Viabilidad para la creación de un restaurante de gastronomía mexicana en la ciudad de Pereira

Santiago Alberto López Velásquez

Asesora Lina María Rojas Lozano Ingeniera de alimentos, Especialista en Finanzas

Trabajo de grado Universidad Católica de Pereira Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Programa de Administración de Empresas Pereira

2018

Tabla de contenido

1. Título .......................................................................................................................................... 9

2. Planteamiento del problema ................................................................................................. 10

2.1. Descripción área problemática ....................................................................................... 10 2.2. Pregunta de investigación ................................................................................................ 12 2.3. Delimitación de la Investigación ..................................................................................... 12 2.3.1 De espacio..................................................................................................................... 12 2.3.2. De tiempo. ................................................................................................................... 12 2.3.3. De la población. ........................................................................................................... 12

3. Objetivos de la investigación .................................................................................................. 13

3.1. Objetivo general ............................................................................................................... 13 3.2. Objetivos específicos ........................................................................................................ 13

4. Antecedentes ............................................................................................................................ 13

5. Justificación ............................................................................................................................. 17

6. Marco referencial .................................................................................................................... 18

6.1 Marco teórico ..................................................................................................................... 18 6.1.1 Emprendimiento. .......................................................................................................... 18 6.1.1.1 Origen del término..................................................................................................... 18 6.1.1.2. Teorías del emprendimiento. .................................................................................... 21 6.1.2 Innovación. ................................................................................................................... 24 6.1.2.1 Evolución del concepto. ............................................................................................. 24 6.1.2.2 Tipos de innovación. .................................................................................................. 25 6.1.3 Gastronomía.................................................................................................................. 27 6.1.3.1 Gastronomía mexicana. ............................................................................................. 28 6.2. Marco contextual .............................................................................................................. 31 6.2.1. Contexto nacional. ....................................................................................................... 31 6.2.2. Contexto regional. ....................................................................................................... 32 6.2.3. Contexto local. ............................................................................................................. 32 6.3. Marco conceptual ............................................................................................................. 34 6.4. Marco legal........................................................................................................................ 37

7. Diseño metodológico ............................................................................................................... 37

7.1. Tipo de la investigación ................................................................................................... 37 7.2. Población ........................................................................................................................... 38 7.3. Técnicas de recolección de información ......................................................................... 38 7.3.1. Fuentes de recolección de información. ...................................................................... 39 7.3.1.1. Fuentes primarias. .................................................................................................... 39 7.3.1.2 Fuentes secundarias. ................................................................................................. 39 7.4. Diseño del instrumento .................................................................................................... 39

8. Desarrollo de la investigación ................................................................................................ 39

8.1 Cronograma ....................................................................................................................... 39 8.2 Presupuesto ........................................................................................................................ 40

9. Plan de negocio ........................................................................................................................ 41

9.1. Planteamiento del problema ............................................................................................ 41 9.1.1. Necesidad insatisfecha en el mercado. ........................................................................ 43 9.1.2. Solución propuesta con su factor diferenciador. ......................................................... 43 9.1.3. Oportunidad del negocio. ............................................................................................ 44 9.1.4. Metodología. ................................................................................................................ 45 9.1.4.1. Presentación de métodos, herramientas y estrategias utilizadas en el proyecto. .... 45 9.2. Producto validado ............................................................................................................ 52 9.2.1. Producto validado. ....................................................................................................... 52 9.3. Datos generales ................................................................................................................. 57 9.3.1. Descripción cliente. ..................................................................................................... 57 9.3.2. Necesidades a satisfacer de clientes potenciales. ........................................................ 58 9.3.3. Tendencia del sector restaurantes en Pereira. .............................................................. 59 9.3.4. Análisis de la competencia. ......................................................................................... 59 9.4. Solución ............................................................................................................................. 61 9.4.1. Concepto de negocio. .................................................................................................. 61 9.4.2. Componente innovador................................................................................................ 63

9.4.2.1. Investigación de mercados para la validación de la aceptación en el mercado del

proyecto. ................................................................................................................................ 64 9.4.2.1.1. Determinación muestra. ........................................................................................ 64 9.4.2.1.2. Encuesta................................................................................................................. 65 9.4.2.1.3. Mercado objetivo. .................................................................................................. 69 9.4.2.1.4. Ficha técnica de la encuesta. ................................................................................ 70 9.4.2.2. Avances logrados para la puesta en marcha del restaurante La Chingadera. ........ 73 9.4.2.3. Ficha técnica de productos principales del restaurante. ......................................... 73

10. Desarrollo de la solución ...................................................................................................... 75

10.1. Estrategia de generación de ingresos ............................................................................ 75 10.2. Condiciones comerciales que aplican para el portafolio de sus productos ............... 76 10.3 Proyección de cantidades y precios de venta (mensual) ............................................. 77

10.4 Normatividad asociada a la creación de la empresa Restaurante La Chingadera .. 77

10.4.1 Normatividad empresarial. ......................................................................................... 77 10.4.2 Normatividad tributaria. ............................................................................................. 80 10.4.3. Normatividad técnica (Permisos, licencias de funcionamiento, registros, reglamentos). ......................................................................................................................... 81

10.5. Describa las condiciones técnicas más importantes que se requieren para la

operación del negocio .............................................................................................................. 84 10.6. Requerimientos y necesidades para operar ................................................................. 85

10.6.1. Necesidad de lugar físico para el funcionamiento del negocio. ......................... 85 10.6.2. Requerimientos de inversión.(Mensual: Infraestructura - adecuaciones, maquinaria y equipos, muebles y enseres, y demás activos). ........................................... 85

10.6.1.1

Requerimientos de Materia prima mensual.(Costos-línea de producto). ......... 87

10.6.1.1.1

Proveedores. .................................................................................................... 88

10.7.

Proceso para la producción de cada producto a ofrecer ....................................... 90

10.8. Capacidad productiva de la empresa (cantidad de bien o servicio por unidad de

tiempo) ...................................................................................................................................... 92 10.8.1 Equipo de trabajo. ....................................................................................................... 93 10.8.1.1 Manual de funciones. ............................................................................................... 93 10.8.2. Cargos requeridos para la operación en el primer año. .......................................... 96

11.

Futuro del negocio............................................................................................................ 97

11.1.

Estrategia Administrativa ........................................................................................ 97 11.1.1. Tipo de empresa y objeto social. .......................................................................... 97 11.1.2. Misión de la empresa. ................................................................................................ 97 11.1.3. Visión de la empresa.................................................................................................. 98 11.1.4. Organigrama. ............................................................................................................. 98 11.1.5. Valores empresariales ................................................................................................ 98

11.2.

Estrategias de promoción, comunicación y distribución ...................................... 99

11.3.

Riesgos del restaurante .......................................................................................... 101

12.

Modelaje financiero ....................................................................................................... 101

12.1.

Costos y precios de los productos .......................................................................... 101

12.2.

Estado de resultados financieros ........................................................................... 102 12.3. Balance general ............................................................................................................. 103 12.4. Flujo de caja .................................................................................................................. 105 12.5. Análisis financieros ...................................................................................................... 107 12.6 Análisis de sensibilidad ................................................................................................. 108 12.6.1. Escenario posible ..................................................................................................... 108 12.6.2. Escenario pesimista ................................................................................................. 108

13. Conclusiones ........................................................................................................................ 109

14. Recomendaciones ................................................................................................................ 111

15.

Anexos ............................................................................................................................. 111

16. Referencias bibliográficas .................................................................................................. 112

Lista de tablas Tabla 1: Platos principales, según Estado Mexicano .................................................................................. 30 Tabla 2: Cronograma de la investigación ................................................................................................... 39 Tabla 3: Presupuestos ................................................................................................................................. 40 Tabla 4: Perfil participante grupo Focal 1 .................................................................................................. 49 Tabla 5: Participantes grupo focal Validación de problema ....................................................................... 50 Tabla 6: Perfil participante grupo focal aceptación de producto ................................................................ 53 Tabla 7: Participantes grupo focal aceptación de producto ........................................................................ 54 Tabla 8: Resultados de aceptación del producto ......................................................................................... 55 Tabla 9: Rangos de calificación .................................................................................................................. 56 Tabla 10: Análisis competidores ................................................................................................................. 59 Tabla 11: Componente innovador ............................................................................................................... 63 Tabla 12: Pregunta 13 encuesta .................................................................................................................. 68 Tabla 13: Tabla general de los resultados de la encuesta restaurante La Chingadera................................. 70 Tabla 14: Avances puesta en marcha .......................................................................................................... 73 Tabla 15: Línea de productos principales ................................................................................................... 73 Tabla 16: Consumidor ................................................................................................................................. 76 Tabla 17: Proyección cantidades y precios de venta ................................................................................... 77 Tabla 18: Requerimientos de inversión ...................................................................................................... 85 Tabla 19: Requerimientos Materia prima ................................................................................................... 87 Tabla 20: Proveedores ................................................................................................................................. 89 Tabla 21: Proceso Burrito ........................................................................................................................... 90 Tabla 22: Proceso Tacos ............................................................................................................................. 90 Tabla 23: Proceso Quesadillas .................................................................................................................... 91 Tabla 24: Proceso Nachos ........................................................................................................................... 92 Tabla 25: Rendimiento Línea ...................................................................................................................... 93

Tabla 26: Capacidad productiva ................................................................................................................. 93 Tabla 27: Cargos requerido ......................................................................................................................... 96 Tabla 28: Estrategias de promoción ............................................................................................................ 99 Tabla 29: Estrategias de comunicación ....................................................................................................... 99 Tabla 30: Estrategias de distribución ........................................................................................................ 100 Tabla 31: Riesgos ...................................................................................................................................... 101 Tabla 32: Líneas de productos (Costos y precios) .................................................................................... 101 Tabla 33: Estado de resultados.................................................................................................................. 102 Tabla 34: Balance general ......................................................................................................................... 103 Tabla 35: Flujo de caja .............................................................................................................................. 105 Tabla 36: Análisis financieros .................................................................................................................. 107 Tabla 37: Escenario posible ...................................................................................................................... 108 Tabla 38: Escenario pesimista................................................................................................................... 109 Tabla 39: Tabla de Anexos ....................................................................................................................... 111

Lista de ilustraciones Ilustración 1: Grupo Focal 1 ....................................................................................................................... 50 Ilustración 2: Grupo Focal 2 ....................................................................................................................... 54 Ilustración 3: Grupo Focal 2 - Alimentos ................................................................................................... 55 Ilustración 4: Organigrama ......................................................................................................................... 98

Resumen

En la actualidad los jóvenes de la ciudad de Pereira tienen un mayor interés por tener nuevas experiencias. Están teniendo nuevos hábitos en donde tienen la necesidad de percibir nuevos sabores, sentir nuevas sensaciones y vivir nuevas experiencias gastronómicas. Hay insatisfacción de parte de ellos al querer conocer gastronomía diferente a la ofertada, además la ciudad de Pereira no cuenta con muchos restaurantes mexicanos gourmet que no varían mucho en sus productos y en la manera en que promocionan el servicio.

Se pretende dar solución a estas necesidades insatisfechas con la apertura del Restaurante La Chingadera, mediante la formulación de un plan de negocios se pretende determinar la viabilidad del restaurante de gastronomía mexicana en la ciudad de Pereira por medio de la realización de una investigación de mercados que determine la viabilidad para la creación del negocio. También la elaboración de un plan organizacional donde este definido la estrategia de la compañía, los costos y gastos administrativos y los aspectos legales para cumplir con la normatividad legal vigente del restaurante. Asimismo detallar la estructura técnica del restaurante, necesidades y requerimientos para operar, infraestructura, costos y gastos. Y por último, se realizaráun modelaje financiero para determinar la viabilidad del negocio.

Palabras Clave: emprendimiento, restaurante, innovación, gastronomía mexicana.

Abstract

Currently, young people in Pereira are more interested in having new experiences. They have new habits, seeking to perceive new flavors, feel new sensations and live new gastronomic experiences. There is dissatisfaction in them, since they want to know different gastronomy than the one offered, in addition Pereira does not have a great variety of gourmet Mexican restaurants, their products are similar and in the way, they promote the service is deficient.

It seeks to provide a solution to unmet needs with the opening of La Chingadera Restaurant, through the formulation of a new business plan, seeks to prove the viability of Mexican cuisine restaurant in Pereira through market research to determine the possibility for the creation of the restaurant, also the elaboration of organizational plan including the strategy of the company, the costs, administrative expenses and legal aspects to comply with the current legal regulations of the restaurant, in addition with details of the technical structure, requirements to operate, infrastructure, costs and expenses. And finally, a financial modeling will be carried out to determine the viability of the business.

Keywords: entrepreneurship, restaurant, innovation, mexican gastronomy.

1. Título

Viabilidad para la creación de un restaurante de gastronomía mexicana en la ciudad de

Pereira.

2. Planteamiento del problema

2.1. Descripción área problemática

Según la Gobernación de Risaralda (2017) uno de los sectores que generan mayor valor

en Risaralda con un 19%, es el comercio, restaurantes y hoteles, con mayor intensidad en la

capital. Según estos datos se puede inferir la importancia del sector gastronómico en la ciudad. Observando la temática Gastronómica ha tenido cambios a lo largo de la historia, se evidencia desde hace años, la forma tradicional de alimentarnos se ha transformado ampliamente en todo el mundo. Actualmente la cocina y la gastronomía han entrado en un concepto más subjetivo, en el cual las personas ya no comen únicamente para satisfacer la necesidad de alimentación, sino, para disfrutar y vivir una experiencia.

Las personas cada vez son más exigentes, buscando productos de mayor calidad y con nuevas ideas que les sean atractivos a la hora de buscar un servicio más personal que contribuya a su bienestar y satisfacción. Los cambios de tendencia en cuanto a la alimentación y los hábitos de consumo muestran que cada vez más gente prefiere comer fuera de su casa y se dirigen hacia nuevas variedades gastronómicas.

La gastronomía mexicana ha evolucionado, hay una gran variedad con una alta calidad a precios bajos, dejando espacio a la innovación y variedad de platos adaptados a lo que cada cliente quiere buscar.

Se ha evidenciado que Pereira en los últimos años, se ha vuelto un atractivo para los restaurantes con conceptos internacionales; esto se debe al cambio en estilos de vida que han tenido las personas en la forma de alimentarse, muchas familias prefieren ir a un restaurante para

satisfacer su necesidad. Además que en la ciudad no hay la variedad suficiente para satisfacer la demanda de nuevos conceptos e innovación en el sector restaurador. Las personas cada vez son más exigentes, buscando productos de mayor calidad y con nuevas ideas que les sean atractivos a la hora de buscar un servicio más personal que contribuya a su bienestar y satisfacción. Los cambios de tendencia en cuanto a la alimentación y los hábitos de consumo muestran que cada vez más gente prefiere comer fuera de su casa y se dirigen hacia nuevas variedades gastronómicas.

La naturaleza del proyecto de emprendimiento es de orden económico, administrativo y cultural, se pretende ofrecer productos diferenciados con respecto a la gastronomía tradicional colombiana, en este caso adoptar la cocina mexicana.

México es un país que posee amplia tradición gastronómica y cultural, esto causa que sea muy atrayente para las personas de Pereira que quieren disfrutar de una experiencia diferente por medio de la comida, agregándole que es cerca de sus hogares, no requiere mucha espera sin dejar de lado la alta calidad del producto y un precio bajo.

Actualmente, las familias destinan más dinero en salidas, restaurantes y ocio, debido al estilo de vida que se ha venido manejando.

Según Dane (2015), Pereira incrementó en el área de comercio, reparación, restaurantes y hoteles un 5,5%, lo que da a entender que sí se puede posicionar como una ciudad clave para crear conceptos diferentes en cuestión de restaurantes a nivel regional y nacional. Es por esto que crear esta empresa, hará fortalecer los conocimientos y hará crecer la experiencia profesional del gestor del proyecto, concibiendo a una persona emprendedora e independiente, que aportará nuevas experiencias al comercio alimentario de la ciudad.

2.2. Pregunta de investigación

¿Cuál es la viabilidad de la creación de un restaurante de comida mexicana en la ciudad de Pereira?

2.3. Delimitación de la Investigación

2.3.1 De espacio.

Se pretende realizar el proyecto en la ciudad Pereira capital del Departamento de Risaralda, ubicada en el Eje Cafetero, en el área metropolitana centro occidente cuenta en promedio con de 780.000 habitantes y el área Municipal es de 702 km²; limita al norte con los Municipios de La Virginia, Marsella y Dosquebradas, al este con Santa Rosa de Cabal y el Departamento del Tolima, al sur con los Departamentos de Quindío y Valle del Cauca, al oeste con el Municipio de Balboa y el Departamento del Valle del Cauca. Como el primer centro urbano del eje cafetero y el segundo de la región paisa, Pereira es la séptima ciudad de Colombia en crecimiento industrial y económico.

2.3.2. De tiempo.

El tiempo en el que se realizará la investigación con sus 3 fases (anteproyecto-proyecto de grado I-proyecto de grado II) será aproximado a los 17 meses, comenzando en el mes de febrero del año 2017, y terminando aproximadamente en mayo del año 2018. 2.3.3. De la población.

La creación de un restaurante de gastronomía mexicana tendrá una población objetivo que es de Hombres y mujeres de 20 a 35 años de estratos 4, 5 y 6población económicamente activa, que les guste la gastronomía mexicana de la ciudad de Pereira, Risaralda. Con ingresos mensuales

aproximados a 2´000.000 en adelante. Con un estilo de vida moderno, sofisticado, progresista y sociable y que desean consumir esporádicamente comida internacional en un sitio agradable. Que tengan preferencia por comer fuera del hogar y con afinidad por la comida gourmet. Jóvenes interesados en la cultura de otros países y con interés en nuevas experiencias, nuevos sabores y conocer nuevos lugares, con gusto por los productos exclusivos y de excelente calidad.

3. Objetivos de la investigación

3.1. Objetivo general

Determinar la viabilidad de un restaurante de gastronomía mexicana en la ciudad de Pereira, mediante la formulación de un plan de negocio.

3.2. Objetivos específicos

1. Realizar una investigación de mercados que determine la viabilidad para la creación de

un restaurante de gastronomía mexicana.

2.Definir la estructura técnica del restaurante, necesidades y requerimientos para operar, infraestructura, costos y gastos.

3. Realizar un plan organizacional donde se defina la estrategia de la empresa, los costos

y gastos administrativos y los aspectos legales para cumplir con la normatividad legal vigente del restaurante.

4. Realizar un modelaje financiero para determinar la viabilidad del negocio.

4. Antecedentes

Montar un restaurante sobre gastronomía mexicana, requiere de un estudio, el cual dé a entender cómo comenzar a emprender el negocio y cómo mantenerlo a flote, es por esto que se

tienen en cuenta algunos referentes, los cuales darán a entender la investigación de ‘La Chingadera’.

Es así como se tienen en cuenta a (Montoya & Hurtado, 2015), las cuales en su investigación exponen cómo se debe llevar a cabo un estudio de mercado de un restaurante gourmet en la ciudad de Pereira, allí exponen que se deben de tener en cuenta la potencialidad y el estudio técnico del mercado. Además en él van incluidas otras características, como el componente económico y financiero que se necesita para emprender, la demanda que se tiene, y la estructura y la reglamentación que se requieren para sacar adelante el proyecto que se quiere concertar y montar en la ciudad de Pereira.

También es importante considerar a (Ospina, 2015), pues expone un plan de negocios que integra: oferta, demanda, precios, necesidades técnicas y de mano de obra; todo esto, con la intención de expandir y posicionar un restaurante gourmet llamado ‘Aldente’, ubicado también en la ciudad de Pereira. Es importante este estudio, ya que expone actividades diarias, la influencia que tendría con la comunidad, la gestión administrativa que conlleva el restaurante y el componente financiero que se cubre para lograr objetivos.

Siguiendo esta misma línea y en la misma ciudad, pero desde una perspectiva diferente, se encuentra (Ossa, 2013), quien demuestra con la investigación del restaurante ‘Venitos S.A.S.’ que la cultura y los ritmos de vida cambian las maneras de alimentarse de las personas, por ende se crea una manera más rápida de compensar la alimentación de manera saludable. Es así como se establece un estudio financiero, comercial, distribuidor y comercializador de una marca. Queriendo seguir con el aprendizaje de los emprendimientos de restaurantes, pero esta vez teniendo ya en cuenta un estudio planteado en la población estratificada, ahora dirigido sólo

en la ciudad de Santiago de Cali, (Flórez & Viáfara, 2013), establecen que quieren dirigirse al estrato 5 y al público entre los 24 y los 59 años, puesto que en estas edades, las personas son “laboralmente activas”, y tendrían más facilidad en el pago de los platos que se quieren vender. Además, se establece que el restaurante quiere ser de comida típica colombiana, y se planteó dentro de esta investigación: los precios de los platos, los competidores directos y la constitución del negocio, la cual se definió como S.A.S., debido a que se encontraron ventajas en esta formación a lo largo del estudio planteado.

Asimismo, se obtuvieron como referencia a otros países latinoamericanos, con el fin de saber si funcionaba la comida extranjera dentro de un determinado país; así fue como entonces se analizó a (Plataxi, 2015), quien tiene una manera similar de indagar la comercialización de un restaurante gourmet a partir de la gastronomía y los negocios, pero esta vez en Ecuador; fue así como se concibió este proyecto, ya que se realizó a partir de una hostería con trayectoria. Para esto se necesitó, en primera instancia, un estudio de mercado, además de un análisis con el servicio que ya se venía aportando, un estudio de la factibilidad del proyecto, un estudio financiero, rentable y proyectual, con la finalidad de implementar nuevos platillos dentro del menú del establecimiento, cambiando y mejorando así, las estrategias y el servicio que se venían utilizando.

Volviendo a Colombia, más específicamente en Santiago de Cali, existe un estudio realizado por (Orozco, 2013), el cual plantea que la población favorecida con la idea de negocio será la zona céntrica de la ciudad, donde se proporcionará una alimentación esencial para la energía que necesita el cuerpo humano. Todo esto se estableció, gracias a una indagación de mercados, en la que se incluye la percepción del enfoque y las estrategias que se deben fortalecer en el mercado; además se hizo un análisis financiero, en el que se incluyeron inversiones en

maquinaria, y equipos de cocina y de oficina. Además de los costos de los productos y de lo que estarían dispuestos a pagar los clientes por ellos.

Volviendo a los planteamientos del mercado ecuatoriano, (Villavicencio, 2015) expone que es importante proponer una buena alimentación, por ende plantea alimentos sanos, balanceados, saludables y nutritivos; todo esto, en aras de generar buenos hábitos alimenticios, para esto se postula la idea de crear un restaurante con estas características, con el fin de manifestar mejores estilos de vida en la sociedad.

Para realizar este estudio, se hizo una investigación de mercado, la cual determinó las características para saber las preferencias de consumo, la proyección y aceptación de la idea de negocio; también se concibió un plan de marketing, el cual crea mejores propuestas de mercado; un plan financiero, el cual costee cada particularidad del establecimiento; y finalmente, una estructura organizacional, la cual ayuda a contemplar las metas propuestas del negocio, entre las cuales se encuentran, crear una franquicia internacional en el mercado colombiano. Siguiendo con las propuestas ecuatorianas, pero esta vez la formulada por (Cornejo, 2015), se estableció la de crear un restaurante de comida amazónica en el Ecuador. La principal intención de esta idea es brindar a la sociedad una “comida tradicional diferente”, para esto se hizo un estudio de segmentación del mercado, de ejecución administrativa y técnica, además de un estudio financiero, de proyección y de rentabilidad.

Todos y cada uno de los antecedentes, exponen diversas ideas, las cuales aportan enormemente para la creación del restaurante ‘La Chingadera’, debido a que esta idea de negocio se fortalece con esas propuestas.

5. Justificación

Este proyecto de emprendimiento dará cuenta de la creación de un restaurante mexicano. Será un restaurante de gastronomía mexicana con una cocina estilo Teppanyaki, ya que este concepto se toma, para darle más personalización, productos más saludables y brindar una nueva experiencia a los clientes.

Es así como que se retomarán los colores y la diversidad de la cultura mexicana, para ser usadas en la decoración del restaurante, el cual tendrá un ambiente lleno de vida, con características propias de este país, tales como los mariachis, que son oriundos de Guadalajara; las calaveras que hacen honor en este país al día de muertos; sarapes de colores (ponchos); entre otras muchas distinciones. Será un concepto fresco y vivaz, para darles un disfrute único y potencializado a los clientes. También se pondrán diversos géneros musicales mexicanos en el restaurante, para así generar más cercanía con el país.

Gracias a la variedad de detalles que se tendrán en cuenta para el restaurante mexicano, se potencializará el público objetivo al que irá dirigido este nuevo concepto, los cuales serán personas de estratos 4, 5 y 6, debido a que son los estratos más activos económicamente; que gusten de la gastronomía mexicana.

El restaurante será ubicado en sector de Pinares, gracias al flujo de personas que se establecen diariamente en esa zona, además por la fácil movilidad que hay en este sector, y que es donde se encuentra en mayor concentración el cliente objetivo del restaurante. De igual forma se escogió Pereira para crear este restaurante, debido a que esta es una ciudad en crecimiento de todo tipo, en especial en el ámbito comercial; esto se da, gracias a que su ubicación es excelente para todo tipo de negocios, pues es muy central. Además que se quería

conciliar un proyecto con comida mexicana que no se vendiera en la ciudad. Es por esto que crear esta empresa, hará fortalecer los conocimientos y hará crecer la experiencia profesional del gestor del proyecto, concibiendo a una persona emprendedora e independiente, que aportará nuevas experiencias al comercio alimentario de la ciudad.

6. Marco referencial

A continuación se expondrá la discusión teórica que conforma la investigación, relacionada con dar apertura a una empresa productora y comercializadora de gastronomía mexicana.

6.1 Marco teórico

6.1.1 Emprendimiento.

Para comenzar, se debe hablar del emprendimiento y la evolución del concepto a lo largo de la historia.

6.1.1.1 Origen del término.

La palabra "emprendimiento" se deriva del término francés entrepreneur, que significa estar listo a tomar decisiones o a iniciar algo. La palabra fue definida por primera vez en el Diccionario de las Autoridades de la Real Academia Española del año 1732, algunas de esas connotaciones se mantienen en uso, como “La persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar con resolución y empeño alguna operación considerable y ardua”. (RAE, 1732). Según la evolución del pensamiento económico clásico, la economía actual se inició a comienzos del siglo XVIII en Francia con los fisiócratas, cuyo autor más característico fue un economista francés Cantillón (1755), quien definió al emprendedor como el “agente que compra los medios

de producción a ciertos precios y los combina en forma ordenada para obtener de allí un nuevo producto, además, no posee un retorno seguro, a diferencia de otros agentes (Castillo, 2009)”. Verin (1982) en su tesis doctoral sobre la literatura del origen histórico del término encontró que a finales del siglo XVII y comienzos del XVIII éste se asociaba con dos usos iníciales:

● La persona que asumía una construcción civil, cuyo diseño es acordado previamente lo

mismo que el pago. Esta acepción resalta la idea de una actividad importante que es retribuida económicamente, además de hacer énfasis en el conocimiento y no en el capital para realizar la iniciativa.

● El guerrero que emprende una conquista, propio del espíritu de las cruzadas de la Edad

Media. Esta idea resalta la característica de arrojo, valentía y riesgos que implica la iniciativa.

Según Cantillón (1755), una de las primeras apariciones del concepto se define como el hombre racional por excelencia, que actuaba en una sociedad mercantil donde la competencia y la incertidumbre hacen evaluar las probabilidades para tomar decisiones. Los fisiócratas, economistas clásicos y políticos, complementaron los planteamientos relativos a la fuente de capital disponible para innovación económica y su relación con los entrepreneurs. Su aporte ha sido verdaderamente importante, pues permitió comprender el concepto, y la importancia que tiene en la economía.

Turgot (1766) afirmó que los riesgos que asume el entrepreneur son respaldados por su propia porción de capital, y a su vez distingue cinco formas de emplear el capital: la compra de tierras, la inversión en agricultura, la industria, el comercio, y los préstamos a interés, que proporcionan ganancias distintas.

En el Diccionario de la Real Academia Española (1791, p. 359) se encuentra un concepto similar al expuesto por Verin: “emprender: determinarse a tratar de hacer cosa ardua y difícil; como una acción militar, una conquista. La raíz desde verbo sale del Latín apprenbendere, porque el que resuelve ejecutar algún negocio y empresa de consecuencia, ante cedentemente la considera y dispone, para lograr su intento’’.

Hoselitz (1960), evidencia a Jean BaptisteSay (1804), economista francés, quien expuso, él “emprendedor es el agente de cambio que reúne y combina los medios de producción, los recursos naturales, humanos y financieros, para construir un ente productivo y encuentra el valor recibido de los productos, la recuperación del capital invertido, de los gastos que incurrió y de las utilidades que busca”, define al emprendedor como “un individuo líder, previsor, tomador de riesgos y evaluador de proyectos, y que moviliza recursos desde una zona de bajo rendimiento a una de alta productividad”. Simultáneamente, Adam Smith (1723-1790), manifestó inferencias indirectas sobre el papel del empresario en la economía, y reconoció la innovación como un sello de actividad profesional en el trabajador superior (Herbert & Link, 1988). Marshall (citado por Duarte y Ruiz, 2009) agrega a los factores tradicionales de producción uno más: tierra, capital, trabajo y organización, como el factor coordinador, el cual atrae a otros factores y los agrupa. Así la actitud se constituye en una característica diferenciadora entre un individuo común y un emprendedor.

Después Weber (1891) identifica dos tipos de empresarios: el tradicionalista, que surge en la época mercantilista, condicionado a una forma capitalista de producción en la que no se observan rasgos necesarios de mentalidad empresarial para desarrollar su actividad de manera acumulada; y el capitalista, que desarrolla una mentalidad empresarial, una personalidad diferente que lo impulsa a la multiplicación de su riqueza, transformando su actividad en un

proyecto de vida, orientado por la moral puritana. Comenta que la acción del empresario no es de carácter pacífica ni tranquila, por el contrario, las desconfianzas, la competencia, el individualismo, son manifestaciones que se presentan en el empresario innovador (Weber, 1984, p.55).

6.1.1.2. Teorías del emprendimiento.

Emprendimiento es la manera de sacar adelante un negocio, para esto se debe ser proactivo y objetivo a la hora de entrar en el mercado; a esto se le agrega que es importante tener recursos para invertir en el negocio que se tenga planeado, y además potenciar ideas para impulsar el negocio con toda la actitud.

Es por esto que “el emprendedor es el fundador de una nueva empresa, un innovador que rompe con la forma tradicional de hacer las cosas, con las rutinas establecidas. Debe ser una persona con dotes de liderazgo, y con un talento especial para identificar el mejor modo de actuar. El emprendedor tiene la habilidad de ver las cosas como nadie más las ve. Los emprendedores no son managers ni inversores, son un tipo especial de personas”. Schumpeter (citado por Carrasco y Castaño, 2008, p. 122). Esto quiere decir que los emprendedores deben ser positivos y motivadores para llevar a cabo sus ideas de una manera diferente, todo esto para ser exitosos.

Además, Schumpeter (1942) identificó al emprendedor como el “destructor creativo” que rompe los ciclos ajustados del mercado, esta denominación se da, ya que la competencia ha llevado a reducir los precios de los productos, de manera que se busca dejar un pequeño margen para recuperar los costos y lograr un rendimiento financiero sobre el capital que se ha empleado para el negocio. Es así como se buscan métodos de innovación para fijar precios superiores al del

costo de los recursos utilizados para la producción. De esta manera, se establece el rendimiento del emprendedor, el cual se aprecia cuando es copiado por sus competidores, esto lleva a que los precios se ajusten a niveles bajos, acomodándose en el mercado. De este modo se restablece el ciclo que el emprendedor volverá a romper con otra innovación.

Según Castillo (1999) la Escuela de Schumpeter describía que la competencia en la economía capitalista era un desarrollo dinámico, debido a que se manifiestan esfuerzos por parte de los emprendedores, con el fin de generar nuevas formas de negocios con utilidades concretas, que se dan gracias a la innovación que se le plantea al proyecto que se está forjando. Para esto, es necesario tener teorías planteadas que den claridad a la hora de llevar a cabo la idea que se quiere materializar, a fin de que esta tome la dirección correcta con las estrategias adecuadas, y de esta manera desarrollarlas progresivamente, permitiendo así, generar una evolución y que se vean resultados a partir del proceso establecido. Asimismo, Schumpeter (citado por Castillo, 1999) manifestó que su concepción de estrategia se da edificándose con elementos clave como lo son: acción, búsqueda, respuesta y estrategia en el proceso competitivo, debido a que estas ayudan a construir correctamente la idea de emprendimiento, diferenciándose así del resto de ideas ya existentes. Por otra parte, los austríacos tenían una concepción diferente de emprendimiento, ellos se enfocaron en la existencia de la competencia y la oportunidad de emprender; por el contrario, Schumpeter se encamina en las actividades y los problemas para emprender que deja el mercado, así lo manifiesta Castillo (1999). Estas diferencias, logran darle fuerza al concepto de emprendimiento, porque hoy en día se pueden retomar, uniéndose y utilizándose para complementar las intenciones de un nuevo proyecto.

Para completar la información suministrada, se apreciaron los aportes de Mises (citado por Castillo, 1999), él decía que “el emprendedor es aquel que desea especular en una situación de incertidumbre, respondiendo a las señales del mercado con respecto a precios, ganancias y pérdidas (…). El conocimiento generado por esta situación aumenta con el tiempo, por lo que la incertidumbre se reduce progresivamente”; esto se refiere que siempre se debe estar alerta ante cualquier necesidad del mercado, usando todos los conocimientos sobre el mismo para ejercer adecuadamente el propósito de crecer en el negocio, además se confiere experiencia con el tiempo, por ende se tienen más conocimientos al respecto. Para esto es importante tener en cuenta los aspectos culturales de la sociedad y aplicarlos a la misma, de manera adecuada. Por su parte, Gibbs (citado por Duarte y Ruiz, 2009) señala cuatro factores que aportan al desarrollo y la creación de una empresa:

● “Motivación y determinación: relacionado con el entorno social que rodea al individuo

como la familia, la educación, el contexto sociocultural y las políticas de gobierno.

● Idea y mercado: determina la oportunidad y la viabilidad de negocio.

● Recursos: se refiere a la parte económica del proceso, identificación y consecución de

recursos como: financieros, infraestructura, materiales, tecnológicos y talento humano.

● Habilidades: relacionadas con los conocimientos, habilidades, destrezas, experiencia que

debe tener un empresario”. (Duarte y Ruiz, 2009, p. 329). Estos conceptos logran esclarecer la manera en la que se deben manejar los procesos y la demanda del mercado, debido a que la sociedad está en un constante cambio, y esto debe ser entendido por el emprendedor, debido a que de esta manera adapta su idea a las necesidades del público. Vale la pena aclarar la diferencia entre empresario y emprendedor, ya que el empresario se enfoca en la empresa que va a dirigir, además del resultado que tendrán sus acciones en la

misma; mientras que el emprendedor se esclarece por su constante orientación innovadora, por lo tanto es de vital importancia recalcar que el emprendedor se mide por los procesos en los que desarrolla sus ideales, con la intención de tener resultados claros y bien determinados. 6.1.2 Innovación.

6.1.2.1 Evolución del concepto.

El concepto de innovación evoluciona a partir de las necesidades del mercado, por ende, es importante estar al tanto de lo quiere y carece la sociedad, para facilitarles así, diversos servicios que se diferencien de lo que ya conocen.

De esta manera Schumpeter (Citado por la Universidad de La Salle, S.f.) dice que “la innovación se entiende como un proceso creativo, que permite que la economía y los agentes económicos evolucionen; asimismo, es la forma en que la empresa administra sus recursos a través del tiempo y desarrolla competencias que influyen en su competitividad”, esto quiere decir que la innovación es una forma de evolucionar en un negocio de manera creativa, debido a que se deben tener políticas diferenciadoras de la empresa en sus competencias, y de esta manera tener reconocimiento en el mercado.

De igual manera Freeman (Citado por Infante, Z., Ortega, P & Ortiz, C., S.f.) dice que “la innovación es el proceso de integración de la tecnología y los inventos para crear o mejorar un producto, un proceso o un sistema”, esta afirmación es totalmente cierta, porque implementar sistemas tecnológicos, aporta respuestas positivas por parte del público, debido a que la sociedad hoy en día está guiada por la tecnología, y por ende, necesita de ella para estar al tanto de lo que está funcionando en cuestión de innovación en el mundo. Además, las ideas innovadoras

promueven a mejorar los servicios, los productos y las técnicas que están en auge, y esto llama la atención del mercado.

Asimismo, Drucker (citado por Heijs & Buesa, 2016) definió la innovación como “la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio por el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente (...). Es la acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza. La innovación crea un ‘recurso’. No existe tal cosa hasta que el hombre encuentra la aplicación de algo natural y entonces lo dota de valor económico” (Heijs & Buesa, 2016, p.18). Lo que quiere decir el autor es que la innovación es un recurso que buscar cambiar las perspectivas ya conocidas por un negocio, por lo tanto, usándola de manera adecuada genera ingresos.

6.1.2.2 Tipos de innovación.

Teniendo de referencia el Manual de Oslo (2005), hay cuatro tipos de innovación:

● “Innovación de producto: aporta un bien o servicio nuevo, (…) con conocimiento o

tecnología, y con mejoras en sus características.

● Innovación de proceso: se aplica en los sectores de producción y distribución. Se logra

con técnicas, materiales y/o programas que disminuyan la misma producción o distribución, para mejorar la calidad de productos nuevos o productos por mejorar.

● Innovación en Marketing: consiste en utilizar un método de comercialización para

realizar cambios significativos en diseño, envasado, posicionamiento, promoción o tarificación; siempre con el objetivo de aumentar las ventas.

● Innovación en organización: cambios en las prácticas y procedimientos de la empresa,

modificaciones en el lugar de trabajo, en las relaciones exteriores como aplicación de

decisiones estratégicas con el propósito de mejorar los resultados, mejorando la productividad o reduciendo los costes de transacción internos para los clientes y proveedores. Igualmente, se consideran innovaciones en organización las variaciones en las relaciones con clientes y proveedores, incluyendo centros de investigación y la integración de proveedores o de inicio de subcontratación de actividades”. 6.1.2.3 Teorías de la innovación.

● Teoría neoclásica

Según Ángel (S.f.), “la teoría neoclásica parte de la base de un mercado perfecto y maximiza los beneficios”, debido a que busca variables que organicen y mejoren la producción; asimismo busca información para mejorarla, y de esta manera, llevar a cabo una innovación con éxito.

Ángel (S.f.) “(…), también considera explícito, imitable y codificable al conocimiento tecnológico, donde las empresas pueden llevar a cabo sus innovaciones”, debido a que de esta manera se abordan conocimientos y estructuras que mejoran la adaptabilidad de la sociedad para con una empresa, o simplemente la empresa se adapta a las necesidades del mercado. La teoría neoclásica asume el modelo lineal de innovación, desarrollándolo desde la investigación científica, la cual retoma la industria, para esto se tiene en cuenta la investigación y el desarrollo, los cuales permiten pasar por las fases de perfeccionamiento para llegar a las etapas finales de producción y comercialización de productos. La teoría neoclásica, considera la capacidad tecnológica de una empresa o de una sociedad en función de las fronteras de sus conocimientos. Ángel (S.f.).

● Teoría evolucionista

La teoría evolucionista da cuentas de cómo cambió el concepto de innovación y explica cómo se pone en práctica esta teoría.

“La Teoría Evolucionista del comportamiento de la empresa y del cambio tecnológico, fue desarrollada por Nelson y Winter (1977, 1982) y se define de difícil transferibilidad e imitación. Considera que las tecnologías cuentan con cierto grado de apropiabilidad, y por lo tanto pueden ser imitadas sólo si los principios básicos de funcionamiento son entendidos; sin embargo, aunque la “trayectoria” es común a la industria, cada empresa tiene su propio margen de maniobra (y ventaja competitiva) la cual está dada por la experiencia, destreza técnica, patentes, reputación, relación con proveedores, especialistas, etc.; es aquí donde tiene lugar el juego competitivo. (…). En la teoría evolucionista se entiende como un proceso de continuidad, entendiendo que desde la producción, comercialización y distribución hacia la invención y la concepción analítica del producto o proceso”. Ángel (S.f.).

6.1.3 Gastronomía.

Después de exponer los conceptos de emprendimiento e innovación, es pertinente mostrar en los aspectos que se van a desarrollar los términos anteriormente citados, que en este caso será en la gastronomía, más en particular, la originaria de México. La gastronomía, García (2009) la define como una cualidad que se basa en provocar emociones en nuestra cocina, recurriendo a la ironía, la provocación, los recuerdos de la infancia, la descontextualización, etcétera, con el fin de incluir un nuevo componente en la gastronomía: el intelecto, es decir, la capacidad de disfrutar de la cocina no solo con el paladar sino también con la inteligencia (p.3)

6.1.3.1 Gastronomía mexicana.

Después se hablará en particular en la gastronomía mexicana, Según Mostranzo (2013) la gastronomía de México está caracterizada por su gran cantidad de platos y recetas, también por la complejidad de su preparación. Es reconocida por sus sabores característicos y sofisticados con gran condimentación. Reúne tradiciones gastronómicas tanto mesoamericanas como europeas, entre otras. El 16 de noviembre de 2010 la gastronomía mexicana fue reconocida, junto con la cocina francesa, como Patrimonio Inmaterial de la Humanidad por la Unesco. Los elementos primordiales de la comida mexicana son el maíz, gran variedad de picantes como el chile (o ají), las carnes rojas, los frijoles, el jitomate, arroces, leguminosas ,la cebolla, los cereales, la calabaza, varios tipos de tomate, hortalizas y en parte el uso de plantas como el nopal.(Mostranzo, 2013, p.38).

Según Mostranzo (2013), el maíz es elemento más primordial de los elementos y en la forma principal en que se consume en México es en la tortilla, pero es un insumo igualmente necesario para la preparación de casi todos los géneros de tamales, atoles y antojitos. Hay que adicionar que el maíz que se usa para las tortillas es maíz maduro y seco, pero que también se consume maduro y fresco (elote) o bien, tierno y fresco (xilote). La cocina mexicana ha sido influencia para diversas cocinas del mundo y también ha sido influenciada de cocinas como: española, cubana, inglesa ,africana, del Oriente Medio, asiática, etc. (Mostranzo, 2013, p.33).

Mostranzo (2013) afirma que “la historia de la gastronomía mexicana se remonta aproximadamente 10,000 años a la época en que se estima fue domesticado el maíz para convertirse en el cultivo que después fue la base alimentaria de las culturas mesoamericanas.

Después los indígenas influenciaron en que señalar que hay una especie de dualidad que fue común a muchos de ellos desde por lo menos el año 3000a.c., se trata del maíz y el chile. Asi mismo hay que referirse al jitomate, el cacao, el aguacate, la calabaza, el nopal, la vainilla, divinizados todos ellos en la figura de Chicomecóatl, nombre náhuatl de la diosa mesoamericana de los alimentos.” (Mostranzo, 2013, p.34) A partir de la Conquista de México, se agregaron a la gastronomía mexicana nuevos ingredientes como los diferentes tipos de carnes de los animales procedentes de Europa. Fue justamente por esa fusión por lo que la gastronomía mexicana es que se considera hoy en día una de las más ricas a nivel mundial, ampliando su influencia a muchas partes del mundo, pues conquistadores, colonizadores y visitantes llevaron a su vez a Europa ingredientes mexicanos que hoy componen la gastronomía de otros lugares. (Mostranzo, 2013, p.35) Desde el momento de la independencia de mexicana, las cocinas mexicanas fueron afianzando las características que hoy las reconocen desde el siglo XIX, que han dejado su huella en la gastronomía del mexicano en la actualidad. Por ese mismo tiempo llegaron al país

inmigrantes extranjeros que trajeron también sus propios hábitos alimenticios, que en

Méxicose reprodujeron por generaciones. (Mostranzo, 2013, p.37). Cuando acabó la Revolución en México, la cocina nacional fue alabada de nuevo como parte del esquema nacionalista de los gobiernos procedentes de esa guerra civil. (Mostranzo, 2013, p.38).

El tema de la gastronomía fue mostrado con regularidad en la Época de Oro del cine (décadas de 1940 y 1950). A finales del siglo XX se ha creado un movimiento gastronómico conocido como «alta cocina mexicana». La nueva cocina mexicana como también se conoce, reanuda una parte elemental de la colección de ingredientes de la gastronomía mexicana

tradicional. (Mostranzo, 2013, p38) Para inicios del siglo XXI, en varias ciudades del país es posible hallar restaurantes de las más diferentes especialidades. Existen numerosos establecimientos de comida rápida, principalmente de origen estadounidense, que conviven con sitios que ofrece la comida Tex- Mex. (Mostranzo, 2013, p.38). Tabla 1: Platos principales, según Estado Mexicano Aguascalientes Baja California ● Tostadas ● Gorditas de "San Pancho" ● Capirotada de Rincón ● Condoches ● Tacos de pescado empanizados, originarios de ensenada ● Enchiladas bajacalifornianas ● Tacos de carne asada ● Tacos de camarón empanizado, similares a los de pescado ● Enchiladas regias con lomo de puerco Baja California Sur Campeche ● Langostacocida ● Aletarellena ● Burritosmangliteños ● Burritos deborrego ● Ceviche de camarónhervido ● Cazónentomatado ● Guisos de cazón yesmedregal ● Mucbilpolloopibilpollo ● Coctél de camarónyostión ● Frijoles conpuerco Chiapas Coahuila ● Chalupas.

● Chanfaina ● Chirmol ● Chipilín.

● Frijoles con chipilín ● Carne asada.

● Discada ● Queso asadero ● Semita ● Tapado de lengua de vaca Colima Chihuahua

● Charales con chile ● Cuachala ● Frijoles con pañales ● Huevos asados ● Ponche de Comala ● Burritos.

● Caldo de oso ● Carne asada ● Carne seca o cecina Fuente: Mostranzo (2013).Propuesta de un plan de negocios para establecer una microempresa restaurantera de comida mexicana en la delegación Benito Juárez, Distrito Federal).

6.2. Marco contextual

A continuación se mostrará la situación actual en los diferentes contextos del sector gastronómico y también se expondrá el sector de comida gourmet que también hace parte del proyecto.

6.2.1. Contexto nacional.

Teniendo en cuenta que los gustos, preferencias y comportamientos de consumo difieren entre países, para tener una mayor claridad en el proyecto continuación se expondrá en contexto el sector restaurante en Colombia.

Según el boletín técnico del Dane (2015) en el primer trimestre del año 2015, el PIB creció 2,8% con relación al mismo trimestre de 2014. Los mayores crecimientos se presentaron en las siguientes actividades: comercio, reparación, restaurantes y hoteles con 5,0%, construcción con 4,9% y establecimientos financieros, actividades inmobiliarias y servicios a las empresas con 4,4% Teniendo en cuenta el artículo publicado por El tiempo (2014), se afirma que los restaurantes constituyen el tercer rubro de gasto en los hogares, después del mercado, el arriendo y la vivienda.

Asimismo, El Tiempo (2017) dice que en el primer bimestre del años 2017 el valor agregado del sector de comercio, restaurantes y hoteles se redujo en un 0,5 por ciento correspondiente al año anterior, sustentado por el declive en hoteles, restaurantes, bares y semejantes en 1,4 por ciento; y comercio en 0,5 por ciento. Comparándolo con el último trimestre del 2016, el valor agregado del sector bajo en 2,1 por ciento, por consecuencia del deterioro en el valor agregado de hoteles, restaurantes, bares y semejantes, qué estuvo en el 2,6 por ciento; y el comercio, que descendió 2,3 por ciento.

6.2.2. Contexto regional.

Ahora enfocándose más en un contexto departamental, según Méndez (2015), el Producto Interno Bruto (PIB) risaraldense creció en el 2014 un punto porcentual por encima de lo que había crecido en 2013, cuando fue de 3,3%. De acuerdo con el informe de coyuntura económica de la Cámara de Comercio de Pereira, todos los sectores presentaron buenos indicadores de crecimiento.

Según el informe, en el que se analiza el crecimiento del PIB y el crecimiento por sector, para este trabajo investigativo se tiene en cuenta que en el año 2014 el comportamiento del comercio en Risaralda fue de 3,9% y para el año 2015 se espera sea de 3,5%. Lo anterior se considera una ventaja, debido a que este sector crece por encima del PIB nacional del año 2015, el cual se considera tenga una proyección de crecimiento entre 3,5% y 3,9 %. 6.2.3. Contexto local.

Finalmente, analizando la ciudad de Pereira y según un artículo publicado por la revista dinero en el año 2014, se afirma que el Producto Interno Bruto de Pereira es de alrededor $6,5 billones (año 2013), lo cual representa el 0,9% de la economía nacional. Por sectores, el de

comercio, restaurantes y hoteles ocupa el primer lugar con una contribución al PIB del 18,8%; le sigue el de servicios sociales y personales con 18,6% y la industria manufacturera con 17,6% respectivamente. El cuarto sector, que está en crecimiento, es el financiero e inmobiliario que representa el 15,7% del PIB.

Como se aprecia en los anteriores datos, el sector de restaurantes encabeza la lista de los que más aportan al PIB de la ciudad, de lo que se puede concluir que la demanda para este tipo de establecimientos está creciendo cada vez más y esto se evidencia de manera abrumadora en la ciudad, debido a que actualmente existen muchos establecimientos de comida que manejan diferentes conceptos.

En abril de 2014 en la Cámara de Comercio de Pereira se encuentran registradas 16.342 empresas de múltiples sectores con predominancia el de comercio, restaurante y hoteles, el cual representa el 61,8% del total de empresas; seguido por los servicios sociales y personales con 17,8%; la industria con el 8%; el transporte y comunicaciones con el 4,3%; y los demás sectores, como el financiero, administración pública, construcción y minería aportan en conjunto el 7,8%. En cuanto a los desafíos que tiene la ciudad de Pereira en el ámbito empresarial, el presidente de la Cámara de Comercio afirma que existen dos fundamentales; el primero es fortalecer a las empresas y al talento humano, en cuanto a adaptación y cambios tecnológicos en los temas relacionados con innovación en todas las áreas de la empresa. Se afirma que de esa manera se pueden aprovechar más efectivamente los TLC. El segundo desafío planteado es la asociatividad, que traduce encadenamientos empresariales entre micro, pequeñas y grandes empresas.

“El 52% de los establecimientos de comercio de Pereira no superan los 3 años y solo el

28% tienen 5 o más años”. (Calle y Echeverry 2009, p. 12). Este asunto de perdurabilidad de las empresas se ha vuelto un reto tanto para empresarios como para las Universidades que cada vez le apuestan más a que los estudiantes incursionen en el mercado ofreciendo productos y servicios novedosos, también que consoliden sus ideas de negocio para que puedan entrar a competir a un mercado como el que nos enfrentamos actualmente con tanta diversidad de productos y competencia tanto nacional como internacional.

6.3. Marco conceptual

● Alimento: Según Larousse (2017) es una “sustancia bruta o transformada que

sirve para nutrirse. Las técnicas modernas de producción, conservación y distribución han permitido diversificar la alimentación gracias a la creación de nuevos productos. No obstante en cada país o región, la alimentación cotidiana, que depende obviamente de las riquezas agrícolas, está marcada asimismo por tradiciones sociales, religiosas y familiares”.

● Calidad: según Diccionario actual (2017) “es la percepción y el concepto que

tiene el usuario o el cliente de un servicio o de un producto, en el sentido de estar conforme con ese servicio o producto y por otra parte, la capacidad de éste de satisfacer las necesidades del cliente”.

● Comida Tex-Mex: según Gastronomía.com (2013), “la cocina Tex-Mex se

corresponde, como su propio nombre indica, con la fusión entre la gastronomía del estado de Texas en EE.UU y algunos platos e ingredientes de su país vecino, México. Las fajitas, el chile y los nachos son tres de sus alimentos principales y los sabores picantes una de sus señas de identidad más conocidas”.

● Comercio: según Diccionario actual (2017) “es la actividad socioeconómica

mediante la cual se produce un intercambio de materiales dentro del mercado de compra y de venta de servicios y bienes, tanto para uso personal como para que sean vendidos o transformados. Consiste en una transacción de una cosa por otra de igual valor”.

● Competencia: según Diccionario actual (2017) “es la rivalidad entre empresas

que ofrecen un idéntico producto o servicio dentro de un mercado; grupo o persona rival”.

● Emprendedor(a): según Larousse (2017) se dice que “se aplica a la persona que

establece y desarrolla una empresa o negocio”.

● Gastronomía: según Larousse (2017) “según la definición francesa, el arte del

buen comer, que a finales del siglo XIX Charles Monselet definió como la joya de todas las situaciones y de todas las edades”.

● Gestión empresarial:según Diccionario actual (2017) “es toda estrategia o medida

que se realiza para que una empresa sea viable económicamente. Esto implica considerar muchas variables tales como lo financiero, lo productivo, logístico, etc.”.

● Hábitos Alimenticios: según Bender (1994) “son los patrones de alimentación que

tiene una persona determinada, significa los tipos de alimentos que consume diariamente una persona, la cual se convierte en una costumbre”. (Bender, 1994, p.67).

● Innovar: según Diccionario actual (2017) “es implementar nuevos procedimientos

o artículos; innovaciones comerciales tales como pueden ser el envasado de un producto, su diseño, su promoción, etc.; innovaciones organizaciones que se dan dentro del trabajo o de las relaciones externas, entre otras”.

● Mercado: según Concepto Definición (2017) “es el lugar destinado por la

sociedad en el que vendedores y compradores se reúnen para tener una relación comercial, para esto, se requiere un bien o servicio que comercializar, un pago hecho en dinero y el interés para realizar la transacción.

● Nutrición: según Ibid (S.f.) es “el estudio de los alimentos en relación con las

necesidades de los seres vivos, por otra parte es un conjunto de funciones por medio de las cuales la célula toma alimentos del medio externo, los transforma, los incorpora a su protoplasma, y de esta manera repone sus pérdidas materiales y energéticas que tiene durante sus funciones vitales.” (Ibíd., p.98).

● Obesidad: según Daza (2009) es “una enfermedad crónica multifactorial compleja

que se desarrolla por la interacción del genotipo y el medio ambiente. El conocimiento sobre cómo y porqué se produce la obesidad es aún incompleto, pero está claro que el problema tiene su raíz en factores sociales, culturales, de comportamiento, fisiológicos, metabólicos y genéticos”.

● Restaurante: según Larousse (2017) es un “establecimiento público en el que se

sirven comidas, en menú o a la carta, a precios estipulados y a unas horas indicadas”.

● Teppanyaki: Según Gastronomía &Cia (2008) “El Teppanyaki o Teppanyaki es

un tipo de cocina japonesa en la que se utiliza una plancha para cocinar los alimentos sin apenas adición de grasas. En Japón se denominan Teppanyaki incluso a los platos que se elaboran utilizando un Teppan, ya que Teppan significa ‘placa de hierro’ y yaki significa ‘a la parrilla’.”

● Viabilidad: según Diccionario actual (2017) “es la posibilidad de que un proyecto

o una empresa pueda progresar, asegurando su rentabilidad a largo plazo”.

6.4. Marco legal

Los requerimientos legales que son obligatorios bajo la legislación para el establecimiento comercial con atención al público en general se presentaran en el apartado 10.4 donde se presenta toda la normatividad empresarial, tributaria y técnica.

7. Diseño metodológico

7.1. Tipo de la investigación

Basado en la diferencia con relación al tipo de investigaciones existente, planteado por Tamayo, se puede afirmar que esta investigación es de tipo descriptiva dentro de la categoría de las investigaciones aplicadas. Así lo expone (Tamayo, 1999b, p.44) “Se propone este tipo de investigación describir de modo sistemático las características de una población, situación o área de interés”. Asimismo afirma (Tamayo, 1999b), que no intenta buscar o demostrar hipótesis, ni hacer predicciones, solamente describir el fenómeno que se estudia, característica que está asociada a esta investigación, ya que sólo se busca generar conclusiones a partir de los diferentes puntos que se pretende analizar en cuanto a la viabilidad de dar apertura a un proyecto de emprendimiento en la ciudad de Pereira.

Por otra parte, la naturaleza del fenómeno que se pretende describir es de tipo mixto, combina el enfoque cualitativo y cuantitativo, el primero como menciona Aktouf señala que este tipo de investigación “Utiliza preferentemente información cualitativa, descriptiva y no cuantificada. Estos paradigmas cualitativos e interpretativos, son usados en el estudio de pequeños grupos: comunidades, escuelas, salones de clase, etc.” (1998, p.54) en este sentido se realizará la técnica Focus Group, que permite conocer gustos y preferencias del mercado objetivo. Asimismo es de tipo cuantitativo porque “el objetivo de esta investigación es explicar,

describir y generalizar, basándose en hechos existentes y sometidos a leyes y patrones. El fenómeno que estudia el tipo de investigación siempre es observable, medible y replicable, haciéndolo en un contexto controlado donde se utilizan modelos estadísticos” (IPES,

p. 18) puesto que, se tomará un muestreo aleatorio simple de la población y se aplicará una

encuesta.

Además, se utiliza un enfoque deductivo para abordar el problema de investigación, que según Aktouf ‟consiste en analizar lo particular a partir de lo general; en leer una situación concreta específica con la ayuda de una matriz teórica general preestablecida (…)”. (2001, p.35), lo cual se evidencia en esta investigación por los fundamentos sobre las variables Emprendimiento, innovación y gastronomía, sobre los cuales se sustenta el marco teórico de la misma.

7.2. Población

La población que será objeto para realizar el estudio es a los habitantes de la ciudad de Pereira, tomando como muestra los habitantes de hombres y mujeres de estratos 4,5 y 6 de la ciudad de Pereira, teniendo como referencia la información ofrecida por el DANE.

7.3. Técnicas de recolección de información

Las técnicas empleadas para la recolección de información que se utilizaran en este estudio, por medio de las cuales se buscará dar respuesta a los objetivos de esta investigación son la encuesta con un nivel de confianza del 96% y con un error de estimación que va desde el 0,01 al 0,1, dado que según (Aktouf, 2001) es instrumento propio del análisis cuantitativo, porque por medio de las encuestas se va a permitir conocer cifras que darán a conocer la proyección en ventas del negocio.

7.3.1. Fuentes de recolección de información.

7.3.1.1. Fuentes primarias.

Las fuentes primarias que se van a utilizar en el estudio son las personas que serán encuestadas y están involucradas en la investigación de mercado. 7.3.1.2 Fuentes secundarias.

Las fuentes secundarias que se van a utilizar son todos los repositorios, libros, textos científicos, revistas indexadas, trabajos de grado e información confiable que se encuentra en el internet.

7.4. Diseño del instrumento

El instrumento a utilizar será la encuesta tendrá preguntas cerradas, cuestionario cortó y puntual, con una redacción de preguntas claras y sencillas, lenguaje apropiado para la población y además orden de las preguntas de mayor relevancia a menor relevancia. El tamaño muestral será dado por los hombres y mujeres de los estratos 4,5 y 6 de la ciudad de Pereira, tomando de referencia las proyecciones de población del Dane.

8. Desarrollo de la investigación

8.1 Cronograma

Tabla 2: Cronograma de la investigación

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

2017

2018

Actividades Jn Ag Sp Oc Nv Di En Fb Mz Ab My

1) Identificar

la población

2) Elaborar y

aplicar encuestas

4) Realizar una

investigación de mercados

5) Análisis e

interpretación de datos obtenidos

6) Elaboración

de informe

7) Presentación

Final del proyecto

Fuente: Elaboración propia

8.2 Presupuesto

Tabla 3: Presupuestos

RUBROS

FUENTES

TOTAL

PROPIAS

OTROS

PERSONAL

-

-

-

EQUIPOS

-

-

-

MATERIALES

$60.000

$50.000

SALIDAS DE CAMPO

$100.000

-

$100.000

GASOLINA

$90.000

-

$80.000

TOTAL

$250.000

$250.000

Fuente: Elaboración propia

9. Plan de negocio

Se toma como referencia la guía de emprendimiento del Fondo Emprender para la conceptualización de la idea de negocio Restaurante La Chingadera al ser una guía que tiene parámetros claros y responde a las problemáticas del proyecto.

9.1. Planteamiento del problema

Tomando como referencia el problema identificado por el Lean Canvas realizado, que a continuación se mostrará más específico, se observa que en la actualidad los jóvenes consumidores pereiranos tienen un mayor interés por vivir experiencias novedosas. Tienen la necesidad de percibir nuevos sabores, sentir nuevas sensaciones y conocer nuevos sitios. Observando la situación actual del sector que cada vez tiene un crecimiento constante, así mismo hay insatisfacción de parte de los consumidores al no haber diferentes formas de adquirir los productos y servicios, también queriendo conocer gastronomía diferente a la ofertada, además de que la oferta que hay de comida mexicana no es realmente comida mexicana, sino comida Texmex cambiando el sabor y la presentación original también.

Observando estos cambios en la temática Gastronómica en la actualidad la cocina y la gastronomía han entrado en un concepto más subjetivo y personal de parte de los comensales, en el cual las personas ya no comen solamente para satisfacer la necesidad de alimentación, sino, para disfrutar y vivir una experiencia.

Hay mayor exigencia de parte de los comensales, explorando productos de mayor calidad

y con nuevas conceptos que les sean atractivos a la hora de buscar un servicio, la velocidad con la que se están moviendo las personas le pide al mercado de los alimentos un desarrollo de producto el cual sea de una rápida preparación con tiempos reducidos de espera que contribuyan al bienestar y satisfacción del cliente. Los cambios de tendencia en cuanto a la alimentación y los hábitos de consumo muestran que cada vez más gente prefiere comer fuera de su casa y se dirigen hacia nuevas variedades gastronómicas.

En el momento es recurrente ver aperturas de nuevos locales de restaurantes, no solo dentro de los centros comerciales sino en puntos estratégicos de cada ciudad, muestran que el mercado es cada vez más atractivo para los nuevos entrantes. La gastronomía mexicana ha evolucionado, hay una gran variedad de estas con una alta calidad a precios bajos, dejando espacio a la innovación y variedad de platos adaptados a lo que cada cliente quiere buscar. Se ha evidenciado que Pereira en los últimos años, se ha vuelto un atractivo para los restaurantes con conceptos internacionales; esto se debe al cambio en estilos de vida que han tenido las personas en la forma de alimentarse, muchas familias prefieren ir a un restaurante para satisfacer su necesidad. Por ello los restaurantes deben estar en constante innovación para mantenerse en un mercado competitivo.

Problema a resolver El problema al que se le dará solución es que en la actualidad los jóvenes consumidores de la ciudad de Pereira tienen una mayor inquietud por tener nuevas experiencias. Están adquiriendo nuevos hábitos en donde tienen la necesidad de percibir nuevos sabores, sentir nuevas sensaciones y vivir nuevas experiencias gastronómicas. Hay insatisfacción de parte de ellos al querer conocer gastronomía diferente a la ofertada, además de que la oferta que hay de comida mexicana no es realmente comida mexicana sino comida Texmex. Además la ciudad de

Pereira no cuenta con muchos restaurantes mexicanos gourmet que no varían mucho en sus productos y en la manera en que ofrecen el servicio. Se pretende dar solución a estas necesidades insatisfechas por medio de la creación del restaurante.

9.1.1. Necesidad insatisfecha en el mercado.

Teniendo en cuenta el grupo focal se identificó que hay insatisfacción por parte de los consumidores respecto a la oferta respecto a los restaurantes de comida internacional, así como también de gastronomía mexicana ofrecida en la ciudad, al haber poca diversificación de platos ofrecidos, así como la poca innovación que hay en los restaurantes de cocina internacional. Además hay comensales que tienen necesidades nutricionales particulares, que los restaurantes de gastronomía mexicana existentes, no cumplen. Asimismo los comensales tienen la necesidad de que los restaurantes estén constantemente innovando para el mejoramiento en el servicio y producto brindado, consecuente a los constantes cambios en las tendencias y hábitos de las personas.

9.1.2. Solución propuesta con su factor diferenciador.

La idea de negocio es un restaurante de gastronomía mexicana en la ciudad de Pereira. El factor diferencial será que se ofertaran bebidas y platos originarios de estos estados con recetas e ingredientes brindados por una persona originaria de esta zona de México que tiene la experiencia al tener un restaurante consolidado en la ciudad de Morelia, Michoacán asimismo el restaurante contará con una cocina estilo Teppanyaki donde los cocineros realizaran un espectáculo al manipular los alimentos, igualmente los comensales tienen la opción de personalizar sus platos y al utilizar este tipo de plancha los alimentos se asan de forma más saludable al azar los alimentos con la misma grasa de estos, generando una

reducción en contenido graso y en siguiendo la tendencia de los comensales de comer cada vez más saludable.

El modelo de negocio es un restaurante de gastronomía mexicana gourmet que ofrece sus productos a la carta servido en una barra estilo cocina Teppanyaki donde se preparan de forma innovadora diferentes platos como los tacos y burritos que se prepararan en esta plancha y el comensal podrá ver su preparación y elegir los ingredientes y el color que guste, igualmente podrá votar por la música que se escuchara en el restaurante teniendo una experiencia más personal y única. El restaurante contará con 2 conceptos en su decoración: Día de los muertos e íconos mexicanos.

9.1.3. Oportunidad del negocio.

Existe oportunidad de negocio al ser el único restaurante de comida mexicana que piensa adoptar la plancha teppanyaki brindaría lo mejor de los 2 componentes juntos: La comida mexicana y la personalización y el espectáculo de la plancha teppanyaki. Así mismo al tener estrategias en redes sociales y generando promociones e interacción con los clientes, algo que no realizan los competidores.

Se tiene una visión que el restaurante se convierta en el favorito de todos los pereiranos al brindar una experiencia más personal y cercana a todos los comensales y generar una fidelización por parte de estos.

La competencia del restaurante será los restaurantes de comida mexicana de la ciudad y de cocina gourmet.

9.1.4. Metodología.

9.1.4.1. Presentación de métodos, herramientas y estrategias utilizadas en el proyecto. Para empezar se debe mostrar que la herramienta que se utilizó para perfilar y aterrizar la idea de negocio fue a través del Lean Canvas. Se utilizó para generar mayor conceptualización del proyecto así como también ayudó a definir los lineamientos que se iban a utilizar en el modelo de negocio de este. Asimismo se realizó un grupo focal con el objetivo de validar la problemática del proyecto y la solución que se iba a realizar para la problemática. El segundo grupo focal tuvo como objetivo validar los productos principales del restaurante a través de degustaciones. Igualmente, se elabora un estudio de mercado, a través de una encuesta, para definir aceptación y conseguir un cálculo sobre la muestra una proyección de ventas. Lean Canvas La Chingadera Problema Actualmente los jóvenes consumidores de la ciudad de Pereira se preocupan por tener nuevas experiencias. Tienen la necesidad de conocer nuevos sabores, sentir nuevas sensaciones y nuevos sitios. Hay insatisfacción de parte de los consumidores al no haber diferentes formas de adquirir los productos y servicios, asimismo de parte de ellos al querer conocer gastronomía diferente a la ofertada, además de que la oferta que hay de comida mexicana no es realmente comida mexicana, sino comida Texmex.

Solución La idea de negocio es un restaurante de gastronomía mexicana en la ciudad de Pereira. El factor diferencial es que los platos serán realizados para que su contenido calorífico sea menor a los productos de la competencia, así mismo los platos e ingredientes tendrán diferencias algunas diferencias al ser recetas de un experto de México que tiene la experiencia al tener un restaurante

consolidado en la ciudad de Morelia, Michoacán, asimismo el restaurante contará con una cocina estilo Teppanyaki, donde los cocineros realizarán un espectáculo al manipular los alimentos, igualmente los comensales tienen la opción de personalizar sus platos. El modelo de negocio es un restaurante de gastronomía mexicana gourmet que ofrece sus productos a la carta servido en una barra estilo cocina Teppanyaki donde se preparan de forma innovadora los tradicionales tacos, quesadillas, nachos y burritos que se cocinan en una plancha, y el comensal podrá ver su preparación, elegir los ingredientes y el color que guste, finalmente,podrá elegir la música que se va a escuchar en el restaurante, teniendo así, una experiencia personal y única. El restaurante contará con dos conceptos en su decoración: día de los muertos e íconos mexicanos.

Propuesta de Valor Satisfacer la necesidad de los jóvenes consumidores de una nueva oferta gastronómica, con nuevas formas de brindar el servicio, también nuevos sabores y sensaciones respecto a la competencia: un sitio diferente, brindado un servicio de forma innovadora utilizando el estilo de cocina Teppanyaki con platos diferentes y una experiencia nueva conociendo más sobre la cultura mexicana, también aplicando las nuevas pre.

Métricas claves Seguidores en redes sociales cada 2 meses, Número de comensales por día de la semana, Análisis de frecuencia en preferencia de platos, Ingresos semanales del restaurante, Análisis de la competencia y Clientes frecuentes.

Segmento de clientes El segmento que se tomará son hombres y mujeres de estratos 4, 5 y 6 según el Informe Técnico de Estratificación Socioeconómico de Pereira Cómo Vamos (2011) que corresponde a

49,43 de la población y de 20 a 35 años que corresponden al 22,97 según el Dane (2015) de la ciudad de Pereira, Risaralda, es decir, un aproximado de 53.852 personas; con ingresos mensuales aproximados a 2´000.000 en adelante, con preferencia por los que tengan su residencia en los sectores de Circunvalar, Alpes, Pinares y Álamos, con un estilo de vida moderno, sofisticado, progresista y sociable, y que desean consumir esporádicamente comida internacional en un sitio agradable.

Al identificar que los jóvenes de estos estratos tienen la costumbre de comer fuera del hogar, y que tienen preferencias por la comida gourmet, que se interesanpor la cultura de otros países y tienen intereses en nuevas experiencias, nuevos sabores y nuevos lugares, con gusto por los productos exclusivos y de excelente calidad. Se escoge este segmento del mercado al ofertar un producto de muy alta calidad y al tener un precio proporcional al producto, que es más fácil de adquirir para este grupo específico de personas.

Propuesta de valor Satisfacer la necesidad de los jóvenes consumidores de una nueva oferta gastronómica, con nuevos sabores y sensaciones: un sitio diferente, brindado un servicio de forma innovadora utilizando el estilo de cocina Teppanyaki con platos diferentes y una experiencia nueva conociendo más sobre la cultura mexicana.

Ventaja injusta En el restaurante se va a tener una persona procedente de México, con un restaurante consolidado y con recetas e ingredientes novedosos.

Canal Directo.

Estructura de costes

Costos de distribución (publicidad), adecuación (plancha teppanyakki, pintura, decoración y adecuación normas sanitarias), mobiliario (mesas y sillas), equipo (horno y estufa, nevera, congelador, horno microondas, utensilios de cocina, vajillas, vasos, cubiertos), costos de administración, costos de producción (insumos, personal de cocina. y meseros), costos fijos (arrendamiento, servicios públicos).

Fuente de Ingresos Venta de los platos: Tacos, Burritos, nachos y quesadillas.

Venta de bebidas como jugos naturales (mango, mora, lulo, maracuyá y etc.), productos Postobón, productos Coca Cola, cervezas nacionales como Águila y Club Colombia, y mexicanas de Tecate y Corona.

Después de tener la idea establecida, se realizó un grupo focal para realizar la validación del modelo de negocio y la problemática planteada en el proyecto. Luego, se prosiguió con un segundo grupo focal para dar validación de los productos que ofrecería el restaurante. A continuación se mostrará la información brindada en los grupos focales: Grupo focal del proyecto de grado Validación de modelo de negocio Situación Problema Actualmente los jóvenes consumidores de la ciudad de Pereira se preocupan por tener nuevas experiencias. Tienen la necesidad de conocer nuevos sabores, sentir nuevas sensaciones y nuevos sitios. Hay insatisfacción de parte de ellos al querer conocer gastronomía diferente a la ofertada, además de que la oferta que hay de comida mexicana tiene poca diferenciación entre los restaurantes existentes. Además, Pereira no cuenta con muchos restaurantes mexicanos

gourmet, por ende, no varían mucho los productos que venden en ellos. Objetivos del grupo focal

● Definir o evidenciar la necesidad a satisfacer de los participantes del grupo focal respecto

al problema planteado.

● Validar el modelo de negocio del Restaurante La Chingadera con la información

proporcionada en el grupo focal.

● Describir la percepción de los participantes del grupo focal acerca del sector de

restaurantes gourmet en la ciudad de Pereira.

Tabla 4: Perfil participante grupo Focal 1 Perfil del participante Variable Descripción Demográfica Hombres y mujeres de 20 a 35 años que corresponden al 22,97% de la población según el Dane (2015) Geográfica Personas que vivan en Pereira, Risaralda, Colombia, con preferencia a por personas con residencia en los sectores de Circunvalar, Alpes, Pinares y Álamos. Se piensa localizar el restaurante en el Barrio Pinares que es central entre los otros 2 sectores.

Socio-económica Hombres y mujeres de estratos 4, 5 y 6 según el Informe Técnico de Estratificación Socioeconómico de Pereira Cómo Vamos (2011), que corresponde a 49,43 de la población Con ingresos mensuales aproximados a 2´000.000 en adelante. Psico-gráfica Personas con un estilo de vida moderno, sofisticado, progresista y sociable y que desean consumir esporádicamente comida internacional en un sitio agradable. Que tengan preferencia por comer fuera del hogar y con afinidad por la comida gourmet. Jóvenes interesados en la cultura de otros países y con interés en nuevas experiencias, nuevos sabores y conocer nuevos lugares, con gusto por los productos exclusivos y de excelente calidad. Fuente: Elaboración propia Moderador y observador

● Santiago Alberto López Velásquez

Participantes El grupo focal se realiza con un mínimo de 5 y máximo de 10 participantes, por lo que se realizó con 5 participantes Tabla 5: Participantes grupo focal Validación de problema Nombre completo Sexo Edad Teléfono Dirección Ocupación Cristian Arias M

22

3006745883

Calle 7ª. Barrio Álamos Estudiante Elianny Herrera Arias F

23

3135317667

Alegría de las Villas. Casa 14 Estudiante Nathalia García Castro F

21

3146151084

Quintas de Sevilla 9 etapa Casa 21, Sector Cerritos Estudiante Luisa Londoño F

23

3012959558

Cra. 25#14-148, Trilogía. Barrio Álamos Estudiante Katherine Muñoz F

21

3186283328

Santa Clara de las Villas. Manzana 1 Casa 20 Estudiante Fuente: Elaboración propia Ilustración 1: Grupo Focal 1

Lugar El grupo focal se realizó en el segundo piso del bloque Kabai, en el Café Vainilla, en las instalaciones de la Universidad Católica de Pereira. Preguntas para el conversatorio Se preguntó y se indagó acerca de los siguientes temas: ● Presentación personal de los participantes. Formación académica. Experiencias turísticas.

● Nivel de Satisfacción respecto a oferta restaurantera. ● Hobbies.

● Preferencias en la gastronomía internacional.

● Opinión sobre restaurantes mexicanos de la ciudad. ● Preguntarles que buscan en nuevos restaurantes. ● Estilo de vida.

● Opinión, crítica y sugerencia acerca del sector restaurantes en la ciudad. ● Información la experiencia de nuevos sabores y diferentes si buscan comida mexicana autóctona.

Conclusiones ● Se concluye que después de realizar el grupo focal, y contrastar la información brindada por los participantes que hay evidencia de una insatisfacción por parte de los participantes respecto al problema planteado en la investigación. Se pudo identificar que no sienten satisfacción de la oferta del sector restaurantes en la ciudad.

● También se puede inferir que hay aprobación correspondiente al modelo de negocio al existir amplia aceptación por parte de los participantes respecto al modelo de negocio que se tiene planeado desarrollar en el restaurante. Igualmente, hubo recomendaciones y sugerencias para el desarrollo del restaurante. ● Se puede deducir con claridad la percepción, las sugerencias y opiniones respecto al sector restaurantes de la ciudad por parte de los participantes del Focus Group. Brindado información importante y pertinente para el desarrollo del proyecto.

9.2. Producto validado

En esta etapa del proceso, se debe determinar una de las siguientes situaciones que se puedan presentar con el proyecto:

9.2.1. Producto validado.

El proyecto ha sido validado por medio de un grupo focal en el que se presentaron los platos principales que se ofertan en el restaurante. A continuación, se detallan los resultados y la información que brindó el grupo focal.

Grupo focal No. 2 Validación de producto Este grupo focal se realizó con el objetivo de validar por primera vez los productos que ofrecería el restaurante, se va a empezar con los productos que mayor preferencia tienen en el mercado.

Objetivos del grupo focal Objetivo general

● Validar los productos principales del Restaurante con la información brindada por los participantes del grupo focal.

Objetivos específicos ● Conocer sugerencias y opiniones de los participantes del grupo focal respecto a otros productos diferentes a los proporcionados del grupo focal. ● Describir la percepción de los participantes del grupo focal acerca de las degustaciones de los productos del Restaurante.

Tabla 6: Perfil participante grupo focal aceptación de producto Perfil del participante Variable Descripción Demográfica Hombres y mujeres de 20 a 35 años que corresponden al 22,97% de la población según el Dane (2015) Geográfica Personas que vivan en Pereira, Risaralda, Colombia con preferencia a por personas con residencia en los sectores de Circunvalar, Alpes, Pinares y Álamos. Se piensa localizar el restaurante en el Barrio Pinares que es central entre los otros 2 sectores.

Socio-económica Hombres y mujeres de estratos 4, 5 y 6 según el Informe Técnico de Estratificación Socioeconómico de Pereira Cómo Vamos (2011) que corresponde a 49,43 de la población Con ingresos mensuales aproximados a 2´000.000 en adelante. Psico-gráfica Personas con un estilo de vida moderno, sofisticado, progresista y sociable y que desean consumir esporádicamente comida internacional en un sitio agradable. Que tengan preferencia por comer fuera del hogar y con afinidad por la comida gourmet. Jóvenes interesados en la cultura de otros países y con interés en nuevas experiencias, nuevos sabores y conocer nuevos lugares, con gusto por los productos exclusivos y de excelente calidad. Fuente: Elaboración propia Moderador y observador

● Santiago Alberto López Velásquez

Participantes El grupo focal se realizaba con un mínimo de 5 y máximo de 10 participantes, se realizó con 5 participantes.

Tabla 7: Participantes grupo focal aceptación de producto Nombre completo Sexo Edad Teléfono Dirección Ocupación Leandro Cardona M

23

3147983350

Calle 46 con avenida 30 de agosto. Edificio Ocaré.

Ingeniero Manuela Hurst Guarín F

22

3137634639

Barrio Pinares. Edificio Acrópolis. Casa 14 Estudiante Katherine Muñoz F

22

3174241465

Calle 37 con avenida 30 de agosto. Niza. Ingeniera civil Sebastián Hurtado García M

21

3185325420

Santa Clara de las Villas. Manzana 3 Casa 13 Estudiante Nicolás Hurtado García M

28

3137718941

Santa Clara de las Villas. Manzana 3 Casa 13 Agente de bienes raíces

Fuente: Elaboración propia Ilustración 2: Grupo Focal 2

Ilustración 3: Grupo Focal 2 - Alimentos

Lugar El grupo focal se realizó en Av. De las Américas Calle 89 # 29 -86. Santa Clara de las Villas. Manzana 1 casa 20.

Tabla 8: Resultados de aceptación del producto

5 - 4,5

Excelente 4,4 – 7,5 Sobresaliente

3,74 – 3 Normal 2,9 – 2,1 Regular

2 – 0,1

Pésimo

Fuente: Elaboración propia Tabla 9: Rangos de calificación Nombre completo Calificación de satisfacción Burritos Calificación de satisfacción de las quesadillas Calificación de satisfacción de los tacos Calificación de satisfacción del guacamole Leandro Cardona

4,5

3,7

4

4,8

Manuela Hurst Guarín

4

3,6

4

5

Katherine Muñoz

4,8

3,9

4,8

5

Nicolás Hurtado García

4,2

4,3

4,7

2

Sebastián Hurtado García

3,9

3,5

4

4

CALIFICACIÓN TOTAL

4,2

3,8

4,28

4,16

Fuente: Elaboración propia

● Si la calificación es sobresaliente el producto es validado, un resultado menor invalida el

producto y se generarían cambios.

Preguntas para el conversatorio Se pregunta y se indaga en el conversatorio, acerca de los siguientes temas:

● Presentación personal de los participantes. Formación académica. Experiencias turísticas.

● Nivel de Satisfacción respecto a los productos que se les está brindando.

● Sugerencias respecto al sabor, ingredientes y etc.

● Preferencias en la gastronomía mexicana.

● Opinión sobre los productos y sugerencias respecto a estos.

● Estilo de vida.

● Sugerencias respecto a innovación en productos y servicios.

Conclusiones

● Se pudo concluir después de analizar la información brindada por los participantes del

focus group por medio de su calificación de satisfacción de los productos, todos los productos son validados al tener una calificación más alta que 3,75 siendo el de mayo satisfacción los tacos al tener un 4,28 y el de menor 3,8, teniendo en cuenta que al estar en el límite para la validación se tendrán en cuenta las recomendaciones respecto a este producto para mejorar en el futuro la aceptación de este.

● Asimismo se identificaron nuevos elementos para realizar en el restaurante, información

brindada por sugerencias de parte de los participantes. La propuesta que tuvo mayor consenso fue la de tener servicio de domicilio en la mayoría de la ciudad.

● También se puede inferir teniendo en cuenta la información suministrada los cambios en

sabor y servicios que se deben tener en cuenta al momento de la apertura del restaurante deben realizarse en plato de quesadillas al no haber una alta aceptación de parte de los participantes.

9.3. Datos generales

Localización de la empresa Se tiene planeado ubicar el restaurante en el Barrio Pinares de Pereira, Risaralda. Sector donde se encuentra el negocio Código CIIU: 5521 expendio a la mesa de comidas preparadas, en restaurantes. 9.3.1. Descripción cliente.

Cliente El Perfil que se tomará es de hombres y mujeres de 20 a 35 años de estratos 4, 5 y 6

de la ciudad de Pereira, Risaralda. Con ingresos mensuales aproximados a $2.000.000 en adelante.

Perfil Con un estilo de vida moderno, sofisticado, progresista y sociable y que desean consumir esporádicamente comida internacional en un sitio agradable. Que tengan preferencia por comer fuera del hogar y con afinidad por la comida gourmet. Jóvenes interesados en la cultura de otros países y con interés en nuevas experiencias, nuevos sabores y conocer nuevos lugares, con gusto por los productos exclusivos y de excelente calidad.

Localización Clientes ubicados en la ciudad de Pereira, Risaralda.

Justificación

Se le venderá los productos a este cliente en específico al ser ofertantes de un producto

de muy alta calidad y al ser consumidores con necesidades nutricionales particulares, que es más fácil de adquirir para este grupo específico de personas. Al ser los individuos que tienen la necesidad de nuevos experiencias y de conocer nuevos sitios Asimismo por medio del grupo focal se concluyó que a este cliente en específico estaría dispuesto a adquirir los productos. 9.3.2. Necesidades a satisfacer de clientes potenciales.

Las necesidades que se pretende satisfacer de los comensales con la apertura del restaurante son brindarle una experiencia más personal y divertida, probar nuevos sabores y aprender más sobre la cultura mexicana a los comensales para los que está enfocado el restaurante. Además de tener una insatisfacción respecto al servicio al no tener

flexibilidad en los platos ofrecidos así como en nuevas formas de brindarlo. Igualmente hay clientes con necesidades nutricionales particulares que los restaurantes de comida mexicana no satisfacen. Asimismo se presenta una insatisfacción respecto a las promociones ofertadas por los restaurantes de comida mexicana y del servicio de domicilio.

9.3.3. Tendencia del sector restaurantes en Pereira.

Según el Dane (2016) en la ciudad de Pereira el sector del comercio, restaurantes y

hoteles creció un 5% en el 2015 y un 3% en el año 2016, estando por encima del promedio

nacional y representado el 22% del crecimiento del PIB siendo consecuente con el mayor gasto de los hogares y la expansión empresarial de estas actividades. Además según la Cámara de Comercio de Pereira (2017) hubo un incremento del 31% en la apertura de restaurantes en donde había 918 restaurantes registrados en el año 2016 y en los dos primeros meses de 2017, han sido registrados 285 restaurantes más llegando 1203 restaurantes para el 2017. Se puede evidenciar que el sector es de los de mayor relevancia en la economía de la ciudad, también se puede demostrar según estos datos la importancia del sector gastronómico en la ciudad. Por lo cual se puede inferir que el sector está en constante crecimiento.

9.3.4. Análisis de la competencia.

Tabla 10: Análisis competidores

COMPETENCIA

Descripción María la mexicana El D.F.

Mi cuate Órale Güey

Localización Calle 10, 15-14, Cl 10 15-14 Los Alpes Pereira Calle2#12-09 Sector La Rebeca Pereira Av. Circunvalar. Cra. 13 #1a-14 zona c local 6 Pereira Cra. 19 No. 20-03 Barrio La Pradera Dosquebradas Productos y servicios (atributos) Tacos, burritos, quesadillas, nachos, sopas, cocteles, comida en molcajete, combos, bebidas.

Además cubren eventos Líneas de productos de Taquería, parrilla, sopas, ensaladas, cazuelas y postres Tacos, fajitas, quesadillas, burros, enchiladas, sopas. Servicios: Además de atender a la carta, atienden eventos Totopos, comidas rápidas, tacos burritos, quesadillas, tacos, Fajitas, flautas, porciones pequeñas.

combos, bebidas, cocteles y cerveza Precios Taquería (9.000-12.000) Combos (12.000-22.000) Molcajetes (10.000-15.000) Quesadillas (6.500-9.500) Cocteles (9.500-12.500) Combos (15.000-21.000) Bebidas (2.500-3.000) Fajitas (8.500) Bebidas (3.000-4.500) Cerveza (5.000-12.000)

Taquería (7.000-12.000) Parrilla (12.000-22.000) Sopas (6.500-8.500) Ensaladas (7.000-11.000) Cazuelas (8.500-12.000) Postres (4.500-6.500)

Taquería (7.000-11.000) Burritos (9.000- 12.500) Quesadillas (8.500-12.000) Combos (12.500-17.000) Bebidas (3.000-5.000) Cocteles (10.000-14.000) Cerveza(3.000-9.000) Totopos (8.000-12.000) Comidas rápidas (9.000) Quesadillas (7.000-12.000) Burritos (10.000 Tacos (9.000) Fajitas (10.000) Flautas (8.000) Porciones pequeñas

(6.000-8000)

Combos (12.000-15.000) Bebidas (2.500-3.000) Cocteles (9.000-11.000) Cerveza (3.000) Logística de distribución(nú mero de puntos de venta y domicilio

1 punto de venta, sin

domicilios

1 punto de venta en la

ciudad y 4 en otras ciudades del país, sin domicilios

1 punto de venta y con

servicio de domicilio

1 punto de venta con

domicilio en Dosquebradas Debilidades No hay servicio los domingos. No tienen platos para clientes con necesidades nutricionales particulares. No hay una personalización sustancial en los platos ofrecidos. Mucho ruido en su ambientación al estar ubicada cerca de la avenida Circunvalar. Poca publicidad Tiene un alto posicionamiento en el mercado, excelente calidad en los productos ofrecidos. Tiene parqueadero y domicilio. Pagos con tarjetas de crédito y débito. Poca publicidad por parte del restaurante en las redes sociales. No hay una Tiene parqueadero y domicilio. Pagos con tarjetas de crédito y débito. Poca publicidad por parte del restaurante. No hay una personalización sustancial en los platos ofrecidos. No tienen platos para clientes con necesidades nutricionales particulares. Sin parqueadero propio. Ubicado en Dosquebradas. No hay una personalización sustancial en los platos ofrecidos. No tienen platos para clientes con necesidades nutricionales particulares. Baja calidad en sus platos. . No hay una

por parte del restaurante en redes sociales. No hay servicio domicilio.

personalización sustancial en los platos ofrecidos. . No hay servicio domicilio Poca publicidad por parte del restaurante en las redes sociales. .

personalización sustancial en los platos ofrecidos. Poca publicidad por parte del restaurante en las redes sociales.

Horarios de atención Cierra los domingos y con horarios de 3:00 pm a 10:30 pm Lunes-Sábado Lunes a jueves 12:00 m. a 9:30 pm.Viernes y sábados 12:00 m a 10:00 pm.

Domingos y festivos 1:00 pm. a 9:30 pm.

Lunes a Lunes 10:00 am- 11:00 pm Miércoles-viernes de 6:00 a 9:00 pm sábados y domingos de 12am-4pm y 6pm a 9pm.

Contacto marialamexicana.vir@gmail.c om eldfpereira@gmail.com germanposada@gmail.com carolunita123@hotmail.co m Servicios y estrategias de marketing Perfiles en Facebook y Foursquare con información insuficiente y sin ofrecer productos y servicios. No desarrollan estrategias determinadas. Su servicio es a la carta servido en mesa. Página web completa y estructurada, sin promociones y sin servicios web, solo contacto con el cliente y brindar información pertinente al restaurante. Su servicio es a la carta servido en mesa.

Perfil en página web especializada en restaurante de la ciudad sin promoción ni servicios, solo información básica del restaurante. No desarrollan estrategias determinadas y no tienen domicilio. Su servicio es a la carta servido en mesa.

Tienen estrategias de marketing mediante la disponibilidad de perfil en aplicativos de domicilios para domicilios y promoción web con productos y servicios del restaurante. Su servicio es a la carta servido en mesa y envió de domicilio a lugares cercanos al restaurante.

Fuente: Elaboración propia

9.4. Solución

9.4.1. Concepto de negocio. La idea de negocio es un restaurante de gastronomía mexicana con servicio a la carta y en barra con una adaptación de una plancha Teppanyaki para la personalización de los platos por parte de los comensales, así como brindar un espectáculo al momento de la preparación de los alimentos y mayor interacción entre el comensal y el cocinero. Además con una alta participación en redes sociales donde se realizaran ofertas y obsequios a los clientes, generando

una mayor interacción entre el restaurante y el cliente , y la creación de una base de datos con los gustos y preferencias de los clientes.

La intención que se tiene es que el restaurante está ubicado en el sector de Pinares en Pereira, en donde se espera brindar una experiencia a los consumidores pereiranos desde el momento que ingresan al lugar, puesto que, estará ambientado con un concepto de la cultura mexicana, que hará generar emociones y disfrutar de una experiencia diferente. La apertura del restaurante de comida mexicana nace a partir de un interés personal del gestor del proyecto al haber visitado México, e identificar el potencial de la comida rápida mexicana como idea de negocio y factor diferenciador, con respecto a los demás restaurantes de comida rápida y comida mexicana de la ciudad de Pereira.

Los afectados directos del problema son las personas con un nivel socioeconómico medio alto interesados en adquirir un producto innovador y experiencial por fuera de sus hogares. Este proyecto de emprendimiento dará cuenta de la creación de un restaurante mexicano, el cual se potenciará como una propuesta de valor diferenciadora, que tendrá platos que no son conocidos por la población pereirana, además de un servicio innovador al adoptar nuevas formas de producir los platos y ofrecer una experiencia más personalizada a sus clientes. Se concretó que serían platos no conocidos en Pereira y los tradicionales, gracias a la visita del gestor del proyecto a México, pues conoció Morelia, Michoacán y Guadalajara, Jalisco; ciudades famosas por su cultura y su gran variedad de alimentos, los cuales se conciertan en la diversidad de sabores y colores que manejan sus platos. Estas ciudades llamaron la atención de quien llevará a cabo el proyecto, porque además de la variedad de comidas, se identificó que estos platos tenían ingredientes comunes pero de exquisito sabor. Además estos ingredientes no difieren de las costumbres gastronómicas que hay en Colombia.

Es así como que se retomarán los colores y la diversidad de la cultura mexicana, para ser usadas en la decoración del restaurante, el cual tendrá un ambiente lleno de vida, con características propias de este país, tales como los mariachis, que son oriundos de Guadalajara; las calaveras que hacen honor en este país al día de muertos; sarapes de colores (ponchos); entre otras muchas distinciones. Será un concepto fresco y vivaz, para darles un disfrute único e inolvidable a los clientes. También se pondrán diversos géneros musicales mexicanos en el restaurante, para así generar más cercanía con el país. Igualmente se tendrá una cocina tipo Teppanyaki, muy común en la cocina japonesa, observando el gran éxito en occidente de este al tener elemento de espectáculo y personalización en los platos.

Gracias a la variedad de detalles que se tendrán en cuenta para el restaurante mexicano, se potencializará el público objetivo al que irá dirigido este nuevo concepto, los cuales serán personas de estratos 4, 5 y 6, debido a que son los estratos más activos económicamente, que gusten en la gastronomía mexicana.

El restaurante será ubicado en el sector de Pinares, gracias al flujo de personas que se establecen diariamente en esa zona, además porque en este lugar se encuentran en mayor proporción las personas que tienen mayor facilidad para adquirir los productos. De igual forma, se escogió Pereira para crear este restaurante, debido a que esta es una ciudad en crecimiento de todo tipo, en especial en el ámbito comercial; esto se da, gracias a que su ubicación es excelente para todo tipo de negocios, pues es muy central. Además que se quería conciliar un proyecto con comida mexicana que no se vendiera en la ciudad. 9.4.2. Componente innovador.

Tabla 11: Componente innovador

Variable Descripción de la innovación Concepto del negocio Se puede denominar una innovación en el modelo de negocio al adoptar el concepto de cocina estilo Teppanyaki en un restaurante especializado en gastronomía mexicana en donde además de los productos se brindará una experiencia más personalizada y se dará un espectáculo por parte de los cocineros. Asimismo, se generará perfiles en redes sociales donde se presentarán descuentos y promociones de los productos así como una base de datos con gustos y preferencias de nuestros clientes.

Producto o servicio Todos los productos desarrollados en la plancha Teppanyaki son más saludables respecto al contenido graso de estos, esto es un factor innovador al haber una gran cantidad de contenido en los platos ofrecidos por la competencia, entonces esto sería una innovación al brindar un producto que normalmente es poco saludable brindando un producto con menos cantidad de colesterol así como los comensales conocerán el contenido nutricional de los productos. Asimismo los comensales con necesidad nutricionales tendrán productos que contengan ingrediente que sean acordes a sus hábitos alimenticio es y no sean dañinos para su organismo. Proceso Existe una innovación en proceso al cambiar la plancha tradicional en la que se elabora la gastronomía mexicana, a una plancha Teppanyaki.

Fuente: Elaboración propia

9.4.2.1. Investigación de mercados para la validación de la aceptación en el mercado

del proyecto.

Se pretende validar la aceptación en el mercado del proyecto mediante la herramienta de Investigación de mercados mediante la caracterización de un mercado objetivo, la determinación de la muestra a la que se le aplicará una encuesta que dará evidencia de la validación del proyecto.

9.4.2.1.1. Determinación muestra.

Para determinar el tamaño de la muestra se realizó un tipo de muestreo aleatorio simple para población finita.

Fórmula:

𝑛= 𝑁∗ 𝑧2 ∗ 𝑃∗ 𝑄 𝑒2(𝑁 −1) + 𝑍2 ∗𝑃∗𝑄 Dónde:

P= 0.5 Q=0,5 e=5% Margen de seguridad= 90% Z= 1,65 N=53.852 n= 274 9.4.2.1.2. Encuesta.

Se diseñará una encuesta, con el objetivo de caracterizar el mercado objetivo del proyecto.

Encuesta Restaurante La Chingadera Encuesta de análisis de viabilidad para la creación de un restaurante de Gastronomía Mexicana en la ciudad de Pereira Mi nombre es Santiago Alberto López Velásquez (estudiante de Universidad Católica). Le pido cordialmente contestar la siguiente encuesta. Muchas gracias por su colaboración.

Restaurante gourmet no hace referencia a los restaurantes tipo ejecutivo, tampoco se hace la referencia el de tipo comidas rápidas, son restaurantes que tienen platos especiales en su menú, Ej: Internacionales.

(Si contesta NO, terminar encuesta).

¿Visita usted Restaurantes a la carta aunque sea de vez en cuando?* Sí No ¿Qué edad tiene?*

18-25.

26-35

36-45

45-60

¿De Cuánto son sus ingresos mensuales aproximadamente?

750.000-900.000

900.000-1´200.000 1´200.000-2´000.000 2’000.000-En adelante.

En promedio, ¿con qué frecuencia visita usted Restaurantes a la carta?* Semanal.

Quincenal.

Mensual.

Cada 3 meses.

Cada 6 meses.

Cada año En promedio, ¿con qué frecuencia pide comida de domicilio?* Semanal Quincenal Mensual Cada 3 meses Cada 6 meses Cada año ¿A la hora de elegir un Restaurante que aspectos tiene en cuenta? Marque todos los que quiera.* Especialidad Rapidez Atención Variedad en los platos Sabores Menú Aromas Presentación de los platos Ambiente Recomendaciones Horarios Precios.

Temáticas.

¿Cuál o cuáles Restaurantes de gastronomía mexicana visita en la Ciudad, aunque sea de vez en cuando? Marque todos los que quiera.* Restaurante El D.F.

Restaurante María La Mexicana Restaurante Órale Mi cuate.

Restaurante Mi Cuate.

Otro Según su gusto, ¿cuál es mejor restaurante de comida mexicana en la ciudad? Marque una sola respuesta* Restaurante El D.F.

Restaurante María La Mexicana Restaurante Órale Mi cuate Restaurante Mi Cuate Otro Según su percepción, ¿qué opina respecto a la cantidad de restaurantes de comida mexicana que hay en la ciudad de Pereira? Hay pocos restaurantes Hay suficiente oferta de restaurantes de comida mexicana Hay mucha oferta de restaurantes de comida mexicana Hay demasiados restaurantes ¿Cuál es su plato favorito de la gastronomía mexicana?* Tacos Burritos Quesadillas Nachos Otro ¿Qué red social utiliza más tiempo por día? Facebook Instagram Twitter Otra No utilizo(a) redes sociales.

El concepto del negocio es un restaurante de gastronomía mexicana, con servicio a la carta y en barra con una adaptación de una plancha Teppanyaki para la personalización de los platos por parte de los comensales, así como brindar un espectáculo al momento de la preparación de los alimentos y mayor interacción entre el comensal y el cocinero. Además, con una alta participación en redes sociales, donde se realizarán ofertas y obsequios a los clientes,

generando una mayor interacción entre el restaurante y el cliente, y la creación de una base de datos con los gustos y preferencias de los clientes. Después de conocer el concepto del restaurante La Chingadera, ¿qué probabilidad hay para que usted visite nuestro establecimiento? Definitivamente lo utilizaría Probablemente lo utilizaría Podría utilizarlo o no Probablemente no lo utilizaría Definitivamente no lo utilizaría

Si el restaurante La Chingadera abriera sus operaciones, ¿cómo le parecen los siguientes precios promedio para las líneas de producto?: Tabla 12: Pregunta 13 encuesta Tipo de producto.

Precio promedio del producto.

Percepción acerca del Producto/Precio Tacos

8.000 – 10.000

Asequible para el producto Justo para el producto Levemente costoso para el producto Costoso para el producto

Muy Caro para el producto

Quesadillas

11.000 – 14.000

Asequible para el producto Justo para el producto Levemente costoso para el producto Costoso para el producto

Muy Caro para el producto

Nachos

6.000 – 8.000

Asequible para el producto Justo para el producto Levemente costoso para el producto Costoso para el producto

Muy Caro para el producto

Quesadillas

8.500 -11.000

Asequible para el producto Justo para el producto Levemente costoso para el producto Costoso para el producto

Muy Caro para el producto

Combos

15.000-18.000

Asequible para el producto Justo para el producto Levemente costoso para el producto Costoso para el producto

Muy Caro para el producto

Fuente: Elaboración propia 9.4.2.1.3. Mercado objetivo.

Se tomará a hombres y mujeres de 20 a 35 años de estratos 4, 5 y 6 de la ciudad de Pereira, Risaralda. Con ingresos mensuales aproximados a 2.000.000 en adelante. Que tenga como característica un estilo de vida moderno, sofisticado, progresista y sociable y que desean consumir ocasionalmente comida internacional en un sitio agradable. Que tengan preferencia por comer fuera del hogar y con afinidad por la comida gourmet. Jóvenes interesados en la cultura de otros países y con interés en nuevas experiencias, nuevos sabores y conocer nuevos lugares, con gusto por los productos exclusivos y de excelente calidad. Con prevalencia que estas personas tengan su residencia en los sectores de Circunvalar, Alpes, Pinares y Álamos de Pereira, Risaralda. Ya que se pretende localizar el restaurante en el Barrio Pinares que es central entre los otros 2 sectores.

Se escoge este perfil del mercado al ser un consumidor de productos de alta calidad y al tener un precio proporcional al producto, que es más fácil de adquirir para este grupo específico de personas. Al ser los individuos que tienen la necesidad de nuevos experiencias y sitios.

9.4.2.1.4. Ficha técnica de la encuesta.

● Fecha de recolección de campo: A partir de 25 de enero de 2018 y 4 de abril de 2018.

● Tamaño de la muestra: 274 encuestados.

● Técnica de recolección: Cuestionario estructurado vías encuestas físicas.

● Encuestador: Santiago Alberto López Velásquez.

● Desarrollo de la encuesta: la encuesta fue realizada el 3 de noviembre en las oficinas de

la empresa Más Inversiones, se tomó en cuenta encuestas desarrolladas para investigaciones semejantes, estableciendo preguntas que facilitaran la descripción del mercado objetivo planteada en el proyecto.

La encuesta tiene preguntas cualitativas para llegar a una conclusión más claras y que faciliten la recolección y las conclusiones necesarias para la investigación. Se realizó el cuestionario en Google encuestas en donde las personas podrían acceder vía online. Los encuestados son personas conocidas por el gestor que cumplen la caracterización del cliente del negocio, aunque varios encuestados no están realizando una actividad económica en el omento, son económicamente activos y cumplen el perfil del consumidor del proyecto.  Resultado de la encuesta Tabla 13: Tabla general de los resultados de la encuesta restaurante La Chingadera

TABLA GENERAL DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA

RESTAURANTE LA CHINGADERA.

Respuestas % de personas que respondieron.

N. de personas que respondieron.

1.Pregunta ¿Visita usted Restaurantes a la carta aunque sea de vez en cuando?

Sí

98,40%

270

No

1,60%

4

2. Pregunta

26-35 años.

54,50%

18-25 años.

45,50%

125

3. Pregunta

750.000-900.000

19,70%

54

900.000-1'200.000

19,20%

53

1'200.000-2'000.000 .

33,30%

91

2'000.000-En adelante

27,80%

76

4. Pregunta

Semanal.

40,40%

111

Quincenal.

36,40%

100

Mensual.

15,70%

43

Cada 3 meses.

5,10%

14

Cada 6 meses.

3%

7

5. Pregunta

Semanal.

40,40%

111

Quincenal.

36,40%

100

Mensual.

15,70%

43

Cada 3 meses.

5,10%

14

Cada 6 meses.

2,5%

7

6. Pregunta

Especialidad

67,15%

184

Rapidez

70,07%

192

Atención

71,90%

197

Variedad en los platos

40,88%

112

Sabores

54,01%

148

Aromas

20,07%

55

Presentación de los platos

21,17%

58

Ambiente

37,96%

104

Recomendaciones

44,16%

121

Menú

24,09%

66

Horarios

10,58%

29

Precios

45,62%

125

Temáticas

21,53%

59

Pregunta 7. ¿Cuál o cuáles Restaurantes de gastronomía mexicana visita en la Ciudad aunque sea de vez en cuando? Restaurante El D.F

55,11%

151

Restaurante María La Mexicana

14,96%

41

Restaurante Órale Mi cuate.

4,01%

11

Restaurante Mi Cuate.

21,17%

58

Otro

4,74%

13

Pregunta 8. Según su gusto, ¿cuál es mejor restaurante de comida mexicana en la ciudad?

Restaurante El D.F

53,65%

147

Restaurante María La Mexicana

13,87%

38

Restaurante Órale Mi cuate.

2,55%

7

Restaurante Mi Cuate.

19,34%

53

Otro

10,58%

29

Pregunta 9. Según su percepción, ¿qué opina respecto a la cantidad de restaurantes de comida mexicana que hay en la ciudad de Pereira?

Hay pocos restaurantes.

64,23%

176

Hay suficiente oferta de restaurantes.

30,66%

84

Hay mucha oferta de restaurantes.

3,65%

10

Hay demasiados restaurantes

1,46%

4

Pregunta 10. ¿Cuál es su plato favorito de la gastronomía mexicana?* Tacos

24,45%

67

Burritos

39,78%

109

Quesadillas

13,50%

37

Nachos

14,96%

41

Otro

Pregunta 11.¿Qué red social utiliza más tiempo por día? Facebook

12,04%

33

Instagram

81,39%

223

Twitter

2,92%

8

Youtube

3,65%

10

No utilizo(a) redes sociales

0,00%

0

Pregunta 12 ¿Después de conocer el concepto del restaurante La Chingadera que probabilidad hay para que usted visite nuestro establecimiento?

Definitivamente lo utilizaría

52,70%

143

Probablemente lo utilizaría

36,80%

100

Podría utilizarlo o no

7,50%

19

Probablemente no lo utilizaría

2%

6

Definitivamente no lo utilizaría

2%

6

Pregunta 13. Si el restaurante La Chingadera abriera sus operaciones como le parecen los siguientes precios promedio para las líneas de producto:

Opinion del publico respecto al precio de Tacos(8.000-10.000) Asequible para el producto.

63,14%

173

Justo para el producto.

32,48%

89

Levemente costoso para el producto.

2,55%

7

Costoso para el producto.

1,09%

3

Muy Caro para el producto.

0,73%

2

Opinion del publico respecto al precio de los burritos(9.500-

11.000)

Asequible para el producto.

42,29%

116

Justo para el producto.

51,24%

138

Levemente costoso para el producto.

5,97%

15

Costoso para el producto.

1,99%

5

Muy Caro para el producto.

0,00%

0

Opinion del publico respecto al precio de Nachos(6.500-8.000) Asequible para el producto.

43%

119

Justo para el producto.

49%

135

Levemente costoso para el producto.

7%

Costoso para el producto.

0,5%

1

Muy Caro para el producto.

0

0

Opinion del publico respecto al precio de Quesadillas (8.500 - 11.000) Asequible para el producto.

44%

120

Justo para el producto.

48%

131

Levemente costoso para el producto.

7%

20

Costoso para el producto.

1%

3

Muy Caro para el producto.

0%

0

Opinion del publico respecto al precio de COMBOS(15.000-18.000) Asequible para el producto.

61%

168

Justo para el producto.

37%

101

Levemente costoso para el producto.

1%

4

Costoso para el producto.

0,5%

1

Muy Caro para el producto.

0

0

Fuente: Elaboración propia 9.4.2.2. Avances logrados para la puesta en marcha del restaurante La Chingadera. Tabla 14: Avances puesta en marcha Aspecto Avance Técnico – productivo Se ha logrado desarrollar los primeros productos desarrollando guacamole, tortillas de maíz, tacos al pastor y burritos, todos estos con las fichas técnicas correspondientes, tiempos de procesos realizar, planta, cronograma de actividades, requerimientos de capital, y programación de producción. Se empezó a estandarizar procesos y establecer la presentación, el gramaje de los productos.

Comercial Ya se realizó un primer acercamiento al mercado al validar el producto, por medio de un grupo focal. Hubo respuesta positiva por parte de los participantes acerca a los productos que ofertaría el restaurante. Legal Se tiene toda la información respecto a leyes, decretos y requisitos para la apertura del establecimiento, así como estándares y reglamentación que influyen en el restaurante. Además de los requerimientos legales y de constitución, trata de especificar el tipo de sociedad que se conformaría, el estado legal actual; la legislación vigente (normas urbana, ambiental, laboral y protección social, registros, tributaria, protección intelectual y ambiental) que regula la actividad económica, la comercialización de los productos o servicios. Igualmente toda la información y requerimientos de la Resolución 2674 de 2013 que es la resolución que establece toda la reglamentación en la fabricación y comercialización de alimentos en el territorio colombiano.

Fuente: Elaboración propia 9.4.2.3. Ficha técnica de productos principales del restaurante. Tabla 15: Línea de productos principales

ÍTEM

Descripción

Producto específico:

Denominación común del bien o servicio Tacos de res Nombre comercial:

Denominación comercial que se propone Tacos de la chingada Unidad de medida:

Unidad de medida, a través de la cual se comercializará el bien o servicio a ofrecer Plato con 2 tacos con 500 g aprox. Descripción general:

Descripción de las características técnicas del bien o servicio Carne de res asada, servida sobre tortillas de maíz mexicanas.

Condiciones especiales Describa las advertencias o condiciones especiales de almacenamiento o uso del producto / servicio El producto después de prepararse se debe consumir máximo un día después. O si se refrigera máximo 5 días después de su preparación. Composición (si aplica) Descripción de la composición del producto 200g de carne cerdo, 7g de ajo, 50g de cebolla, 15 gm de tomate , sal al gusto, 6 cucharadas de aceite,

15 gm de lechuga y media cucharada pequeña de

comino Duración del proceso

El tiempo de producción del producto Si se tienen todos los ingredientes procesados se demora 1 minuto y 40 segundos empaque y la entrega

ÍTEM

Descripción Producto específico:

Denominación común del bien o servicio Burrito Nombre comercial:

Denominación comercial que se propone El Chinga-Burrito Unidad de medida:

Unidad de medida a través de la cual se comercializará el bien o servicio a ofrecer

500 G Unidad

Descripción general:

Descripción de las características técnicas del bien o servicio:

Rollo de tortilla de harina mexicana, rellena de productos cárnicos, queso y vegetales Condiciones especiales Describa las advertencias o condiciones especiales de almacenamiento o uso del producto / servicio El producto después de prepararse se debe consumir máximo un día después. O si se refrigera máximo 5 días después de su preparación.

Composición (si aplica) Descripción de la composición del producto

300 g Carne de res, 15g mantequilla 25g, cebolla

100g, Frijoles Refritos 30 g, queso mozarella, 50g lechuga

Duración del proceso

El tiempo de producción del producto Si se tienen todos los ingredientes procesados se demora 2 minutos empaque y la entrega.

ÍTEM

Descripción Producto específico:

Denominación común del bien o servicio Quesadilla de carne de res

Nombre comercial:

Denominación comercial que se propone Súper Guacamole Unidad de medida:

Unidad de medida a través de la cual se comercializará el bien o servicio a ofrecer Una porción en un recipiente con 50g de la salsa Descripción general:

Descripción de las características técnicas del bien o servicio:

Rollo de tortilla de harina mexicana, rellena de productos cárnicos, queso fundido y vegetales Condiciones especiales Describa las advertencias o condiciones especiales de almacenamiento o uso del producto / servicio El producto después de prepararse se debe consumir máximo un día después. O si se refrigera máximo 5 días después de su preparación. Composición (si aplica) Descripción de la composición del producto

250 g de queso mozarella, 100 g de carne deres, 50

g de tomate, lechuga,30 g de cebolla.

Duración del proceso

El tiempo de producción del producto Si se tienen todos los ingredientes procesados se demora 1 minuto y 50 segundos empaque y la entrega.

Fuente: Elaboración propia

10. Desarrollo de la solución

10.1. Estrategia de generación de ingresos

La estrategia, mediante la cual se generarán ingresos en la empresa, es mediante la venta en un establecimiento, con servicio a domicilio de las líneas de productos del restaurante que son:

Línea de platos: tacos de carne, pollo o mixtos, burritos de carne, pollo o mixtos, nachos y quesadillas de carne, pollo o mixtos. Asimismo, se obtendrán ingresos por la venta de la línea

de bebidas como jugos naturales de mango, mora, lulo, maracuyá y etc., productos Postobón, productos Coca Cola, cervezas nacionales como Águila y Club Colombia, y mexicanas como Corona. Igualmente, se venderán combos de los productos.

Se crearán las cuentas empresariales del restaurante en Facebook e Instagram, se hará inversiones en publicidad en Instagram de publicaciones de la cuenta empresarial del restaurante, al ser la red social más utilizada por los clientes objetivo, y se harán promociones por las aplicaciones Domicilios.com y Rappi, en donde se darán promociones de 2x1 en productos según el día de semana entre lunes y jueves.

También se potencializará con una campaña de volantes por los sectores de Invico , Circunvalar y Pinares, con el fin de generar aumento en las ventas y por consiguiente en los ingresos, logrando un posicionamiento y un reconocimiento de la marca Restaurante La Chingadera.

10.2. Condiciones comerciales que aplican para el portafolio de sus productos

Tabla 16: Consumidor Consumidor ¿Cuáles son los volúmenes y su frecuencia de compra?

La frecuencia de compra del consumidor según los datos arrojados por la investigación de mercados son que cada semana o cada 2 semanas pide comida a domicilio o visita un restaurante.

¿Qué características se exigen para la compra?

Se exige una alta calidad en los ingredientes de los productos elaborados y una presentación adecuada.

Sitio de compra En el establecimiento del restaurante.

Forma de Pago Efectivo, tarjeta débito y crédito.

Precio A los encuestados, les pareció que los precios están justos para los productos: Tacos

9.000

Quesadillas: 12.000 Nachos: 6.500 Quesadillas: 10.000 Garantías Alimentos frescos y comestibles, sin ninguna restricción ni efecto en la salud del consumidor

Lugar de compra En establecimiento o vía teléfono.

Fuente: Elaboración propia

10.3 Proyección de cantidades y precios de venta (mensual)

Teniendo como referencia los resultados que arrojó la investigación de mercados, en donde se evidencio la preferencia de platos por parte de los consumidores y así se determinó el porcentaje de participación de cada uno de los productos. Igualmente teniendo en cuenta los precios de la competencia y la percepción respecto a los precios, se determinaron los siguientes precios y las proyecciones de cantidades de los productos: Tabla 17: Proyección cantidades y precios de venta Proyección cantidades y precios de venta Burrito Taco Quesadilla Nachos Precio

$ 11.000

$ 8.000

$ 11.500 $ 8.000

Participación %

39,8%

24,5%

13,5%

15,0%

Cantidades mensuales por producto

506

435

125

283

Fuente: Elaboración propia

10.4 Normatividad asociada a la creación de la empresa Restaurante La Chingadera

10.4.1 Normatividad empresarial.

Como dice la Revista M Prende (2014), en Colombia se constituye el siguiente procedimiento para el registro general de una empresa así:

● 1: Contrastar que el nombre no esté registrado por otra empresa.

● 2: Preparar, redactar y estandarizar los reglamentos de la compañía.

● 3: Antes de realizar el registro en la Cámara de Comercio, puede tramitar el PRE-RUT.

Es necesario entregar los reglamentos, documentos tramitados, la cédula del representante legal y la de su suplente.

● 4: inscripción en el Registro. En la Cámara de Comercio efectuaran un estudio de

legalidad de los reglamentos; se tiene que estar pendiente que es obligatorio pagar el impuesto de registro, que tiene un precio del 0.7% del valor del capital establecido.

● 5: Se tiene la obligación de que con la compañía creada y el PRE-RUT, crear una cuenta

bancaria. Sin la legitimación de la creación de la cuenta, la DIAN no registrara el RUT como definitivo.

● 6: con el documento bancario se realiza el trámite en la DIAN el RUT final.

● 7: Trasladar el RUT final brindado por la DIAN a la Cámara de Comercio para que en el

documento de existencia y representación legal de la sociedad, no esté en estado provisional.

● 8: Es obligatorio pedir en la DIAN, una resolución de facturación, en principio manual.

Sin recibos se puede vincular, pero no está permitido recaudar los servicios.

● Paso 9: toda entidad tiene que pedir la Inscripción de Libros en la Cámara de

Comercio; éstos son el Libro de actas y el Libro de accionistas. La falla de registro de los libros conduce a perder los beneficios en los tributos.

● Paso 10: Tiene que registrarse la compañía en el sistema de Seguridad Social, para que se

pueda vincular empleados.

La empresa La chingadera S.A.S. será formada como una Sociedad por Acciones Simplificada. Igualmente de realizar el procedimiento anterior, se establecen las siguientes exigencias para fundar una S.A.S. de conforme con las leyes establecidas. Según la Cámara de Comercio de Pereira (2016) el artículo 5 de la ley 1258 de 2008, demuestra que el documento de constitución deberá tener por lo menos los siguientes requisitos:

1. Nombre, documento de identidad, domicilio de los asociados (ciudad de residencia).

2. Razón social o nombre de la sociedad, sucesiva de las palabras “sociedad por acciones

simplificada”, o de las letras S.A.S.

3. La residencia principal de la sociedad y el de las diferentes filiales que se formen en el

mismo acto de constitución.

4. El término de permanencia, si no están determinado. Si no se enuncia en el hecho de

constitución, se concebirá que la sociedad se haya establecido por término indefinido.

5. Una declaración concisa y precisa de las actividades primordiales, a salvo que se

formule que la sociedad logrará ejecutar cualquier actividad comercial o civil, lícita. Si no está expresado en el hecho de realización, se dará a entender que la sociedad logrará ejecutar cualquier actividad lícita.

6. El capital acreditado, inscrito y pagado, la clase, número y valor nominal de las

acciones representativas del capital y la forma y términos en los que se realizaran los pagos de estos.

7. La manera de administración y el nombre, documento de identidad y las potestades de

sus administradores. Siempre, se debe designar por los menos un representante legal. Se deduce por inicio de actividad económica la fecha en la que se inscribe la sociedad o persona natural en el registro mercantil. Los empresarios que se amparen a esta ley realizaran pagos respecto a estos valores, así:

No pagarán los aportes de nómina a cajas de compensación familiar, al Sena, al ICBF ni a la subcuenta de solidaridad en salud, en los dos s años iníciales respecto a la apertura de su actividad económica primordial. Y en los siguientes tres años pagarán tales tributos en razón al 25, 50 y 75% de la tarifa corriente instaurada. A partir del sexto año, la empresa pagará las tarifas plenas de cada uno de estos aportes. Desde el año 6, la compañía deberá pagar el valor

completo del gravamen.

No deberán pagar el tributo a la renta en sus dos años iníciales a desdela apertura de su actividad económica principal. Y, en los tres años posteriores, pagarán este tributo en razón al 25, 50 y 75% de la tarifa corriente instituida. Artículo 4, Ley 1429. No deberán pagar el coste de la matrícula mercantil en las cámaras de comercio, en el primer año a partir de la apertura de su actividad económica principal.

10.4.2 Normatividad tributaria.

Según la Revista Misión Pyme (2014) al referirse a la normatividad tributaria, las SAS poseen las mismas que los demás tipos de sociedades, ya que son una persona jurídica. Esto, esencialmente, significa que:

● Debe hacer facturas y cobrar el impuesto al valor agregado (IVA).

● Le corresponde declarar y pagar bimestralmente el impuesto de Industria y Comercio

(ICA), que es un gravamen local, cuando hagan actividades industriales, comerciales o de servicios que no estén suprimidas.

● Está obligado a pagar cada mes la retención de la fuente, que es un adelanto y no un

gravamen por la renta, cuando la sociedad paga un bien o un servicio. Asimismo, este costo consigue los topes que la Dian dicta.

● Está obligado a pagar cada año el tributo a la renta por un valor del 33% de las

utilidades. Para las empresas pequeñas y nuevas se dan unos beneficios en los primeros cinco años respecto a su arranque de la actividad económica principal.

● Está obligado a pagar aportes parafiscales que pertenecen al nueve por ciento de la

nómina mensual si tiene trabajadores. Este porcentaje se distribuirá de esta manera: 4% para la caja de compensación, 3% para el ICBF y 2% para el Sena. Si una SAS está

involucrada a las mi pyme posee muchos beneficios, como deducciones en los aportes parafiscales por tres años de actividad, partidos de este modo: en el primer año el75%, en el segundo del 50% y en el tercer año del 25%.

10.4.3. Normatividad técnica (Permisos, licencias de funcionamiento, registros, reglamentos).

Según la Revista Misión Pyme (2014), la normatividad tributaria y las SAS se estructuran de igual manera, es decir como una persona jurídica. Por lo que es importante que se hagan facturas y se cobre el impuesto IVA de 19 % como se debe; también deben pagar retención de fuente; así como impuesto de renta con el 33 % de las utilidades, si son nuevas o pequeñas empresas se dan beneficio los primeros cinco años; cabe aclarar que de igual manera deben pagar aportes parafiscales, es decir el 9 %, sin embargo si una SAS pertenece a una Mipyme puede hacer parte de descuentos a este impuesto por tres años de trabajo. En cuanto a normatividad técnica, es decir, permisos, licencias de funcionamiento, registros, reglamentos, se sabe que hay resoluciones para esta especificidad, las cuales se deben seguir pertinentemente, Función Pública (2013) especifica que en cuanto a permisos se sigue lo que decreta la Resolución 2674, en donde en el capítulo 8 se aclara que los restaurantes y los establecimientos en los que se preparan y consumen alimentos debe cumplir condiciones como:  Cuidar la salud de los que se presenten allí.

 Ser espacios independientes que sean cómodos y ordenadamente estructurados, es decir alejados residencialmente.

 Es importante que queden en terrenos de fácil drenaje para que no haya inundaciones.  El lugar debe quedar lejos de sitios olorosos como basureros, pantanos o lugares que contengan cualquier tipo de plagas.

 Debe haber buen manejo de residuos líquidos, de tal manera que se evite cualquier tipo de contaminación.

 Todo debe estar aseado todo el tiempo, por lo que debe haber regulación en basuras o cualquier tipo de charco que se haga por caída de agua en cualquier parte.  De debe evitar a toda costa los insectos o cualquier tipo de plaga, es por esto que hay que pensar perfectamente donde se situará cada espacio; se debe tener buen suministro de agua potable.

 Los servicios sanitarios para los colaboradores deben tener todos los elementos de limpieza y este lavabo debe quedar separado del área donde se hacen los alimentos.  Los sistemas sanitarios deben ser adecuados para cada necesidad y los baños deben ser suficientes para la gente que visite el lugar, a no ser de que el espacio sea reducido, sin embargo, vale la pena aclarar la importancia de separar baños por sexos, funcionando correctamente y debidamente aseados todo el tiempo.

Por otra parte, el sitio en donde se preparan alimentos debe cumplir las siguientes pautas de higiene:

 Los pisos no pueden generar sustancias tóxicas, por lo que deben ser resistentes, libres de poros, impermeables, que no absorban ni se deslicen, no deben tener grietas y de ninguna manera deben ser difíciles de limpiar. Igualmente, los pisos deben ser limpiados constantemente.

 Los pisos de lugares húmedos deben tener una pendiente mínima de 2% y drenaje de 10 centímetros de diámetro por cada 40 metros cuadrados, los pisos de baja humedad ambientas deben tener 1% por cada 90 metros cuadrados. Si el lugar tiene cavas o partes frías los drenajes deben estar ubicados afuera, y si están dentro, debe haber una manera

que muestre el sellamiento total del drenaje, con el fin de que haya fácil limpieza y desinfección.

 Vale la pena aclarar que las paredes deben ser de materiales que resistan, además de que sean impermeables, de colores claros y poco absorbentes, puesto que, de esta manera son más fáciles de limpiar y desinfectar, deben tener acabado liso sin grietas y con alturas pertinentes. Por lo regular se usan cerámicas o materiales parecidos y pinturas plásticas que permitan el funcionamiento de lo anteriormente mencionado.  Los techos no pueden tener acumulación de suciedades, ni hongos, no debe tener grietas, ni desprendimientos, y si los tiene deben ser fáciles de volver a estructurar.  Los residuos sólidos se tienen que quitar todo el tiempo, para no acumular malos olores, plagas, ni daños ambientales.

 Se deben tener muchos recipientes, los suficientes para tener almacenamientos no pensados de residuos sólidos, de tal manera que cumpla normas sanitarias vigentes.  Son prohibidos todos los animales y personas que no preparen alimentos.  No debe haber ninguna sustancia peligrosa en el área donde se elaboran los alimentos o en cualquier tipo de despensa.

En cuanto a producción y entrega de alimentos, se debe tener en cuenta:  En todos los lugares donde se reciban insumos, ingredientes y se sirvan los alimentos debe haber una correcta limpieza y protección de cualquier tipo de contaminación de afuera.

 Los alimentos crudos como frutas, verduras, carnes se deben lavar perfectamente con agua potable antes de la preparación y/o cocción.

 Todas las frutas y verduras que se vayan a consumir deben ser lavadas y desinfectadas

con productos permitidos por el Ministerio de Salud y Protección Social.  Los alimentos perecederos deben ponerse en recipientes separados con las adecuadas refrigeraciones permitidas. No se pueden revolver con productos listos para consumir, pues se debe evitar a toda costa cualquier tipo de contaminación.  Los colaboradores que preparen alimentos no pueden tocar ni manipular dinero.  Los alimentos y bebidas que estén listos para la venta y el consumo deben estar en vitrinas, con plásticos, mallas o cualquier manera que los proteja del ambiente exterior.  Los alimentos se deben servir con los utensilios pertinentes a los alimentos que esté sirviendo. No puede haber contacto con las manos.

 Los utensilios se lavan y desinfectan con agua potable, jabón, cepillo, cuidando que no haya ningún tipo salpique del lavado con los alimentos. Las superficies para picar deben tener materiales sanitarios permitidos.

 La limpieza y desinfección debe hacerse con agua caliente, vapor de agua o químicos autorizados que dejen el mismo efecto.

 Si no hay agua y equipos pertinentes para el lavado y desinfección, entonces deben utilizar utensilios desechables con el primer uso.

El Artículo 36 dice que los propietarios y las administraciones de los establecimientos de alimentos deben ser responsables de los alimentos que se preparan y que se consumen allí. 10.5. Describa las condiciones técnicas más importantes que se requieren para la operación del negocio Los requisitos técnicos para el correcto funcionamiento del restaurante son:

1. Tramitar y obtener la licencia de sanitaria y ambiental remitida por el Ministerio de la

Protección Social y tener autorización con el concepto de uso expedido por la Curaduría Urbana

y notificar la inauguración del establecimiento en la alcaldía.

2. Estar ubicado en un lugar fuera de peligro de contaminación de alimentos, igualmente

preservar los exteriores del restaurante en excelente estado, iluminación y limpieza adecuada.

3. Tener ventilación apropiada y un sistema idóneo de eliminación de gases, olores, calor

y humo. Así mismo tener un sistema de control de insectos y roedores.

4. Tener la correcta recolección y almacenamiento de residuos sólidos y líquidos

respecto a las normas sanitarias.

5. Tener instalaciones físicas para el manejo de alimentos y almacenamiento.

3. Las paredes deben ser de materiales resistentes, impermeables y de limpieza fácil. Se

debe evitar la acumulación de polvo en el área de trabajo.

10.6. Requerimientos y necesidades para operar

10.6.1. Necesidad de lugar físico para el funcionamiento del negocio. Es necesario contar con un lugar físico, porque se necesita un espacio para la realización de los procesos del restaurante y el establecimiento donde se ofrecerá los productos a los clientes.

10.6.2. Requerimientos de inversión.(Mensual: Infraestructura - adecuaciones, maquinaria y equipos, muebles y enseres, y demás activos). Tabla 18: Requerimientos de inversión Tipo de Activo Descripción Cantidad Valor Unitario Requisitos técnicos Infraestructura

– Adecuaciones

Adecuar local

1

$ 3.000.000,00

Plancha teppanyaki: Marca Element house: 2 x 1,20

1

$ 3.500.000,00

Conexión eléctrica y de gas natural Pintura:

$ 600.000,00

Trampa de grasas:

1

$ 1.400.000,00

Iluminación:

$ 450.000,00

Conexión eléctrica Cuadros:

8

$ 400.000,00

Conexiones hidráulicas:

1

$ 200.000,00

Acueducto Conexiones eléctricas:

2

$ 400.000,00

TOTAL

9.950.000

Maquinaria y Equipo Refrigeración y congelación: Congelador Refrigerador Portátil - 63 Qt Ac/dc -

1

$ 2.545.777,00

Conexión eléctrica Mueble Industrial Pallomaro: Fogones Industrial, Parrilla, baño Maria y plancha.

$ 5.500.000

Conexión eléctrica y de gas natural Mesa de trabajo: Mesa Trabajo Seville Comercial Acero Inoxidable

3

$ 629.900

Sistema de extracción: Extractor 18" Medidas Generales: 1,10 x 0,70 x 0,95

1

$ 2.500.000,00

Conexión eléctrica Angel Kiss Balanza Digital 500g Acero Inoxidable Gramera

1

$ 70.000,00

YescomCommercialFryer 12l Freidora Industrial 12 Litros W

1

$ 750.000,00

Conexión eléctrica Bowls en acero inoxidable: Pallomaro

4

$ 15.000,00

Pinzas:

3

$ 30.000,00

Sartén express: Imusa

1

$ 250.000,00

Mueble de almacenamiento: Homecenter

1

$ 2.000.000,00

Comandera: Pallomaro

1

$ 25.000,00

Colador chino:Pallomaro Marca

$ 36.000,00

Recipientes para almacenar entero: Pallomaro

1

$ 32.000,00

Recipientes para almacenar medio: Pallomaro

1

$ 21.000,00

Recipientes para almacenar tercio: Pallomaro

1

$ 19.500,00

Cuchillos de oficio: Pallomaro

3

$ 22.000,00

Cuchara espátula: Pallomaro

3

$ 23.000,00

Bandeja:

2

$ 10.000,00

TOTAL

$ 24.239.177,00

Equipo de comunicación y computación Televisor Samsung 35’

1

$1’000.000 Conexión eléctrica Computador: Hp

1

$ 1.400.000,00

Conexión eléctrica Software Prosoft:

2.000.000 anuales.

Computador Caja registradora:

1

$ 600.000,00

Conexión eléctrica Teléfono: Homecenter

1

$ 60.000,00

Conexión eléctrica

TOTAL

4.160.000

Muebles y Enseres y otros

4 Basureros: Homecenter unidad

4

$ 50.000,00

9 mesas: Victoria unidad

6

$ 200.000,00

sillas: Victoria unidad

26

$ 70.000,00

TOTAL

3.220.000

Gastos preoperativos Agua

$ 190.000,00

Gas natural

$ 120.000,00

Internet, teléfono y televisión(Une)

$ 153.000,00

Arriendo local

$ 2.000.000,00

Energía

$ 310.000,00

TOTAL

$ 2.773.000

INVERSION TOTAL

$ 40.182.177,00

Fuente: Elaboración propia 10.6.1.1 Requerimientos de Materia prima mensual.(Costos-línea de producto). Tabla 19: Requerimientos Materia prima Burrito Taco Quesadilla Nachos

CARNES

Costo mensual Total

Carne Molida

$ 190.944

$

-

$ -

$ -

$

190.944

Lomo de Res

$ 2.716.617

$

1.640.835 $ 940.558

$

135.223

$ -

VERDURAS LEGUMBRES

Cebolla Blanca

$ 27.707

$

10.393

$ 8.936

$

2.570

$

5.808

Cebolla Roja

$ 22.512

$

8.444

$ 7.261

$

2.088

$

4.719

Lechuga Batavia

$ 90.290

$

90.290

$ -

$ - $ -

Tomate

$ 43.798

$

20.786

$ 17.873

$

5.139

$ -

Cilantro

$ 19.049

$

7.145

$ 6.144

$

1.767

$

3.993

Chiles

$ 2.178

$ $ -

$ - $

-

2.178

CONDIMENTOS

Pimienta

$ 197.152

$

86.393

$ 52.641

$

21.359

$

36.759

Sal

$ 8.658

$

3.248

$ 2.793

$

803

$

1.815

TORTILLAS Y TACOS

Nachos

$ 671.570

$

-

$ -

$ -

$

671.570

Tortillas Harina 28 cm.

$ 516.885

$

414.425

$ -

$

102.460

$ -

Tortillas Harina 18 cm.

$ 303.834

$

-

$ 303.834

$ - $ -

GRANOS y ABARROTES

Aceite

$ 21.779

$

7.145

$ 6.144

$

4.497

$

3.993

Queso Rayado

$ 199.595

$

38.974

$ 67.022

$

50.038

$

43.561

Queso Liquido

$ 27.589

$

-

$ -

$ -

$

27.589

Salsa Roja picante

$ 65.804

$

24.684

$ 21.224

$

6.103

$

13.794

Salsa de tomate

$ 13.687

$

6.496

$ 5.585

$

1.606

$ -

Sour Cream

$ 81.678

$

30.358

$ 18.431

$

5.300

$

27.589

FRUTAS

$ -

$

-

$ -

$ - $ -

Limón

$ 10.390

$

3.897

$ 3.351

$

964

$

2.178

UTENSILIOS

Tenedor

$ 7.548

$

-

$ -

$

7.548

$ -

Cuchillo

$ 7.548

$

-

$ -

$

7.548

$ -

Plato Doble Uso

$ 168.811

$

-

$ 87.129

$

25.053

$

56.630

Papel Aluminio

$ 44.171

$

44.171

$ -

$ - $ -

Servilletas

$ 27.707

$

10.393

$ 8.936

$

2.570

$

5.808

Empaque

$ 53.306

$

25.299

$ 21.753

$

6.255

$ -

TOTAL

$ 5.540.808

Fuente: Elaboración propia

10.6.1.1.1 Proveedores.

Para la selección de los proveedores se tendrá en cuenta 5 características:

1. Calidad de los productos

2. Recomendaciones de expertos.

3. Idoneidad Técnica.

4. Ubicación Geográfica.

5. Precios de la materia prima.

Se escogieron estos proveedores al tener credibilidad por parte de los expertos: Tabla 20: Proveedores Tabla de proveedores Proveedores Carnes Dirección Contacto Súper Inter Pereira

Tel: (032) 3167146 Mail: servicioalclienteexito@grupo-exito.com. Carnecol Calle 18 N° 9 – 21.

Tels: 3351268 - 3357811 - 3240571 - 3241328. Cel: 3146017025. Proveedores de Verduras

Frutas y verduras La Reina Av. Américas – Mercasa Cel: 314573143 Súper Inter Pereira

Tel: (032) 3167146. Mail: servicioalclienteexito@grupo-exito.com. El Arriero.

Av Américas – Mercasa, Galpón 2 L-5.

Tel: (57) (6) 3116750 Proveedores de bebidas

Postobón Calle 100 # 14-80 Pereira – Risaralda.

Tel: (57) (6) 3205099.

Bavaria Bodegas Bavaria Vía Cerritos.

Tel: (57) (6) 3379300.

Coca Cola Vía Cerritos, Km 1, Pereira.

Tel: (57) (6) 3379100.

Fuente: Elaboración propia Cadena de valor Aprovisionamiento  Manejo interno de materia prima para resguardar la frescura de estos (carnes, fruta, vegetales) en lo pertinente a la recibimiento de materiales.  Observación de materia prima para avalar la calidad del producto. Producción

 Arreglar los ingredientes de los platos anteriormente “Mise en place” en cocina y barra.  Al realizar los procesos primeros se hace más ágil la entrega del producto al cliente.  Planificar y ejecutar mantenimiento preventivo a los equipos cuando estos lo necesiten. Distribución  Infraestructura e interiores con un ambiente atractivo, fresco y limpio donde los comensales puedan realizar su pedido y comer en paz.  Inspeccionar continuamente que aspectos de la infraestructura puede mejorarse para lograr mayor satisfacción a los clientes.

10.7. Proceso para la producción de cada producto a ofrecer

Tabla 21: Proceso Burrito Bien / Servicio: Burrito Chingado Unidades a producir: 10 burros Actividad del proceso Tiempo estimado de realización (minutos / horas) Cargos que participan en la actividad Número de personas que intervienen por cargo Equipos y máquinas que se utilizan. Capacidad de producción por máquina (Cantidad de producto/ unidad de tiempo) Cocción carne

2 horas

1

1

4 Mesas de trabajo ,1 auxiliares de

cocina, 6k de carne res.

Proceso verduras

1 hora

1

1

4 Mesas de trabajo ,1 auxiliares de

cocina, tomate(100 g)lechuga(50gm) por unidad Proceso salsas

1 hora

1

1

4 Mesas de trabajo ,1 auxiliares de

cocina, Proceso Queso

15 minutos

1

1

1 mesa de trabajo, 1 auxiliar de cocina, cuchillo oficio, 500 g queso Empaquetamiento

10 burros

20 minutos

1

1

1 mesa de trabajo, auxiliar de cocina o

chef, 300g Carne Molida, 15g mantequilla 5g , ajo 25g, cebolla 100g, Frijoles Refritos 30 g, queso mozarella, 50g lechuga,1 bolsa empaque Total 4 horas y 35 minutos.

Fuente: Elaboración propia Tabla 22: Proceso Tacos

Bien / Servicio: Tacos Unidades a producir: 30 unidades Actividad del proceso Tiempo estimado de realización (minutos / horas) Cargos que participan en la actividad Número de personas que intervienen por cargo Equipos y máquinas que se utilizan. Capacidad de producción por máquina (Cantidad de producto/ unidad de tiempo) Cocción carne

2 horas

1

1

4 Mesas de trabajo ,1 auxiliares de

cocina, 6k de carne res.

Proceso verdura

1 hora

1

1

4 Mesas de trabajo ,1 auxiliares de

cocina, cuchillo oficio, tomate(100 g)lechuga(50gm) por unidad Proceso salsas

1 hora

1

1

4 Mesas de trabajo ,1 auxiliares de

cocina, Proceso Queso

15 minutos

1

1

1 mesa de trabajo, 1 auxiliar de cocina

cuchillo oficio, 50 g queso Empaquetamiento 1 taco

1 minutos y 40

segundos

1

1

1 mesa de trabajo, auxiliar de cocina o

chef, 200 g de carne de res, 15 g de lechuga batavia , 50 gm de queso mozarella, 1 tortilla de maíz frita , 15 g de tomate Total

5 horas y 15

minutos

Fuente: Elaboración propia Tabla 23: Proceso Quesadillas Bien / Servicio: Quesadillas de carne Unidades a producir:20 Actividad del proceso Tiempo estimado de realización (minutos / horas) Cargos que participan en la actividad Número de personas que intervienen por cargo Equipos y máquinas que se utilizan. Capacidad de producción por máquina (Cantidad de producto/ unidad de tiempo) Cocción carne molida

1 hora

1

1

4 Mesas de trabajo ,1 auxiliares de

cocina, 3k de carne res.

Procesar verduras.

45 minutos

1

1

4 Mesas de trabajo ,1 auxiliares de

cocina, tomate(70 g)lechuga(40gm) por unidad Proceso queso

15 minutos

1

1

1 mesa de trabajo, 1 auxiliar de cocina, cuchillo oficio 2,50 g queso Armar 1 quesadilla

1 minuto

1

1

1 mesa de trabajo, auxiliar o chef

,espatula, 250 g de queso mozarella, 100 g de carne o pollo, 50 g de tomate lechuga, 30 g de queso mozarella. Fundir en plancha

1 minuto

1

1

Plancha, auxiliar de cocina , quesadilla de 450 g.

Empaque quesadilla

30 segundos

1

1

Mesa de trabajo, auxiliar de cocina o chef, una bolsa de empaque y una quesadilla de 450 g

Total

2 horas , 2minutos y

30 segundos.

Fuente: Elaboración propia Tabla 24: Proceso Nachos Bien / Servicio: Nachos Unidades a producir: 1 (200 g) Actividad del proceso Tiempo estimado de realización (minutos / horas) Cargos que participan en la actividad Número de personas que intervienen por cargo Equipos y máquinas que se utilizan. Capacidad de producción por máquina (Cantidad de producto/ unidad de tiempo) Sacar los nachos 1 minutos

1

1

Mesa de trabajo, auxiliar o chef, 250 g de nachos Prender la freidora y poner a calentar el aceite.

10 minutos

1

1

Freidora, auxiliar o chef, Freidora industrial, 100 ml de aceite vegetal y, 250 g de nacho.

Procesar verduras.

4 minutos

1

1

4 Mesas de trabajo ,1 auxiliares de

cocina, tomate(70 g)lechuga(40gm) por unidad.

Dorar carne

15 minutos

1

1

Plancha, auxiliar o chef, 150 g de carne molida Emplatar 1 minuto y 40 segundos

1

1

Mesa de trabajo, auxiliar o chef, 250 g de nachos, 70 g de tomate 40 g de lechuga 150 g de carne molida. Total

80 minutos

Fuente: Elaboración propia

10.8. Capacidad productiva de la empresa (cantidad de bien o servicio por unidad de

tiempo) Para determinar la capacidad productiva del restaurante se plantea que habrá un rendimiento de 90% para una hora, teniendo en cuenta una tolerancia hombre de 10%, los cuales son dos recursos asociados: chef y auxiliar de cocina. Además de lo anterior, las horas necesarias para realizar una unidad de cada plato del menú. Para determinar la capacidad productiva de la empresa, se tendrá la condición que se

tendrán todos los ingredientes previamente preparados por el chef y el auxiliar de cocina que en las horas que no se abre al público preparan y procesaran todos los ingredientes, dejando listos para empaquetar y emplatar. Por lo tanto los tiempos de preparación en segundos s para los platos serian Tacos 100 segundos, Burritos 120 segundos, 150 segundos Quesadillas y 110 segundos nachos.

Tabla 25: Rendimiento Línea Rendimiento Línea Producto Tiempo preparación (seg.)

Platos (hora) Horas por unidad Tacos

100

32,7

0,030555556

Burritos

120

27,3

0,036666667

Quesadillas

150

21,8

0,045833333

Nachos

110

29,8

0,033611111

Fuente: Elaboración propia Tabla 26: Capacidad productiva Capacidad productiva Producto Participación por hora Por hora Por día Por mes Por año Tacos

24,50%

8

40

1042

12508

Burritos

39,80%

11

54

1411

16933

Quesadillas

13,50%

3

15

383

4595

Nachos

15,00%

5

25

638

7658

Fuente: Elaboración propia 10.8.1 Equipo de trabajo.

10.8.1.1 Manual de funciones.

Chef

● Perfil / Formación: Tecnólogo en cocina con conocimientos

sólidos en manejo de alimentos, sanidad y preparación de platos mexicanos. Experiencia mínima de 6 meses en restaurante de

comida rápida.

● Rol: Encargado de producción de cocina, y a su vez del funcionamiento del

restaurante. Organizado y responsable del manejo de inventario. · Contribuir al desarrollo efectivo del área de cocina, respecto al flujo de operaciones. · Capacidad de dirigir y coordinar las actividades de cocina, manteniendo el orden. · Respetuoso y educado con todas las personas involucradas en la cadena de valor · Responsables de los elementos de trabajo · Sabe ingredientes y preparación de todos los platos según lo establecido.

● Dedicación: Tiempo completo.

Administrador

● Perfil / Formación: Tecnología en administración o afines.

Experiencia: 6 meses mínimo en gestión de organización preferiblemente en restaurantes.

● Rol: Encargado de manejar los procesos administrativos del restaurante.

Igualmente estará encargado de administrar las cuentas en redes sociales del restaurante. · Capacidad de dirigir y motivar todo el personal de la empresa. · Persona con conocimientos de marketing, finanzas, y producción. Compromiso ético y buen miembro de equipo de trabajo. Capacidad de resolver problemas.

● Dedicación (Tiempo completo / tiempo parcial): Tiempo completo.

Auxiliar de cocina

● Perfil / Formación: Conocimiento en manejo y producción de

alimentos. Cursos complementarios.

Experiencia: 6 meses mínimo en cargos afines en restaurantes.

● Rol: Apoyo al Chef de cocina en labores de preparación de alimentos. Apoyo

en labores propias del mesero. Manejo de la caja registradora. Encargado del cuidado de los equipos y utensilios en la realización de los componentes, limpieza del establecimiento.

● Dedicación (Tiempo completo / tiempo parcial): Tiempo completo.

Auxiliar domicilio

● Perfil / Formación: Persona con moto y pase, con experiencia en

mensajería y domicilio.

● Rol: Además de llevar los productos a los clientes y hacer mensajería del

restaurante, se desempeñara ende atender a los clientes del restaurante y apoyar labores del auxiliar de cocina y limpieza del local.

● Dedicación (Tiempo completo / tiempo parcial): Tiempo parcial, algunos

días de la semana si se solicita, los viernes por la noche y fines de semana. Contador(a)

● Perfil / Formación: Tecnología en contaduría.

Experiencia: 6 meses mínimo en áreas afines.

● Rol: Encargado de manejar todas las operaciones contables del restaurante

Llevar todos los movimientos o registros contables al Programa que es el software utilizado por la organización para dicha actividad. Llevar mensualmente los libros generales de Compras y Ventas, mediante el registro de facturas emitidas y recibidas a fin de realizar la declaración de IVA.

● Dedicación: Tiempo parcial.

Mesero (a)

● Perfil / Formación: Sin formación profesional, conocimiento en

atención al cliente.

Experiencia: 6 meses mínimo en áreas afines.

● Rol: Encargado de hacer pedidos a los clientes. Entrega de los platos.

Labores de limpieza del establecimiento. Apoyo en el manejo de la caja registradora

● Dedicación: Tiempo parcial.(Viernes, fin de semana y festivos y días que se

solicite.)

10.8.2. Cargos requeridos para la operación en el primer año. Tabla 27: Cargos requerido Nombre del Cargo Funciones principales Perfil requerido Tipo de contratación (jornal, prestación de servicios, nómina) Dedicación de tiempo (tiempo completo / tiempo parcial)

Unid ad

Valor remun eración *

Mes de vincul ación

Forma ción Experien cia General (años) Exp erie ncia espe cífic a (año s) Administrador( a) Encargado de manejar los procesos administrativos del restaurante.

Profes ional 3 años.

1 año

Prestación de servicios Tiempo completo

1.000.000 Mes 1

Auxiliar de cocina Apoyo en labores de cocina, caja registradora y en labores de mesero.

Tecnó logo

1 año

6 meses Prestación de

servicios Tiempo completo

1.000.000 Mes 1

Chef Encargado de producción de cocina, y a su vez del funcionamiento del restaurante.

Profes ional

3 años

1 año

Prestación de servicios Tiempo completo $781.242 Mes 1

Contador(a) Encargado de manejar todas las operaciones contables del restaurante.

Profes ional

1 año

6 meses Prestación de

servicios Tiempo parcial $450.000 Mes 1 Auxiliar de Domicilio Encargado de llevar los domicilios solicitados del restaurante y labores de mensajería si se necesita.

Sin forma ción.

Sin experiencia.

1 año.

Prestación de servicios.

Tiempo parcial $781.242 1 mes.

Mesero Encargado de atender a los clientes del restaurante y mantener el espacio limpio.

Sin forma ción

1 año

6 meses Prestación de

servicios Tiempo parcial $781.242 Mes 2 Fuente: Elaboración propia

11. Futuro del negocio

11.1. Estrategia Administrativa

11.1.1. Tipo de empresa y objeto social.

La Chingadera será constituida como una sociedad anónima simplificada (S.A.S.), será de carácter jurídico y perteneciente al régimen común. Proceso de constitución de una sociedad por acciones simplificada: los pasos de legalización de empresas abarcan diferentes fases para su instauración. (Ver Normatividad empresarial).

11.1.2. Misión de la empresa.

Ofrecer productos de la gastronomía mexicana, que sobresalgan en la ciudad de Pereira por su gran calidad, precio justo y nutritivo para nuestros clientes.

11.1.3. Visión de la empresa. Para el año 2020 el Restaurante La Chingadera será el restaurante gourmet de gastronomía mexicana, número uno en la ciudad de Pereira y con presencia en otras ciudades. 11.1.4. Organigrama.

Ilustración 4: Organigrama

Fuente: Elaboración propia.

11.1.5. Valores empresariales

Los valores empresariales que promulgará la empresa serán:  Responsabilidad.

ADMINISTRADOR

Contador Chef Auxiliar de cocina Mesero Auxiliar Domicilio

 Confianza.

 Solidaridad.

 Perseverancia.

 Innovación.

 Excelencia.

11.2. Estrategias de promoción, comunicación y distribución

Tabla 28: Estrategias de promoción Estrategia de promoción (nombre): Propósito:

Actividad Recursos requeridos Mes de ejecución Costo Responsable (Nombre del cargo líder del proceso) Promoción por redes sociales (Instagram) mostrando las diferentes promociones de los días de la semana y fechas especiales.

Cuenta empresarial del restaurante en Instagram

2 mes de

apertura.

1.500.000

Administrador Promoción de 2x1 según el día de la semana, exceptuando viernes y fines de semana. Cuenta empresarial del restaurante en Instagram y fan page en Facebook.

1 mes de

apertura

2 productos con

el 50% Administrador Promoción de 10% para clientes que vaya el día de cumpleaños. Cuenta empresarial del restaurante en Instagram y fan page en Facebook.

1 mes de

apertura.

10% en la factura del cliente.

Administrador Promoción del 10% para grupos de más de 16 personas.

2 mes de

apertura 10% en la factura del cliente.

Administrador.

Costo Total

1.500.000

Fuente: Elaboración propia Tabla 29: Estrategias de comunicación Estrategia de comunicación (nombre): Propósito:

Actividad Recursos requeridos Mes de ejecución Costo Responsable (Nombre del cargo líder del proceso) Fan page en Facebook Página empresarial del restaurante en la red social Facebook.

2 mes de

apertura.

Gratis.

Administrador Cuenta empresarial en Instagram.

Cuenta empresarial del restaurante en la red social Instagram

2 mes de

apertura.

Gratis Administrador Letrero en el local comercial Letrero de 60 cm de ancho x 2 mts de largo con el nombre del restaurante en la entrada.

3 mes de

apertura

500.000

Administrador Cartas(Elemento visual)

5 cartas de menú del

restaurante.

3 mes de

apertura

300.000

Administrador Convenio con apps de domicilios como Rappi, Ifood y domicilios.com Página web Gratis Administrador Flyers en las zonas de Pinares, Álamos, Circunvalar e Invico.

100 volantes con la

información del restaurante y la persona que se encargara de repartirlos.

3 mes de

apertura.

200.000

Administrador Costo Total

1.000.000

Fuente: Elaboración propia Tabla 30: Estrategias de distribución Estrategia de distribución (nombre): Propósito: Sitio ubicación condiciones, horario y línea de productos Actividad Recursos requeridos Mes de ejecución Costo Responsable (Nombre del cargo líder del proceso) Establecimiento ubicado en Pinares Horarios: 12-3:30 pm 5:30- 10:000 pm Martes-Domingo.

Local comercial adecuado para el optimo

3 mes de

ejecución.

2.000.000

Administrador Servicio de domicilio: Horarios: 12:30 pm-3:00 pm 5:45- 9:30 pm Martes-Domingo.

Una persona con motocicleta.

3 mes de

ejecución

$781.242

Administrador Costo Total

2.781.242

Fuente: Elaboración propia

11.3. Riesgos del restaurante

Tabla 31: Riesgos

Variable* Riesgo Plan de mitigación Técnico Los empleados pueden aprender y copiar el Knowhow de las recetas y platos del restaurante, convirtiéndose en competidores futuros.

No comunicar información respecto a los proveedores y a algunos ingredientes entre el chef y el Auxiliar para que no conozcan el 100% de las recetas. Además hacer seguimiento y supervisión.

Comercial Que no haya una penetración en el mercado y el restaurante no logre captar mucho mercado y haya quiebra del negocio. Invertir regularmente en promoción del restaurante y en lograr un mayor posicionamiento. También participar en ferias empresariales y gastronómicas. Talento humano Que haya insatisfacción y desmotivación de parte de los colaboradores y que haya alta rotación de personal aumentando los gastos por las capacitaciones y el funcionamiento óptimo del restaurante.

Promulgar un buen clima organizacional basado en el respeto y liderazgo por parte del administrador hacia los colaboradores, para generar empatía y pertenencia por parte d estos.. Normativo Que no haya buenas prácticas y se violen normas y resoluciones por parte de los colaboradores, que ocasionen multas económicas y mala imagen para el restaurante. Además que hayan cambios en la normatividad y no se realice la adaptación a estas normas, causando multas y sanciones. Tener estatutos claros y capacitando e informando a los colaboradores para que no se viole ninguna norma ni resolución.

Igualmente estar en constante revisión de la legislación pertinente a la organización.

Medio ambiente Que al estar en una zona geográfica de alta sismicidad, puedan ocurrir desastres naturales de este tipo, causando pérdidas humanas y económicas en el establecimiento.

Estar capacitado en planes de evacuación y y se tome en cuenta los requerimientos y requisitos el establecimiento físico.

Fuente: Elaboración propia

12. Modelaje financiero

12.1. Costos y precios de los productos

Tabla 32: Líneas de productos (Costos y precios)

Línea de productos Platos

Participación

%

Tamaño de presentación Costo Precio de venta Tacos 24,5% 250g

$ 3.651 $ 7.500

Burritos 39,8% 500g

$ 4.936 $ 11.500

Quesadillas 13,5% 450g

$ 3.187 $ 11.000

Nachos 15,0% 250g

$ 4.159 $ 7.500

Línea de productos bebidas

Marca

Tamaño de presentación Costo Precio de venta Coca-Cola

350 ml

$ 918,33 $ 1.800

Coca-Cola

600ml

$ 1.766,67 $ 3.200

Coca-Cola

250 ml

$ 666,67 $ 1.500

Coca-Cola

1.5 L

$ 2.416,67 $ 5.700

Club Colombia

Botella

$ 1.517 $ 5.000

Águila light

Botella

$ 1.375 $ 5.000

Sol

Botella

$ 1.820 $ 6.000

Corona

Botella

$ 2.750 $ 10.000

Redd´s

Botella

$ 1.260,00 $ 3.000

Agua brisa

600ml

$ 1.167 $ 2.500

Jugos hit

250 ml

$ 650,00

$ 1.200,00

Jugos hit

350 ml

$ 816,67 $ 1.500,00

Mr. Tea

300 ml

$ 1.104,17 $ 2.000,00

Fuente: Elaboración propia En la anterior tabla se puede mostrar los costos y precios de los productos que manejará el restaurante, esta información es pertinente para realizar el modelaje financiero del negocio para establecer indicadores que den respuesta a la viabilidad del proyecto.

12.2. Estado de resultados financieros

Tabla 33: Estado de resultados

ESTADO DE RESULTADOS

R. La Chingadera Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas

182.958.500

203.596.219

226.561.872

252.118.051

280.556.968

Devoluciones y rebajas en ventas

0

0

0

0

0

Costo/Gastos Mcía o Servicio Vendido + Mano Obra Operativa

87.583.821

103.183.861

113.714.907

125.389.531

138.334.956

Depreciación

8.313.835

8.313.835

8.313.835

8.313.835

8.313.835

Utilidad Bruta

87.060.844

92.098.522

104.533.130

118.414.685

133.908.177

Gasto de Administración

55.752.000

57.982.080

60.301.363

62.713.418

65.221.954

Gastos de Ventas

17.074.959

30.442.213

31.659.902

32.926.298

34.243.350

Provisiones

0

0

0

0

0

Amortización Diferidos

5.060.000

5.060.000

5.060.000

5.060.000

5.060.000

Utilidad Operativa

9.173.884

-1.385.771

7.511.865

17.714.969

29.382.872

Otros ingresos

0

0

0

0

0

Intereses

0

0

0

0

0

Otros ingresos y egresos

0

0

0

0

0

Revalorización de Patrimonio

0

0

0

0

0

Ajuste Activos no Monetarios

0

0

0

0

0

Ajuste Depreciación Acumulada

0

0

0

0

0

Ajuste Amortización Acumulada

0

0

0

0

0

Ajuste Agotamiento Acumulada

0

0

0

0

0

Total Corrección Monetaria

0

0

0

0

0

Utilidad antes de impuestos

9.173.884

-1.385.771

7.511.865

17.714.969

29.382.872

Impuesto renta

0

0

0

0

0

Utilidad Neta Final

9.173.884

-1.385.771

7.511.865

17.714.969

29.382.872

Fuente: Elaboración propia Por medio del estado de resultados se presenta la situación financiera del restaurante, en donde se puede evidenciar que en el primer año de actividad del restaurante se puede lograr unas ventas de 182.958.500 en su primer año, logrando una utilidad neta de 9.173.884. Para el siguiente año se determino pérdidas de -1.385.771, pero generando utilidades los tres años siguientes.

12.3. Balance general

Tabla 34: Balance general

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

BALANCE GENERAL

Activo

Efectivo

0

22.547.720

34.535.784

55.421.484

86.510.288

129.266.996

Cuentas x Cobrar

0

0

0

0

0

0

Provisión Cuentas x Cobrar

Inventarios Producto Terminado

0

0

0

0

0

0

Anticipos y Otras C x C

0

0

0

0

0

Total Activo Corriente:

0

22.547.720

34.535.784

55.421.484

86.510.288

129.266.996

Terrenos

0

0

0

0

0

0

Construcciones y Edificios

0

0

0

0

0

0

Depreciación Acumulada Planta

0

0

0

0

0

Construcciones y Edificios

0

0

0

0

0

0

Adecuaciones y Mejoras

9.950.000

9.950.000

9.950.000

9.950.000

9.950.000

9.950.000

Depreciación Acumulada A y M

-1.990.000

-3.980.000

-5.970.000

-7.960.000

-9.950.000

Adecuaciones y mejoras

9.950.000

7.960.000

5.970.000

3.980.000

1.990.000

0

Maquinaria y Equipo de Operación

24.239.177

24.239.177

24.239.177

24.239.177

24.239.177

24.239.177

Depreciación Acumulada

-4.847.835

-9.695.671

-14.543.506 -19.391.342

-24.239.177

Maquinaria y Equipo de Operación

24.239.177

19.391.342

14.543.506

9.695.671

4.847.835

0

Muebles y Enseres

3.220.000

3.220.000

3.220.000

3.220.000

3.220.000

3.220.000

Depreciación Acumulada

-644.000

-1.288.000

-1.932.000

-2.576.000

-3.220.000

Muebles y Enseres

3.220.000

2.576.000

1.932.000

1.288.000

644.000

0

Equipo de Transporte

0

0

0

0

0

0

Depreciación Acumulada

0

0

0

0

0

Equipo de Transporte

0

0

0

0

0

0

Equipo de Oficina

4.160.000

4.160.000

4.160.000

4.160.000

4.160.000

4.160.000

Depreciación Acumulada

-832.000

-1.664.000

-2.496.000

-3.328.000

-4.160.000

Equipo de Oficina

4.160.000

3.328.000

2.496.000

1.664.000

832.000

0

Semovientes pie de cria

0

0

0

0

0

0

Agotamiento Acumulada

0

0

0

0

0

Cultivos Permanentes

0

0

0

0

0

0

Total Activos Fijos:

41.569.177

33.255.342

24.941.506

16.627.671

8.313.835

0

Activos Diferidos

25.300.000

25.300.000

25.300.000

25.300.000

25.300.000

25.300.000

Amortización Acumulada

-5.060.000

-10.120.000

-15.180.000 -20.240.000

-25.300.000

Total Inversión Diferida:

25.300.000

20.240.000

15.180.000

10.120.000

5.060.000

0

Total Otros Activos Fijos

0

0

0

0

0

0

ACTIVO

66.869.177

76.043.061

74.657.290

82.169.154

99.884.124

129.266.996

Pasivo

Cuentas X Pagar Proveedores

0

0

0

0

0

0

Impuestos X Pagar

0

0

0

0

0

0

Acreedores Varios

0

0

0

0

0

Obligaciones Financieras

0

0

0

0

0

0

Otros pasivos a LP

0

0

0

0

0

Obligación Fondo Emprender (Contingente)

66.869.177

66.869.177

66.869.177

66.869.177

66.869.177

66.869.177

PASIVO

66.869.177

66.869.177

66.869.177

66.869.177

66.869.177

66.869.177

Patrimonio

Capital Social

0

0

0

0

0

0

Reserva Legal Acumulada

0

0

0

0

0

0

Utilidades Retenidas

0

0

9.173.884

7.788.113

15.299.977

33.014.947

Utilidades del Ejercicio

0

9.173.884

-1.385.771

7.511.865

17.714.969

29.382.872

Revalorización patrimonio

0

0

0

0

0

0

PATRIMONIO

0

9.173.884

7.788.113

15.299.977

33.014.947

62.397.819

PASIVO +

PATRIMONIO

66.869.177

76.043.061

74.657.290

82.169.154

99.884.124

129.266.996

- - - - - -

Fuente: Elaboración propia El balance general tiene como función mostrar los activos, pasivos y patrimonio que tiene la empresa. Se muestra que en los primeros cuatro años el pasivo es mayor que el patrimonio, pero a partir del quinto año, la empresa ya empieza a tener un mayor patrimonio, que los pasivos, por medio de los activos.

12.4. Flujo de caja

Tabla 35: Flujo de caja

FLUJO DE CAJA

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Flujo de Caja Operativo

Utilidad Operacional

9.173.884

-1.385.771

7.511.865 17.714.969

29.382.872

Depreciaciones

8.313.835

8.313.835

8.313.835

8.313.835

8.313.835

Amortización Diferidos

5.060.000

5.060.000

5.060.000

5.060.000

5.060.000

Provisiones

0

0

0

0

0

Impuestos

0

0

0

0

0

Neto Flujo de Caja Operativo

22.547.72

0

11.988.064

20.885.70

0

31.088.805

42.756.708

Flujo de Caja Inversión

Variacion Cuentas por Cobrar

0

0

0

0

0

0

Variacion Inv. Prod.

Terminados

0

0

0

0

0

0

Var. Anticipos y Otros Cuentas por Cobrar

Variación Cuentas por Pagar

0

0

0

0

0

0

Variación Acreedores Varios

0

0

0

0

0

Variación Otros Pasivos

0

0

0

0

0

Variación del Capital de Trabajo

0

0

0

0

0

0

Inversión en Terrenos

0

0

0

0

0

0

Inversión en Construcciones

0

0

0

0

0

0

Inversión en Adecuaciones y Mejoras

-9.950.000

0

0

0

0

0

Inversión en Maquinaria y Equipo

-24.239.177

0

0

0

0

0

Inversión en Muebles

-3.220.000

0

0

0

0

0

Inversión en Equipo de Transporte

0

0

0

0

0

0

Inversión en Equipos de Oficina

-4.160.000

0

0

0

0

0

Inversión Otros Activos

0

0

0

0

0

0

Inversión Activos

-41.569.177

0

0

0

0

0

Inversión Diferida

-25.300.000

0

0

0

0

0

Neto Flujo de Caja Inversión

-66.869.177

0

0

0

0

0

Flujo de Caja Financiamiento

Desembolsos Fondo Emprender

66.869.177

Desembolsos Pasivo Largo Plazo

0

0

0

0

0

0

Amortizaciones Pasivos Largo Plazo

0

0

0

0

0

Intereses Pagados

0

0

0

0

0

Dividendos Pagados

0

0

0

0

0

Capital

0

0

0

0

0

0

Otros Ingresos No Operacionales

0

0

0

0

0

Neto Flujo de Caja Financiamiento

66.869.177

0

0

0

0

0

Neto Periodo

0

22.547.72

0

11.988.064

20.885.70

0

31.088.805

42.756.708

Saldo anterior

0

22.547.720

34.535.78

4

55.421.484

86.510.288

Saldo siguiente

0

22.547.72

0

34.535.784

55.421.48

4

86.510.288

129.266.99

Fuente: Elaboración propia Teniendo en cuenta la tabla anterior correspondiente al flujo de caja, los años posteriores los resultados son positivos, además la empresa realiza solamente en el primer año una inversión de maquinaria y equipo, agregando el desembolso que realizara la entidad Fondo Emprender.

12.5. Análisis financieros

Tabla 36: Análisis financieros Supuestos Macroeconómicos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Variación Anual IPC

4,00%

4,00%

4,00%

4,00%

4,00%

Devaluación

4,00%

4,58%

4,50%

4,34%

4,47%

Variación PIB

2,60%

2,90%

3,80%

3,90%

4,00%

DTF ATA

6,54%

4,62%

4,65%

4,70%

4,50%

Supuestos Operativos

Variación precios

N.A.

4,0%

4,0%

4,0%

4,0%

Variación Cantidades vendidas

N.A.

7,0%

7,0%

7,0%

7,0%

Variación costos de producción

N.A.

N.A.

N.A.

N.A.

N.A.

Variación Gastos Administrativos

N.A.

4,0%

4,0%

4,0%

4,0%

Rotación Cartera (días)

0

0

0

0

0

Rotación Proveedores (días)

0

0

0

0

0

Rotación inventarios (días del Costo de Ventas) N.A.

N.A.

N.A.

N.A.

N.A.

Indicadores Financieros Proyectados

Liquidez - Razón Corriente

N.A.

N.A.

N.A.

N.A.

N.A.

Prueba Acida

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Rotación cartera (días de ventas),

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Rotación Inventarios (días del Costo de Ventas)

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Rotacion Proveedores (días del Costo de MP Consumida)

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Nivel de Endeudamiento Total

87,9%

89,6%

81,4%

66,9%

51,7%

Concentración Corto Plazo

0%

0%

0%

0%

0%

Ebitda / Gastos Financieros

N.A.

N.A.

N.A.

N.A.

N.A.

Ebitda / Servicio de Deuda

N.A.

N.A.

N.A.

N.A.

N.A.

Rentabilidad Operacional

5,0%

-0,7%

3,3%

7,0%

10,5%

Rentabilidad Neta

5,0%

-0,7%

3,3%

7,0%

10,5%

Rentabilidad Patrimonio

100,0%

-17,8%

49,1%

53,7%

47,1%

Rentabilidad del Activo

12,1%

-1,9%

9,1%

17,7%

22,7%

Flujo de Caja y Rentabilidad

Flujo de Operación

9.173.884

-1.385.771

7.511.865

17.714.969

29.382.872

Impuestos

0

0

0

0

0

Utilidades después de impuestos

9.173.884

-1.385.771

7.511.865

17.714.969

29.382.872

Depreciac + Amortizac + Agotamiento + Provisiones

13.373.835

13.373.835

13.373.835

13.373.835

13.373.835

Flujo de Inversión

-66.869.177

0

0

0

0

0

Flujo de Financiación

66.869.177

0

0

0

0

0

Flujo de caja para evaluación

-66.869.177

22.547.720

11.988.064

20.885.700

31.088.805

42.756.708

Tasa de descuento Utilizada

10%

10%

10%

10%

10%

Factor

1,00

1,10

1,21

1,33

1,46

1,61

Flujo de caja descontado

-66.869.177

20.497.927

9.907.491

15.691.736

21.234.072

26.548.551

Fuente: Elaboración propia

12.6 Análisis de sensibilidad

12.6.1. Escenario posible

Tabla 37: Escenario posible Criterios de Decisión

Tasa mínima de rendimiento a la que aspira el emprendedor

10%

TIR (Tasa Interna de Retorno)

22,62%

VAN (Valor actual neto)

27.010.600

PRI (Periodo de recuperación de la inversión)

2,59

Duración de la etapa improductiva del negocio ( fase de implementación).en meses

3 mes

Fuente: Elaboración propia

12.6.2. Escenario pesimista

Tabla 38: Escenario pesimista Criterios de Decisión

Tasa mínima de rendimiento a la que aspira el emprendedor

10%

TIR (Tasa Interna de Retorno)

19,48%

VAN (Valor actual neto)

19.739.883

PRI (Periodo de recuperación de la inversión)

2,81

Duración de la etapa improductiva del negocio ( fase de implementación).en meses

3 mes

Nivel de endeudamiento inicial del negocio, teniendo en cuenta los recursos del fondo emprender. ( AFE/AT)

100,00%

Fuente: Elaboración propia Después del análisis de sensibilización, y haber una disminución del crecimiento de las ventas de 7% a 5%, se presentó un cambio en la TIR, que quedó establecida en 19,48% estando igualmente por encima de la TIR esperada. Respecto al PRI, cambia de 2,59 a 2,81 lo que equivaldría 33,72 meses para la recuperación de la inversión, un aumento de 2,64 meses. El cambio que sufrió la VAN, fue que pasó de 27.010.600 a 19.739.883, sufriendo una disminución de $7.270.717.

13. Conclusiones

Se puede concluir que, por medio de la investigación de mercados, se logró conocer hábitos y costumbres y frecuencias de consumo de los clientes. Se identificó que los platos con mayor preferencia por parte de los consumidores son los burritos y los tacos. Igualmente, se halló que las personas con el perfil que busca La Chingadera, tienen la costumbre de comer cada semana en un restaurante, un hallazgo muy relevante para el proyecto.

Existe una oportunidad de mercado muy atrayente por en el mercado de comida gourmet en Pereira, específicamente para la comida mexicana, donde con un producto de alta calidad, con buen sabor y un precio adecuado puede generar impacto en el mercado. Además, se identificó que los factores de decisiones más importantes al momento de elegir restaurante de comida gourmet son: calidad, precio, rapidez y excelente atención al público. Asimismo, las estrategias de mercado se desarrollaron con base en el análisis de la información suministradas en la investigación del mercado donde se pudo evidenciar las preferencias por parte de los consumidores, iniciando por el sector, la competencia con sus productos, y la población a la cual estamos apuntando. La ejecución apropiada de las estrategias de mercado, le ayudara al negocio conseguir el propósito de posicionamiento de mercado deseado.

También se concluye que, con el plan organizacional, se logro definir todos los requerimientos técnicos del restaurante como son maquinaria y equipo, infraestructura, proveedores, costos y gastos. De igual manera, los requerimientos de operación del restaurante, toda la normatividad del restaurante, sus procesos y requerimientos de personal. Para finalizar, se infiere por medio del modelaje financiero, que el proyecto presenta una TIR de 22,62%, con una tasa mínima de rendimiento del 10%, a la que se aspira con la apertura del negocio. Se presenta una VAN POSITIVA de $27.010.600. El periodo de recuperación es de 2,59 periodos, lo que equivale a una recuperación de la inversión en 31 meses, lo que traduce en que el restaurante La Chingadera proyectará dividendos casi al tercer año de operación. La rentabilidad del primer año es del 12,1% equivalente a $9.173.884, en el segundo año decrece al 1,9%, pero en los años posteriores, continúa de forma ascendente hasta el quinto año, para llegar a 22,11%, representados en $29.382.872. Por lo previamente expuesto, se evidencia

la viabilidad del proyecto.

14. Recomendaciones

1. Realizar un control constante de los costos y compras consecutivamente para evitar

malversaciones y robos.

2. Continuamente monitorear y revisar los procesos con el fin disminuir costos y mejorar

la productividad de estos, todo esto sin afectar la calidad en los procesos y producto.

3. Observación permanente de la normatividad y legislación colombiana para evitar

inconvenientes en temas tributarios y comerciales.

4. En el largo plazo, apertura nuevos puntos de ventas en la ciudad de Pereira.

15. Anexos

Tabla 39: Tabla de Anexos No.

Anexo Nombre Desarro llo Tipo de Archivo Enlace corto (https://goo.gl/) Relevancia para el documento (1-5)

1

Ficha técnica Antecede ntes Propio Docume nto Word https://drive.google.com/file/d/14xa1E1LLQzm62D1_HXFMp1GgXbWgIx Cf/view?usp=sharing

2

2

Ficha tecnica Encuesta Propio Docume nto Word https://drive.google.com/file/d/1nWJ1Bx4ouapaAF1Jo1sVET0MZdv9Qp3 M/view?usp=sharing

3

3

Informaci ón encuesta Propio Excel https://drive.google.com/file/d/1QP_2n1lSDLvJXX4YDSSOhemLJPWAFg eo/view?usp=sharing

5

Fuente: Elaboración propia

16. Referencias bibliográficas

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