PROCESO DE ESTRUCTURACIÓN DE CARGOS DE LA EMPRESA GL

INGENIEROS S.A

LUISA FERNANDA BERNAL BOTERO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

DEPARTAMENTO DE PRÁCTICAS PROFESIONALES

PEREIRA

2011

PROCESO DE ESTRUCTURACIÓN DE CARGOS DE LA EMPRESA GL

INGENIEROS S.A

LUISA FERNANDA BERNAL BOTERO

TRABAJO DE PRÀCTICA ACADEMICA

TUTOR

JUAN CARLOS MUÑOZ MONTAÑO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

DEPARTAMENTO DE PRÁCTICAS PROFESIONALES

PEREIRA

2011

AGRADECIMIENTOS

A Dios por demostrarme tantas veces su existencia y con ello darme fuerzas para salir adelante de cada tropiezo.

A mi tutor Juan Carlos Muñoz, mi jefe José Fernando Lopera y el asesor externo Fernando García, quienes a través de sus conocimientos y colaboración hicieron posible que este trabajo se llevara a cabo y en general a todos los integrantes de la compañía GL INGENIEROS S.A., que participaron en el proceso.

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 9

1.

PRESENTACIÓN GL INGENIEROS S.A. ........................................................................................ 10 1.1RESEÑA HISTÓRICA .................................................................................................................. 10 1.2 SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ......................................................................................... 12 1.2.1. Política de Calidad ........................................................................................................... 12 1.2.2 Objetivos de Calidad ......................................................................................................... 12 1.2.3 Política de Seguridad y Salud Ocupacional (S&SO) .......................................................... 13 1.2.4 Objetivos S&SO ................................................................................................................ 13 1.2.5. Política Ambiental ........................................................................................................... 13 1.2.6 Objetivos Política Ambiental ........................................................................................... 14 1.3 PRODUCTOS Y SERVICIOS ........................................................................................................ 14 1.3.1 Departamento en el que se ubica la práctica: ................................................................. 14

2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN O IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES. ............. 15

3. EJE DE INTERVENCIÓN. .................................................................................................................. 16

4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN ................................................................................... 17

5 OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 18

5. 1 OBJETIVO GENERAL. ............................................................................................................... 18

5. 2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................................... 18

6 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................ 19 6.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 20 6.1.1 ORGANIGRAMA ................................................................................................................ 21 6.2 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ...................................................................................... 21 6.2.1 CAPITAL HUMANO ........................................................................................................... 23 6.2.2 CAPITAL INTELECTUAL ...................................................................................................... 24 6.2.3 COMPETENCIAS ................................................................................................................ 24 6.2.4 ESTANDARIZACIÓN DE FUNCIONES ................................................................................. 27

7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA ELABORACIÓN DEL MODELO DE PERFILES POR CARGO

SEGÚN DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 29

8. DISEÑO METODOLÓGICO .............................................................................................................. 30

8.1 Metodología de investigación ................................................................................................. 30 8.2 Instrumento de recolección .................................................................................................... 30 8.3 Determinación de la muestra .................................................................................................. 30

9. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ......................................................................... 31

9.1 Indagar sobre las responsabilidades, habilidades y competencias de los cargos en GL

Ingenieros S.A., y a partir de ello, identificar las necesidades de mejora para la construcción del modelo de perfiles que cumpla con los requerimientos del diagnóstico organizacional. ............. 31 9.2 Elaborar el formato para los perfiles de cargos de acuerdo con los lineamientos definidos por el diagnóstico del programa FINPYME .......................................................................................... 36

10.

CONCLUISIONES .................................................................................................................... 40

11. RECOMENDACIONES. .................................................................................................................. 42

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 43 ANEXOS ............................................................................................................................................. 45

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Desarrollo de la entrevista ........................................................................................... 32 Ilustración 2: Numero de personas que laboran actualmente en la compañia ................................... 33

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A: Formato de perfiles vigente ............................................................................ 45 ANEXO B: Organigrama vigete .......................................................................................... 47 ANEXO C: Entrevista ......................................................................................................... 48

ANEXO D: Modelo de perfiles por cargo (propuesta): .................................................... 49

SÍNTESIS

SÍNTESIS

ABSTRACT

En este proyecto, se ajustaron los perfiles por cargos de la empresa GL INGENIEROS S.A., según los parámetros del diagnostico organizacional del programa FINPYME- BID, para ello se indago sobre las responsabilidades, habilidades y competencias de los cargos de la compañía y a partir de ello, se identificaron las necesidades de mejora que sirvieron para la construcción del modelo de perfiles que cumple con los requerimientos del diagnostico organizacional.

Descriptores:

Modelo, Cargo, Competencias, Funciones y diagnostico organizacional.

In this project, profiles of the different work positions at the company GL INGENIEROS S.A were adapted to the Organizational Diagnostic parameters of the

FINPYME-BID

program.

Responsibilities, professional skills and competence of the different working positions of the company were analyzed. In order to form models of profiles according to the requirements of the Organizational Diagnostic, various various necessities for improvements were identified.

Keywords:

Model, Work position, Professional competence, Functions and Organizational Diagnostic

INTRODUCCIÓN

Para mantenerse en el mercado, las organizaciones tienen que realizar constantes actualizaciones sobre las tendencias, en relación con lo anterior GL Ingenieros S.A considera que es pertinente emplear prácticas de gestión empresarial, la razón es que la empresa se encuentra en un periodo donde sus actividades comerciales están en crecimiento y expansión, lo que implica una reestructuración en las funciones y responsabilidades del personal con el objetivo de mejorar los procesos de comunicación y producción, a su vez ejecutar actividades con un orden lógico (secuencia), que permitan determinar acciones de mejora, maximizando la retención del conocimiento por parte de sus colaboradores. La metodología utilizada para el desarrollo de este trabajo es de tipo descriptiva a través de

una investigación cualitativa que permitió recopilar información sobre las actividades más

críticas, actividades restrictivas y procesos de GL INGENIEROS S.A., La compañía se

reserva el derecho de no publicar la información del proceso por considerarla confidencial. En el presente trabajo se podrá encontrar un modelo de perfiles por cargo, el cual cumple con los parámetros de la asesoría técnica del programa FYNPYME-BID

1. PRESENTACIÓN GL INGENIEROS S.A.

1.1RESEÑA HISTÓRICA

GL Ingenieros S.A, fue constituido en el año 1989 con el propósito de atender necesidades de los sectores, industria, infraestructura y energía en lo relacionado con dar soluciones a la mediana y gran industria en la parte de montajes electromecánicos, automatización, control de procesos, modernización de plantas, y en la manufactura de tableros eléctricos. El 9 de marzo de 1989 nace con la razón social G&L Ingenieros LTDA., bajo escritura pública No.

0001181 en la ciudad de Pereira. Surge bajo la sociedad de los ingenieros electricistas

Carlos Eduardo Gómez y José Fernando Lopera, quienes en primera instancia crearon una empresa familiar con el ánimo de poner en ejecución sus conocimientos en el campo de la ingeniería eléctrica, buscando la manera de aprovechar las oportunidades que brindaba el sector industrial debido al creciente dinamismo de la región, oportunidad que condujo a la empresa a un período de transición y crecimiento de tal impacto que empezaron a incrementarse los recursos físicos, humanos y financieros, estimulando a los socios a ampliar sus líneas de servicios.

Fue así, como se creó FATEL Ltda., una nueva empresa ya no dedicada a la prestación de servicios de Ingeniería sino a la fabricación de Tableros Eléctricos y productos Metal- Eléctricos como Ductos y Bandejas Porta Cables.

Constituidas G&L Ingenieros Ltda., y FATEL Ltda., se da paso a un proceso de reajuste y unión comercial que acontece en 1996, año en el cual se consolidan estas dos empresas bajo el nombre de G&L Ingenieros Ltda., conservando la prestación de servicios de ingeniería, la fabricación de Tableros Eléctricos y otros productos bajo la marca FATEL. Posterior a esta fusión, la organización fortaleció relaciones comerciales con multinacionales como SCHNEIDER ELECTRIC, SIEMENS y ABB a través de la integración de sus productos, en el desarrollo de proyectos y fabricación de Tableros Eléctricos que sugieren la división e identificación en la organización en dos unidades de negocios:

 Montajes Electromecánicos, Automatización y control de procesos.  Fabricación de Tableros Eléctricos.

Estas unidades de negocios se enfocan esencialmente hacia la satisfacción del cliente a través de las necesidades del sector comercial, industrial e infraestructura (puertos, aeropuertos, y empresa de servicios públicos), tanto en el Eje Cafetero como en el ámbito nacional e internacional, permitiéndole incursionar en obras de gran importancia en la industria Colombiana y participar en algunos proyectos en el exterior en países como Ecuador, donde se desarrolló para la Compañía de Cervezas Nacionales CCN y Andina en Quito y Guayaquil el proyecto de una planta de tratamiento y envasado de agua Manantial caracterizándose por los principios de calidad, compromiso, cumplimiento, proyección y empuje que ha permitido ampliar su cobertura. En el año 2007 GL Ingenieros cambia su persona jurídica a Sociedad Anónima, registrándose entonces ante la Cámara de Comercio como Grupo Lopera Ingenieros S.A (GL Ingenieros S.A.) con el ánimo de convertirse en una empresa internacional y estar siempre dentro de los mejores de la industria. Actualmente, GL Ingenieros S.A. es una empresa local ubicada en la Avenida 30 de Agosto # 40–45 que se ha mantenido en el mercado con estrategias para competir y contribuir al desarrollo social mediante la generación de empleos, la conservación de su razón de ser y el compromiso que adquirió al encaminar su actividad económica con sus clientes bajo su lema: “manejo integral de sus proyectos”; enfocado a generar en el cliente una imagen de una empresa que maneja proyectos llave en mano, filosofía que ha logrado sostener gracias a un equipo de trabajo de 53 personas que abarca procesos Gerenciales, Administrativos, de Mercadeo, Calidad, Ingeniería y Producción con el propósito de complacer a sus clientes a través de un trabajo bien realizado, factor generador de valor. Todos los procesos, tanto de Ingeniería, como de la Manufactura de los tableros eléctricos, se encuentran certificados mediante un Sistema de Gestión de Calidad Integral ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007 avalado por BVQI.

Adicionalmente cuenta con sello de producto en algunas de las líneas de producción avalados por el CIDET (Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico del Sector Eléctrico); y finalmente con certificaciones y calificaciones dadas por empresas como Colombia Credit Reports, COFACE Servicies Colombia S.A, Achilles Report, INFORMA Colombia, Par Servicios que evalúan la gestión para diferentes sectores de la economía, donde nos califican como una empresa con una alta confiabilidad.

1.2 SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

GL INGENIEROS S.A., está comprometida con la calidad, cumplimiento de los requisitos pactados con los clientes, las normas del sector y con la protección del medio ambiente, previniendo los impactos generados durante nuestros procesos productivos y velando por la protección y bienestar integral de nuestros colaboradores a través de la implementación de un sistema integrado de gestión.

1.2.1. Política de Calidad

Fabricar productos y prestar servicios para los sectores: industrial, infraestructura, hidrocarburos, minería, energía y telecomunicaciones cumpliendo con los requerimientos convenidos con el cliente, las especificaciones técnicas ofreciendo óptima calidad y entrega oportuna, a través del trabajo conjunto con proveedores, el desarrollo del talento humano y los recursos necesarios que faciliten el mejoramiento de nuestros procesos.

1.2.2 Objetivos de Calidad

 Aumentar la satisfacción de nuestros clientes.

 Garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de la empresa en el largo plazo.  Aumentar el grado de cualificación del personal que labora en la empresa.

1.2.3 Política de Seguridad y Salud Ocupacional (S&SO)

GL Ingenieros S.A. reconoce el talento humano como el más valioso dentro de su organización, y por ello, se compromete a proteger el bienestar integral de sus colaboradores, mediante el mantenimiento y mejoramiento continuo de los procesos del sistema de gestión en seguridad y salud Ocupacional, interviniendo los riesgos y peligros generados por los servicios de ingeniería y por el proceso productivo, de manera tal que se posibilite la prevención del accidente de trabajo y la enfermedad ocupacional; enmarcado en la legislación aplicable e involucrando todas las partes interesadas; asegurando así el posicionamiento de una nueva cultura de prevención y autocuidado.

1.2.4 Objetivos S&SO

 Fomentar una cultura de autocuidado y protección en nuestros colaboradores.  Verificar y asegurar el cumplimiento del sistema de seguridad industrial y salud ocupacional.

 Identificar los riesgos a los que están expuestos los trabajadores en las actividades desarrolladas y prevenir los accidentes de trabajo y consecuencias de los mismos.

1.2.5. Política Ambiental

GL Ingenieros S.A. se compromete a reducir el impacto ambiental generado por la prestación de servicios de ingeniería y el proceso productivo, mediante el uso racional de los recursos, la prevención de la contaminación y la disposición adecuada de los residuos generados con el objetivo de proteger y conservar el medio ambiente, dando cumplimiento a la legislación ambiental vigente y contribuyendo a la mejora continua.

1.2.6 Objetivos Política Ambiental

 Prevenir, reducir o controlar la contaminación generada en el proceso productivo y la prestación de servicios, mediante la implementación de programas de manejo de residuos, vertimientos y emisiones.

 Fomentar la adopción de conductas respetuosas con el medio ambiente, mediante actividades de formación y sensibilización a los colaboradores.  Efectuar la mejora continua de los procesos ambientales mediante la revisión y seguimiento periódico del sistema.

1.3 PRODUCTOS Y SERVICIOS

 Soluciones de ingeniería: montajes electromecánicos, proyectos de automatización y control.

 Fabricación de tableros eléctricos: fabricación de sub-estaciones eléctricas, tableros de uso industrial, centros de control de motores (CCM), tableros general de baja tensión, Banco de condensadores, tableros de medida.

 Servicios industriales: Servicio de corte y servicio de dobles.

1.3.1 Departamento en el que se ubica la práctica: La práctica laboral se está ejerciendo en el departamento administrativo, bajo el cargo de Practicante Administrativa, jefe inmediato: Gerente General

2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN O IDENTIFICACIÓN DE

LAS NECESIDADES.

Frente a la necesidad de plantear nuevas estrategias que le permitan a GL Ingenieros S.A, ser más competitiva en sus procesos, se detectó que es necesario que la empresa rediseñe su estructura organizativa y realice un desarrollo organizacional (para facilitar cambios y desarrollo: en los colaboradores de la compañía y procesos), donde se identifiquen los principales factores o aspectos que influyen en el desenvolvimiento de la misma y con base a esto, se generen las posibles mejoras en el modelo de perfiles de los cargos con funciones

estandarizadas, de esta manera se mejora y facilita el proceso de reclutar, seleccionar y

contratar personal requerido de acuerdo a las competencias deseadas por la compañía. GL ingenieros S.A está en un proceso de crecimiento y expansión en el mercado, por tal motivo se determinó por parte de Gerencia la necesidad de identificar las funciones y responsabilidades del personal de cada área y de esta manera, estipular de manera clara y concisa el perfil de cargos a partir de los parámetros del diagnóstico organizacional realizado por la asistencia técnica del programa FINPYME de Colombia, esto es una prioridad para la compañía ya que la intención de la misma, es poder controlar y predecir posibles fallas en la ejecución de las actividades que puedan entorpecer los procesos. Con base en estas predicciones se analizan soluciones futuras que permitirán amortiguar o deshacer dichos reprocesos y así alcanzar el logro de sus objetivos, fundamentados en la flexibilidad, adaptación y competitividad de la empresa frente a mercados exigentes.

3. EJE DE INTERVENCIÓN.

GL Ingenieros S.A calificó en una convocatoria del programa Finpyme-BID, en el cual se

desarrollo un diagnostico para definir un plan de mejora competitiva. Para ello, se realizó

una revisión total de la estructura organizacional de la compañía, contando con el apoyo de un consultor externo, experto en desarrollo organizacional, el cual efectuó un análisis y diagnóstico de cada una de las actividades requeridas y, de esta manera se presentaron algunas alternativas de estructuras, las cuales fueron acordes a las exigencias de Gerencia. De acuerdo a lo anterior, se adoptó la estructura organizacional más apropiada para la compañía y de esta manera se concentro la intervención de esté trabajo de práctica, en diseñar y/o ajustar los perfiles de cada cargo de acuerdo a los parámetros del diagnostico organizacional del programa FINPYME-BID a través de unos criterios verificables, precisos y realizables, que favorezcan tanto al personal como a la empresa, en el alcance de los objetivos corporativos.

4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN

Actualmente la compañía cuenta con una formato de cargos, requisitos y habilidades (Anexo A) y un organigrama (Anexo B), los cuales fueron desarrollados hace algunos años y, de acuerdo a la evolución que ha tenido la empresa, se hace necesario ajustarlos y complementarlos para la construcción de una estructura organizacional ideal para el primer semestre de 2012.

Con el trabajo de práctica se pretende dar una solución óptima, en cuanto a los criterios necesarios, que determinan el correcto funcionamiento de las actividades y procesos de cada cargo, para ello se debe recolectar una serie de informaciones que permitan describir un cargo con sus responsabilidades, requerimientos y deberes. De acuerdo a los resultados del análisis, se desarrollo un formato de perfiles de cargos de acuerdo a los lineamientos definidos por el diagnóstico organizacional del programa FINPYME-BID.

5 OBJETIVOS

5. 1 OBJETIVO GENERAL.

Ajustar los perfiles por cargos de la empresa GL Ingenieros S.A según los parámetros del diagnóstico organizacional del programa FINPYME-BID (Asistencias Técnicas).

5. 2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Indagar sobre las responsabilidades, habilidades y competencias de los cargos en GL Ingenieros S.A., y a partir de ello, identificar las necesidades de mejora para la construcción del modelo de perfiles que cumpla con los requerimientos del diagnóstico organizacional.

 Elaborar el formato para los perfiles de cargos de acuerdo con los lineamientos definidos por el diagnóstico del programa FINPYME.

6 MARCO TEÓRICO

Las organizaciones se basan en los objetivos y los planes, para garantizar su funcionalidad y eficiencia de acuerdo al contexto en el que ejercen su quehacer, es decir; a las situaciones que se van presentando en la medida que ejercen su actividad social y económica, para ello es necesario que las empresas realicen ajustes a su estructura organizacional implementando modelos de direccionamiento que le permitan fundamentar y sustentar dichos ajustes. En acuerdo con Guerra y Navas (2008) los modelos de dirección estratégica pretenden insertar la vida de la empresa en su medio externo, de tal forma que sea capaz de responder con eficacia tanto a las oportunidades y situaciones favorables, como aquellos retos y amenazas que también pudieran aparecer. Todo ello sin perder la visión de recursos, capacidades y fortalezas internas con que cuenta la empresa, así como las debilidades que todavía mantenga.

El alcance de los objetivos corporativos se determina a través de un análisis preciso y detallado de sus principales factores externos (mercado) y factores internos (talento humano = Productividad), a través de esta información se determinan las principales estrategias para la toma de decisiones financieras, de inversión, operacionales, entro otras y así se determina su alcance y efectividad, se podría decir entonces que si la empresa no contara con el talento humano apropiado para desempeñar estas actividades, la sostenibilidad y rentabilidad de la compañía se vería incompetente frente a mercados exigentes.

Los directivos y la gerencia de las organizaciones deben de implementar estrategias que busquen y cumplan con las necesidades de sus empleados y clientes, con el objetivo de alcanzar una fructífera relación, donde los procesos interactúen con las actividades de la mejor manera posible tanto en la organización y planeación, como en la dirección y control. Por tal razón, las organizaciones son una especie de sistema continuo, capaz de integrar actividades humanas que utilizan, transforman y unen un conjunto de talentos humanos, tecnológicos, socio-culturales-organizacionales, en un todo. En acuerdo con Caldera (2006) el éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente en lograr tener

las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias definidos por la planeación sólo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambición apropiadas para llevar a cabo estas estrategias.

6.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En concordancia con Miller (1987), el horizonte de la empresa lo establecen cuatro imperativos básicos; entorno, estructura, estrategia y liderazgo. De esta manera se conoce la evolución de la empresa a lo largo del ciclo de vida y la influencia de los imperativos en cada una de las etapas.

Las empresas encuentran sostenibilidad y rentabilidad en la medida en que sus procesos son más eficientes, para ello es necesario que se identifiquen todos los cargos con sus funciones, procesos, actividades y autoridades respectivas. La división de trabajo, su integración y coordinación debe llevarse a cabo a través de un direccionamiento clave que permita estandarizar procesos y actividades mejorando las interrelaciones entre los canales dependientes; frente a esto Rosillo, (2006, p. 17) precisa que: “La estructura organizacional es un fenómeno sobre el cual, recae el ejercicio de intervención y moldeamiento a través de las diferentes decisiones de diseño que buscan su configuración”. En acuerdo con

Mintzberg (1984) la estructura organizacional, son las distintas maneras en que puede ser

dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientada al logro de los objetivos.

La estructura organizacional es un patrón de variables que buscan coordinar el trabajo de los colaboradores, como resultado del proceso de división del mismo donde se deben tener en cuenta una cantidad de variables que lo afectan, creando rutinas formalizadas, diferenciadas y estandarizadas, con el fin de controlar y predecir futuras soluciones. Según Alle (2002 p. 56) esto apunta a que las estructuras se “diseñan buscando minimizar las influencias particulares de los individuos sobre la organización, de manera que los agentes subordinados se ajusten a los requerimientos de ésta y no al contrario”. Las organizaciones modernas a través de una interrelación sistematizada mejoran sus procesos productivos y de comunicación, en acuerdo con Kliksberg (1995) al concebir la estructura organizativa

como un conjunto de funciones ligadas entre sí, se crea un vínculo recíproco entre

autoridad y comunicación, lo cual es importante para el desarrollo del proyecto, ya que sólo a través de la estructura organizacional la empresa identifica los cargos necesarios para sus operaciones, así como los procesos y funciones que permitirán mejorar la productividad de la empresa. En otras palabras, es necesario que la empresa conozca el papel que debe cumplir cada uno de sus integrantes y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

6.1.1 ORGANIGRAMA

El organigrama es el instrumento auxiliar de los directivos que permite obtener una idea uniforme acerca de una compañía; sus integrantes en función a sus cargos y todas las particularidades esenciales de la organización.

En acuerdo con Franklin (2004) el organigrama es la representación grafica de la estructura organizativa, de una institución o de una de sus áreas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen. Interpretando a Fleitman (1999) el organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica que refleja, en forma esquemática la posición de las áreas que integran la empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y asesoría.

A través del organigrama, GL Ingenieros podrá identificar el esquema de su estructura organizacional, de esta manera la compañía tendrá claridad sobre los cargos, funciones, líneas jerárquicas, canales de comunicación y en general la forma como cada integrante se relaciona en el proceso productivo.

6.2 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

El talento humano es el motor de las organizaciones, por ello es necesario que las compañías proporcionen mecanismos y ambientes necesarios que satisfagan las motivaciones tanto profesionales como personales, de esta manera se consigue un alto nivel de productividad por cada integrante de la compañía, ya que al estar en un ambiente

positivo los colaboradores trabajarán de manera responsable administrando inteligentemente los recursos inherentes con los que cuenta la organización (estructura, tecnología y recursos: financieros y materiales).

En concordancia con Chiavenato (1999) uno de los factores que incide en la dinámica de las organizaciones, son las personas, ya que son ellas las portadoras de la inteligencia que mantiene activa y orienta a cualquier organización. Una correcta administración del talento humano se consigue a través de la planeación, ejecución y control, implementando técnicas que permitan el alcance de los logros corporativos, donde su principal objetivo es influir en la relación entre organización y empleados.

En acuerdo con Martínez (2002), la dirección del talento humano es una serie de decisiones que mejoran la relación de los colaboradores influyendo en la eficacia de éstos y de las organizaciones. Lo que se busca a través de estas decisiones, es adoptar la creación de valor para cada proceso productivo a través del talento humano, es decir, implementar una serie de técnicas y políticas que permitan que el personal maximice sus habilidades, conocimientos y competencias dentro de la organización, logrando un cambio positivo en la actitud de los participantes, al ligar sus metas personales con el crecimiento de la empresa, al estar motivados intensificarían su rendimiento laboral y daría como resultado un beneficio para las dos partes, el colaborador a nivel personal en el alcance de sus metas y remuneración por dicho cumplimiento, y para la empresa porque su rendimiento productivo sería el ideal.

Parafraseando a Keith y Newstrom (1999), la administración del talento humano se basa en el estudio del comportamiento organizacional, donde se aplican los conocimientos sobre la manera en que las personas actúan en la organización. Su meta es hacer más eficiente al administrador en cuanto a la descripción, comprensión, predicción y control de la conducta humana.

Para transformar a cada uno de los empleados en talentos, es necesario que el administrador o directivo tenga una visión amplia de cómo lidiar con asuntos relacionados

con comportamiento humano y obtener una perspectiva de administración de las personas. Por tal motivo es necesario que los talentos encargados de liderar estos procesos tengan el conocimiento adecuado, las habilidades necesarias, el criterio para evaluar y la actitud correcta para saber qué hacer. Todo esto deriva de una competencia individual a gran escala que se ve reflejada en la productividad de la empresa, en acuerdo con Porter (1980) la competitividad de una organización depende de las capacidades de sus integrantes y su especialización.

En relación a lo anterior, para la empresa GL Ingenieros S.A., es relevante la gestión del talento humano, puesto que ésta abarcar todos los procesos de reclutamiento, selección, moldeaje del trabajo y evolución del desempeño, a su vez que el proceso de recompensa al colaborador y desarrollo del mismo.

6.2.1 CAPITAL HUMANO

En la actualidad el concepto de capital humano tiene diferentes concepciones, sin embargo se reconoce como las cualidades, características, y todos los aspectos intangibles que tengan las personas de una organización, esto último se refiere al conocimiento, formación, habilidades, etc. Interpretando a Becker (1964), el capital humano es el aprovechamiento al máximo del aporte humano en las organizaciones, que como activo intangible se le asigna un valor y se considera como parte del capital.

En acuerdo con León (2005), el capital humano es el stock de conocimientos y habilidades más bien referidas a la educación, formación y escolaridad adquirida. Así mismo, parafraseando a Becker (2002), el capital humano se entiende como la inversión en dar conocimientos, formación e información a las personas; esta inversión permite a la gente dar un mayor rendimiento y productividad en la economía moderna y aprovechar el talento de ellas.

De acuerdo a las anteriores citas de referencia, se podría decir establecer que: el capital humano en una organización está sujeto a las características intangibles de sus colaboradores que de acuerdo al buen uso de la gestión de estos talentos se podrían volver

ventajas competitivas, ya que al motivar a los colaboradores proporcionándoles herramientas y ambientes propicios, se consigue mejorar la productividad, mejorar los procesos internos y externos, logrando eficiencia, reducir costos y alinear las metas personales de los colaboradores con el objetivo corporativo; de esta manera se impulsa el rendimiento de la empresa.

6.2.2 CAPITAL INTELECTUAL

El capital intelectual en una organización se consigue cuando a través de competencias individuales (talentos) de los colaboradores se logra transformar al capital humano, es decir, el talento comienza a ser dirigido a unos resultados para la compañía, esta gestión se

hace a través de un apoyo que permite maximizar los conocimientos y habilidades de los

colaboradores por medio de capacitaciones, desarrollos, entrenamientos, remuneraciones, incentivos, etc., a partir de esta conformación de saberes, las organizaciones deben complementar el proceso con una retroalimentación entre capital humano, capital externo, capital interno. En acuerdo con Brooking (1997) el término de capital intelectual hace referencia a la combinación de activos inmateriales que le permiten funcionar a la empresa. Se podría concebir el capital intelectual como la posesión de conocimientos, habilidades y competencias profesionales que tiene la empresa, y que le permiten su funcionamiento correcto. Parafraseando a Edvinsson y Malone (1997), el capital intelectual es la combinación de los conocimientos, experiencias, tecnología organizativa, comunicación con los clientes, proveedores, así como las habilidades de cada individuo de la organización que proporcionan una ventaja competitiva. O dicho de otro modo, el capital intelectual integra todos los recursos intangibles de la organización, que pese a no estar reflejados en los estados financieros, genera valor para la compañía, y cuanto mejor sea utilizado éste más capital intelectual será creado.

6.2.3 COMPETENCIAS

Hay varios tipos de competencias, empero en este trabajo de práctica, haremos referencia a las competencias individuales de los colaboradores de una organización para ejercer su

cago con eficiencia y con miras al mejoramiento continuo. Las competencias son la capacidad que tiene cada persona para desempeñar una función productiva a través de los

recursos que tiene a su disposición, logrando con estos el alcance de objetivos y metas de

la organización. En otras palabras, las competencias son la combinación necesaria de conocimientos, habilidades y actitudes que deben tener los colaboradores de una compañía para que al ejercer sus funciones correctamente, todo en conjunto provea la creación de valor para la empresa.

En acuerdo con Ludeña (2004), las competencias laborales significan actuar o desempeñarse en una determinada situación, con pleno control de ésta, de manera autónoma y conforme a lo esperado por la organización.

Parafraseando a Gallego (2007), las competencias son una característica individual, que se puede medir de un modo fiable, que se puede demostrar y que permite diferenciar los trabajadores con un desempeño excelente de los colaboradores con desempeño ordinario. Las organizaciones requieren de colaboradores que puedan enfrentar y resolver con éxito situaciones inciertas, nuevas e irregulares en la vida laboral, por ello es importante que la empresa de acuerdo a sus características y necesidades determine los modelos de competencias que deben implementar, en acuerdo con Ludeña (2004) la construcción de competencia se hace con base a estos modelos:

 Conductistas: se toma como modelo de competencias a los trabajadores y directivos más eficientes, incentivando en los demás un desempeño superior.  Funcional: este modelo está basado en normas de rendimiento, son desarrolladas y convenidas por la empresa, basándose en resultados reales y productivos.  Constructiva: este modelo está basado en competencias desarrolladas mediante procesos de aprendizaje ante diversos problemas incluyendo a las personas menos calificadas.

En la actualidad hay gran variedad de modelos de competencia laboral, el criterio de utilizar uno o varios de acuerdo a su naturaleza, depende exclusivamente de las necesidades de la empresa, es decir, de acuerdo a la posición que ocupen las personas en la estructura de mando y sus responsabilidades se determina el nivel de aprendizaje. Interpretando a Bernstein y Nietzel (1980) el modelo conductista adopta los siguientes juicios:

 Tanto la conducta normal como la anormal son producto del aprendizaje.  Se da menor importancia a los factores innatos o heredados, aunque se acepta su influencia.

 Objeto de estudio: La conducta (actividad cuantificable y evaluable en el plano motor, cognitivo o fisiológico).

 Necesaria comprobación de la eficacia de cualquier procedimiento.  La evaluación y el tratamiento están estrechamente relacionados y dirigidos a modificar las conductas inadecuadas.

El modelo funcional es una metodología comparativa en donde se estudia el comportamiento de las personas en la empresa desde sus actitudes hasta sus conocimientos, exponiendo a INTECAP (2001) el modelo funcional es una técnica utilizada para identificar las competencias laborales inherentes a una función productiva mediante el desglose y el ordenamiento lógico de las funciones productivas. Ídem, el modelo constructivista está enfocado en reconocer al personal de las empresas como un ser integral, construyendo la teoría a través de la práctica, evalúan a las personas con base a dicha perspectiva, se lleva a cabo un programa de formación que se va desarrollando conforme a lo que la persona va aprendiendo En definitiva, hay muchos modelos de competencia laboral, sin embargo para los autores anteriormente citados las empresas modernas adoptan de acuerdo a sus necesidades el modelo que más se ajusta a su actividad, logrando integrar las metas personales de los

colaboradores con el crecimiento de la empresa, con miras a una mayor rentabilidad y a la creación de valor para esta.

6.2.4 ESTANDARIZACIÓN DE FUNCIONES

Uno de los mecanismos más implementados para la coordinación de tareas dentro de las organizaciones de todo tipo es la supervisión directa, donde una persona toma la responsabilidad de planear, dirigir y controlar el trabajo de los otros, emitiendo instrucciones para ellos y supervisando sus acciones. Normalmente se basa en procesos estandarizados.

Existe otro mecanismo común utilizado para la coordinación a través de la conexión de medios y esfuerzos para el logro de las metas y es la estandarización de procesos de trabajo, según Hutt y Marmitoli (2006, p.168) “consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo, secuencia de pasos para desarrollar la actividad” creando ventajas para las empresas, ya que los beneficios que se pueden tener son;  Formación más fácil de nuevos colaboradores  Documentar los procesos para los colaboradores que se encuentren en ese cargo  Reducción de inconvenientes  Establece un punto de partida para las actividades de mejora continua.  Reducir las variaciones del proceso.

Las estandarizaciones pueden desarrollarse en la producción-resultados y/o estandarización de destrezas-conocimientos, éstas permiten tener la certeza de que las funciones por cargos la están realizando personas actas para un desempeño óptimo, ya que consiste en un conjunto de normas reguladas que por medio de los conocimientos y habilidades de las

personas que ejecutan las funciones. A través de una regulación se pueden medir, al igual

que el producto final de una actividad.

En acuerdo con Robbbins (2000), la estandarización permite conocer y controlar cómo se dividen; cómo se agrupan y cómo se coordinan finalmente las tareas en los puestos de trabajo.

FUENTE: Elaboración propio

7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA ELABORACIÓN DEL MODELO DE

PERFILES POR CARGO SEGÚN DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

PRACTICANTE DE ADMINISTRACIÓN GL INGENIEROS S.A

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS II SEMESTRE 2011

I T E M

ACTIVIDADE

S

MESES

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

S E M

1

S E M

2

S E M

3

S E M

4

S E M

1

S E M

2

S E M

3

S E M

4

S E M

1

S E M

2

S E M

3

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4

S E M

1

S E M

2

S E M

3

S E M

4

S E M

1

S E M

2

S E M

3

S E M

4

1

Inducción del cargo

2

Elaboración de info. ubicación

3

Realización de primer informe

4

Primera control de tutoría

5

Segundo control de tutoría

6

Revisión documental (organigramas, manual de funciones

)

elaboración de ante proyecto

7

Entrevistas, observación y descripción de todas las áreas de trabajo y procesos involucrados

8

Definir cargos de trabajo, competencias y habilidades

9

Concretar la reestructuración de cargos y funciones

1

0

Diseñar el formato para los perfiles de cargos de acuerdo con los lineamientos definidos el diagnóstico organizacional.

8. DISEÑO METODOLÓGICO

8.1 Metodología de investigación

La metodología utilizada para el desarrollo de la investigación es descriptiva, su objetivo para este proyecto fue conocer a través de una investigación cualitativa, las funciones y

responsabilidades de cada cargo de la empresa GL INGENIEROS S.A, recopilando

información sobre sus actividades más críticas, actividades restrictivas y procesos. La

compañía se reserva el derecho de no publicar la información del proceso por considerarla confidencial.

El estudio tiene un enfoque de investigación transversal, pues se realizó en un solo periodo de tiempo, la información entonces fue recopilada el segundo semestre de 2011.

8.2 Instrumento de recolección

Para el levantamiento de la información se utilizó observación directa y la entrevista, la cual fue apoyada a través de un instrumento de recopilación. (Anexo C)

8.3 Determinación de la muestra

El desarrollo de este proyecto se basó en la empresa GL INGENIEROS S.A, lo que implicó una muestra de tipo intencional, donde el universo es reducido y con base en ello se aplicó el instrumento de investigación.

9. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Para el análisis se consideró cada unos de los objetivos definidos para el proceso de investigación, sin los cuales no se hubiera podido tener resultados, por tal razón se considera cada uno de ellos para el análisis e interpretación de resultados.

9.1 Indagar sobre las responsabilidades, habilidades y competencias de los cargos en GL

Ingenieros S.A., y a partir de ello, identificar las necesidades de mejora para la construcción del modelo de perfiles que cumpla con los requerimientos del diagnóstico organizacional.

A través de una entrevista estructurada, con el apoyo de un instrumento para la recopilación de la información y una observación directa, se encontró que la compañía presenta una combinación entre estructura funcional y estructura Matricial. Para GL Ingenieros es fundamental tener claridad en el conjunto de elementos (Cargos y responsabilidades) que integran la compañía, en cuanto a funciones asignadas a cada uno de los cargos y las relaciones jerárquicas y funcionales existentes entre los mismos. Por tal razón se realizó un acompañamiento por parte de un asesor externo del programa FINPYME-BID, para el diseño e implementación de una nueva estructura organizacional que cumpliera con los requerimientos de la compañía.

En la primera fase del proyecto, el asesor externo y la Practicante realizaron un análisis a cada uno de los cargos actuales de la compañía, indagándose por sus principales funciones,

relaciones jerárquicas y actividades ejecutados en su tiempo laboral. Por medio de la

entrevista se pudo concluir la manera como el colaborador clasifica las actividades de planear, ejecutar, verificar y ajustar.

El proceso de aplicar la entrevista se realizó durante un mes, partiendo del día 15 de Agosto al 15 de Septiembre del año vigente. Donde la clasificación de los departamentos se dio bajo la perspectiva de cadena de valor, es decir, la entrevista inicialmente se destinó a los departamentos cuyos procesos son relevantes y constituye la esencia de la compañía, en

segunda estancia se aplicó la entrevista al departamento de apoyo, para así finalizar con el departamento cuyo proceso es estratégico.

En la siguiente tabla se puede apreciar las fechas en las cuales se realizo las entrevistas y la caracterización de sus entrevistados.

Ilustración 1: Desarrollo de la entrevista

Actividades Meses Agosto Septiembre Semana Semana Entrevista al departamento de Ingeniería

Del 15 al 20

Entrevistas al departamento de Mercado y Publicidad

Del 22 al 27

Entrevista al departamento de Producción

Del 29 al 31

Entrevista al departamento Administrativo

Del 1 al 8

Gerencia

Del 12 al 15 FUENTE: Elaboración propia Como se mencionó anteriormente se le dio prioridad a los departamentos misionales de la

compañía (Ingeniería, Mercadeo y Producción) identificando los cargos y funciones más

críticas.

Lo que se pudo concluir de esta intervención, es que las personas responsables de cada departamento misional, determinan la calidad de las funciones asignadas de sus colaboradores., es decir, la manera como el directivo toma decisiones influye en la claridad de las tareas y responsabilidad es que cada colaborador debe tener para la ejecución de los procesos.

A través de la observación directa y la entrevista se pudo determinar que el departamento Administrativo y financiero cumple un papel de soporte con los procesos misionales de la compañía, mientras que Gerencia orienta estableciendo objetivos y metas.

Cabe notar que los colaboradores de cada departamento, brindaron la información de

manera clara y concisa lo cual permitió identificar las necesidades de mejora para cada cargo a través del análisis de valor agregado (cuáles actividades se deben realizar y cuáles eliminar o minimizar, en función de re-procesos o desperdicios). Ilustración 2: Numero de personas que laboran actualmente en la compañia Departamentos de GL

INGENIEROS

N° DE COLABORADORES

Departamento de Ingeniería

9 Integrantes

Área de Asesoría Técnico Comercial

3 Integrantes

Departamento de Mercadeo y Ventas

3 Integrantes

Departamento Administrativo y Financiero

11 Integrantes

Departamento de Producción

24. Integrantes

Gerencia

2 Integrantes

Fuente: Elaboración propia Al finalizar las entrevistas, se concluyó que hay 52 personas laborando actualmente en la compañía, los resultados que se pudieron obtener de la entrevista realizada a cada uno de los colaboradores, fue la identificación de cargos críticos, actividades restrictivas, procesos e inter-relación de estos últimos con las actividades productivas de la organización.

A continuación se describen las principales funciones de los cargos críticos de la compañía:  Gerencia: al respecto se encontró que una de las responsabilidades prioritarias que debería asumir el Gerente, es aumentar la eficiencia y productividad de la compañía, desarrollar altos niveles de rentabilidad y sostenibilidad a largo plazo.

 Director de Mercadeo: aquí se encontró que el director de éste departamento tenía como función prioritaria la elaboración del plan de Mercadeo y hacerle seguimiento al mismo, Investigación de nuevas oportunidades de negocio a través de inteligencia de mercados e identificación de clientes potenciales y seguimiento a clientes reiterativos.  Director de Ingeniería: para el director de ingeniería entre sus funciones más importantes esta la ejecución de proyectos del área de ingeniería, realizar venta técnica y control de ejecución.

 Director de Producción: en ausencia de un director de Producción, el Coordinador metalmecánico ha tomado las funciones relevantes del cargo de Director de producción, cumpliendo con actividades como coordinación del proceso de producción (Planeación del proceso y supervisión del mismo)  Director Administrativo y Financiero: al respecto se encontró que el departamento se encuentra sin dirección, por lo cual se ha repartido las responsabilidades entre Gerencia, Auxiliar de Administración, entre otros cargos de apoyo Administrativo. Las principales responsabilidades del cargo son planear, vigilar y evaluar las funciones, los planes y los programas de trabajo de los Departamentos que integran la Dirección Administrativa y financiera, así como la selección y contratación del personal para la compañía.

 Coordinador de Sistemas Integrados de Gestión: entre las principales funciones está el mantenimiento de los Sistemas de Gestión (Seguridad, Salud Ocupacional, Ambiental), mantenimiento en los certificados de

producto (celdas, bandejas y armarios) e implementación de los sistemas en obras.

 Asesores Técnico comerciales: al realizar la entrevista se encontró que las personas que desempeñan este cargo, tienen como responsabilidad relevante elaboración y seguimiento de ofertas comerciales, elaboración de documentos para las cotizaciones aprobadas.

 Coordinador Contable: la persona encargada de esté cargo tiene como función prioritaria desarrollar la contabilidad interna, aplicando las normas y procedimientos vigentes a fin de lograr información oportuna y confiable que permita la programación y control de los recursos financieros de la empresa y en cumplimiento de obligaciones con entidades estatales.  Coordinador de Compras y Almacén: encargo de coordinar el proceso de compras de materiales, a los proveedores regionales y nacionales, teniendo en cuenta la cantidad, el precio, el tiempo de entrega y las garantías ofrecidas por estos.

Apoyados en la entrevista se identificó que la compañía actualmente tiene 6 puestos vacantes, al respecto se encontró:

 2 de los cargos vacantes, son críticos para Gerencia.  1 de los cargos vacantes, es soporte para Gerencia.

 2 de los cargos vacantes son de apoyo para el Dpto. de Producción.  1 de los cargos vacantes es de apoyo al Dpto. Administrativo y Financiero Esto ha generado que la compañía se vea obligada a suplir estas vacantes por medio de la repartición de tareas y responsabilidades. Esto implica que el personal no tenga total claridad de sus funciones, como fue el caso del Coordinador de Automatización, así como algunos cargos Administrativos al tener una sobrecarga en funciones por no contar con una Dirección del departamento. De igual manera la compañía está en un proceso de selección y reclutamiento del personal que cumpla con las competencias necesarias para cubrir los cargos vacantes.

Se pudo identificar también que el formato actual de perfiles generaliza las competencias haciendo uso erróneo de las mismas e identificándolas como educación, experiencia, formación y habilidades. De esta manera se dificulta la selección y contratación de personal que cumpla con el perfil del cargo, puesto que el formato como tal no está bien estructurado. Esto se vio reflejado en dos cargos donde las personas encargadas de desarrollar las responsabilidades se veían limitadas en competencias y/o habilidades para desempeñarlas eficientemente, trayendo como consecuencia una serie de reprocesos que perjudican de alguna manera la productividad de la empresa.

Por otro lado, se pudo identificar que la compañía cuenta con un sistema de comunicación en varios sentidos: descendente (de superior a colaborador), horizontal (de jefe a jefe o de colaborador a colaborador) y ascendente (de colaborador a superior). Este tipo de comunicación ha traído para la compañía una ventaja al ser una comunicación rápida y fluida que permite la conexión de medios y esfuerzos para el logro de las metas. Sin embargo en ocasiones ha limitado los procesos de interrelación de las actividades productivas al no manejarse un modelo de comunicación formalizado que permita tener estandarizado el proceso como tal, esto se ve en reflejado en el momento de interactuar los departamentos dependientes como: Ingeniería, Técnico-Comercial y Producción. Quienes en la entrevista expusieron que la comunicación en ocasiones era confusa por no haber canales de comunicación formal, que facilitaran los procesos.

9.2 Elaborar el formato para los perfiles de cargos de acuerdo con los lineamientos

definidos por el diagnóstico del programa FINPYME

En concordancia al análisis de la primera etapa del proyecto, se propuso por parte del asesor externo del programa FINPYME-BID, una estructura de tipo funcional (anexo C) enfocada en la adquisición de nuevos proyectos de innovación para la compañía y nuevos negocios (clientes y proyectos) que se detecten. Este esquema incorpora nuevos cargos y ajustes a los existentes.

Al implementar está nueva estructura organizacional se establecerían las actividades de la

compañía especificando la división de trabajo, la agrupación y coordinación de las actividades y los canales de comunicación.

La estructura funcional propuesta por el asesor, consta de 10 cargos nuevos o rediseñados y la agrupación de 3 colaboradores en la planta de producción, definidos de la siguiente manera:

 JUNTA DIRECTIVA: Implementar una Junta Directiva que contribuya a la toma de decisiones estratégicas, y ejerza como ente de control y seguimiento a la planeación estratégica y objetivos de la organización.

 JEFE DE I+D+i: Implementar proceso de investigación, desarrollo e innovación encargado de la investigación y análisis permanente de nuevas posibilidades de negocio, producto o mercado. Vincular al Asistente de diseño en el diseño industrial.

 DIRECTOR DE INGENIERÍA Y PRODUCTO, JEFE DE INGENIERÍA, JEFE DE

PRODUCCIÓN, JEFE COMERCIAL Y MERCADEO: Integración de los Procesos "Técnico-Comercial" (ventas), "Ingeniería" y "Producción" en cabeza de un nuevo cargo denominado Director de Ingeniería y Producto con el objetivo de mejorar el flujo de las comunicaciones y acuerdos de servicio entre los diferentes procesos. empoderar a tres jefes de las responsabilidades y alcances de cada uno de sus procesos. Amplía las posibilidades de planes de carrera y genera mayores alternativas de cuadros de reemplazo.

 DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO: Cubrir la vacante de Director Administrativo y Financiero, y que éste sea quien dirija toda la estructura de Administración y Desarrollo del Talento Humano. A su vez, contribuya a la Gestión Financiera de la empresa dando soporte a Gerencia para la toma de decisiones.  COORDINADOR DE MEJORAMIENTO: Generar e implementar en la empresa a través del cargo de coordinador de mejoramiento, proyectos de análisis y mejoramiento de procesos a través de reingeniería aplicada a procedimientos, cargos y personas.

 COORDINADOR ADMINISTRATIVO: Rediseñar el cargo de Coordinador Administrativo, brindando mayor apoyo a la Gestión Organizacional y liderando directamente los procesos de Desarrollo Humano y Bienestar Laboral.  COORDINADOR ELÉCTRICO: Renombrar el cargo de Líder Eléctrico como Coordinador Eléctrico, fusionando estos dos cargos.

 CABLEADOR, CORTADOR Y DOBLADOR: Evaluar la posibilidad de integrar los cargos de Cableador y Auxiliar de cableado. Así mismo, el Cortador con el Auxiliar de Corte, y el Doblador con el Auxiliar Doblador.

De ahí surge la necesidad de construir un modelo de perfiles por cargos (anexo D) que

cumpla con todas las características del diagnóstico organizacional desarrollado por el asesor.

Siguiendo el desarrollo del trabajo, se diseñó el nuevo perfil de cargos, este formato está compuesto por los siguientes elementos: Nombre del cargo, a que proceso pertenece, el área a la que pertenece, jefe directo que va de acuerdo a la estructura organizacional, requisitos del cargo, formación académica, experiencia, descripción del proceso,

subprocesos (funciones del cargo) y los indicadores que van a medir el cumplimiento de

los procesos y subprocesos. (Anexo D) Estos últimos forman en conjunto con la evaluación de competencias, la evaluación de desempeño objetiva del cargo, la cual será base para los sistemas de remuneración por productividad. Se pueden definir basándose en las caracterizaciones del proceso al cual pertenece el cargo en su medición y logro.

Este modelo de perfiles contiene las condiciones en las que debe realizar su labor el colaborador, teniendo en cuenta la matriz de riesgo y el entorno (iluminación, ruido, saneamiento y vibraciones).

De acuerdo a los resultados en la encuesta, inicialmente se pudo detectar que el formato de perfiles antiguo no tenía claridad, en las competencias que debería de tener cada cargo, por tal motivo la construcción de éste modelo se basó en unas competencias técnicas y

organizacionales de acuerdo a los requerimientos, responsabilidad y demás criterios que influyeran en el cargo.

Por medio del análisis se pudo estandarizar unas competencias organizacionales para cada uno de los integrantes de la compañía, las cuales constan de gestión hacia el logro, pro

actividad, autocontrol y trabajo en equipo. Por otro lado, las competencias técnicas son los

conocimientos en formación académica que deben de tener las personas responsables del cargo, es decir, el perfil académico que el cargo requiere para su correcto funcionamiento. Para las competencias técnicas y organizacionales se propuso como base, que la persona que desempeñe el cargo, debe tener como mínimo un 80% esperado por cada competencia, este cumplimiento lo define la evaluación de desempeño del cargo.

10. CONCLUISIONES

A partir de los objetivos formulados y con base en la indagación realizada, se llega a las siguientes conclusiones:

 Objetivo N° 1: Indagar sobre las responsabilidades, habilidades y competencias de los cargos en GL Ingenieros S.A., y a partir de esto, identificar las necesidades de mejora para la construcción del modelo de perfiles que cumpla con los requerimientos del diagnóstico organizacional. Al respecto se encontró que actualmente están trabajando 52 personas en la compañía, los resultados obtenidos a través de la entrevista, fueron la identificación de cargos críticos, funciones críticas y procesos e inter-relación de estos últimos con las actividades productivas de la organización. También se pudo concluir que las personas responsables de los departamentos, de terminan la calidad de las funciones asignadas de sus colaboradores. De ahí la importancia de que los jefes o directivos desempeñen al máximo sus competencias y habilidades con el propósito de mejorar e influir en el rendimiento de sus colaboradores.

Otra de las conclusiones a las cuales se pudo llegar por medio del análisis, es que la empresa actualmente tiene 6 puestos vacantes, de los cuales dos son críticos para la organización, por ello se han presentado una serie de dificultades en cuanto la ejecución eficiente de los procesos, ya que la compañía se ha visto obligada a suplir las vacantes por medio de la repartición de tareas y responsabilidades. Esto implica que el personal no tenga total claridad de sus funciones, sin embargo la empresa está en un proceso de selección y reclutamiento de personas que cumplan con el perfil de cada cargo y así cubrir las vacantes.

Por otro lado, el formato actual de perfiles es inadecuado en cuanto a competencias, lo cual se ve reflejado en algunos cargos de la compañía, donde las personas no cumplen con las competencias necesarias para desarrollar eficientemente las funciones del cargo, generando reprocesos que entorpecen de alguna manera la productividad de la empresa.

Por último se pudo identificar que la compañía cuenta con un sistema de comunicación en varios sentidos, lo cual ha permitido la conexión de medios y esfuerzos para el logro de metas, sin embargo en ocasiones ha limitado los procesos de interrelación de las actividades productivas, al no haber claridad sobre un canal formalizado de comunicaciones.

 Objetivo N°2: Elaborar el formato para los perfiles de cargos de acuerdo con los lineamientos definidos por el diagnóstico arrojado por el asesor del programa FINPYME. Aquí se encontró por parte del asesor externo, que de acuerdo al análisis realizado en la primera etapa del proyecto, la compañía le sería útil adoptar una estructura organizativa de tipo funcional que le permitiera a la empresa expandir el negocio, al incluir 10 cargos nuevos o rediseñados y la agrupación de 4 colaboradores en la planta de producción. De ahí parte la intervención del proyecto al elaborar un modelo de perfiles por cargos que cumpliera con los parámetros del diagnóstico organizativo, donde se implementarán unas competencias técnicas y organizacionales de acuerdo a las necesidades del cargo, siguiendo con el nombre del cargo, a qué proceso pertenece, el área a la que pertenece, jefe directo que va de acuerdo a la estructura organizacional, requisitos del cargo, formación académica, experiencia, descripción del proceso, subprocesos (funciones del cargo)

y los indicadores que van a medir el cumplimiento de los procesos y subprocesos.

11. RECOMENDACIONES.

Se sugiere que GL Ingenieros S.A., adopte la nueva estructura propuesta por el asesor externo del programa FINPYME-BID, cuyo propósito es permitirle a la compañía, un enfoque más global sobre las posibilidades de negocio que puede adquirir, al fortalecer los cargos, dándole mayor prioridad a la innovación, apoyo y dirección de los mismos.

Por otro lado, es aconsejable que se utilice el modelo de perfiles por cargo propuesto en el

proyecto, ya que esté estipula las competencias técnicas y organizacionales de cada cargo, así como sus funciones más críticas, fortaleciendo las condiciones en las cuales el colaborador debe desempeñarse.

La aplicación del nuevo modelo de perfiles por cargo podrá ser utilizada en la actualización de manuales de funciones y procedimientos y será aplicable en las futuras auditorias de calidad.

BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS

ANEXOA: formato de perfiles vigente

ANEXO D: Modelo de perfiles por cargo (Propuesta)

FECHA DE EXP:

FECHA ACT:

ACTUALIZACIÓN No:

PÁG.: 1/2

NOMBRE DEL CARGO

OBJETIVO

REQUISITOS DEL CARGO

FORMACIÓN ACADÉMICA

COMPETENCIAS TÉCNICAS

Min Esperado

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

Min Esperado

80%

Gestión hacia el logro

80%

80%

Proactividad

80%

EXPERIENCIA

80%

Autocontrol

80%

80%

Trabajo en equipo

80%

%

FECHA DE EXP:

FECHA ACT:

ACTUALIZACIÓN No:

PÁG.: 2/2

Coordinador Mecánico Gerente

PERFIL POR COMPETENCIAS

JEFE INMEDIATO:

REVISÓ:

RUIDO

VIBRACIONES

RUIDO

PSICOSOCIALES

PROCESOS

CÓDIGO:

RIESGOS

ERGONÓMICOS

ILUMINACIÓN

VENTILACIÓN

SANEAMIENTO

AREA:

FORMA DE MEDIR EL LOGRO

SUBPROCESOS

DESCRIPCIÓN DE CARGOS

PROCESO

PRODUCCIÓN

CORTADOR

APROBÓ:

20%

CONDICIONES DE TRABAJO

DESCRIPCIÓN DE CARGOS

PROCESO

PRODUCCIÓN

80%