PROPUESTA DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE IMPRESIÓN DE

EMPAQUES PLÁSTICOS EN LA EMPRESA, AL EMPACAR S.A.S.

Deicy Liliana Martínez Holguín Adriana de Pilar Ruíz Rodríguez Daniela Sierra Galindo

Universidad El Bosque Facultad de Ingeniería Especialización en Gerencia de la Producción y Productividad Bogotá, Colombia Mayo de 2025

PROPUESTA DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE IMPRESIÓN DE

EMPAQUES PLÁSTICOS EN LA EMPRESA, AL EMPACAR S.A.S.

Deicy Liliana Martínez Holguín Adriana de Pilar Ruíz Rodríguez Daniela Sierra Galindo

Tutor Emilsy Rocío Medina Chacón Facultad de Ingeniería

Universidad El Bosque Facultad de Ingeniería Especialización en Gerencia de la Producción y Productividad Bogotá, Colombia Mayo de 2025

Dedicatoria A la empresa Al Empacar S.A.S., especialmente a sus socios y directivos, el señor José Álvaro Ruiz, Sandra Ruiz, Diego Ruiz y Adriana Ruiz, por permitirnos entrar a su empresa y poder desarrollar este trabajo de grado. Su disposición nos dio la oportunidad de aplicar nuestros conocimientos en ámbito real y aportar, a la mejora de sus procesos.

Ampliamos también nuestro agradecimiento a Rafael Martínez y Sebastián Manzano, operarios del área de impresión, por su acompañamiento, tiempo y orientación a lo largo del proyecto, quienes con su experiencia nos guiaron en el proceso productivo.

A la Universidad El Bosque, por brindarnos una formación integral y por permitirnos llevar a cabo este proyecto en el marco de la Especialización en Gerencia de Producción y Productividad.

Y agradecimientos a todas las personas que, de una u otra forma, contribuyeron en este proceso y nos acompañaron en el camino hacia la culminación de esta etapa.

Dedicatoria

Agradecemos principalmente a Dios quien nos ha dado la vida fortaleza y resiliencia para seguir en este camino.

A mí madre, Ernestina, que con su sabiduría me ha dado la capacidad de sobrellevar cada situación y ver lo positivo.

A mis compañeras Adriana y Daniela, gracias por darme la oportunidad de estar en su equipo de trabajo y conocer personas tan especiales como lo son ustedes.

Dedicatoria

A mis padres, Álvaro y Betty, por ser siempre incondicionales, por enseñarme el valor del esfuerzo y por creer en mí, incluso cuando yo dudaba de mis capacidades.

A mi esposo Diego, por su apoyo constante, su paciencia infinita y por caminar a mi lado con amor durante todo este proceso.

A mi hija Leticia, quien con solo dos años me dio una lección de amor puro, esperándome cada viernes y sábado mientras yo estudiaba; ella es mi mayor motivación.

A mis hermanos, por su apoyo y por ser parte fundamental de mi vida, y a mis sobrinas, con la esperanza de que este logro las inspire a seguir estudiando y a creer siempre en ellas mismas.

Dedicatoria

Antes que todo, agradezco a Dios, por guiar mis pasos, por no soltarme nunca, incluso cuando dudé de mí misma.

A mis padres; Gloria y Rodolfo, mi pilar inquebrantable y el motor de mi vida, gracias por su ejemplo de esfuerzo y por estar siempre presentes.

A mi hermana; María José, mi apoyo infinito, gracias por tus consejos, y por recordarme todo lo que soy capaz de lograr.

Y a Snow, mi compañero fiel, su compañía silenciosa, su lealtad y esa mirada que siempre me reconfortaba hicieron de este proceso algo más llevadero.

Está meta es tan mía como suyas.

Resumen El presente documento muestra el diagnóstico integral del proceso de impresión flexográfica de una empresa dedicada a la fabricación de empaques plásticos ubicada en la ciudad de Bogotá. Con el objetivo principal de identificar los factores que están afectando la productividad en este proceso, se analizaron los datos históricos de producción y se llevaron a cabo observaciones directas en planta, abarcando diversos tipos de impresión, desde una tinta por una cara, hasta seis tintas por una cara, así como los tiempos de montaje asociados a cada tipo.

Como estrategia de solución, se propuso una mejora continua basada en el análisis de los tiempos de montaje, mediante la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing, específicamente SMED y 5S. A través del análisis realizado, se evidenció una variabilidad en la productividad mensual: mientras que en algunos periodos esta fue alta debido a una planificación adecuada, en otros se reflejó una disminución significativa. Esta baja productividad se debió a varios factores, entre ellos una mala planificación y retrasos ocasionados por demoras en las aprobaciones de las impresiones por parte de los clientes. Dichos retrasos reflejan una falta de organización en la gestión de las órdenes de pedido, lo cual afecta directamente el proceso productivo aumentando los tiempos de montajes y rodajes de cada pedido impreso.

Se concluye que factores como las variaciones en el tiempo de montaje de las órdenes de pedidos, las paradas no planificadas y la falta de estandarización en los procesos, impactan negativamente en la eficiencia del área. Como resultado, se propone una estrategia para el análisis de mejora encaminada a acciones enfocadas en la estandarización de tareas, reorganización de algunos procesos y definición de indicadores de gestión para fortalecer el control operativo en el área de impresión para así aplicar la mejora continua del proceso y aumentar la productividad actualmente establecida.

Palabras claves Productividad, Impresión, Montaje, Estandarización, Lean Manufacturing.

Abstract

In this work, a comprehensive diagnosis of the flexographic printing process of a company dedicated to the manufacture of plastic packaging located in Bogotá D.C., Colombia was carried out. Aimed at identifying the factors affecting productivity, historical production data were analyzed and observations were made in the plant, integrating the different types of printing, from one-color to six-color printing on one side, as well as the assembly times of each of them.

As a solution strategy, continuous improvement was proposed based on analyzing assembly times, using Lean Manufacturing tools such as SMED and 5S. It was observed that productivity varied across months: higher productivity was associated with better planning, while lower productivity was linked to delays in the approval of colors and/or designs by the customer, due to inadequate order planning.

It is concluded that factors such as variations in the assembly and disassembly time of orders, unplanned operational stoppages, and the lack of standardization in the processes have a negative impact on the efficiency of the area. As a result, a strategy for improvement analysis is proposed, aimed at actions focused on task standardization, reorganization of certain processes, and the definition of management indicators to strengthen operational control in the printing area. This, in turn, is intended to enable the continuous improvement of the process to increase the currently established productivity.

Keywords Productivity, Printing, Assembly, Standardization, Lean Manufacturing

Contenido

Resumen --------------------------------------------------------------------------------------------- 7 Abstract ----------------------------------------------------------------------------------------------- 8 1.1. Identificación ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 1.3 Pregunta de investigación. ------------------------------------------------------------------------------------ 18

2. Justificación ------------------------------------------------------------------------------------ 19

3. Objetivos ---------------------------------------------------------------------------------------- 20

3.1. Objetivo general ------------------------------------------------------------------------------------------------- 20 3.2. Objetivos específicos ------------------------------------------------------------------------------------------ 20

4. Marco teórico ----------------------------------------------------------------------------------- 21

4.1. Marco legal ----------------------------------------------------------------------------------- 23

5. Estado del arte -------------------------------------------------------------------------------- 25

6. Alcance ------------------------------------------------------------------------------------------ 27

7. Metodología ------------------------------------------------------------------------------------ 28

8. Diseño de estrategia basada en smed para la línea de impresión de

empaques plásticos --------------------------------------------------------------------------------------- 38 8.1 Etapas de análisis y estudio ---------------------------------------------------------------------------------- 39 8.2. Reuniones del equipo de trabajo multidisciplinario creado en la etapa 1 ------------------------- 44

9. Análisis de limitaciones y aspectos innovadores del enfoque smed (línea de impresión de

empaques plásticos) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 52

9.1 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 52

10. Evaluación de costos y beneficios de la propuesta ----------------------------------------------------- 54

9. Conclusiones ----------------------------------------------------------------------------------- 59

10. Recomendaciones -------------------------------------------------------------------------- 60

12. Referencias ----------------------------------------------------------------------------------- 61

13. Anexos ---------------------------------------------------------------------------------------- 64

`

Lista de Ilustraciones Ilustración 1 Árbol de problemas proceso de impresión Flexográfica. ................ 17 Ilustración 2. Gráfico kilos procesados máquina impresora Novagraf ................ 19 Ilustración 3. Diagrama de Ishikawa ................................................................... 20 Ilustración 4. Casa Lean ................................................................................... 225 Ilustración 5. Flujograma de procesos de montaje para impresión. .................... 30 Ilustración 6. Gráfico Productividad parcial de cambios por minuto ................... 33 Ilustración 7. Gráfico Productividad parcial de cambios por minuto ................... 34 Ilustración 8. Gráfico tiempos de montaje .......................................................... 35 Ilustración 9. Gráfico Pareto Línea de Impresión................................................ 37 Ilustración 10. Diseño estrategia SMED AL Empacar S.A.S. ............................. 39 Ilustración 11. Conformación del equipo ............................................................ 39 Ilustración 12. Clasificación de actividades y propuesta de mejora (actividades externas). ........................................................................................................... 43 Ilustración 13. Diagrama proceso montaje actulizado (anexos) ........................ 42 Ilustración 14. Formato para auditoría e implementación de las 5S en impresión

...................................................................................................................................... 46

Ilustración 15. Ficha de preparación de tintas con fórmula ................................ 48 Ilustración 16. Ficha de alistamiento del rodillo-acolchado y fotopolímero ......... 48 Ilustración 17. Ficha Técnica de Trabajos impresos ........................................... 49 Ilustración 18 Control de Calidad Impresión ....................................................... 50 Ilustración 19. Estimación mejora de tiempos actividades de impresión de empaques plásticos ............................................................................................ 50

Lista de Tablas Tabla 1.Récord de ventas y producción impresora flexográfica Al Empacar S.A.S. ................................................................................................................. 16 Tabla 2. Marco Legal. ......................................................................................... 27 Tabla 3. Estado del Arte ..................................................................................... 26 Tabla 4. Desarrollo de la metodología ................................................................ 29 Tabla 5. Tiempos por etapa del proceso de la Línea de Impresión de Plásticos 31 Tabla 6. Tiempos por etapa del proceso de la Línea de Impresión de Plásticos mes de noviembre 1 tinta x 1 cara ...................................................................... 34 Tabla 7. Comparación tiempos meses – Actividades de proceso ...................... 38 Tabla 8. Descripción de las causas de retrasos por actividades. ....................... 38 Tabla 9. Clasificación de tareas internas y externas proceso de montaje de impresión ............................................................................................................ 42 Tabla 10. Indicadores (KPIs) .............................................................................. 44 Tabla 11. Estimación mejora de tiempos actividades de impresión de empaques plásticos ............................................................................................................. 51 Tabla 12 . Costos asociados a la implementación de la propuesta .................... 55 Tabla 13. Costos asociados a la implementación de la propuesta ..................... 56 Tabla 14. Beneficios y descripción detallada ...................................................... 57

.

1.

Planteamiento del problema

1.1 identificación

En el contexto económico nacional, el sector del plástico en Colombia representa una industria de gran importancia no solo por su aporte al PIB, sino también por su impacto en la generación de empleo. Este sector es un pilar clave para la dinamización del empleo en el país, debido a que genera aproximadamente 250,000 empleos directos. A pesar de la caída en las cifras de producción, por el descenso que ha tenido en temas de exportación de -7,8% de productos plásticos (en dólares) y de -7,7% en las exportaciones de materiales plásticos en toneladas. (LNE, 2023), durante el período entre enero y septiembre de 2023, el empleo se ha mantenido estable en el sector.

Uno de los principales desafíos está vinculado a la reactivación de la demanda. “Obviamente dependerá de cómo se comporten los clientes de la industria del plástico, es decir, sectores como alimentos, bebidas, productos de aseo, limpieza, agroquímicos, aceites, construcción, sector automotor, la línea de electrodomésticos y por supuesto, los bienes de consumo final”, sostuvo el presidente ejecutivo Acoplasticos (NUMAN Colombia, 2024). En Colombia, la industria de productos plásticos consume más de un millón de toneladas métricas por año de polímeros. Así lo destaca un reporte de Colombia Productiva, indicando que el sector tiene participación en diferentes áreas de la economía. El 56% de la producción se destina al subsector de envases y empaques (NUMAN Colombia, 2024).

Con este panorama, se puede identificar el gran potencial que tiene Al Empacar S.A.S., para seguir creciendo en el sector al incrementar la productividad en esta empresa. Para entender más a fondo el problema, se estudiaron las causas y los efectos que se encuentran en el proceso de impresión mediante la realización del árbol de problemas, como se muestra en la ilustración 1.

Ilustración 1 Árbol de problemas proceso de impresión Flexográfica. Fuente: Construcción de los autores.

1.2. Descripción de la organización

La empresa Al Empacar S.A.S. (Sociedad por Acciones Simplificadas) es una empresa familiar dedicada a la fabricación de empaques plásticos flexibles, fundada hace

30 años en Bogotá, ubicada en el barrio las Ferias, al Occidente de la ciudad. La empresa

empezó por adquirir las principales máquinas de producción y con el talento humano familiar comenzaron a fabricar y comercializar los primeros empaques. Y se encuentran con miras de seguir creciendo como empresa, ya que actualmente están construyendo su bodega propia, en miras de ampliarse tanto en espacio, como en maquinaria para estar a la vanguardia de lo que el mercado necesita. Actualmente cuenta con 27 trabajadores directos y 5 indirectos, y la propuesta de mejora de este proyecto se enfoca en la línea de producción de impresión flexográfica. Los productos que fabrica la empresa son: bolsas de polietileno de alta y baja densidad, bolsas de polipropileno, utilizadas para alimentos e industria en general, empaques laminados para alimentos, los cuales deben cumplir ciertos requerimientos para que se mantengan frescos y conserven su calidad e inocuidad, además de empaques flexibles para el comercio en general. La mayoría de los productos que comercializa actualmente llevan un aditivo oxobiodegradable que permite que el ciclo de vida de estos empaques sea menor y se

oxobiodegraden al estar expuestos a la intemperie, algo clave en la estrategia de la empresa para reducir el impacto ambiental. Adicionalmente, las prácticas de reutilización de materiales y procesos como el peletizado se han convertido en estrategias clave dentro de la industria de los plásticos para reducir el impacto ambiental y promover un uso más consciente de los recursos. Acorde con estos principios, la empresa también tiene el objetivo de contribuir al cuidado del medio ambiente, integrando estos procesos en su operación diaria con miras a avanzar hacia un modelo de economía circular como uno de sus objetivos estratégicos a mediano y largo plazo.

Actualmente, las ventas en Al Empacar S.A.S. entre 2021 y 2024 han mostrado variaciones importantes debido a los cambios en la demanda, la implementación de nuevas regulaciones y a la baja productividad en sus procesos. En 2021 y 2022, las ventas de empaques plásticos tuvieron un aumento debido a la alta necesidad de productos empacados por inocuidad durante la pandemia, lo que llevó a las ventas a un pico de $5.833 millones en 2022. Sin embargo, en 2023, las ventas decayeron a $4.050 millones, no sólo por las regulaciones que limitan el uso de plásticos de un solo uso, sino también por la baja productividad que se ha ido reflejando. Para este año, aunque se proyectó un presupuesto de $4.455 millones, las ventas fueron de $4.780 millones, lo cual indica un cumplimiento de este y un aumento con respecto al año pico que fue 2022, sin lograr alcanzarlo.

La empresa demostró un buen desempeño en las ventas desde el 2020 a 2022, sin embargo, los últimos dos años, ha ido declinando tanto en ventas, como en producción y productividad, atribuyendo este efecto principalmente a las crecientes regulaciones implementadas en el sector plástico y a la baja productividad por falta de planeación y organización de los procesos actuales, y específicamente en el área de impresión flexográfica, debido a las interrupciones frecuentes y lo que conlleva en tiempos tener cambios de pedidos, sin planificación.

Lo anterior se traduce en bajos indicadores sobre la impresión de las bolsas plásticas, adicionales desperdicios de plástico, tintas, así como los incumplimientos a los clientes y pérdidas económicas, como se muestra en la tabla 1.

Tabla 1. Récord de ventas y producción impresora flexográfica Al Empacar S.A.S. Fuente: Informes contables Al Empacar S.A.S.

Ilustración 2. Gráfico kilos procesados máquina impresora Novagraf Fuente: Informes contables Al Empacar S.A.S.

Se puede observar tanto en la Tabla 1 como en la Ilustración 2, que hubo un aumento de producción durante los años 2021 y 2022, con un crecimiento sostenido de más de 5.000 kg de 2021 a 2022, alcanzando un máximo de 146.734 kg impresos. Este incremento estuvo condicionado por la alta demanda generada en la pandemia del COVID-19, ya que algunos clientes fabricaban insumos médicos como, por ejemplo, tapabocas, entre otros elementos, lo que impulsó el abastecimiento de empaques plásticos para la inocuidad de estos. Adicional el aumento de envíos a domicilio, lo que aumentó la demanda de bolsas de seguridad y de mensajería, los productos alimenticios, de la misma manera, aumentaron su demanda por la inocuidad de estos productos, entre Año Ventas Totales % Ventas Kilos Impresos % Producción

2021

$ 5.165.823.984

28.35%

141.406

23.28%

2022

$ 5.833.357.664

32.00%

146.734

24.15%

2023

$ 4.050.567.035

22.22%

111.204

18.30%

2024

$ 4.780.963.775

24.10%

132.946

24.97%

otros. En consecuencia, el año 2022 no solo marcó el pico de producción, sino también el mayor nivel de ventas de todo el periodo analizado, con un 32% de participación sobre las ventas totales.

A partir de 2023 se observa una disminución progresiva en la producción, reduciéndose a 111.204 kg, lo que representó una caída del 24.2% con respecto al

2022. Esta tendencia descendente continuó en 2024, con una leve recuperación hasta

132.946 kg, pero aún por debajo de los niveles de 2021 y 2022. A pesar de este repunte

en kilos impresos, el porcentaje de participación en ventas de 2024 fue de 24.10%, mostrando una diferencia con respecto al pico alcanzado en 2022. Este comportamiento se debe a varios factores, entre ellos la falta de estandarización en el proceso de impresión, que genera demoras en los tiempos de entrega. Las políticas de entrega establecen un máximo de 20 días después de la aprobación del diseño, pero en la práctica se extienden ocasionalmente entre 25 y 30 días, afectando directamente la capacidad de respuesta ante los pedidos y, en consecuencia, la satisfacción del cliente y las ventas.

Ante esta situación, se hace necesario realizar un análisis cuantitativo que permitirá establecer una línea base del rendimiento operativo. Para ello se debe establecer la medida de la productividad parcial enfocada en el proceso de cambio de trabajo o montaje, definido como la relación entre el número de montajes realizados y el tiempo total consumido (en minutos) durante un período determinado a partir de los comportamientos de los meses de estudio:

Como parte de las herramientas de diagnóstico utilizadas (Ishikawa y Pareto), se realizó la validación de los hallazgos con el personal operativo mediante encuestas. Esta retroalimentación fue clave para confirmar las causas raíz identificadas y asegurar que las propuestas de mejora respondieran a la realidad del proceso. Las evidencias correspondientes se encuentran en los Anexos F y G.

Ilustración 3 Diagrama de Ishikawa Fuente: Construcción de los autores basados en el proceso de Impresión de Al Empacar S.A.S.

Para responder a las exigencias del mercado, es muy importante incrementar la producción y la productividad en la empresa, buscando así una mejora en los procesos. Para ello, es esencial contar con un equipo humano, tanto administrativo como operativo, que adopte una visión sistémica orientada a la mejora continua. Este es uno de los principales retos para la empresa Al Empacar S.A.S., ya que implica un cambio de actitud del personal y de la empresa que debe ir acompañado por la implementación de metodologías de mejora continua. Estas metodologías deben permitir el diseño de un sistema estructurado, formulado paso a paso, que facilite el cumplimiento de los objetivos. A través de este enfoque, será posible vincular la teoría con procedimientos claros y prácticos, promoviendo así una cultura organizacional sostenible y perdurable en el tiempo.

1.3 Pregunta de investigación.

¿Cómo mejorar la productividad en el proceso de impresión de empaques plásticos en la empresa Al Empacar S.A.S. mediante la implementación de acciones y metodologías de mejora continua?

2. Justificación

En búsqueda de equilibrar el desempeño económico y mejorar la productividad del proceso de impresión, con el uso de prácticas más eficientes y rentables. Se observa a hoy, una serie de interrupciones que está enfrentando la línea de impresión flexográfica de manera frecuente lo cual afecta la calidad del producto causando retrasos en las entregas. Estas fallas ocurren en promedio unas 3 veces al mes, generando reprocesos que implican la pérdida de tiempo en los montajes de impresión, duplicando o triplicando el tiempo necesario para completar los pedidos, afectando los plazos y aumentando los costos operativos, asociados a la falta de una planificación adecuada, generada por pedidos que llegan a última hora, que hacen cambiar de pedido, lo cual implica realizar en ocasiones, el desmonte completo de alguna referencia, teniendo en cuenta que actualmente se tardan aproximadamente 1 hora de montaje por tinta, y así sucesivamente hasta llegar a 6 tintas, generando a su vez desperdicio de material del

1%

Sabiendo que el tiempo es fundamental en cualquier proceso productivo, se busca reducir tiempos de operación y reprocesos, los cuales son factores claves e indispensables para lograr un mejor desempeño del proceso productivo; si se cumplen con los tiempos de entrega y se mejoran los estándares de calidad de cada producto, se puede generar un mejor nivel de satisfacción en los clientes y por ende una mejor fidelización de estos, al igual que una mejor rentabilidad para la empresa. Por ello el logro más importante para Al Empacar S.A.S. es analizar cada uno de los factores influyentes y así poder diseñar estrategias en donde se haga uso de herramientas de mejora de la productividad. Esta iniciativa no solo contribuye al entendimiento de cómo implementar metodologías y herramientas de mejora, sino que también presenta un enfoque práctico para que Al Empacar S.A.S. pueda ser más productiva y eficiente en esta línea de producción sino ser más competitiva en el mercado y aumentar sus ingresos.

3. Objetivos

3.1. Objetivo general

Diseñar una propuesta de mejora para la línea de impresión de empaques plásticos que mejore la productividad en la Empresa AL EMPACAR S.A.S.

3.2. Objetivos específicos

1.

Realizar un diagnóstico del proceso de producción, identificando los factores claves que afectan la productividad.

2.

Diseñar una estrategia integral que implemente herramientas de mejora de la productividad (SMED), aplicadas al proceso de impresión de empaques plásticos.

3.

Evaluar los costos y beneficios de la propuesta considerando su impacto en la productividad.

4.

Marco teórico

Muchos autores definen la productividad basada en experiencias y conocimiento adquirido a lo largo del tiempo en el estudio de industria manufacturera entre ellos están: Por Gutiérrez Pulido, (2010) la productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema y se mide por el cociente formado por los resultados logrados y los recursos empleados. Los resultados logrados pueden medirse en unidades producidas, en piezas vendidas o en utilidades, mientras que los recursos empleados pueden cuantificarse por número de trabajadores, tiempo total empleado, horas máquina, etc. Para Ortiz et al. (2022) destaca que la productividad es la mejora del proceso productivo, es la comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de bienes y servicios producidos.

En este sentido, ambos autores enfatizan la importancia de la relación que existe entre producto y resultados, donde una mayor productividad implica una mejora continua en los procesos productivos. El proyecto se estructura en varias etapas y actividades para desarrollar cada uno de los objetivos, por ello es importante estudiar las herramientas de Lean Manufacturing, haciendo una investigación de diferentes fuentes que impulsarán a realizar este trabajo. Al analizar el proceso de producción de Al Empacar S.A.S., específicamente en la línea de impresión flexográfica, se identifican puntos que requieren la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing.

Por ello la situación actual de la empresa junto con las ideas obtenidas de la teoría, ayudarán a diseñar una guía que tenga la información necesaria para mejorar el proceso productivo en esa área. El Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de producción Just in Time (JIT) desarrollado en los años 50 por la empresa automovilística Toyota. Es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción, buscando la mejora continua de los procesos, que a su vez tiene como objetivo reducir los costos de una organización y asegurar que minimizar la variación de los mismos.

Para Socconini (2019), el Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación del desperdicio o excesos, entendiéndose como toda aquella actividad que no agrega valor en un proceso, pero sí costos, trabajo y reprocesos. Según Kabzhassarova (2021) la manufactura esbelta incluye muchas herramientas, por ejemplo, Muda, Jidoka, Just-in-Time (JIT), Value Stream Mapping (VSM), Kanban, Poka Yoke, Kaizen, sistema 5S, análisis de caso raíz, cero defectos.

El modelo Lean permite disminuir costos en los procesos productivos, al reducir considerablemente reprocesos, y otros errores comunes que ocurren en las empresas.

Además de ello Lean es un conjunto de “Herramientas” encaminadas a la mejora continua, pues formulan paso a paso un sistema que permita acercarse a los objetivos propuestos con métodos y estrategias específicas que permitan confrontar la teoría con procedimientos claros y sencillos para promover una cultura organizacional que se mantenga en el tiempo; es allí donde entra la herramienta SMED (Single-Minute Exchange of Dies) la cual es una parte integral de las herramientas de Lean Manufacturing, Autores como Fonda, (2024) la describen como método para reducir el tiempo de cambio o configuración de maquinaria, procesos, o líneas de producción, lo que ayuda a que el sistema sea más ágil y eficiente.

En Lean, la reducción de tiempos de inactividad es clave, y SMED es una metodología específica que apunta a minimizar estos tiempos de cambio para permitir una producción más rápida y flexible. Parwani, & Hu (2021) describen SMED como un sistema Lean y Six Sigma para la reducción de tiempos de preparación, y su objetivo esencial es reducir el tiempo a un minuto de un dígito, permite a la empresa disminuir el alcance de inventariar y mantener la utilización eficiente del equipo. A medida que disminuye el ciclo de vida de los productos, aumenta la demanda de productos variables, lo que hace que el SMED sea imperativo en cualquier organización.

En este contexto SMED tiene un enfoque dentro del sistema Lean junto con otras herramientas como 5S, Kaizen, Just-In-Time (JIT), Kanban y Poka-Yoke. Todas estas herramientas trabajan en conjunto para eliminar desperdicios, mejorar la eficiencia y crear un sistema de producción optimizado. Mohammad et al., (2024). La ilustración 4 muestra la integración de esta herramienta dentro de la estrategia.

Ilustración 4. Casa Lean Fuente: Construcción del autor adaptada de diversas fuentes.

4.1. Marco legal

Para la industria de plástico es importante alinearse con la normatividad vigente la cual es establecida por los diferentes entes de control tanto internacionales como nacionales los cuales se muestran en la siguiente tabla: Normativa/Regulación País / Región Descripción

ALIMENTOS

Codex Alimentarius Internacional Según lo declarado por la FDA (DRUG, 2024). Son un conjunto de normas de la FAO y OMS para la inocuidad y calidad de los alimentos, incluyendo guías para materiales de empaque en contacto con alimentos.

Reglamento (CE) No 1935/2004 Unión Europea Según lo declarado por la Unión Europea, (2004) esta norma regula los materiales y objetos en contacto con alimentos en la UE, asegurando que no transfieran sustancias dañinas. Reglamento (CE) No 2023/2006 Unión Europea Según lo declarado por la Unión Europea, (2006) esta norma establece buenas prácticas de fabricación para materiales y objetos en contacto con alimentos, asegurando la calidad en el proceso de producción.

FDA - 21 CFR Partes 174-178 Estados Unidos Según La FDA esta norma regula materiales en contacto con alimentos indirectamente, incluyendo plásticos, papel, adhesivos y otros, bajo el título 21 del Código de Regulaciones Federales.

ISO 22000

Internacional Esta norma internacional habla sobre sistemas de gestión de seguridad alimentaria que incluye directrices para empaques seguros para alimentos.

Resolución 683 de 2012

Colombia Según el Ministerio de Protección Social, (2012). Declara en este documento: Regula el contacto de materiales con alimentos en Colombia, con disposiciones específicas para diferentes tipos de materiales.

AGRÍCOLA

FDA - 21CFR Partes 170-199 Estados Unidos Según la FDA esta norma regula los empaques agrícolas que entran en contacto con alimentos, especialmente en temas de migración de sustancias tóxicas y contaminantes biológicos.

Reglamento (CE) No 1935/2004 Unión Europea Según lo establecido por la Unión Europea esta norma establece que los empaques agrícolas que entran en contacto con alimentos, especialmente en temas de migración de sustancias tóxicas y contaminantes biológicos. ASTM D6400 y D6868 Internacional Según la sociedad estadounidense de pruebas y materiales esta norma es aplicable en materiales biodegradables y compostables para empaques agrícolas, útil para empaques de productos frescos y orgánicos. (ASTM), 2021) RESOLUCIÓN No.082394 -2022 Colombia Según lo establecido por el ICA (Instituto colombiano Agropecuario), el Regula las buenas prácticas agrícolas y establece especificaciones para el empaque de productos vegetales frescos para consumo humano, promoviendo prácticas de inocuidad y sostenibilidad. (ICA, 2020)

FARMACÉUTICA

Farmacopea Europea (EP) Unión Europea Según la Unión Europea esta norma proporciona especificaciones y estándares de calidad para empaques de medicamentos y productos farmacéuticos, incluyendo pruebas de compatibilidad y resistencia para evitar interacciones con el contenido.

FDA - 21 CFR Partes 210, 211, y

820

Estados Unidos Según la FDA la norma regula los empaques de productos farmacéuticos en EE. UU., especialmente en relación con las Buenas Prácticas de Manufactura (cGMP) para garantizar la integridad y seguridad de los medicamentos empacados. Resolución 1403 de 2007 Colombia Según la Secretaría de Salud Distrital la presente norma regula el etiquetado y empaque de medicamentos en Colombia, asegurando que los empaques cuenten con mecanismos de seguridad y trazabilidad para prevenir el fraude o adulteración de productos farmacéuticos.

Tabla 2. Marco Legal.

Fuente: (DRUG,2024) (europea, 2004) (Social, 2012), (ICA, 2020), (ASTM), 2021), (FDA,2022), (Ministerio de protección Social, 2007)

5. Estado del arte

En el ámbito de la mejora continua y la optimización de procesos productivos, herramientas de Lean Manufacturing como SMED (Single-Minute Exchange of Dies), 5S, y metodologías de simulación y manufactura, han mostrado resultados significativos en la reducción de tiempos no productivos y en el aumento de la eficiencia global de procesos industriales y mejorar la calidad del producto, convirtiéndose en una prioridad para las empresas del sector. El cuadro presenta una serie de investigaciones recientes que demuestran cómo estas herramientas han sido implementadas en distintos sectores (ver tabla .3)

AÑO

AUTORES

UNIVERSIDAD

TÍTULO

METODOLOGÍA E

IMPLEMENTACIÓN

2020

Cristian Andrés Flores Cadena, Mg.

Universidad Técnica de Ambato Técnica SMED para la reducción de tiempo de cambio en el lavado de jeans de la empresa Ecua Tintex

Observación directa y análisis documental. Como instrumento el registro de datos de tiempos de cambio y el cuestionario. La investigación fue de tipo aplicada

2021

Zurisadai Yunnuen, José Alfredo Jiménez García, Manuel Darío Hernández Ripalda, Salvador Hernández González, Vicente Figueroa Fernández Tecnológico Nacional de México en Celaya Diseño de un sistema de surtimiento de materiales bajo principios Lean Manufacturing (LM) 4.0 usando simulación de eventos discretos Realizaron simulación de eventos discretos y la aplicación de herramientas de manufactura 4.0 con el software FlexSim.

2020

Alvarez Merino, José Carlos, Nuñez Ponce Victor Hugo, Poves Calderón, Ivonne Greta Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

(UPC),

Aplicación de las herramientas del Lean Manufacturing en una empresa plástica peruana.

Utilización de un enfoque sistemático y combina las técnicas de SMED y mantenimiento preventivo de la metodología Lean Manufacturing.

2022

Juan Camilo Cortés Lodoño, Martin Alexander Gutiérrez Gómez, Sebastián Mercado Guerrero, Vanessa Reinoso Cubides Universidad el Bosque Diseño de una propuesta integrada de mejora para la disminución de tiempos no productivos en la etapa de impresión de una planta de producción de empaques flexibles Implementación de herramientas de Lean Manufacturing, como la metodología 5S

2023

Ciro Jorge, Muñoz y Osorio Camilo Universidad el Bosque Propuesta para el mejoramiento de la eficiencia global del proceso de Inter esterificación de aceites en el área de refinería de la empresa C.I

SIGRA S. A

Propuestas de mejora continúa basados en Lean Manufacturing, como lo son ciclo PDCA, tablero Kanban e implementación de las 5S.

2023

Benavides Yonne; Cucaita Oscar; Gómez Mónica Universidad el Bosque Propuesta de mejora para el proceso de producción en la planta de espumas de poliuretano flexible de Colchones Paraíso Implementación de metodologías y estrategias acerca de estandarización 5’S y metodología SMED.

Tabla 3. Estado del Arte Fuente:(Calderón, 2020; Ciro., 2023; Flores Cadena., 2021; Londoño.J., 2022; Villanueva, 2021; Benavides.Y,2023)

Todas estas iniciativas se han desarrollado a nivel nacional y local en distintos momentos, permitiendo evidenciar la importancia y validar el análisis de aplicación de las herramientas del Lean Manufacturing en las empresas, pues es una metodología que ayuda a aumentar la producción, mejorar su eficacia y reducir costos. En este aspecto, la metodología SMED, ayuda a dar respuesta a las exigencias de un mercado competitivo y lleno de cambios a las demandas de los clientes. Su implementación genera una ventaja competitiva que permite la flexibilidad de producción en un tiempo de entrega más frecuente y rápido, exigiendo a las empresas adaptarse sin demoras.

6. Alcance

Este proyecto tiene como objetivo diseñar una propuesta de mejora de la productividad de la línea de impresión de empaques plásticos en la Empresa AL EMPACAR S.A.S, para mejorar los tiempos en el proceso de impresión de empaques plásticos, aplicando la metodología SMED. A través de esta herramienta, se busca evaluar la reducción de tiempos de ajuste y preparación de los montajes y rodajes de la máquina impresora, mejorando la eficiencia operativa y aumentando la productividad en esta línea.

El estudio abarca un análisis detallado del proceso actual, identificando actividades que generan demoras y cómo se pueden generar estrategias de mejora basadas en SMED. Se buscará trabajar en la estandarización de procedimientos, eliminación de tareas innecesarias y capacitación al personal para agilizar los cambios de trabajo en la impresión flexográfica.

En este sentido, este proyecto plantea una propuesta de mejora integral para el proceso de impresión, proporcionando una hoja de ruta para el estudio y análisis que ayude a disminuir significativamente los tiempos de ajuste y preparación mediante las tareas innecesarias y el desperdicio. Queda a disposición de la empresa para su implementación, el entregable es el análisis y el diseño de mejora de la productividad usando los principios de la metodología Lean (SMED).

7. Metodología

La eficiencia en los procesos productivos es un factor determinante para la rentabilidad y competitividad de la empresa. Un desempeño deficiente en los tiempos de producción, la falta de estandarización en los procesos y el desaprovechamiento de recursos pueden afectar la productividad y generar sobrecostos. En este sentido, es fundamental contar con una metodología estructurada que permita diagnosticar el estado actual del proceso, diseñar estrategias de mejora basadas en la herramienta especializada y evaluar su viabilidad en términos de costos y beneficios. Para esto se desarrolló una investigación de tipo cuantitativo y esta metodología propuesta se desarrollará en tres fases correspondientes a los objetivos específicos del proyecto:

• Diagnóstico del proceso de producción, en donde se identificarán los factores

clave que inciden en la productividad mediante el análisis de datos operativos y la observación directa del flujo de trabajo.

• Diseño de una estrategia integral basada en SMED, con la flexibilidad suficiente

para ser ajustada antes de su implementación, garantizando su aplicabilidad en el contexto operativo.

• Evaluación de costos y beneficios, considerando el impacto de la estrategia en

términos de productividad, eficiencia operativa y rentabilidad. Cada fase se abordará de manera técnica y detallada, asegurando una ejecución efectiva que permita la mejora del proceso de impresión de empaques plásticos.

Objetivos Específicos Descripción Tarea Resultados esperados Medios de verificación O.E. 1. Realizar un diagnóstico del proceso de producción, identificando los factores clave que afectan la productividad.

Se analizará el proceso de producción actual con el fin de identificar ineficiencias, cuellos de botella y oportunidades de mejora. Se recopilaron datos de tiempos de cambio, desperdicios, productividad y calidad, mediante técnicas como observación directa, con operarios y análisis de registros históricos.

1.1. Recopilación de

información: Obtención de datos históricos y en tiempo real sobre tiempos de producción, desperdicios.

1.2. Observación y análisis de

procesos: Evaluación de los flujos de trabajo, tiempos de cambio y desempeño operativo.

1.3. Identificación de factores

clave: Determinación de causas raíz que impactan la eficiencia productiva.

- Diagnóstico

detallado del estado actual del proceso de impresión.

- Identificación de

factores críticos que afectan la productividad.

- Línea base de

tiempos de cambio y desempeño operativo.

Análisis de los hallazgos identificados.

Toma de registro de tiempos Revisión In Situ con operarios.

O.E.2: Diseñar una estrategia integral en donde se haga uso de herramientas de mejora de la Se diseñará una estrategia basada en la metodología SMED (Single-Minute Exchange of Die) para reducir los tiempos de

2.1. Aplicación de la

metodología SMED:

Identificación de actividades internas y externas en los cambios de producción.

2.2. Diseño de

Estrategia estructurada de optimización basada en SMED.

Creación de los Procedimientos Diseño de la estrategia SMED.

Anexos:

documentos derivados del diseño de la

productividad (SMED), aplicables al proceso de impresión de empaques plásticos.

cambio y mejorar la eficiencia del proceso de impresión. Se definirán procedimientos estandarizados, se categorizarán actividades internas y externas, y se establecerán mecanismos de mejora continua.

procedimientos estándar:

Desarrollo de protocolos optimizados para minimizar el tiempo de cambio.

estandarizados para mejoras en la producción

estrategia O.E.3: Evaluar los costos y beneficios de la propuesta considerando su impacto en la productividad.

Se realizará un análisis de costo-beneficio que permita cuantificar el impacto de la implementación de la estrategia SMED. Se evaluarán factores como reducción de tiempos improductivos, disminución de desperdicios y mejora en la rentabilidad.

3.1. Cálculo de costos

operativos actuales:

Estimación de costos asociados a tiempos improductivos y desperdicios.

3.2. Proyección de

beneficios esperados:

Análisis de ahorros potenciales y mejora en la productividad.

- Análisis de costos y

beneficios de la propuesta.

- Estimación del

impacto en la productividad.

Evaluación de costos y beneficios.

Tabla 4. Desarrollo de la metodología Fuente: Construcción propia

Diagnóstico del proceso de producción, identificando los factores claves que afectan la productividad.

La empresa Al Empacar S.A.S. busca mejorar la eficiencia de su línea de impresión, ya que ha identificado oportunidades de mejora en términos de productividad y reducción de tiempos para lograr los objetivos propuestos, por ello, para mayor entendimiento de la problemática es importante conocer el proceso de impresión, mediante el siguiente flujograma se especifica cada una de las etapas que intervienen previo al rodaje:

Ilustración 5 Flujograma de procesos de montaje para impresión. Fuente: Construcción propia basados en el proceso de Impresión de Al Empacar S.A.S.

Por esta razón se ejecuta el diagnóstico del proceso de impresión, en donde se muestran las actividades, con el objetivo de establecer su estado actual en tema de registro de tiempos obtenidos en la visita realizada a la empresa y a los datos suministrados, como se muestra a continuación:

Tabla 5.Tiempos por etapa del proceso de la Línea de Impresión de Plásticos Fuente: construcción del autor a partir de datos tomados en la visita en sitio.

Teniendo en cuenta la información suministrada en la tabla anterior es necesario realizar un análisis del estado actual de la línea del proceso en la etapa de montaje, por ello se realiza el análisis mes a mes del comportamiento que tuvo el producto impreso, los meses que se evaluaron para esta revisión son: Noviembre y Diciembre del 2024 y Enero y Febrero del 2025, la información se expresa al detalle (ver anexo 1) en los cuales se analizaron los siguientes datos: tipos de impresión ( es decir cantidad de tintas por cada cara) y la cantidad de montajes.

Nota: La información correspondiente a los meses de diciembre, enero y febrero, con un mayor nivel de detalle (discriminando por cantidad de tintas utilizadas y tipo de montaje), se incluye en los anexos A, B, C Y D para no sobrecargar el contenido principal del documento.

Noviembre

CANTIDAD

MONTAJE AL MES

IMPRESIÓN

PESO NETO

TIEMPO

MONTAJE

TIEMPO RODAJE

COSTO DE

IMPRESIÓN

1

1TX1C

152,4

65

115

$ 58.335

2

1TX1C

247,1

50

195

$93.590

3

1TX1C

207,1

70

170

$ 91.680

4

1TX1C

294,7

25

130

$ 59.210

5

1TX1C

192,2

85

155

$ 91.680

6

1TX1C

159,1

80

90

$ 64.940

7

1TX1C

157,3

15

65

$ 28.475

8

1TX1C

116

5

60

$ 24.830

9

1TX1C

110

115

70

$ 70.670

10

1TX1C

1309,6

55

500

$ 212.010

11

1TX1C

101,2

40

120

$ 61.120

12

1TX1C

115,5

15

95

$ 42.020

13

1TX1C

109,2

10

25

$ 13.370

14

1TX1C

108

15

35

$ 19.100

15

1TX1C

163,5

140

140

$ 106.960

16

1TX1C

287,8

85

170

$ 99.195

17

1TX1C

112,2

160

75

$ 89.770

17 MONTAJES

3942,9

1030

2210

$ 1.226.955

Tabla 6 Tiempos por etapa del proceso de la Línea de Impresión de Plásticos en Al Empacar S.A.S. mes de noviembre de 2025 1 tinta x 1 cara Fuente: Construcción del autor basada en el récord de impresión de Al Empacar S.A.S.

Teniendo en cuenta que el objetivo principal de este estudio es fundamentar desde el planteamiento del problema una medición clara de la productividad. En este contexto, se utilizará el indicador de productividad parcial, específicamente enfocado en los cambios de trabajo realizados en el formato de impresión desde 1 TINTA X 1 CARA hasta 6 TINTAS X 1 CARA Este indicador se define como la relación entre la cantidad de montajes efectuados y el tiempo total consumido en minutos durante un período determinado, permitiendo evaluar el desempeño real del proceso. La fórmula que se aplicará es la siguiente: Ecuación 1: 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 1𝑇𝑋1𝐶= 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑜𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒𝑠1𝑇𝑋𝐶 𝑚𝑖𝑛 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 1𝑇𝑋1𝐶 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠 Esta ecuación es un ejemplo, ya que se realizará para cada una de las caras x número de tintas como se podrá ver en los anexos.

Como resultado del análisis de esta información se genera en el siguiente gráfico en donde se puede ver el comportamiento de los meses y así poder establecer la medida de la productividad parcial por minuto:

0,005

0,01

0,015

0,02

0,025

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

ENERO

FEBRERO

PRODUCTIVIDAD PARCIAL DE

CAMBIOS POR MINUTO

Ilustración 6 Gráfico Productividad parcial de cambios por minuto Fuente: Construcción de los autores basada en el récord de impresión de Al Empacar S.A.S. Se puede observar que se generan variaciones significativas, se observan meses en donde la productividad es alta, pero otros donde se evidencia que fue deficiente, asumiendo que esos picos en los meses altos se deben a que hubo una mejor planificación, el equipo hizo un mejor manejo de los recursos y operó con mayor eficiencia, mientras que, en los meses bajos, hubo demoras en la aprobación de color y/o diseño por el cliente, no se realizó una planeación adecuada de las órdenes de pedido.

Esta variabilidad permite analizar y definir qué acciones de control y mejora continua, se pueden definir para posteriormente desarrollar; la reducción de los tiempos de programación de los montajes y así mismo capacitaciones periódicas al personal. A su vez, con estos mismos datos se puede identificar el comportamiento en cada cambio según la cantidad de tintas y # de caras en promedio, de esta manera se puede definir la productividad parcial en este cambio, como se describe en la siguiente gráfica:

Ilustración 7 .Gráfico Productividad parcial de cambios por minuto Fuente: Construcción del autor basada en el récord de impresión de Al Empacar S.A.S.

Allí se puede ver la cantidad de cambios por minuto que se realizan según la cantidad de tintas en cada mes. Con estos datos se puede analizar que las impresiones de 1TX1C, 1TX2C, 2TX1C, 3TX1C son las que menos tiempo requieren de cambio, es allí en donde la productividad está más equilibrada. Una mayor cantidad de tintas genera la productividad baja, ya que cada tinta adicional requiere de un montaje más configurado, y hay más riesgos de desalineaciones, problemas con el color específico lo que implica un reproceso y la necesidad de hacer reajustes en el proceso. A medida que el número de tintas aumenta, el tiempo promedio de montaje crece y es evidente que los tiempos de montajes de 5 y 6 tintas tienen los tiempos más largos de alistamiento. Aludiendo esto al control y balance de color en la preparación de las tintas lo que genera más necesidad de pruebas de impresión, adicional a los cambios frecuentes de planchas. En el siguiente gráfico se puede observar el comportamiento general de los tiempos de montaje:

Ilustración 8. Gráfico tiempos de montaje mes de Noviembre 2024. Fuente: Elaboración propia basada en el récord de impresión de Al Empacar S.A.S. Esta gráfica muestra cómo se distribuye el tiempo total de montaje de un mes tipo (Noviembre 2024) entre los distintos tipos de impresión. Las barras representan los minutos dedicados a cada tipo de impresión, y la línea indica el porcentaje acumulado del total. Se puede evidenciar que solo tres tipos de impresión (1TX1C, 6TX1C y 2TX1C) concentran más del 60% del tiempo de montaje en un mes, lo que permite identificar en qué procesos enfocar los esfuerzos de mejora para lograr un mayor impacto en la estrategia de mejora de tiempos de montaje de la impresora.

La tabla 7 compara los tiempos promedio de las 10 actividades que se desarrollan en el proceso de montaje durante cuatro meses. Este análisis permitirá establecer una línea base e identificar los cuellos de botella que más impactan en los tiempos de cada etapa.

Actividad Noviembre (min) Diciembre (min) Enero (min) Febrero (min) Promedio Línea Base (min) Limpieza y preparación del anilox - rodillo

63

65

32

33

48,25

Alistamiento de rodillo con acolchado y fotopolímero (marcado y cortes)

55

58

50

52

53,75

Registro en material de prueba

20

21

20

21

20,5

Purga y limpieza de bombas y rasquetas / Cambio de cuchillas

– empaques

28

30

25

26

27,25

Ingreso de tintas requeridas (incluye pesada de tintas y circulación en la bomba)

48

47

40

45

45

Preparar tintas con fórmula

52

55

52

55

53,5

Preparar tintas sin fórmula

65

66

65

66

65,5

Empiñonado de máquina / parametrización

30

32

30

32

31

Pesado de rollos e ingreso a la orden de producción – Calibración

38

42

38

42

40

Ajuste en fotopolímero para registro - muestra para aprobación 55

60

33

38

47

Tabla 7 Comparación tiempos meses – Actividades de proceso Fuente: Construcción del autor

Con base a la información se puede identificar la existencia de 4 cuellos de botella dentro del promedio de la línea base, los cuales se pueden considerar como las principales fuentes que influyen en la línea de impresión; el siguiente diagrama de Pareto muestra el comportamiento:

Ilustración 9. Gráfico Pareto Línea de Impresión Fuente: Construcción del autor

El primer cuello de botella es la preparación de tintas sin fórmula con un tiempo de (65,5 min). Esta es la actividad más crítica, con un tiempo de preparación alto y constante en todos los meses, seguido del alistamiento de rodillo con acolchado y fotopolímero con un tiempo de (53,75 min) que afecta el inicio de producción y preparación del sistema de impresión, preparar tintas con fórmula con un tiempo (52,75

min) y por último limpieza y preparación del anilox o rodillo (48,25 min) cuyo proceso es

crítico antes de comenzar la impresión, con un impacto en la calidad del producto final

con las demás actividades; también por ello es clave realizar la mejora de montajes

evaluando las prácticas como SMED para reducir los tiempos. Actividad Pareto Factor 5M Fuentes causan las demoras

Limpieza y preparación del anilox - rodillo Mano de obra Falta de capacitación específica para esta función, al tener personal no asignado exclusivamente para esta actividad.

Método No se tiene establecido un procedimiento estandarizado para realizar la limpieza, ni una frecuencia establecida dentro del cronograma de alistamiento. No existe programación de mantenimiento preventivo. Maquinaria El rodillo por su diseño requiere un desmonte progresivo para su limpieza, con operaciones repetitivas que implican cambios de lado a otro del insumo.

Materiales Insumos de limpieza insuficientes o de baja calidad (Alcohol recuperado).

Alistamiento del rodillo con acolchado y fotopolímero.

Mano de obra Se generan durante los alistamientos errores en al momento de cortar y alinear el acolchado y la lámina fotopolímero, ya que se debe ajustar en los bordes específicos del rodillo, aunque la persona posee la habilidad el rodillo puede tener alguna novedad ya por uso o defecto lo que retrasa el montaje.

Método No se cuenta con una guía paso a paso para ejecutar la actividad, si la persona que tiene el conocimiento no esta otra no lo hace de la misma manera. Muchas veces se hacen cambios no comunicados a tiempo. Maquinaria Las herramientas de corte son manuales y muchas veces se encuentran desgastadas no se cuenta con un equipo de corte que ayude a esta labor.

Materiales Fotopolímeros o acolchados que vienen con errores de fábrica hacen más difícil el ajuste en el rodillo. No se hace un checklist previo para evaluar las condiciones de estos.

Mano de obra Falta de formación en lectura de fórmulas y pesaje, ya que solo una persona tiene el conocimiento para hacer las preparaciones. Método Es un proceso que no está estandarizado, donde la cantidad no tiene definido un tiempo de preparación. Sin planificación anticipada. Maquinaria No se cuenta con herramientas óptimas para realizar las preparaciones.

Preparación de tintas con fórmula Materiales Falta de tintas que no están en la fórmula, es decir que se prepararon en algún momento, pero no se deja huella que categoría Pantone se usó.

Preparación de tintas sin fórmula Mano de obra Dependencia de operarios expertos, donde se hace prueba de errorlento.

Método Proceso artesanal, se hace con mezclas a mano, ya que no existen patrones de medida establecidos, ni homologación de colores, ni base de datos de combinaciones exitosas.

Maquinaria No se cuenta con herramientas óptimas para realizar las preparaciones. Materiales Alta variabilidad en pigmentos y resinas.

Tabla 8. Descripción de las causas de retrasos por actividades. Fuente: Construcción de los autores

8. Diseño de estrategia basada en SMED para la línea de

impresión de empaques plásticos Esta actividad busca estructurar una propuesta estratégica orientada a la reducción de los tiempos empleados en el cambio de formato de la línea de impresión, tomando como base el enfoque metodológico de SMED (Single-Minute Exchange of Die). La finalidad de esta estrategia es trazar un camino viable hacia la disminución de los tiempos improductivos, particularmente en el proceso de montaje, mediante una transición gradual y planificada de tareas internas a externas. El desarrollo de esta estrategia no contempla su ejecución inmediata; pero si busca servir como una hoja de ruta técnica, lista para ser implementada a mediano plazo por el equipo de producción. El punto de partida fue el diagnóstico previamente realizado por la empresa Al Empacar S.A.S., en donde se identificaron cuellos de botella en el flujo de montaje, destacando actividades como: preparación de tintas sin fórmula (65,5 minutos), alistamiento del rodillo con acolchado y fotopolímero (53,75 minutos), preparación de tintas con fórmula (53,5 minutos) y limpieza del anilox (48,25 minutos). Este plan permitirá establecer las bases para una transformación paulatina en la operación, planteando propuestas que incluyan estandarización de tareas, reorganización de recursos y recomendaciones para la futura implementación de la metodología SMED. El siguiente gráfico muestra en qué se basará esta estrategia:

EQUIPO SMED

Jefe de planta Diseñador Montajista Auxiliares

Ilustración 10. Diseño estrategia SMED AL Empacar S.A.S. Fuente: Elaboración propia de autores

8.1 Etapas de Análisis y Estudio

Etapa 1: Conformación del equipo técnico que se capacitará en metodología SMED.

Selección de operarios clave, diseñador, alta gerencia, asignación de un facilitador de mejora continua (que conozca la metodología SMED y comunique al equipo conformado el conocimiento necesario), en este caso y por primera vez una persona externa con experiencia en esta metodología Lean. Capacitación en fundamentos de SMED (idealmente con casos prácticos del mismo sector).

Ilustración 11. Conformación del equipo Fuente: Elaboración propia de autores

Etapa 2: Mapeo y validación de las actividades internas y externas del proceso.

Clasificación de tareas internas y externas: Esta parte se enfoca en clasificar de forma más precisa todas las actividades que hacen parte del montaje para el cambio de formato, determinando que varias se ejecutan con la máquina en funcionamiento (externas) y otras requieren detener la línea de impresión (internas). Esta clasificación será esencial para identificar oportunidades concretas de mejora, representada en la siguiente tabla que facilitará la posterior toma de decisiones: Este mapeo y validación se realizó durante el proceso con ayuda del equipo conformado (Operario de impresión y Auxiliar de impresión). °N Actividades Tiempo Total (min) Actividad Externas Internas

1

Limpieza y preparación del anilox -rodillo

48,25

x

2

Alistamiento de rodillo con acolchado y fotopolímero (marcado y cortes)

53,75

x

3

Registro en material de prueba

20,5

x

4

Purga y limpieza de bombas y rasquetas / Cambios de Cuchillas -empaques)

27,25

x

5

Ingreso de tintas requeridas (incluye pesada de tintas y circulando en la bomba)

45

x

6

Preparar tintas con fórmula***

53,3

x

7

Preparar tintas sin fórmula ***

65,5

x

8

Empiñonado de máquina/ parametrización

31

x

9

Pesado de rollos e ingreso a la orden de producción - Calibración

40

x

10

Ajuste en fotopolímero para registro- muestra para aprobación **

47

x Tabla 9 Clasificación de tareas internas y externas proceso de montaje de impresión Fuente: Construcción de los autores

Etapa 3: Análisis de actividades internas a externas

Una vez determinadas las actividades es importante que el equipo realice el análisis para identificar las mejoras en aquellas actividades que es imprescindible ejecutar durante el tiempo en que la máquina está detenida y evaluar cómo transformar las demás actividades de internas a externas. El resultado de esta fase incide significativamente para obtener mejoras en el proceso, como resultado de esta clasificación se genera como propuesta:

De las actividades identificadas como externas se pueden generar mejoras importantes como se muestra a continuación:

Ilustración 12 Clasificación de actividades y propuesta de mejora (actividades externas). Fuente: Construcción de los autores

Por otra parte, las siguientes actividades internas se pueden convertir en tareas externas en su totalidad o parcialmente:

Ilustración 12 Clasificación de actividades y propuesta de mejora (actividades internas) Fuente: Construcción de los autores

Etapa 4. Actualización del flujo de proceso de montaje Descripción:

Con base en el análisis previo, se procederá a actualizar el flujo de trabajo en donde se establezcan las nuevas tareas internas y propuestas de mejora en las tareas externas, proponiendo modificaciones prácticas, como la utilización de estaciones de preparación externas, kits de montaje listos para usar, herramientas específicas para agilizar tareas repetitivas, entre otras soluciones técnicas expresadas anteriormente. Se elaborará un nuevo diagrama de proceso donde se pueda integrar la estandarización de procedimientos y minimizar el margen de error. (Ver ilustración 15). Esta propuesta será el primer modelo del flujo mejorado que luego podrá ser validado posteriormente por el área de producción, en donde se debe identificar en qué parte del proceso se puede genera la estandarización y simplificación del proceso en las actividades cuello botella y las demás en general teniendo en cuenta:

Ilustración 13 Flujo mejorado proceso montaje Fuente: Construcción de los autores

Etapa 5. Plan de monitoreo y mejora continua En esta etapa se busca asegurar la sostenibilidad de las mejoras que se quieren desarrollar y fomentar una cultura de mejora continua en el equipo. Se basa en el uso de indicadores clave de desempeño (KPI), revisiones periódicas y participación del equipo mediante círculos de mejora. Dentro de este plan se integra:

5.1 . Diseño de indicadores claves (KPI): se establecen indicadores medibles y

específicos que permiten evaluar el impacto de las acciones implementadas. Los principales KPI definidos se presentan en la siguiente tabla: (Ver tabla 10) Indicadores claves:

Nombre Indicador Objetivo Fórmula Frecuencia Responsable

% Actividades internas convertidasexternas Medir el grado de éxito en la conversión de tareas que actualmente requieren detener la máquina, hacia actividades que se pueden realizar mientras está en marcha (externas).

𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛 = 𝑁° 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑒𝑥𝑡𝑒𝑟𝑛𝑎𝑠 𝑁° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑎𝑠 𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 ∗100

Mensual con evaluación trimestral

Jefe de planta con el apoyo del montajista.

Reducción de tiempo de cambio (%) Evaluar el impacto del SMED en la reducción del tiempo de preparación y montaje, discriminado por tipo de trabajo (por número de tintas y caras).

𝑅𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛% = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑖𝑜𝑟−𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜𝑐𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 ∗100

Mensual con evaluación trimestral

Montajista con el apoyo de los auxiliares Cumplimiento preparación externa (%) Evaluar qué porcentaje de las actividades que debían realizarse como preparación externa (según el procedimiento estandarizado) fueron realmente ejecutadas fuera del tiempo de máquina detenida.

𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑛𝑒𝑡𝑜 % = (Actividades externas realizadas antes del cambio 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑒𝑟𝑛𝑎𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 ) ∗100

Semanal con evaluación mensual

Montajista y jefe de planta % Rechazo en arranque Medir el porcentaje de producto no conforme generado al inicio del rodaje de la máquina, posterior a un cambio de trabajo. Este indicador permite identificar problemas de calibración, errores de montaje, ajustes incorrectos en el color o registro, y validar la efectividad de la

𝑅𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑎𝑟𝑟𝑎𝑛𝑞𝑢𝑒 % = (k𝑔 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑎𝑟𝑟𝑎𝑛𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑘𝑔 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠 ) ∗100

Se debe tener en cuenta los kg que se usaron como efecto “purga” durante la prueba de arranque y dividir sobre los kg del lote producido x el 100%

Diaria

Montajista con apoyo de los auxiliares

preparación previa.

Notas aclaratorias:

El arranque se define como el periodo desde que inicia el rodaje hasta que se alcanza el primer metro conforme validad. El rechazo puede incluir defectos de impresión (fuera de registro, color mal mezclado, contaminaciones, etc.).

Tabla 10. Indicadores (KPIs) Fuente: Construcción de los autores (guía modelo de indicadores de gestión)

8.2 . Reuniones del equipo de trabajo multidisciplinario creado en la etapa 1

Frecuencia de reuniones: Mensual Metodología de trabajo:

Lluvia de ideas para identificar problemas y mejoras. Análisis y priorización de propuestas (matriz de impacto/esfuerzo). Desarrollo de soluciones en formato A3. Implementación y evaluación de resultados.

Una de las herramientas más usadas en Lean es la metodología 5S, que proviene de

5 palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Su objetivo es mantener

los lugares de trabajo limpios y organizados, para ayudar a incrementar la productividad y la calidad en los productos y procesos. La ventaja principal de aplicar las 5S, es el aprovechamiento de los espacios físicos, en los que se favorece la ubicación y manipulación de los materiales que se emplean para la producción. La metodología 5 'S es considerada una de las prácticas operativas de desempeño que muestra mejores resultados en estudios de manufactura de clase mundial por su contribución al mejoramiento de procesos enfocados en productividad y calidad, seguridad y entorno de trabajo, con resultados rápidos y de bajos costes de implementación. (Inga Salazar, 2022) Para abordar estas problemáticas desde un enfoque práctico y estructurado, se decidió aplicar la metodología 5S a nuestra propuesta de trabajo definida así:

Seiri (Clasificación): que tiene como objetivo eliminar los productos y materiales innecesarios para aprovechar el espacio de trabajo, en este caso retiro de los fotopolímeros no usados, así como las tintas vencidas o dañadas. Seiton (Orden): ordenar los objetos necesarios ubicándolos cerca de donde se usan, organizándose en espacios visibles y señalizados para localizarlos rápidamente, como la organización de las herramientas de montaje.

Seiso (Limpieza): tiene como objetivo mantener los lugares de trabajo limpios y ordenados con la intención de tener mejor aprovechamiento del espacio, mejoras en la eficacia y en el entorno en general de la empresa. Como la limpieza de los desperdicios de la máquina y de las bandejas de tintas y bombas.

Seiketsu (Estandarización): Significa establecer normas para lograr lo que se ha alcanzado a realizar en las primeras tres S. Realizando un Checklist diario de la limpieza y orden en el área de impresión.

Shitsuke (Disciplina): es respetar las normas ya establecidas para fomentar la cultura de la mejora continua. Realizando auditorías internas mensual de las 5S. Y como parte del compromiso para la implementación de la mejora continua y la eficiencia operativa, se elaboraron unos instructivos enfocados en optimizar el proceso de impresión dentro de las operaciones, como un formato de implementación de las 5S para la realización de auditorías, evaluando el estado actual, la acción correctiva, las fechas de ejecución.

Estas auditorías inicialmente se realizarían una vez al mes, mientras se desarrolla con éxito la implementación.

Ilustración 14. Formato para auditoría e implementación de las 5S en impresión Fuente: Construcción de los autores (guía modelo de indicadores de gestión)

Estos instructivos y formatos están enfocados en optimizar el proceso de impresión dentro de las operaciones, para tener como objetivo reducir los errores y asegurar una calidad constante en los resultados impresos.

Ilustración 15. Ficha de preparación de tintas con fórmula Fuente: Construcción de los autores (guía modelo de indicadores de gestión)

Ilustración 16. Ficha de alistamiento del rodillo-acolchado y fotopolímero Fuente: Construcción de los autores (guía modelo de indicadores de gestión)

Adicionalmente, se diseñó una ficha técnica que complementa los instructivos. Esta ficha reúne la información importante sobre las órdenes de pedido, como parámetros y características técnicas del proceso de impresión, con el fin de obtener una referencia clara, rápida y estandarizada para todo el personal involucrado.

Ilustración 17. Ficha Técnica de Trabajos impresos Fuente Construcción de los autores (guía modelo de indicadores de gestión) Y este formato de control de calidad que permite llevar un registro para verificar y dar seguimiento a los principales parámetros críticos de calidad en cada etapa del proceso de impresión.

Ilustración 13. Control de Calidad Impresión Fuente Construcción de los autores (guía modelo de indicadores de gestión)

8.3 Estimación de mejoras al desarrollar la estrategia basada en SMED

Diseñada la estrategia, se busca estimar las mejoras en los tiempos que se pueden alcanzar si se desarrolla la estrategia en la línea de impresión como resultado de ejecutar las actividades anteriormente mencionadas, basadas en mejores prácticas. Teniendo en cuenta el nivel de complejidad del proceso y los cuellos botella identificados, se estima una reducción moderada esperada a partir del nivel de mejora en las actividades externas: (aplicación de instructivos + orden) (estandarización + 5S +

formación SMED) 10% y en un 5 % en forma conservadora, al llevar a reducir 2 actividades internas a externas y una parcialidad 50/50 de una de las actividades 7,5% todo expresado en la siguiente tabla:

Actividad Tipo Tiempo Total (min) % Reducción Aplicada Tiempo Optimizado (min) Ahorro Estimado (min) Limpieza y preparación del anilox - rodillo Interna (Externa)

48,25

10

43,4

4,83

Alistamiento del rodillo con acolchado y fotopolímero Interna (Externa)

53,75

10

48,37

5,38

Registro en material de prueba Externa

20,5

10

18,45

2,05

Purga y limpieza / Cambio de cuchillas y empaques Mixta 50/50

27,25

7,5

25,20

2,04

Ingreso de tintas requeridas Externa

45

10

40,5

4,50

Preparar tintas con fórmula Externa

53,3

10

47,97

5,33

Preparar tintas sin fórmula Externa

65,5

10

58,95

6,55

Empiñonado de máquina / parametrización Interna

31

5

29,45

1,55

Pesado de rollos e ingreso a orden de producción – Calibración Externa

40

10

36

4,00

Ajuste en fotopolímero para registro - muestra para aprobación Externa

47

10

42,3

4,70

Total

431,55

390,62

40,92

Tabla 11. Estimación mejora de tiempos actividades de impresión de empaques plásticos Fuente: Construcción de los autores

Ilustración 1914. Estimación mejora de tiempos actividades de impresión de empaques plásticos Fuente: Elaboración propia

Una vez la estrategia sea aplicada al proceso de alistamiento y arranque en la línea de impresión , se estima un ahorro total de aproximadamente 40,92 minutos sobre un tiempo base de 431,55 minutos, generando un impacto positivo en eficiencia operativa, al proyectar ahorro de tiempo de preparación en un 10,52%, mejorando el uso de la capacidad operativa sin necesidad de invertir en nuevos equipos, que permite a su vez la posibilidad de mejorar la programación de la producción para las impresiones que requieren tiempo de montaje más largos (6TX1C, 5TX1C) para cuando se requiera trabajar a 2 turnos en alta temporada.

Las actividades externas definidas, como la preparación de tintas, el alistamiento de rodillos o el acolchado con fotopolímero, serán estandarizadas mediante instructivos, fichas técnicas y la aplicación de la metodología 5S. Esto permitirá que dichas tareas se realicen de forma paralela o previa a la detención de la máquina, optimizando así el tiempo de operación. Por otro lado, las actividades internas también se mejorarán a través de instructivos visuales, herramientas adecuadas y puntos de verificación definidos. En conjunto, estas acciones permitirán avanzar hacia una mejora significativa en la productividad parcial de la línea de impresión de empaques plásticos, respondiendo a las necesidades actuales del proceso.

A continuación, se realizaron los siguientes cálculos para estimar la productividad esperada a partir de la proyección del tiempo ahorrado que se estimó en la tabla anterior:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑛° 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 (𝑚𝑖𝑛) 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑜𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙

10

431,55 ≈0,0231 𝑎𝑐𝑡/𝑚𝑖𝑛

1. Cálculo de productividad tiempo mejorada

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎𝑑𝑎= 𝑛° 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 ( 𝑚𝑖𝑛)𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜

10

390,62

≈0,025 𝑎𝑐𝑡/𝑚𝑖𝑛

2. Aumento en la productividad

𝐴𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑢𝑎𝑙= (0,025 −0,023

0,023

) ∗100 ≈ 8,69%

La productividad en la línea de impresión se proyecta en un aumento porcentual de un 8,69%, en la siguiente fase (aplicación), siendo un porcentaje relevante pues la empresa busca mejorar los tiempos de montaje, que le permita planear mejor y cumplir con la demanda de sus clientes.

9. Análisis de limitaciones y aspectos innovadores del

enfoque SMED (línea de impresión de empaques plásticos)

La implementación de la metodología SMED (Single-Minute Exchange of Die) en la línea de impresión de empaques plásticos de la empresa Al Empacar S.A.S., representa un paso significativo hacia la modernización de los procesos productivos. Sin embargo, como toda herramienta de mejora continúa aplicada en contextos reales, su adopción presenta una serie de limitaciones que deben ser analizadas críticamente para asegurar su sostenibilidad y efectividad.

9.1. Limitaciones identificadas en la aplicación del SMED

1. El conocimiento está en operarios expertos:

La ejecución de tareas críticas como la preparación de tintas sin fórmula o el alistamiento de rodillos con acolchado recae en pocos operarios con conocimiento técnico específico. Esto dificulta la estandarización, ya que los procesos dependen de la experiencia individual más que de procedimientos documentados y esto limita la mejora continua, pues la ausencia o el constante cambio de personal retrasa los procesos y puede causar errores.

2. Falta de estandarización en tareas recurrentes:

El diagnóstico evidenció que muchas actividades, especialmente la del montaje de una orden de pedido, no cuentan con un procedimiento detallado. Algunas tareas, aunque identificadas como externas siguen ejecutándose con la máquina detenida debido a prácticas operativas arraigadas. Esta situación reduce el impacto esperado de la metodología SMED en su fase de transición, ya que impide consolidar un flujo continuo y eficiente en el cambio de formatos.

3. Infraestructura y herramientas: La empresa cuenta con estaciones de trabajo y

herramientas para la preparación y montaje, sin embargo, estas presentan oportunidades de mejora importantes. Algunas herramientas muestran desgaste o baja ergonomía, y las estaciones no están completamente organizadas para facilitar la ejecución de tareas externas al rodaje. Esta situación limita parcialmente la eficiencia del SMED, ya que obliga a mantener ciertas tareas con la máquina detenida, incrementando los tiempos

improductivos. El rediseño y adecuación de estas estaciones permitiría aprovechar mejor su potencial y avanzar hacia una implementación más eficaz de la metodología.

4. Cultura organizacional tradicional

Aunque existe una disposición positiva al mejoramiento, aún hay hábitos y rutinas arraigadas que dificultan la adopción de prácticas Lean. La implementación de SMED requiere un cambio en la mentalidad organizacional, incluyendo liderazgo participativo, empoderamiento del operario y revisión constante de resultados.

5. Necesidad de asesoría técnica externa:

Durante el diseño de la estrategia SMED, se reconoció la necesidad de incluir un facilitador externo con experiencia en metodologías Lean, lo cual, aunque positivo, implica una limitación inicial en términos de autonomía técnica dentro del equipo.

9.2. Innovación del enfoque metodológico de SMED

La implementación SMED en el proceso de impresión introdujo una forma nueva de pensar y de organizar el trabajo. Esta metodología representó un cambio significativo en la forma como se aborda la mejora continua, la propuesta presenta elementos innovadores que vale la pena destacar:

1. Aplicación pionera de SMED en impresión flexográfica tradicional

• El estudio es uno de los primeros en adaptar la metodología SMED al contexto de una empresa familiar de empaques flexibles, donde la personalización y el bajo volumen por orden son comunes.

• Esta adaptación representa una innovación de tipo incremental en empresas del sector plástico con bajo nivel de automatización.

2. Clasificación estructurada de tareas internas y externas

• Se desarrolló una tabla detallada que permite visualizar, por actividad, su potencial de conversión a tarea externa. Esto facilita el rediseño del flujo de trabajo y abre paso a una futura automatización parcial.

3. Propuesta de estandarización con enfoque técnico y humano

• Se integran procedimientos técnicos (estaciones de preparación externa, kits de montaje, KPIs) con gestión del cambio humano (círculos de mejora, capacitación, indicadores de desempeño).

• La estrategia combina aspectos Lean operacionales y culturales, lo que permite una implementación más sostenible.

4. Indicadores de gestión alineados a SMED

• Se diseñaron indicadores cómo % de tareas convertidas a externas, tiempo promedio de montaje por tipo de impresión, entre otros, que permiten medir el impacto directo del SMED en la operación.

La estrategia de SEMD analizada y definida en la línea de impresión muestra un camino de implementación estratégica, la cual enfrentará limitaciones típicas de empresas medianas con procesos semimanuales. Sin embargo, al convertir estas restricciones en oportunidades, el enfoque SMED no solo mejorará la productividad, sino que actúa como un motor de transformación cultural e innovación operativa.

10. Evaluación de costos y beneficios de la propuesta

Como parte del diseño de la propuesta de mejora para la línea de impresión de empaques plásticos en Al Empacar S.A.S., se realiza una evaluación detallada de los costos y beneficios relacionados con la implementación de la estrategia SMED. Esta evaluación tiene como objetivo determinar la viabilidad económica de la propuesta y su impacto operativo en términos de eficiencia y productividad para la empresa Al Empacar S.A.S.

La presente evaluación permite cuantificar el valor económico que tendría la ejecución de dicha estrategia, considerando tanto la inversión inicial necesaria como los beneficios proyectados en términos de ahorro de tiempo operativo, aumento de productividad y optimización del uso de los recursos disponibles. Este análisis busca proporcionar a la empresa una base para la toma de decisiones sobre su implementación y escalarla de manera sostenible en todos los procesos productivos. Para la ejecución efectiva de la propuesta SMED, se identifican los siguientes costos principales, los cuales se detallan en la Tabla #12. Cada uno de estos costos representan un aspecto fundamental para garantizar una implementación estructurada, sostenible y alineada con los objetivos estratégicos de esta propuesta y de la empresa Al Empacar S.A.S.

Tipo de costo Descripción Costo estimado

(COP)

Capacitación al equipo desarrollador Entrenamiento técnico y metodológico en principios SMED dirigido a operarios, técnicos y supervisores. Incluye talleres prácticos y sesiones teóricas. (20 Horas) para 10 - 15 personas. Según Encubex Colombia (s.f.), el costo de una capacitación in-company en SMED puede variar dependiendo del número de participantes y la duración del curso.

$4.500.000

Consultoría o asesoría técnica Acompañamiento por parte de un experto externo en mejora de procesos y metodologías Lean, para validar e implementar las mejoras definidas. (Valor por hora $50.000 x hora) en un mes se requerirían 8 horas al mes

$400.000

Materiales y señalización Adquisición de materiales visuales, etiquetas, señalización de áreas de trabajo, herramientas organizativas (como shadow boards). (Valor estimado)

$1.500.000

Formatos y documentación estandarizada Diseño e impresión de hojas de estandarización, listas de chequeo y formatos para control visual del proceso. (Valor estimado)

$500.000

Tiempo improductivo de los operarios durante la implementación Tiempo estimado en que la línea estará detenida parcialmente durante pruebas piloto, capacitación en sitio y adecuaciones. Se considera como un costo indirecto. (28 horas de capacitación y acompañamiento) Valor hora Operario de impresión $14.580, Valor hora Auxiliar de impresión

$9.000)

$660.240

Total, inversión inicial estimada

$7.560.240

Tabla 12 . Costos asociados a la implementación de la propuesta Fuente: Construcción de los autores

La suma total de la inversión asciende a $7.560.240 COP, monto que se efectuará una única vez como parte de la ejecución del proyecto.

9.1 Cálculo de beneficios económicos proyectados

Para calcular los beneficios económicos al realizar la implementación de la propuesta SMED, se inicia del análisis de la reducción en los tiempos de cambios de montaje, es decir, del tiempo que se tarda el proceso para preparar la máquina para la siguiente orden de producción. Esta variable es muy importante, ya que su reducción impacta directamente en la productividad, el tiempo disponible para imprimir, y, por lo tanto, el aprovechamiento de la capacidad instalada de la impresora Novagraf y así mismo satisfaciendo así la necesidad del cliente en menos tiempo.

A continuación, se presenta una tabla con los cálculos realizados con base en datos obtenidos del récord de producción, los tiempos tomados en sitio y cotizaciones realizadas para la implementación de la propuesta: Concepto Cálculo Valor estimado

(COP)

Inversión total inicial (única vez) Sumatoria de los costos asociados a la implementación de la propuesta.

$7.560.240

Tiempo base total por cambio Promedio histórico registrado 431,55 min % de mejora alcanzada con

SMED

Resultado del análisis posterior a aplicación piloto

10%

Ahorro de tiempo por cambio Ahorro estimado en minutos

40,92

Número de cambios mensuales Según registros operativos (promedio de los 4 meses analizados)

41 cambios

Tiempo ahorrado mensual

41 × 40,92 = 1677.72 min ≈ 27,962 h/mes

27,962 h/mes Valor hora máquina Costo estimado de operación por hora (energía, operador, máquina)

$263.580

Ahorro mensual proyectado 27,962 h × $263.580 = $7.370.224

$7.370.224

Ahorro acumulado en 3 meses

3 × $7.370.224 = $22.110.672

$22.110.672

Beneficio neto (en 3 meses) $22.110.672 – $7.370.224 = $ 14.550.432

$ 14.550.432

ROI en 3 meses ($ 14.550.432 / $7.370.224) × 100 =197.4%

197.4 %

Punto de equilibrio $7.560.240 / $7.370.224 ≈ 1.02 meses

1 mes

Tabla 13 Costos asociados a la implementación de la propuesta Fuente: Construcción de los autores

Los resultados del análisis muestran que la implementación de la metodología SMED tendría en caso de realizarse en la empresa, un impacto económico favorable para la

empresa Al Empacar S.A.S., ya que hay una recuperación de la inversión inicial estimada en un periodo aproximado de un mes, lo cual indica una recuperación rápida del dinero invertido en la implementación.

El beneficio neto acumulado en los primeros tres meses después de la implementación se proyecta en $ 14.550.432 COP, con un retorno a la inversión (ROI) del 197.4 %. Este porcentaje refleja que la estrategia de mejora en el proceso de impresión permitiría no solo recuperar la inversión inicial en un corto plazo, sino también generar excedentes económicos importantes a partir del segundo mes, además de la optimización de los tiempos y recursos.

El ahorro mensual estimado de $7.370.224 COP corresponde principalmente al valor del costo estimado de la operación de la máquina por hora y las horas ahorradas mensualmente. Este resultado implica una mayor disponibilidad de máquina para la producción, sin necesidad de realizar nuevas inversiones en infraestructura o equipos adicionales.

Desde un punto de vista operativo, la mejora del 10 % en los tiempos de cambio permitirá liberar más de 28 horas mensuales de capacidad productiva, lo cual puede contribuir directamente al cumplimiento de las programaciones de producción y a una mayor estabilidad en los plazos de entrega. Además, estos beneficios tienen el potencial de aplicarse a las otras líneas de producción mediante la replicación de la metodología, con los ajustes necesarios para cada caso, esto para el proceso de Extrusión, Sellado, Refilado, Codificación, Laminación, y Despacho, generando a futuro una mejor productividad en toda la empresa.

En términos estratégicos, la implementación de SMED evidentemente puede fortalecer los fundamentos de mejora continua en la empresa Al Empacar S.A.S., esta implementación podría contribuir a la formación técnica del equipo de trabajo y mejorar así todos los demás procesos, además de tener un efecto dominó con los demás operarios bajo el concepto del ejemplo.

9.2 Beneficios cualitativos de la propuesta

Además de los beneficios financieros mencionados anteriormente y operativos cuantificables, la propuesta de implementación de SMED, agrega una serie de beneficios cualitativos que fortalecen la estructura organizacional de la empresa. Estos aspectos, aunque no siempre se reflejan directamente en números, tienen un impacto importante y sostenido en el tiempo.

Tipo de beneficio Descripción detallada Reducción de tiempos de alistamiento Estandarización de procesos, conversión de actividades internas a externas y uso de herramientas visuales que permiten reducir significativamente el tiempo de preparación.

Incremento en tiempo productivo Menor tiempo de máquina detenida implica mayor disponibilidad para producción efectiva. Esto incrementa la capacidad operativa sin necesidad de aumentar turnos o personal.

Desarrollo del talento humano Capacitación estructurada permite formar a nuevos montajistas y reducir la dependencia de un solo operario experto, fortaleciendo la polivalencia del equipo. Reducción de desperdicios La estandarización y las prácticas SMED reducen errores en ajustes, pruebas y calibraciones, lo que contribuye a una menor cantidad de reprocesos y desperdicios.

Mejor cumplimiento de entregas La disminución de tiempos muertos facilita una mejor planificación de la producción y mejora los niveles de servicio al cliente.

Menor necesidad de horas extra Al lograr cumplir con los planes de producción en menos tiempo, se reduce la presión sobre los turnos extendidos o trabajo en días no laborables. Tabla 14 Beneficios y descripción detallada Fuente: Construcción de los autores

En síntesis, la aplicación de la metodología SMED no solo representa una inversión rentable con un retorno proyectado en aproximadamente 1 mes y una reducción estimada del 10% en los tiempos de cambio, sino que también fortalece estructuralmente las capacidades operativas de Al Empacar S.A.S. Estos beneficios cualitativos consolidan una base sólida para la adopción de una cultura de mejora continua, incrementan la resiliencia del proceso productivo frente a variaciones en la demanda, y elevan los estándares de desempeño en toda la organización.

9. Conclusiones

Se logró desarrollar el objetivo general, mediante una propuesta para mejorar la productividad de la línea de impresión de empaques plásticos de la empresa Al Empacar S.A.S.

El análisis detallado que se realizó en el proceso de impresión permitió identificar varios factores que están afectando la productividad en la empresa Al Empacar S.A.S., entre estos tenemos los altos tiempos de montaje por órdenes de pedido, la falta de estandarización, las demoras en la aprobación de diseños por parte del cliente y el no tener una planificación efectiva en las órdenes de pedido. La aplicación de herramientas como el Diagrama de Ishikawa, el Pareto y el análisis de tiempos por actividad, identificando los principales cuellos de botella que afectan negativamente el cumplimiento de los tiempos de entrega, generando reprocesos y desperdicios de materiales. Logrando así visualizar oportunidades de mejoras en las áreas para garantizar el buen funcionamiento del proceso de impresión.

A partir del análisis y diagnóstico se diseñó una estrategia basada en la metodología SMED la cual propone la disminución de tiempos de montaje mediante el cambio de actividades internas a externas y el mejoramiento de estas en donde se incluyen herramientas como las 5S, la estandarización de procesos, la documentación técnica necesaria y la capacitación del personal. La propuesta apunta a una transformación operativa y cultural, orientada a garantizar eficiencia, orden y sostenibilidad en la línea de impresión. Se estima una reducción superior a 40 minutos por ciclo de montaje y una mejora entre un 8,69 - 10 % en la productividad a nivel gradual, sin aumentar los recursos físicos.

La evaluación de costos y beneficios de la propuesta es financieramente sostenible, ya que la inversión inicial permite un retorno al capital invertido en un periodo corto de 3 meses, alcanzando el punto de equilibrio en el primer mes.

Estos resultados posicionan la estrategia no solo como una solución técnica, sino como una propuesta para mejorar la rentabilidad operativa de Al Empacar S.A.S. en la línea de impresión de empaques plásticos.

10.

Recomendaciones

Se recomienda que la estrategia diseñada con enfoque en la metodología SMED se desarrolle de manera gradual, iniciando por las actividades más críticas identificadas en el diagnóstico (como la preparación de tintas sin fórmula y el alistamiento de rodillos). Esta implementación debe contar con el acompañamiento de un equipo técnico que lidere el proceso de cambio, para garantizar una transición ordenada y sostenible.

Es fundamental que los operarios y personal involucrado en la línea de impresión reciban capacitación formal en herramientas de Lean Manufacturing, especialmente SMED y 5S. Esto asegurará que comprendan la importancia de los cambios, se apropien de las nuevas prácticas y puedan aplicarlas de manera autónoma en el día a día.

Validada la efectividad de la estrategia en la línea de impresión, se convierte en una hoja de ruta para un posterior estudio y homologación a otras líneas de producción, como lo son (extrusión, sellado, refilado, laminado, codificado, despacho, etc.), esto permitirá estandarizar la cultura de productividad en toda la planta, generando impactos positivos de manera integral.

Para garantizar la sostenibilidad de la mejora en el proceso, se sugiere realizar auditorías internas de seguimiento de toda la propuesta y así mismo revisiones de los procedimientos para verificar que las actividades establecidas en la propuesta se mantengan en el tiempo, para la mejora continua del proceso.

Ampliar el análisis de riesgos de la implementación, incluyendo una matriz de riesgos con posibles obstáculos (resistencia al cambio, capacitación insuficiente, baja disponibilidad de insumos, etc.) y sus planes de mitigación.

Revisar la factibilidad de replicar SMED en otros procesos, se sugiere aplicar SMED a otras áreas. Se recomienda realizar un diagnóstico preliminar para ver si es replicable, o si se necesitan ajustes por área.

12. Referencias

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13.

Anexos

Anexo A: Producción noviembre 2024

NOVIEMBRE

Columna1 Columna2 Columna3 Columna4 Columna5

CANTIDAD

MONTAJES AL

MES

IMPRESIÓN

PESO NETO

TIEMPO

MONTAJE

TIEMPO

RODAJE

COSTO DE

IMPRESIÓN

1

1TX1C

152,4

65

115

$ 58.335

2

1TX1C

247,1

50

195

$ 93.590

3

1TX1C

207,1

70

170

$ 91.680

4

1TX1C

294,7

25

130

$ 59.210

5

1TX1C

192,2

85

155

$ 91.680

6

1TX1C

159,1

80

90

$ 64.940

7

1TX1C

157,3

15

65

$ 28.475

8

1TX1C

116

5

60

$ 24.830

9

1TX1C

110

115

70

$ 70.670

10

1TX1C

1309,6

55

500

$ 212.010

11

1TX1C

101,2

40

120

$ 61.120

12

1TX1C

115,5

15

95

$ 42.020

13

1TX1C

109,2

10

25

$ 13.370

14

1TX1C

108

15

35

$ 19.100

15

1TX1C

163,5

140

140

$ 106.960

16

1TX1C

287,8

85

170

$ 99.195

17

1TX1C

112,2

160

75

$ 89.770

17 MONTAJES

3942,9

1030

2210

$ 1.226.955

1

1TX2C

460,3

80

300

$ 145.160

2

1TX2C

1492,1

0

820

3

1TX2C

239,7

0

140

$ 53.480

4

1TX2C

392,7

20

200

$ 84.040

5

1TX2C

163,9

300

140

$ 155.570

6

1TX2C

126,7

125

40

$ 63.030

7

1TX2C

280,3

30

145

$ 66.850

8

1TX2C

151,1

245

200

$ 169.990

9

1TX2C

709,4

0

340

$ 129.880

10

1TX2C

131,2

145

205

$ 133.700

10 MONTAJES

4147,4

945

2530

$ 856.540

1

2TX1C

557,3

145

270

$ 158.530

2

2TX1C

102,8

115

120

$ 89.770

3

2TX1C

169,5

40

125

$ 63.030

2TX1C

549,4

0

355

$ 135.610

5

2TX1C

139,2

90

125

$ 82.130

6

2TX1C

112,8

115

160

$ 106.975

7

2TX1C

486,7

200

205

$ 157.545

8

2TX1C

412,7

0

270

$ 65.610

9

2TX1C

516,3

0

250

$ 60.750

10

2TX1C

61,8

85

145

$ 89.470

11

2TX1C

194,8

95

230

$ 126.425

12

2TX1C

62,8

15

65

$ 19.440

13

2TX1C

62,2

110

125

$ 91.415

14

2TX1C

62,3

40

175

$ 83.635

15

2TX1C

62,6

15

75

$ 35.010

16

2TX1C

74

240

100

$ 132.260

16 MONTAJES

3627,2

1305

2795

$ 1.497.605

1

3TX1C

57,7

290

70

$ 137.520

2

3TX1C

74,4

365

30

$ 152.430

3

3TX1C

355,3

165

275

$ 168.080

3 MONTAJES

487,4

820

375

$ 458.030

1

3TX2C

71

220

125

$ 131.790

2

3TX2C

11,4

205

55

$ 99.320

3

3TX2C

504,8

135

260

$ 150.890

3 MONTAJES

587,2

560

440

$ 382.000

1

4TX1C

399,6

145

195

$ 129.880

2

4TX1C

475,8

180

175

$ 135.610

3

4TX1C

129,2

180

80

$ 99.320

4

4TX1C

546

0

175

$ 66.850

5

4TX1C

126,9

110

130

$ 91.680

5 MONTAJES

1677,5

615

755

$ 523.340

1

4TX2C

100,6

175

230

$ 155.935

2

4TX2C

303,1

185

195

$ 145.160

2 MONTAJES

403,7

360

425

$ 301.095

1

6TX1C

106,6

380

180

$ 213.920

2

6TX1C

140,7

200

190

$ 148.980

3

6TX1C

132,9

550

140

$ 263.580

4

6TX1C

220,9

300

0

$ 116.700

5

6TX1C

290,3

0

320

$ 122.240

6TX1C

123

0

470

$ 182.830

7

6TX1C

193

0

420

$ 160.440

8

6TX1C

52,3

0

320

$ 124.480

9

6TX1C

125,7

0

0

10

6TX1C

107

165

165

$ 126.060

10 MONTAJES

1492,4

1595

2205

$ 126.060

Tabla A1: Montajes, tiempos y costos – Noviembre 2024

Anexo B: Producción Diciembre 2024

DICIEMBRE

CANTIDAD

MONTAJES

AL MES

IMPRESIÓN

PESO NETO

TIEMPO

MONTAJE

TIEMPO

RODAJE

COSTO DE

IMPRESIÓN

1

1TX1C

1184,4

0

460

$ 176.000

2

1TX1C

76,5

130

55

$ 270.089

3

1TX1C

150,6

48

134

$ 112.285

4

1TX1C

97,8

25

230

$ 93.935

5

1TX1C

147,4

45

85

$ 50.570

6

1TX1C

622,8

65

560

$ 181.265

7

1TX1C

543,2

55

140

$ 74.490

8

1TX1C

205,1

60

140

$ 57.000

9

1TX1C

107,8

15

105

$ 46.680

10

1TX1C

124,4

5

30

$ 13.615

11

1TX1C

205,2

45

110

$ 60.295

12

1TX1C

124,5

85

70

$ 60.295

13

1TX1C

187,3

70

170

$ 91.680

14

1TX1C

208

110

95

$ 78.310

15

1TX1C

211,8

105

145

$ 56.655

16

1TX1C

208,9

30

160

$ 31.910

17

1TX1C

143,8

45

80

$ 35.625

18

1TX1C

206,4

55

200

$ 37.230

19

1TX1C

107,9

135

180

$ 71.010

20

1TX1C

673,6

65

240

$ 78.495

21

1TX1C

654,5

75

360

$ 63.510

22

1TX1C

203

90

315

$ 154.710

23

1TX1C

64,2

65

45

$ 42.475

24

1TX1C

1022,3

0

420

$ 160.440

25

1TX1C

418,4

35

170

$ 58.425

26

1TX1C

395,6

73

410

$ 168.695

27

1TX1C

626,5

75

375

$ 175.050

1TX1C

25

70

20

$ 35.010

28

MONTAJES

8946,9

1676

5504 $ 2.535.749

1

2TX1C

117,3

150

175

$ 124.150

2

2TX1C

256,2

65

415

$ 183.360

3

2TX1C

102,3

225

180

$ 157.545

4

2TX1C

101,2

30

70

$ 28.500

5

2TX1C

206,5

235

90

$ 124.150

6

2TX1C

107,5

120

75

$ 47.385

6 MONTAJES

891

825

1005 $ 665.090

1

2TX2C

237,9

310

65

$ 144.195

2

2TX2C

197,8

120

190

$ 102.895

3

2TX2C

905,2

175

300

$ 181.450

4

2TX2C

51

220

50

$ 103.140

4 MONTAJES

1391,9

825

605

$ 531.680

1

3TX1C

51,6

305

80

$ 139.310

1 MONTAJE

51,6

305

80

$ 139.310

1

3TX2C

58,6

25

100

$ 47.750

2

3TX2C

297,9

205

205

$ 136.735

2 MONTAJES

356,5

230

305

$ 184.485

1

4TX1C

82,7

295

130

$ 178.030

2

4TX1C

51,7

20

90

$ 42.790

3

4TX1C

35,5

20

45

$ 24.830

4

4TX1C

36,4

55

55

$ 42.790

5

4TX1C

495,5

95

250

$ 134.205

5 MONTAJES

701,8

485

570

$ 422.645

1

4TX2C

296,4

240

285

$ 200.550

2

4TX2C

107,1

115

105

$ 84.040

2 MONTAJES

403,5

355

390

$ 284.590

1

5TX1C

895

285

590

$ 334.250

2

5TX1C

903,1

270

625

$ 295.330

3

5TX1C

878,4

205

380

$ 161.165

4

5TX1C

44,2

495

130

$ 243.125

4 MONTAJES

2720,7

1255

1725

$ 1.033.870

1

6TX1C

902,3

220

555

$ 300.215

6TX1C

225,1

110

95

$ 78.310

2 MONTAJES

1127,4

330

650

$ 378.525

Tabla B1: Montajes, tiempos y costos – Diciembre 2024

Anexo C: Producción Enero 2025

ENERO

Columna1 Columna2 Columna3 Columna4 Columna5

CANTIDAD

MONTAJES

AL MES

IMPRESIÓN

PESO NETO

TIEMPO

MONTAJE

TIEMPO

RODAJE

COSTO DE

IMPRESIÓN

1

1TX1C

74,9

50

45

$ 36.605

2

1TX1C

29,5

25

35

$ 23.165

3

1TX1C

114,4

40

70

$ 42.510

4

1TX1C

815,3

35

440

$ 138.455

5

1TX1C

100,8

35

45

$ 30.875

6

1TX1C

129,4

70

45

$ 44.735

7

1TX1C

536,2

40

45

$ 24.225

8

1TX1C

348,4

110

140

$ 97.250

9

1TX1C

321,2

25

165

$ 72.755

10

1TX1C

106,3

45

65

$ 42.790

11

1TX1C

108,5

30

105

$ 45.225

12

1TX1C

208,6

20

70

$ 28.560

13

1TX1C

325,5

55

205

$ 101.140

14

1TX1C

121,7

20

80

$ 38.200

14

MONTAJES

3340,7

600

1555

$ 766.490

1

1TX2C

397,6

180

225

$ 137.784

2

1TX2C

327,3

100

190

$ 112.810

2 MONTAJES

724,9

280

415

$ 250.594

1

2TX1C

129

140

110

$ 96.270

1 MONTAJE

129

140

110

$ 96.270

1

2TX2C

344,2

205

80

$ 150.480

2

2TX2C

100,6

40

150

$ 68.700

2 MONTAJES

444,8

245

230

$ 219.180

1

3TX1C

109,8

170

155

$ 171.600

2

3TX1C

540,8

130

170

$ 116.700

2 MONTAJES

540,8

130

170

$ 116.700

1

6TX1C

419,4

585

55

$ 274.560

2

6TX1C

159,8

0

750

$ 364.320

6TX1C

110,4

580

260

$ 325.325

3 MONTAJES

689,6

1165

1065

$ 964.205

Tabla C1: Montajes, tiempos y costos – Enero 2025

Anexo D: Producción Febrero 2025

CANTIDAD

MONTAJES

AL MES

IMPRESIÓN

PESO NETO

TIEMPO

MONTAJE

TIEMPO

RODAJE

COSTO DE

IMPRESIÓN

1

1TX1C

109,8

15

105

$ 45.840

2

1TX1C

107,6

30

25

$ 21.185

3

1TX1C

318,6

55

365

$ 163.380

4

1TX1C

382,8

105

270

$ 91.125

5

1TX1C

124

25

65

$ 34.380

6

1TX1C

211,2

45

245

$ 49.985

7

1TX1C

106,1

30

105

$ 19.710

8

1TX1C

71,7

60

60

$ 45.840

9

1TX1C

258,5

30

210

$ 91.680

10

1TX1C

192,3

10

185

$ 55.575

11

1TX1C

211

55

230

$ 52.730

12

1TX1C

618,9

35

540

$ 133.990

13

1TX1C

208,8

110

175

$ 108.870

14

1TX1C

293,2

50

160

$ 81.200

15

1TX1C

110

5

140

$ 41.810

16

1TX1C

208,4

50

120

$ 64.940

17

1TX1C

328

70

170

$ 91.680

18

1TX1C

122,9

40

85

$ 48.625

19

1TX1C

108,8

115

35

$ 58.105

20

1TX1C

152,7

95

215

$ 88.350

21

1TX1C

105,7

10

60

$ 20.920

22

1TX1C

151,2

25

215

$ 68.400

23

1TX1C

124,1

45

80

$ 35.625

24

1TX1C

441,8

100

285

$ 109.725

25

1TX1C

779,7

0

350

$ 51.100

26

1TX1C

17,8

80

55

$ 32.805

26

MONTAJES

5865,6

1290

4550

$ 1.707.575

1

2TX1C

99,8

180

45

$ 118.800

2

2TX1C

65,1

210

90

$ 60.480

3

2TX1C

65

55

65

$ 34.200

4

2TX1C

63,9

200

80

$ 82.730

5

2TX1C

62,9

30

80

$ 42.020

5 MONTAJES

356,7

675

360

$ 338.230

3TX1C

198,9

175

290

$ 180.885

2

3TX1C

421,6

35

520

$ 215.895

3

3TX1C

105,4

210

85

$ 114.755

4

3TX1C

96,8

105

90

$ 75.855

4 MONTAJES

822,7

525

985

$ 587.390

1

4TX1C

137,7

410

325

$ 283.640

2

4TX1C

211,8

240

215

$ 156.250

3

4TX1C

125,8

90

125

$ 82.130

4

4TX1C

126,2

440

85

$ 157.545

4 MONTAJES

601,5

1180

750

$ 679.565

1

5TX1C

897,8

180

870

$ 401.100

1 MONTAJE

897,8

180

870

$ 401.100

1

6TX1C

91,9

130

160

$ 110.780

1 MONTAJE

91,9

130

160

$ 110.780

Tabla D1: Montajes, tiempos y costos – Febrero 2025

Anexo E. Diagrama mejorado del proceso de impresión según estrategia

Ilustración E 1 Diagrama mejorado del proceso de impresión según estrategia

Anexo F. Encuesta a los operario de Impresión: Rafael Martínez

Anexo G. Encuesta al operario de Impresión: Sebastián Martínez