, la mayoría de los residuos son desechados sin separación, lo que aumenta el impacto ambiental y dificulta su manejo adecuado. Paso 2. Control y reducción.

p. 71

Para abordar esta problemática, se elabora una matriz de aspectos e impactos ambientales que permite identificar, evaluar y gestionar los residuos generados en cada proceso -ver anexo I-. A través de esta matriz, se analizan los aspectos e impactos de cada residuo con el objetivo de establecer estrategias de control y reducir los riesgos ambientales asociados. La implementación propuesta incluye una serie de actividades y acciones mínimas para desarrollar un Sistema de Gestión de Residuos Orgánicos y Sólidos, con el fin de mejorar la disposición y tratamiento de los desechos generados en el restaurante. En este sentido, se han definido diversas acciones para abordar los aspectos ambientales significativos identificados, así como las actividades necesarias para su implementación. Estas se detallan en la Matriz de Recursos -Anexo J-, donde se especifican los plazos, tiempos requeridos, recursos tecnológicos y locativos requeridos para cada actividad. Con base en la matriz anterior, donde se identifican los residuos sólidos y orgánicos generados en el restaurante, se evidencia la falta de un sistema de gestión adecuado para su disposición. Actualmente, la mayoría de los residuos son desechados sin separación, lo que aumenta el impacto ambiental y dificulta su manejo adecuado.

De acuerdo con lo anterior, y considerando que la implementación de un SGA podría contribuir a un uso más eficiente de la energía que genere reducciones de al menos 15% en el consumo de equipos eléctricos e iluminación y de hasta un 30% en el consumo de agua, la productividad esperada del restaurante sería la siguiente.

Tabla 31. Productividad parcial de servicios en el restaurante Bisontala's. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Ingresos

$50.435.000 $58.146.000 $61.976.000 $63.496.000 $62.801.000 $62.165.000

Costo actual de agua

$376.099

Costo de luz

$688.404.17 $688.404.17 $688.404.17 $688.404.17 $688.404.17 $688.404.17

Productividad actual agua

134.10

154.60

164.79

168.83

166.98

165.29

Productividad esperada agua

191.57

220.86

235.41

241.18

238.54

236.13

Variación

42.86%

Productividad actual luz

73.26

84.46

90.03

92.24

91.23

90.30

Productividad esperada luz

86.19

99.37

105.92

108.51

107.33

106.24

Variación

17.65%

Fuente: Elaboración propia con base en información de la propuesta (2024). Como se observa en la tabla anterior, con una reducción estimada del 30% en el consumo de agua, la productividad esperada aumentaría en 42.86%, pasando de un rango de 134.10 - 168.83 a 191.57 - 241.18, lo que refleja un uso más eficiente de este recurso sin afectar la operatividad.

p. 72

En cuanto a la electricidad, con una reducción del 15% en el consumo de equipos eléctricos e iluminación, la productividad mejoraría en 17.65%, incrementando de 73.26 - 92.24 a 86.19 - 108.51. Estas variaciones se mantienen constantes en todos los periodos porque se basan en valores teóricos de reducción establecidos anteriormente -30% para agua y 15% para electricidad-, los cuales se aplican de manera uniforme a los datos actuales. Es decir, se parte del supuesto de que la implementación de un Sistema de Gestión Ambiental -SGA- permitiría alcanzar esas reducciones de forma estable en el tiempo, generando incrementos proporcionales y constantes en la productividad mes a mes. Esto implica un uso más eficiente de la energía, una reducción de costos, menor impacto ambiental y un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles en el restaurante.

3.2 Procesos Administrativos

Finalmente, se presentan las propuestas de mejora para el proceso administrativo con deficiencias identificado en el restaurante Bisontala’s.

3.2.1 Seguridad y Salud en el Trabajo

En el capítulo anterior, se identificó la ausencia de una serie de disposiciones legales exigidas por el Ministerio del Trabajo, las cuales permitían identificar la ausencia de procesos adecuados de Seguridad y Salud en el Trabajo. Se evidenció que solo 1 de las 21 disposiciones establecidas en el Decreto 0312 de 2019 se cumple en su totalidad. En consecuencia, se propone la implementación de un sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo, ya que “la seguridad laboral influye positivamente en la productividad de las empresas, puesto que los trabajadores en ambientes más riesgosos no pueden dedicarse completamente a la ejecución de actividades productivas debido a la necesidad de actuar con precaución para evitar ser víctimas de algún siniestro” (Tarziján & Matamala, 2017).

De acuerdo con esto, la propuesta de mejora se desarrolla bajo el ciclo PHVA. Sin embargo, debido al alcance teórico del documento, se aborda únicamente la propuesta de la fase de planeación. En la siguiente tabla se establece una breve descripción con recomendaciones mínimas para la implementación de las demás etapas.

p. 73

Tabla 32. Fases para la implementación del SG-SST en el restaurante Bisontala's. Etapa Descripción de la Etapa Planear Se identifican falencias en los procesos de Seguridad y Salud en el Trabajo del restaurante Bisontala’s y se establece un plan de acción para garantizar que los cambios puedan ejecutarse Hacer Se diseñan e implementan estrategias iniciales para subsanar las falencias identificadas, incluyendo la creación de políticas, capacitaciones y documentación necesaria para el cumplimiento normativo. Verificar Se propone que, durante el año siguiente a la implementación de las medidas, se evalúe la efectividad de las acciones mediante auditorías internas, indicadores de desempeño y seguimiento del cumplimiento normativo, con el objetivo de identificar posibles mejoras. Actuar Posterior a la verificación, se ajustan y mejoran los procesos con base en los resultados de la verificación, estableciendo medidas correctivas y preventivas para garantizar la sostenibilidad del sistema de SST. Fuente: Elaboración propia (2024).

Según la tabla anterior, se establecen las condiciones básicas para el desarrollo del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. Como se mencionó previamente, la etapa de “Planear” dentro del ciclo PHVA se detallará a continuación como una herramienta para la mejora de los procesos en esta área.

En esta fase, se lleva a cabo una autoevaluación basada en los requisitos mínimos de Seguridad y Salud en el Trabajo para empresas de entre 11 y 50 trabajadores, categoría en la que se encuentra el restaurante. Este proceso se desarrolla a partir de la interacción con los trabajadores operativos y administrativos, y con la ayuda de un profesional en SST, permitiendo identificar las principales debilidades en cada una de las áreas relacionadas con Seguridad y Salud en el Trabajo. Los hallazgos obtenidos servirán como base para la planificación de las acciones de mejora, y son los que se presentan a continuación.

Tabla 33. Debilidades principales del Sistema de Gestión de SST del restaurante Bisontala's. Área Debilidad Acción correctiva Cocina No se cuenta con documentos que soporten la entrega de Elementos de Protección Personal -EPP- ni la capacitación en su uso adecuado.

Implementar un registro formal de entrega de EPP y desarrollar capacitaciones periódicas para garantizar su correcto uso por parte del personal de cocina.

No se cuenta con identificación de peligros, evaluación y valoración de riesgos en el área de trabajo.

Realizar un estudio de identificación de peligros y evaluación de riesgos en la cocina, documentarlo y establecer medidas de control adecuadas.

No se realizan mantenimientos periódicos a equipos, herramientas e instalaciones.

Implementar un plan de mantenimiento preventivo con registros documentados y cumplir con las recomendaciones de los fabricantes.

p. 74

No se cuenta con un plan de prevención, preparación y respuesta ante emergencias.

Diseñar e implementar un plan de emergencias específico para la cocina, capacitando al personal sobre su aplicación. No se cuenta con brigada de emergencias ni con documentos que respalden su creación y preparación.

Conformar y capacitar una brigada de emergencias para la cocina, asignando responsabilidades y documentando su funcionamiento.

Atención al cliente No se han identificado los riesgos psicosociales que pueden afectar a los trabajadores.

Realizar una evaluación de factores de riesgo psicosocial y establecer estrategias de mitigación como capacitaciones en manejo del estrés y apoyo psicológico.

No se cuenta con protocolos para el manejo de clientes agresivos o situaciones de conflicto.

Diseñar e implementar protocolos de manejo de clientes difíciles, capacitando al personal en resolución de conflictos y comunicación asertiva.

No se han desarrollado estrategias para prevenir la fatiga y el estrés laboral.

Implementar pausas activas, rotación de funciones y técnicas de relajación para mejorar el bienestar de los trabajadores. No se cuenta con un plan de evacuación visible ni con simulacros periódicos.

Formar a los trabajadores en primeros auxilios básicos y garantizar que siempre haya personal capacitado en cada turno. Falta de capacitación en primeros auxilios para el personal.

Revisar y mejorar la iluminación y señalización en las salidas de emergencia para garantizar una evacuación segura. Fuente: Elaboración propia (2024).

Con base en la tabla, se identifican una serie de acciones correctivas necesarias para cumplir con lo estipulado en la Resolución 0312 de 2019, así como para satisfacer las necesidades de los trabajadores, la producción y el servicio en general. Estas acciones se centran en las dos principales áreas operativas del negocio: el área de cocina y el área de atención al cliente, con el objetivo de mejorar las condiciones laborales, mejorar los procesos de producción y garantizar un servicio de calidad.

Asimismo, para la fase de planeación del SG-SST, se debe contar con un profesional capacitado. Puede ser un tecnólogo en Seguridad y Salud en el Trabajo con licencia vigente en SST, al menos dos años de experiencia certificada en actividades de seguridad y salud en el trabajo, y certificación de la capacitación virtual de 50 horas. También puede ser un profesional en SST o un profesional con posgrado en SST, que cuente con licencia vigente en SST y haya aprobado el curso de 50 horas (Ministerio del trabajo, 2019, p. 8). Asimismo, de acuerdo con los requisitos establecidos para empresas entre 11 y 50 trabajadores, la implementación de un SG-SST requiere un plan de trabajo anual, el cual debe ser revisado por la alta dirección del establecimiento. En este sentido, los contenidos mínimos propuestos para dicho plan son los que se muestran en la siguiente tabla:

p. 75

Tabla 34. Contenido mínimo propuesto del plan de trabajo anual. Ítems Actividades Sistema de Gestión Realizar identificación de peligros y valoración de riesgos por medio de una matriz IPVR Realización de examen médicos ocupacionales Actualización de perfil sociodemográfico Diagnóstico de condiciones de salud Reporte y análisis de accidentalidad Análisis y actualización de ausentismo periódico -mensualmente- Análisis de caracterización de accidentalidad Inspecciones de seguridad Inspecciones de herramientas Inspecciones locativas Inspecciones a elementos de protección personal Inspecciones a botiquines y extintores Inducción y capacitación Inducción de seguridad y salud en el trabajo Capacitación en diligenciamiento de autorreporte de salud Capacitación en riesgo biológico Capacitación en BPM Capacitación en técnicas del cuidado y lavado de manos Seguimiento y evaluación Realización de auditorías por dirección y ARL Realización de auditorías externas semestrales por profesional en SST Evaluación del cumplimiento del plan anual Fuente: Elaboración propia (2024).

Como se observa en la tabla anterior, las medidas propuestas buscan cumplir con la resolución mediante la implementación de un sistema de gestión, reporte de accidentalidades, capacitación, inspección de herramientas y seguimiento del plan de trabajo para evaluar su efectividad. El seguimiento incluirá auditorías internas y auditorías externas semestrales realizadas por un profesional en SST, fortaleciendo el cumplimiento normativo y la mejora continua del SG- SST. Esta medida responde a que la Resolución 0312 de 2019 no exige un profesional en SST a tiempo completo para empresas de riesgo I, II y III, categoría del restaurante, con menos de 50 empleados. El objetivo es minimizar riesgos operativos sin afectar la productividad y garantizar los derechos de los trabajadores en seguridad y salud laboral. Adicionalmente, de acuerdo con la información de la tabla 34 anterior, se presenta la matriz IPVR en el anexo K, así como su respectivo resumen en la tabla a continuación.

p. 76

Tabla 35. Resumen de matriz IPVR. Proceso Actividad Descripción Peligro Clasificación Peligro Efectos Posibles Medidas de Intervención Cocina Corte de ingredientes Cortes y amputaciones Mecánico Heridas graves Capacitación en uso seguro de cuchillos. Uso de guantes anticorte. Exámenes médicos ocupacionales de psicosensometría Cocina Uso de hornos y estufas Quemaduras por calor Térmico Quemadura s graves Capacitación en manipulación segura. Uso de guantes térmicos Cocina, servicio al cliente Pisos mojados Resbalones y caídas Físico Fracturas, esguinces Capacitación en prevención de caídas. Uso de calzado antideslizante. Exámenes médicos ocupacionales generales osteomusculares Cocina, servicio al cliente Uso de químicos Irritación en piel y ojos Químico Dermatitis, quemaduras químicas Capacitación en manejo seguro de químicos y en el uso correcto de EPP’s. Exámenes médicos oftalmológicos y dermatológico.

Cocina, atención al cliente Manipulación de alimentos Contaminació n alimentaria Biológico Intoxicacio nes Capacitación en higiene y manipulación de alimentos Manteni miento Uso de equipos eléctricos Electrocución Eléctrico Descargas eléctricas, quemaduras Establecer un cronograma de mantenimiento de equipos eléctricos y formar sobre el riesgo eléctrico Fuente: Elaboración propia con base en anexo K. Adicionalmente, los empleadores tienen la responsabilidad de llevar a cabo evaluaciones médicas ocupacionales específicas según las funciones que desempeñará el trabajador. En este sentido, en la tabla 35 anteriormente definida detalla los exámenes médicos ocupacionales que deben realizarse a los trabajadores para evaluar sus condiciones de salud desde una etapa de preingreso, de tal forma que permitan el seguimiento periódico y egreso de los mismos (Ministerio de la Protección Social, 2007). A partir de la valoración realizada, se presentan las siguientes acciones correctivas: asignación de elementos de protección personal y capacitaciones en seguridad y salud en el trabajo, incluyendo el uso seguro de cuchillos, la manipulación segura de hornos y estufas, la prevención de caídas, el manejo adecuado de productos químicos, la higiene y manipulación de alimentos, y la seguridad eléctrica.

A continuación, se presentan los EPP’s propuestos, junto a su periodicidad de cambio. Tabla 36. Matriz de Elementos de Protección Personal propuestos. Cargo Protección Tipo Norma Uso/Descripción Imagen Periodicidad de cambio Especificación técnica del producto

p. 77

Cocinero Cuerpo Chaqueta de cocinero Resolución

2674

2013,

artículo 13, numeral 2 Se debe utilizar en todo momento durante las operaciones en cocina y NO se debe vestir fuera del establecimiento

Cada 4 meses Camisa blanca de

75%

de algodón y 25% poliéster.

Cocinero Piernas Pantalón de cocinero Resolución

2674

2013,

artículo 13, numeral 2 Se debe utilizar en todo momento durante las operaciones en cocina y NO se debe vestir fuera del establecimiento

Cada 4 meses Pantalón blanco de 75% de algodón y

25%

de poliéster.

Cocinero Pies Calzado impermeable Resolución

2674

2013,

artículo 13, numeral 14 Se debe utilizar en todo momento durante las operaciones en cocina y NO se debe vestir fuera del establecimiento

Cada 4 meses Zapato blanco de Acetato de Vinilo-Etileno

-EVA-

con inserto de nitrilo en la suela para evitar derrapes.

Cocinero Manos

piel Guantes

Resolución

2674

2013,

artículo 13, numeral 10 Se deben utilizar cuando se vaya a trabajar con calor -en la freidora, y el horno), así como cuando se vaya a cortar alimentos con cuchillos o elementos punzantes.

Cada 4 meses Guantes con doble capa capaces de resistir hasta

400

°C.

Fabricados en fibra de aramida con cubierta antideslizante.

Fuente: Elaboración propia (2024).

Así mismo, se propone el contenido para la capacitación en seguridad y salud en el trabajo para el personal del restaurante, basada en la normativa vigente, incluyendo el Decreto 1072 de 2015, que regula el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (Ministerio del Trabajo,

p. 78

2015) y la Guía de Inocuidad de Alimentos y Bebidas para Restaurantes, que establece medidas para prevenir la contaminación de los alimentos y garantizar la seguridad en su manipulación (Ministerio de Salud y Seguridad Social, 2017). A continuación, se presenta el contenido de la capacitación, con los ítems clave para garantizar un ambiente laboral seguro y el cumplimiento de la normativa en materia de seguridad, higiene y manipulación de alimentos. Tabla 37. Capacitación Técnica en Seguridad y Salud en el Trabajo. Ítem Contenido Responsable Duración Fecha Uso Seguro de Cuchillos Técnicas de corte seguro, mantenimiento de cuchillos, uso de guantes anticorte. Jefe de cocina

1 Hora

10 / Julio / 2025

Manipulación Segura de Hornos y Estufas Procedimientos para evitar quemaduras, uso de guantes térmicos, mantenimiento de equipos.

Jefe de cocina

1 Hora

11 / Julio / 2025

Prevención de Caídas Identificación de riesgos de resbalones, uso de calzado antideslizante, señalización de áreas húmedas.

Encargado de seguridad SST

1 Hora

12 / Julio / 2025

Manejo Seguro de Productos Químicos Lectura de etiquetas, almacenamiento adecuado, uso de elementos de protección personal.

Encargado de seguridad SST

1 Hora

13 / Julio / 2025

Higiene y Manipulación de Alimentos Prácticas de higiene personal, prevención de contaminación cruzada, control de temperaturas.

Capacitador en manipulación de alimentos

2 Horas

14 / Julio / 2025

Seguridad Eléctrica Identificación de riesgos eléctricos, procedimientos de bloqueo y etiquetado, mantenimiento preventivo.

Técnico en electricidad

1 Hora

15 / Julio / 2025

Fuente: Elaboración propia con base en el Ministerio del Trabajo (2015) y Ministerio de Salud y Seguridad Social (2017).

Estas capacitaciones se imparten con el propósito de proporcionar conocimientos sobre técnicas básicas de seguridad en los procesos de preparación de alimentos, prevenir accidentes laborales, fomentar prácticas de trabajo seguras, evitar la contaminación de los alimentos y garantizar un manejo adecuado de productos químicos. Es importante considerar que, durante el proceso de adopción de los conocimientos impartidos en las capacitaciones, pueden presentarse reducciones temporales en la productividad. Sin embargo, se prevé un incremento en la eficiencia a medida que se interiorizan las prácticas de

p. 79

seguridad y salud en el trabajo. En este sentido, se evalúa el aumento esperado en la productividad como resultado de la reducción en la pérdida de capacidad laboral, derivada de la disminución del ausentismo ocasionado por accidentes de trabajo, los cuales ocurrieron en los meses de enero, marzo y junio.

Tabla 38. Productividad esperada tras la propuesta de implementación del SG-SST. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Ingresos

$50.435.000 $58.146.000

$61.976.000

$63.496.000

$62.801.000

$62.165.000

Costo Nómina

$20.719.417 $24.830.000

$24.247.067

$28.650.000

$27.370.000

$24.469.385

Productividad actual

2,34

2,45

2,22

2,29

2,35

Productividad tras la mejora

2,43

2,34

2,56

2,22

2,29

2,54

Variación

4,06%

0,00%

4,26%

0,00%

8,30%

Fuente: Elaboración propia con base en las propuestas (2024).

Como se observa en la tabla anterior, con la implementación de las mejoras propuestas se espera un incremento promedio en la productividad del 2,77 %, y un aumento del 5,54 % en los periodos en los que usualmente se presentan ausentismos por accidentes laborales. Esto representaría una reducción promedio en costos de $693.636 y de $1.387.273, respectivamente.

3.2 Conclusiones del Capítulo

A lo largo del capítulo se proponen distintas medidas que buscan dar solución a las falencias que presenta el restaurante Bisontala’s en sus procesos de compras, almacenamiento, preparación de pedidos, limpieza y seguridad y salud en el trabajo. Dichas propuestas se fundamentan tanto en herramientas y conocimientos de la ingeniería industrial como en buenas prácticas del sector gastronómico y buscan mejorar la productividad del restaurante al largo plazo. Uno de los principales hallazgos es la incidencia de la gestión de materia prima en la productividad general del restaurante. La implementación de metodologías como el modelo EOQ y el sistema FIFO permitirá reducir los desperdicios, mejorar el almacenamiento y garantizar un flujo constante de insumos sin generar sobrecostos ni desabastecimiento. En cuanto a los procesos operativos, la estandarización de recetas y la capacitación del personal en higiene y manipulación de alimentos contribuirán a mejorar la calidad de los productos ofrecidos, reducir la variabilidad en la preparación de pedidos y facilitar el control del inventario y de los costos de preparación. Adicionalmente, la implementación de medidas de seguridad y salud en el trabajo reducirá el ausentismo por accidentes laborales, lo que impactará positivamente en la continuidad de las operaciones.

p. 80

En última instancia, se desarrollaron propuestas orientadas al manejo eficiente del agua, la energía y los residuos sólidos, entre ellas la implementación de un Sistema de Gestión Ambiental -SGA- adaptado a las necesidades del restaurante. Estas acciones no solo buscan mejorar el desempeño ambiental, sino también optimizar el uso de los recursos y reducir los costos operativos. La integración de prácticas sostenibles en los procesos refuerza el compromiso de la organización con una gestión responsable y eficiente. A partir del análisis de los incrementos esperados en la productividad, se evidencia que la aplicación de estas mejoras permitirá un aumento significativo en la eficiencia del restaurante. La siguiente tabla resume los valores proyectados:

Tabla 39. Resúmen de incrementos esperados en la productividad. Mes Productividad actual Productividad tras mejora Variación (%) Mejora en proceso de preparación de pedidos Enero

2.12

2.23

5.26%

Febrero

2.27

2.39

5.26%

Marzo

2.00

2.11

5.26%

Abril

1.66

1.75

5.26%

Mayo

1.99

2.09

5.26%

Junio

2.21

2.33

5.26%

Mejora en procesos de compras y almacenamiento Enero

2.12

2.65

25.00%

Febrero

2.27

2.83

25.00%

Marzo

2.00

2.50

25.00%

Abril

1.66

2.08

25.00%

Mayo

1.99

2.48

25.00%

Junio

2.21

2.76

25.00%

Mejora en los procesos de limpieza -uso del agua- Enero

134.10

191.57

42.86%

Febrero

154.60

220.86

42.86%

Marzo

164.79

235.41

42.86%

Abril

168.83

241.18

42.86%

Mayo

166.98

238.54

42.86%

Junio

165.29

236.13

42.86%

Mejora en los procesos de limpieza -uso de la luz- Enero

73.26

86.19

17.65%

Febrero

84.46

99.37

17.65%

Marzo

90.03

105.92

17.65%

Abril

92.24

108.51

17.65%

Mayo

91.23

107.33

17.65%

Junio

90.30

106.24

17.65%

Mejora en los procesos de Seguridad y Salud en el Trabajo Enero

2.34

2.43

4.06%

Febrero

2.34

0.00%

Marzo

2.45

2.56

4.26%

Abril

2.22

0.00%

Mayo

2.29

0.00%

Junio

2.35

2.54

8.30%

Fuente: Elaboración propia con base en información del capítulo (2024).

p. 81

Se espera que, con la implementación de estas mejoras, la productividad general del restaurante incremente en un 25% en la gestión de materia prima, un 42,86% en el uso eficiente del agua y un 17,65% en el consumo de luz. Por su parte, la mejora en seguridad y salud en el trabajo contribuirá a la continuidad operativa, con incrementos que oscilan entre el 4,06% y el

8,30%.

En conclusión, las estrategias propuestas en este capítulo constituyen un marco de acción sólido para la mejora continua del restaurante Bisontala’s. La combinación de herramientas de gestión, capacitación del personal y optimización de procesos permitirá lograr una operación más eficiente y sostenible a largo plazo.

Análisis económico de las propuestas En el siguiente capítulo se presentan los costos de implementación expuestos en el capítulo 3, correspondientes a las propuestas de mejora para el restaurante Bisontala’s. A continuación, se menciona el costo unitario de cada uno de los exámenes ocupacionales a realizar para el operario de producción, de acuerdo con la propuesta de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Tabla 40. Costo de pruebas médicas ocupacionales.

Examen Médico Ocupacional Costo Examen oftalmológico

$30.000

Examen osteomuscular

$60.000

Examen dermatológico

$91.500

Examen psicosensométrico

$51.000

Total

$232.500

Fuente: Elaboración propia con base en información de las propuestas (2024). Cómo se observa, el costo total de las pruebas por trabajador que ingresa es de $232.500, representando una inversión fundamental para garantizar la aptitud de los trabajadores en sus funciones, prevenir riesgos laborales, y proteger al negocio de posibles disputas legales en materia de salud de los trabajadores.

De igual manera, a continuación, se presentan los costos de contratación del servicio de auditoría externa por parte de un asesor en SG-SST.

p. 82

Tabla 41. Costo de auditoría externa del SG-SST.

Concepto Costo unitario Costo anual Auditoría externa en SG-SST -Semestral-

$1.050.000

$2.100.000

Fuente: Elaboración propia con base en información de las propuestas (2024). Cómo se logra observar, los costos anuales de la implementación de dichas auditorías ascenderían hasta los $2.100.000, permitiendo estos el mantenimiento y la mejora continua del sistema. Por otro lado, se presentan los costos de adquisición de los EPP’s para los trabajadores. Tabla 42. Costos de adquisición de los EPP's.

Producto Proveedor Referencia Costo unitario del producto Cantidad Costo total del producto Chaqueta de cocinero All In Chef Chaqueta Chef #1

$56.500,00

$399.000

Pantalón de cocinero All In Chef Pantalon Cocina Blanco

$50.600,00

$303.600

Calzado impermeable Dafiti Zapato Dotación Antideslizante

$53.500,00

$321.000

Guantes Domadores del fuego Guantes Resistentes al Calor

$42.000,00

$252.000

Total

$876.600

Fuente: Elaboración propia con base en información de las propuestas (2024). El costo total de los EPP’s asciende a $876.600, garantizando la seguridad y confort de los trabajadores en sus funciones diarias. Por otro lado, se presentan los costos de capacitación considerando el costo por hora de cada responsable encargado de la dirección de la capacitación, así como los costos de transporte solicitados por el personal externo a la organización. Tabla 43. Costos de adquisición de las capacitaciones del restaurante Bisontala's. Capacitación Responsable Horas Requeridas Costo Hora Total de costo por hora Costo de transporte

TOTAL

Uso seguro de cuchillos Jefe de cocina

$5.500

Manipulación Segura de Hornos y Estufas Jefe de cocina

$5.500

Prevención de Caídas Encargado de seguridad SST

$11.903

$30.000

$53.806

Manejo Seguro de Productos Químicos Encargado de seguridad SST

$11.903

$30.000

$53.806

Higiene y Manipulación de Alimentos Capacitador en manipulación de alimentos

$9.803

$19.606

$30.000

$59.409

Seguridad Eléctrica Técnico en electricidad

$8.750

$20.000

$37.500

Capacitación sobre separación de residuos Jefe de recursos humanos

$8.333

Total

$218.354

Fuente: Elaboración propia con base en información de las propuestas (2024).

p. 83

Como se observa, en la tabla anterior el costo total de capacitación es de $223.854, lo que permitiría mejorar las habilidades del equipo en los temas estudiados, e incrementar la seguridad en las operaciones.

Además, dado que la planeación de las capacitaciones se realiza dentro del horario laboral, se consideran los costos derivados de la ausencia de los trabajadores dentro de sus puestos de trabajo y estos son los que se observan a continuación. Tabla 44. Costo de ocupación por capacitaciones.

Capacitación Cantidad de trabajadores Horas Requeridas Costo Hora Hombre Costo total Uso seguro de cuchillos

$5.500

$82.500

Manipulación Segura de Hornos y Estufas

$5.500

$82.500

Prevención de Caídas

$5.500

$88.000

Manejo Seguro de Productos Químicos

$5.500

$88.000

Higiene y Manipulación de Alimentos

$5.500

$176.000

Seguridad Eléctrica

$5.500

$88.000

Capacitación sobre separación de residuos

$5.500

$82.500

Total

$687.500

Fuente: Elaboración propia con base en información de las propuestas (2024). En última instancia, el costo total de la ausencia de los 16 empleados durante las capacitaciones ascendería hasta los $687.500. Sin embargo, es importante la consideración de la segmentación de las capacitaciones durante su realización para evitar incurrir en mayores costos por ocupación de los trabajadores.

Finalmente, se presentan los costos de adquisición del recurso físico fundamental para la implementación del SGA el cuál son los contenedores diferenciados para la implementación de las medidas de separación de los residuos y el reciclado para la entrega correspondiente de desperdicios a los recicladores.

Tabla 45. Costos de adquisición de recursos físicos para el SGA. Producto Costo Cantidad Costo total Contenedores diferenciados

$120.000

$240.000

Fuente: Elaboración propia (2024).

p. 84

4.2 Indicadores de rendimiento

Con base en la información anterior, es posible calcular el retorno de la inversión, el valor presente neto -VPN-, el período de recuperación de la inversión -Payback- y la tasa interna de retorno -TIR- para evaluar la rentabilidad financiera de la inversión propuesta. Para ello, primero se proyectan los costos e ingresos, como se observa en el anexo L, donde con la implementación de las propuestas, la productividad del restaurante aumentaría en un 12.02% en promedio, alcanzando un total de 1.05 puntos en promedio. Esto se traduciría en ganancias mensuales promedio de $3.153.214 Asimismo, a partir de estos cálculos, se proyectan los flujos de caja considerando un capital de trabajo necesario para 6 meses de - $133.726.073, calculado con base en el promedio de costos de un inventario para seis meses, ajustado por las mejoras propuestas en promedio, y utilizando una tasa de oportunidad del 11%, como se muestra a continuación. Tabla 46. Flujos de caja proyectados a 10 años.

Año

Total de ingresos

$818,105,428

Total de costos

$792,076,564.00

Utilidad

$26,028,864

Inversión inicial

($4,343,954)

Capital de trabajo

($133,726,073)

Flujo del proyecto

($138,070,027)

$26,028,864

Flujos acumulad

($138,070,027)

($112,041,163)

($86,012,300)

($59,983,436)

($33,954,573)

($7,925,709)

$18,103,155

$44,132,018

$70,160,882

$96,189,745

$122,218,609

Flujos de caja

Fuente: Elaboración propia con base en información del estudio (2024). Finalmente, a raíz de estos flujos de caja se calculan los indicadores financieros del proyecto cómo se observan en la tabla 47 a continuación.

Tabla 47. Indicadores financieros del proyecto.

Indicador Valor

TIR

14%

VPN

$15.219.989,73

Payback

Fuente: Elaboración propia con base en información del estudio (2024). Como se logra observar, la TIR del 14% indica que la rentabilidad del proyecto es superior a la tasa de oportunidad del 11%, utilizada para evaluar la inversión.

p. 85

Por otro lado, el Valor Presente Neto -VPN- de $15.219.989,73 demuestra que el proyecto generará valor al superar los costos de inversión y proporcionar beneficios adicionales en términos de flujo de caja.

Además, el Payback de 6 años indica que la recuperación de la inversión ocurriría entre el quinto y el sexto año de operación, generando a partir de ese momento un flujo de caja acumulado esperado de $122.218,609 para el año 10.

4.3 Conclusiones del Capítulo

En el capítulo anterior se evidencia a través de la identificación de los costos, la inversión necesaria por parte de los inversionistas para la implementación de las propuestas. Estas propuestas se presentan resumidas en una tabla que permite identificar las áreas con mayor demanda de recursos.

Tabla 48. Resúmen de costos para implementación de las propuestas. Concepto Costo Exámenes médicos ocupacionales

$232.500

Costos de auditorías del SG-SST

$2.100.000

Costos de EPP

$876.600

Costo de capacitaciones

$905.854

Costo de recursos físicos

$240.000

Total

$ 4.354.954

Fuente: Elaboración propia (2024).

De acuerdo con la tabla anterior, los costos de las propuestas provienen principalmente de la adquisición de los EPP y las capacitaciones, enfocadas en minimizar los impactos en el área de limpieza y mejorar las condiciones de salubridad. Esto se debe a que los cambios propuestos en los sistemas de gestión de compras, almacenamiento y preparación de pedidos implican modificaciones en los procesos, más que nuevas necesidades de adquisición. La implementación de estas propuestas, según los flujos de caja proyectados para el negocio, representaría un incremento de apenas 0,05 puntos durante el periodo de implementación inicial. Posteriormente, se espera un aumento de 0,12 puntos en los periodos siguientes, hasta alcanzar una productividad general estimada de 1,05.

p. 86

Además, el análisis económico consideró los beneficios derivados de la reducción del ausentismo laboral y de los ahorros asociados a la eficiencia en el uso de agua y energía. Estos elementos complementarios aumentan la rentabilidad proyectada, fortaleciendo la sostenibilidad financiera de la propuesta. Con una TIR del 14% y un VPN positivo de $15.219.989, se concluye que la implementación de las estrategias no solo es viable, sino que representa una oportunidad para el crecimiento rentable del restaurante.

Conclusiones y Recomendaciones El restaurante Bisontala’s se dedica a la preparación y comercialización de platillos gastronómicos, lo que requiere una combinación de conocimientos empíricos y técnicos, basados en diversas normativas que inciden en su funcionamiento. Por ello, se llevó a cabo un diagnóstico y una serie de propuestas fundamentadas en el conocimiento propio del sector, con el objetivo de identificar falencias y plantear mejoras para incrementar la productividad dentro del restaurante.

5.2 Conclusiones

Teniendo en cuenta las propuestas de mejora presentadas en este documento, se puede concluir que:

• Tras realizar el diagnóstico de los procesos operativos y administrativos del restaurante

Bisontala’s, se identificó que las principales áreas que impactan la productividad están relacionadas con la planificación de compras, el control de inventario y la estandarización de procesos en la cocina. Se encontró que las compras se realizan de manera empírica, sin una planificación estructurada, lo que genera variabilidad en costos y disponibilidad de insumos. Asimismo, el control de inventarios no se lleva a cabo de manera rigurosa, lo que dificulta la optimización del uso de materias primas y provoca tanto desperdicios como desabastecimiento. Finalmente, los procesos en la cocina carecen de estandarización, lo que resulta en pérdidas asociadas a la preparación de los platillos y en costos no controlados.

• Para abordar estas dificultades, se planteó la implementación de herramientas y estrategias

específicas adaptadas al contexto del restaurante:

o Planificación de compras basada en consumo histórico, permitiendo establecer una estructura más organizada y eficiente para la adquisición de materias primas.

p. 87

o Implementación de un sistema de control de inventarios, con registros detallados y auditorías periódicas, asegurando que los insumos sean utilizados de manera eficiente y evitando pérdidas innecesarias.

o Estandarización de procesos en cocina, definiendo tiempos de preparación, porciones y procedimientos claros para cada platillo.

o Implementación de un sistema de gestión de residuos sólidos de acuerdo con los residuos identificados para el restaurante que disminuya el riesgo de contaminación cruzada y de plagas dentro de las instalaciones.

o Implementación del SG-SST de tal forma que los trabajadores puedan llevar a cabo sus labores sin preocuparse por su salud física y mental.

• Considerando la inversión requerida para la implementación de estas mejoras, se estima un

costo inicial de $4.354.954 destinado a capacitaciones, adquisiciones, adecuaciones en los sistemas de control y herramientas tecnológicas para la gestión de compras e inventarios. No obstante, con la aplicación de estas estrategias, se proyecta un ahorro en costos de $43.426.864 en un plazo de seis meses, lo que representa un beneficio neto de $41.182.910 tras recuperar la inversión inicial. Además del impacto financiero, estas mejoras contribuirían a mejorar el uso de los insumos, reducir desperdicios y fortalecer la sostenibilidad operativa del restaurante.

• Se identificó que la implementación de un sistema de gestión de inventarios basado en el

modelo FIFO permitió una mejor rotación de insumos, reduciendo significativamente el desperdicio y mejorando la disponibilidad de materia prima

• La estandarización de recetas y procesos en cocina generó una reducción en la variabilidad

de preparación, garantizando una mayor consistencia en la calidad de los productos ofrecidos y mejorando la satisfacción del cliente

• Las capacitaciones en Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) no solo mejoraron las

condiciones laborales del personal, sino que también redujeron el ausentismo por accidentes, contribuyendo a la continuidad operativa del restaurante

• Las propuestas de mejora diseñadas no solo permiten optimizar los procesos críticos

identificados, sino que también establecen una base para el crecimiento sostenible del restaurante, aumentando su competitividad en el mercado.

p. 88

5.3 Recomendaciones

• Luego de implementar la planificación de compras basada en el consumo histórico, se

recomienda monitorear periódicamente las proyecciones de adquisición de materias primas, considerando la estacionalidad de los productos y las tendencias de consumo para evitar excesos o faltantes en el inventario. Además, es fundamental vigilar posibles incrementos en la demanda debido a factores externos, como eventos y promociones.

• Para garantizar la efectividad del sistema de control de inventarios, se recomienda

digitalizar los registros, permitiendo un seguimiento más preciso del uso de insumos y minimizando pérdidas por caducidad o mala manipulación.

• Tras la estandarización de las cantidades en los procesos de cocina, cualquier modificación

en el menú debe ir acompañada de una actualización en los procedimientos operativos, asegurando la coherencia en la calidad del servicio.

Bibliografía Alarcón, G., & Alarcón, P. (2022). La nueva concepción: fundamentos, conceptos y principios de la gestión por procesos. https://www.researchgate.net/publication/363885320 Ayala, S. (2018). Análisis de los procesos administrativos y operativos del restaurante “Farsi” ubicado en la ciudad de Quito en la parroquia Kennedy para el desarrollo de estrategias de estandarización en sus áreas.

Cano, C. (2017). La administración y el proceso administrativo. Chilaca, A. (2021). Planeación Estratégica para las Pymes de Restaurantes. Cuevas, F. (2022). Control de costos y gastos en los restaurantes. Deming, E. (1986). Calidad, productividad y competitividad: La salida de la crisis. Departamento Administrativo de la Función Pública. (1997). Decreto 3075 DE 1997. Food & Drug Administration. (2018). Tabla de Almacenamiento en Refrigerador y Congelador. Gitman, L. J., & Zutter, C. J. (2012). Principios de administración financiera.

p. 89

Gómez, I., & Trujillo, O.

(2022).

Gastronomía:

tendencias y estrategias digitales.

https://www.bbc.com/mundo/ Guajarati, D., & Porter, D. (2009). Basic Econometrics (5th ed.). Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2019). Multivariate Data Analysis (8th ed.). www.cengage.com/highered Heizer, J., Render, B., & Munson, C. (2021a). Principles of Operations Management: Sustainability and Supply Chain Management. www.pearson.com/mylab/operations-management Heizer, J., Render, B., & Munson, C. (2021b). Principles of Operations Management: Sustainability and Supply Chain Management. www.pearson.com/mylab/operations-management Horngren, C., Datar, S., & Rajan, M. (2012). Contabilidad de costos. Inventarios Total. (2025). Formatos para control de almacén: plantillas y herramientas esenciales. Investing. (2022). Buffalo Wild Wings (BWLD).

ISO. (2015). ISO 14001:2015. www.iso.ch Kimes, S. E., & Beard, J. (2011). The Future of Restaurant Revenue Management. Ljunggren, E., Markowska, M., Samuelsen, R., & Mynttinen, S. (2010). Experiencing Local Food Resources in the Nordic Countries. https://www.researchgate.net/publication/257316886 Loja, T., Ricardo, B., Arandes, T., Jaime, Muñoz, S., & Bautista, J. (2024). Liderazgo y gestión financiera en los micro emprendimientos de comida rápida en Macas - Ecuador (Vol. 5). https://doi.org/10.46652/pacha.v5i14.276 Martínez, J. (2024). La Estandarización de Recetas Gastronómicas en la Calidad del Servicio y la Fidelización de los Comensales en el Restaurante La Fábrica.

https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v8i6.15450 Meyer, Da. (2008). Setting the Table.

Mill, R. (1989). Managing for Productivity in the Hospitality Industry. Miller, J., Hayes, D., & Dopson, L. (2002). Food and Beverage Cost Control. Wiley.

p. 90

Ministerio de la Protección Social. (2007). Resolución 2346 de 2007. Ministerio de Salud y Protección Social, R. de C. (2013). Resolución 2674. Ministerio de Salud y Seguridad Social. (2017). Guía de inocuidad de alimentos y bebidas para restaurantes o establecimientos gastronómicos.

Ministerio del Trabajo. (2015). Decreto 1072 de 2015.

Ministerio del trabajo. (2015). Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. Ministerio del trabajo. (2019). Resolucion 0312 de 2019.

Molina, A. (2013). Recetas estándar como mecanismo de control de las operaciones de la frutería cafetería- “Isabella.”

Mora, E., & Rojas, L. (2022). Propuesta de mejoramiento de las condiciones de operación y servicio en establecimientos gastronómicos del sector Barranquillita municipio de Madrid Cundinamarca. Natalia, G. (2023). Mejora de gestión del almacén a través del método FIFO en la empresa V& M Import Medic S.A.C, Lima 2023. https://orcid.org/0009-0009-6909-9639 Niño, D. (2010). Importancia del organigrama en una empresa.

Ojeda, A., & Ramos, Y. (2017). Point-Of-Sales Systems in Food and Beverage Industry: Efficient Technology and Its User Acceptance. In Journal of Information Sciences and Computing Technologies. https://www.researchgate.net/publication/322926135 Oracle Hispitality. (2015). Control de costos en Alimentos y Bebidas. Oracle Hospitality. (2021). Guía de Decisiones Inteligentes sobre Los Sistemas de gestión de restaurantes y puntos de venta.

Perdomo, O. (2022). Análisis Del Control Interno En El Restaurante La Gran Estación. Polimeni, R., Fabozzi, F., Adelberg, A., & Kole, M. (1997). Contabilidad de costos. Rangel, A. (2024). Evaluación de las prácticas de higiene y su impacto en la prevención de enfermedades transmitidas por alimentos en restaurantes de Panamá. In MULTIDISCIPLINARY & HEALTH EDUCATION JOURNAL (Vol. 6, Issue 1). http://journalmhe.org

p. 91

Shtub, A., & Cohen, Y.

(2015).

Introduction to Industrial Engineering.

https://www.researchgate.net/publication/308905573 Silver, E., Pyke, D., & Peterson, R. (1998). Inventory Management and Production Planning and Scheduling.

Sink, D. S., & Tuttle, T. C. (1989). Planning and Measurement in Your Organization of the Future. Stevenson, W. (2015). Operations Management, Twelfth Edition. Suri, R. (2014). La producción es cuestión de tiempo. www.librosdecabecera.com Tarziján, J., & Matamala, J. (2017). En busca de la productividad perdida: efecto de los accidentes laborales en las empresas y trabajadores de Chile (ACHS 189-2016). WISK.ai. (2024). Why Restaurant Hygiene Matters and How to Maintain It. WISK.Ai. Womack, J., & Jones, D. (2012). Lean Thinking.

Anexos Anexo A. Ventas por día de la semana y hora -abril 2023-.

11:00 AM 12:00 PM 1:00 PM 2:00 PM 3:00 PM 4:00 PM 5:00 PM 6:00 PM 7:00 PM 8:00 PM 9:00 PM 10:00 PM 11:00 PM Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado

Domingo

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Anexo B. Ventas por día de la semana y hora -mayo 2023-.

11:00 AM 12:00 PM 1:00 PM 2:00 PM 3:00 PM 4:00 PM 5:00 PM 6:00 PM 7:00 PM 8:00 PM 9:00 PM 10:00 PM 11:00 PM Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado

Domingo

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024).

p. 92

Anexo C. Ventas por día de la semana y hora -junio 2023-.

11:00 AM 12:00 PM 1:00 PM 2:00 PM 3:00 PM 4:00 PM 5:00 PM 6:00 PM 7:00 PM 8:00 PM 9:00 PM 10:00 PM 11:00 PM Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado

Domingo

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Anexo D. Promedio de los últimos tres meses de ventas por día de la semana y hora.

11:00 AM 12:00 PM 1:00 PM 2:00 PM 3:00 PM 4:00 PM 5:00 PM 6:00 PM 7:00 PM 8:00 PM 9:00 PM 10:00 PM 11:00 PM Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado

Domingo

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024). Anexo E. Formato de registro de compras.

Proveedor Código del producto Nombre del producto Fecha de ingreso Cantidad recibida Responsable

Fuente: Elaboración propia (2024).

Anexo F. Formato de etiqueta de identificación del producto. Código del producto:

Nombre del producto:

Fecha de ingreso:

Fecha de vencimiento:

Ubicación dentro del almacén

Fuente: Elaboración propia (2024).

Anexo G. Formato de registro de la salida de inventario. Código del producto Nombre del producto Fecha de salida Cantidad utilizada Responsable de la salida

Fuente: Elaboración propia (2024).

p. 93

Anexo H. Formato de Control de Stock.

Código del producto Nombre del producto Stock inicial Entradas Salidas Stock final Observaciones

Fuente: Elaboración propia (2024).

Anexo I. Matriz de aspectos e impactos ambientales del restaurante. Proceso Entrada Actividad Salida Aspecto ambiental Impacto ambiental

CARÁCTER

DEL

IMPACTO

FRECUENCI

A U

OCURRENCI

AFECTACIÓ

COBERTURA

RECUPERABI

LIDAD

TOTAL

SIGNIFICAN

CIA

ACCIONES

PARA

ABORDAR

ASPECTOS

AMBIENTAL

SIGNIFICATI

VOS

Carnes Preparación de alimentos Residuos orgánicos Generación de residuos orgánicos Contaminación del suelo y agua por descomposició n

-1

-4

Medio Negativo Implementar separación y compostaje de residuos Aceites usados Preparación de alimentos Aceites residuales Generación de residuos peligrosos Contaminación del agua

Favorable Energía eléctrica Cocción, refrigeración Calor residual, emisiones Consumo energético Aumento de huella de carbono

-1

-4

Medio Negativo Uso de equipos eficientes y apagado de equipos en desuso Restos de comida Servicio al cliente Desperdicios de alimentos Generación de residuos orgánicos Contaminación del suelo y agua

-1

-4

Medio Negativo Implementar compostaje o donación de alimentos en buen estado Desechables contaminados Servicio al cliente Plásticos con residuos de comida Generación de residuos sólidos Aumento de residuos no biodegradables

-1

-4

Medio Negativo Reemplazar desechables por materiales biodegradables o reutilizables Papel Servicio al cliente Residuos de papel Generación de residuos sólidos Uso excesivo de recursos naturales

-1

-4

Medio Negativo Implementar uso eficiente del papel y fomentar reciclaje Cartón Compras Empaques desechados Generación de residuos reciclables Acumulación de residuos si no se recicla

-1

-4

Medio Negativo Separar y entregar a gestores de reciclaje Papel Compras Residuos plásticos Generación de residuos plásticos Contaminación ambiental y riesgo para fauna

-1

-4

Medio Negativo Negociar proveedores para utilizar productos reutilizables y biodegradables Plásticos Compras Residuos plásticos Generación de residuos plásticos Contaminación ambiental y riesgo para fauna

-1

-6

Medio Negativo Negociar proveedores para utilizar productos reutilizables y biodegradables Productos químicos Limpieza Desechos químicos Generación de residuos peligrosos Contaminación del agua y riesgos a la salud

-1

-7

Alto Negativo Sustituir productos por opciones biodegradables Envases de desinfectantes Limpieza Plásticos contaminados Generación de residuos peligrosos Acumulación de residuos y contaminación del agua

-1

-5

Medio Negativo Implementar programa de reutilización o disposición con gestores autorizados Preparación de alimentos Servicio al cliente Compras Limpieza

Fuente: Elaboración propia con base en matriz 5W+1H.

p. 94

Anexo J. Matriz de recursos para implementación del SGA del restaurante Bisontala's. Acciones para abordar los aspectos ambientales significativos Actividades para la implementación de las acciones Plazo Tiempo requerido -Horas- Recursos tecnológicos Recursos locativos Implementar separación de residuos Capacitación al personal sobre separación de residuos 20/07/2025

Presentaciones digitales, videos educativos Todo el restaurante Instalación de contenedores diferenciados 21/07/2025

Contenedores de separación, etiquetas Cocina, Área de atención al cliente Monitoreo y ajuste del proceso 23/07/2025 (mensual)

Software de seguimiento, encuestas Oficina de administración Uso de equipos eficientes y apagado de equipos en desuso Sustitución de equipos por opciones eficientes 24/07/2025

Equipos de bajo consumo Oficinas, áreas operativas Sensibilización del personal 25/07/2025

Material gráfico, charlas Área de atención al cliente Implementar compostaje o donación de alimentos en buen estado Identificación de alimentos para donación 28/07/2025

Software de control de inventario Cocina Alianzas con bancos de alimentos 29/07/2025

Comunicación con ONGs Oficina de administración Separación de residuos orgánicos 30/07/2025

Contenedores adecuados Cocinas Capacitación al personal 31/07/2025

Presentaciones, material impreso Área de atención al cliente Reemplazar desechables por materiales biodegradables o reutilizables Evaluación de materiales usados 1/8/2025

Análisis de proveedores Oficina y almacene Identificación y adquisición de biodegradables 4/8/2025

Bases de datos, fichas técnicas Oficina de administración Sensibilización del personal 5/8/2025

Infografías, capacitaciones Área de atención al cliente Implementar uso eficiente del Digitalización de procesos administrativos 6/8/2025

Software de gestión documental Oficina de administración

p. 95

papel y fomentar reciclaje Sensibilización del personal 7/8/2025

Material gráfico, correos internos Área de atención al cliente Separar y entregar a gestores de reciclaje Instalación de puntos de recolección diferenciados 8/8/2025

Contenedores específicos Espacios comunes Identificación de gestores de reciclaje certificados 11/8/2025

Listado de empresas certificadas Oficina de administración Capacitación al personal 12/8/2025

Charlas, material impreso Área de atención al cliente Establecimiento de calendario de recolección 13/08/2025

Cronogramas digitales Oficina de administración Negociar proveedores para utilizar productos reutilizables y biodegradables Establecimiento de criterios ambientales 14/08/2025

Análisis de mercado Oficina de administración Negociación de precios y condiciones 15/08/2025

Reuniones virtuales, cotizaciones Oficina de administración Sustituir productos por opciones biodegradables Evaluación de opciones biodegradables 19/08/2025

Análisis de materiales Oficina de administración Sustitución de productos de forma progresiva 20/08/2025

Registro de cambios en inventario Cocina y área de atención al cliente Implementar programa de reutilización o disposición con gestores autorizados Identificación de residuos reutilizables 22/08/2025

Listado de materiales reciclables Cocina Convenios con gestores de residuos peligrosos 25/08/2025

Documentación legal Oficina de administración Fuente: Elaboración propia con base en la matriz de aspectos e impactos (2024).

p. 96

Anexo K. Matriz IPVR del restaurante Bisontala's.

FUENTE

MEDIO

INDIVIDUO

NIVEL DE

DEFICIENCIA

NIVEL DE

EXPOSICIÓN

NIVEL DE

PROBABILIDAD

INTERPRETACIÓN DE LA

PROBABILIDAD

NIVEL DE

CONSECUENCIA

NIVEL DE

RIESGO

INTERPRETACIÓN DEL

NIVEL DE RIESGO

ACEPTABILIDAD DEL

RIESGO

Operaciones Cocina Cocineros Preparación de alimentos Corte de carnes, vegetales y otros ingredientes con cuchillos o Sí Mecánico Cortes y laceraciones Lesiones en la piel, heridas abiertas, hemorragias, infecciones, cicatrices Mantenimiento de cuchillos Supervisión y almacenamiento seguro de herramientas.

N/A

Alto

450

Situación crítica.

Intervención urgente. Aceptable con control específico vegetales y otros ingredientes con cuchillos o máquinas cortadoras Cortes y amputaciones

Operaciones Cocina Cocineros Cocción y manipulación de alimentos calientes Uso de parrillas, hornos, estufas y freidoras Sí Locativo Quemaduras Lesiones en la piel, ampollas, daño tisular, dolor intenso, posibles infecciones en quemaduras graves Regulación de la temperatura en hornos y estufas.

N/A N/A

Alto

450

Situación crítica.

Intervención urgente. Aceptable con control específico Uso de parrillas, hornos, estufas y freidoras Quemaduras

Operaciones Cocina, baños, área de atención al cliente Todo el personal Desplazamiento en el área de trabajo Caminar sobre pisos mojados o resbaladizos Sí Locativo Caídas de superficies deslizantes Fracturas, esguinces, contusiones, lesiones en la columna o cabeza.

Instalación de pisos antideslizantes.

Limpieza y secado frecuente de superficies, señalización de áreas húmedas.

Capacitación sobre prevención de caídas

Alto

120

Mejorar si es posible. Aceptable Caminar sobre pisos mojados o resbaladizos Caídas

Operaciones Cocina, almacén Cocineros, meseros Manipulación de utensilios y equipos Almacenamient o y transporte de platos, ollas y utensilios pesados Sí Mecánico Impactos por objetos Contusiones, hematomas, fracturas, daño ocular, posibles traumatismos.

Mantenimiento y revisión de equipos para evitar caídas de objetos.

Uso de sistemas de almacenamiento seguros.

N/A

Medio

Mejorar si es posible. Aceptable Almacenamiento y transporte de platos, ollas y utensilios pesados Golpes y lesiones musculares

Operaciones Cocina Cocineros Uso de maquinaria industrial Batidoras, extractores de aire y otros equipos ruidosos Sí Físico Exposición a ruido Pérdida auditiva temporal o permanente, tinnitus, estrés, fatiga.

Reducción del nivel de ruido mediante equipos silenciosos.

N/A Rotación de personal en áreas de ruido elevado

Alto

120

Mejorar si es posible. Aceptable Batidoras, extractores de aire y otros equipos ruidosos Pérdida auditiva

Limpieza Cocina, baños, área de atención al cliente Todo el personal Limpieza y desinfección Uso de químicos como cloro, desengrasantes y detergentes Sí Químico Inhalación o contacto con productos de limpieza Irritación en piel, ojos, y vías respiratorias; intoxicación, quemaduras químicas.

N/A Ventilación de las áreas de trabajo Uso de guantes, gafas y mascarillas; capacitación en manejo de químicos.

Alto

300

Situación crítica.

Intervención urgente. Aceptable con control específico Uso de químicos como cloro, desengrasantes y detergentes Intoxicación química

Operaciones Cocina, almacén Cocineros Manipulación de insumos Contacto cruzado de alimentos crudos y cocidos, almacenamiento Sí Biológico Contaminación de alimentos Enfermedades gastrointestinales, infecciones alimentarias, problemas de salud pública.

N/A N/A Higiene personal del personal

Muy alto

600

Situación crítica.

Intervención urgente. Aceptable con control específico Contacto cruzado de alimentos crudos y cocidos, almacenamiento inadecuado Contaminación cruzada

Limpieza Cocina, almacén Cocineros Control de plagas y limpieza profunda Uso de pesticidas o productos químicos peligrosos Sí Químico Manipulación de sustancias tóxicas Intoxicación, quemaduras químicas, irritación de piel y mucosas, daño sistémico por exposición prolongada. N/A Áreas de trabajo ventiladas Uso de elementos de protección personal guantes, mascarillas- y capacitación.

Alto

120

Mejorar si es posible. Aceptable Uso de pesticidas o productos químicos peligrosos Exposición a sustancias tóxicas

Operaciones Cocina, área de atención al cliente Cocineros, meseros Ejecución de tareas prolongadas en posiciones incómodas Estar de pie por largos periodos, inclinarse para cocinar o servir Sí Biomecánico Posturas forzadas Dolor muscular, fatiga, lesiones de la columna vertebral, trastornos musculoesqueléticos. N/A N/A Entrenamiento de posturas correctas

Alto

120

Mejorar si es posible. Aceptable Estar de pie por largos periodos, inclinarse para cocinar o servir Fatiga y problemas musculares

Operaciones Cocina, almacén Cocineros Control de higiene y almacenamiento Alimentos mal almacenados, falta de mantenimiento en áreas de cocina Sí Biológico Presencia de plagas Contaminación de alimentos, enfermedades transmitidas por vectores, pérdida de reputación del negocio.

Control y monitoreo periódico con fumigación. Eliminación de condiciones que favorezcan las plagas, como residuos de alimentos N/A

Alto

450

Situación crítica.

Intervención urgente. Aceptable con control específico Alimentos mal almacenados, falta de mantenimiento en áreas de cocina Contaminación de alimentos

Operaciones Cocina, baños, área de atención al cliente Todo el personal Manipulación de alimentos y limpieza de áreas Contacto con superficies contaminadas o alimentos en mal estado Sí Biológico Exposición a microorganismos patógenos Infecciones, enfermedades respiratorias, enfermedades transmitidas por alimentos. Eliminación de fuentes de contaminación biológica. Limpieza y desinfección adecuada de superficies.

Lavado frecuente de manos

Muy alto

600

Situación crítica.

Intervención urgente. Aceptable con control específico Contacto con superficies contaminadas o alimentos en mal estado Enfermedades infecciosas

Operaciones Cocina, almacén Cocineros Uso de equipos eléctricos Manipulación de electrodoméstic os mojados o en mal estado Sí Condiciones de seguridad Riesgo de electrocución Lesiones por descarga eléctrica, quemaduras, arritmias cardíacas, paro cardíaco. Mantenimiento preventivo de sistemas eléctricos. Aislamiento de cables, instalación de disyuntores.

N/A

Alto

300

Situación crítica.

Intervención urgente. Aceptable con control específico Manipulación de electrodomésticos mojados o en mal estado Electrocución

Almacenamiento Cocina, almacén Cocineros Transporte de insumos y equipos Levantamiento y traslado de cajas de alimentos, garrafas de agua Sí Biomecánico Carga excesiva de peso Lesiones lumbares, hernias, fatiga muscular, daño en articulaciones.

N/A N/A Capacitación en técnicas de levantamiento seguro.

Medio

Mejorar si es posible. Aceptable Levantamiento y traslado de cajas de alimentos, garrafas de agua Lesiones musculoesqueléticas

Operaciones Cocina Cocineros Uso de utensilios y maquinaria Manejo de licuadoras, hornos, freidoras y otros equipos Sí Condiciones de seguridad Manipulación de herramientas y equipos Cortes, laceraciones, amputaciones, traumatismos. Mantenimiento regular y sustitución de equipos defectuosos.

Almacenamiento adecuado y áreas de trabajo organizadas.

N/A

Medio

Mejorar si es posible. Aceptable Manejo de licuadoras, hornos, freidoras y otros equipos Cortes y quemaduras

Operaciones Cocina, área de atención al cliente Todo el personal Preparación de alimentos, atención al cliente Picado de ingredientes, digitación constante en caja Sí Biomecánico Movimientos repetitivos Lesiones por esfuerzo repetitivo, síndrome del túnel carpiano, tendinitis, fatiga muscular crónica.

N/A N/A Rotación de tareas

Alto

120

Mejorar si es posible. Aceptable Picado de ingredientes, digitación constante en caja Fatiga y trastornos musculares

CONTROLES

ADMINISTRATIVO

CONTROLES EXISTENTES

DESCRIPCION DEL

PELIGRO

(según GTC-45anexo A Tabla de Peligros)

CLASIFICACIÓN DE

PELIGRO (según GTC- 45- anexo A Tabla de Peligros)

TAREA A

REALIZAR

PROCESO

(operaciones, administrativo, comercial, financiero)

AREA / SITIO

(zona o lugar de ubicación donde se presta el servicio, ejemplo:

recepción parqueadero, entrada, salida, entre otros)

CARGO O CARGOS

DE LA(S)

PERSONA(S)

EXPUESTA(S)

Nº

PEOR

CONSECUENCIA

ACTIVIDAD

RUTINARIA

O NO

RUTINARIA

EFECTOS POSIBLES

Evaluación de riesgos

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa (2024).

p. 97

Anexo L. Ingresos y costos proyectados tras propuestas. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total de ingresos

$50,435,000

$58,146,000

$61,976,000

$63,496,000

$62,801,000

$62,165,000

$59,836,500

Total de costos reales proyectados

$54,597,714

$59,421,938

$66,201,676

$74,967,081

$68,314,659

$64,878,361

$64,730,238

Mejora tras estandarización de cantidades

$1,485,845

Mejora tras implementació n de EOQ y Punto de reorden

$5,943,381

Mejora tras implementació n del SG-SST

$693,636.00

Mejora tras implementació n de protocolos de limpieza

$216,090.30

Costos de exámenes médicos

$3,720,000.00

Costo de auditoría externa del SG-

SST

$1,050,000.00

Costo de EPP's

$292,000.00

Costo de capacitaciones

$894,854.00

Costo de recursos físicos

$240,000

Total de costos teóricos proyectados

$69,877,092.00

$65,022,238.00 $65,022,238.00 $65,022,238.00 $65,022,238.00

$66,072,238

Diferencia de costos reales y teóricos

($5,146,854)

($292,000)

($1,342,000)

Utilidad con costos teóricos

($1,701,639.70)

$3,153,214.30

$2,103,214.30

Productividad general sin mejoras

0.92

0.98

0.94

0.85

0.92

0.96

0.93

Productividad general tras mejoras

0.98

1.05

1.03

Diferencia de productividad

4.73%

12.02%

10.35%

Fuente: Elaboración propia con base en información del estudio (2024).

Cita: Alcala Saurez, Sandra Marcela, Monroy Dueñas, Luis Daniel (2025), Propuesta de mejoramiento de los procesos administrativos y operativos del restaurante Bisontala´s ubicado en la ciudad de Bogotá, Universidad El Bosque, p. N. https://hdl.handle.net/20.500.12495/14437