ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE ABONO
ORGÁNICO A BASE DE PULPA DE CAFÉ EN LA CIUDAD DE PEREIRA
LUZ ADRIANA BEDOYA GÓMEZ
ALFONSO ZAPATA GUARÍN
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
PEREIRA
2019
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE ABONO
ORGÁNICO A BASE DE PULPA DE CAFÉ EN LA CIUDAD DE PEREIRA
LUZ ADRIANA BEDOYA GÓMEZ
ALFONSO ZAPATA GUARÍN
PROYECTO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR EL TITULO
COMO INGENIERO INDUSTRIAL
Docente asesor
JHON ALEXANDER POSADA AGUIRRE
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
PEREIRA
2019
AGRADECIMIENTOS
A MI HIJA SARA, SIEMPRE SERÁS EL AMOR Y
LA MOTIVACIÓN INCONDICIONAL EN ESTE CAMINO
DE MI VIDA. A MI FAMILIA QUE SON UN PILAR
FUNDAMENTAL PARA LLEVAR A CABO
TODAS MIS METAS.
ALFONSO ZAPATA GUARÍN
MIS MÁS PROFUNDOS AGRADECIMIENTOS A MI FAMILIA,
QUE HA SIDO SIEMPRE EL MOTOR Y LA MOTIVACIÓN
DE MI VIDA, MI APOYO INCONDICIONAL Y MI ALEGRÍA.
A MARÍA ELSIE QUIEN HA SIDO, ES Y SERÁ;
MI MAESTRA, AMIGA, MI ÁNGEL Y MI SEGUNDA MADRE,
QUIEN HA ESTADO SIEMPRE A MI LADO
Y ME HA BRINDADO SU MANO AMOROSA Y FIEL.
LUZ ADRIANA BEDOYA GÓMEZ
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................................10
1.
SELECCIÓN Y DEFINICIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN ..............................................11
1.1
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE ABONO ORGÁNICO
A BASE DE PULPA DE CAFÉ EN LA CIUDAD DE PEREIRA ....................................................11
1.2
ÁREA DE INVESTIGACIÓN ..............................................................................................11
1.3
MATERIAS DE INVESTIGACIÓN......................................................................................11
2.
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ...........................................................................................12
2.1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................12
2.2
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ...................................................................................17
2.3
SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................17
3.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .....................................................................................17
3.1
OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................17
3.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..............................................................................................17
4.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ..............................................................................18
4.1
TEORÍA ..............................................................................................................................18
4.2
METODOLOGÍA.................................................................................................................18
4.3
PRÁCTICA .........................................................................................................................19
5.
MARCO DE REFERENCIA .......................................................................................................19
5.1
MARCO TEÓRICO. ...........................................................................................................19
5.1.1
PLAN DE MARKETING. ................................................................................................19
5.1.1.1
El propósito y el contenido de un plan de marketing. ............................................19
5.1.1.2
Del plan de marketing a la actividad de marketing ................................................20
5.1.1.3
Componentes De Un Plan De Marketing ...............................................................20
5.1.2
¿CÓMO MEDIR Y PRONOSTICAR LA DEMANDA? ....................................................23
5.1.2.1
Estimación de la demanda total del mercado ........................................................23
5.1.2.2
Estimación de ventas reales y participación en el mercado ..................................24
5.1.2.3
Encuesta de intenciones de los compradores .......................................................25
5.1.3
El Concepto De Organización ........................................................................................26
5.1.3.1
La Complejidad De Las Organizaciones ................................................................27
5.1.3.2
Las Organizaciones Como Sistemas Sociales ......................................................29
5.1.3.3
Las Organizaciones Como Sistemas Abiertos .......................................................30
5.1.4
Evaluación de Proyectos24 .............................................................................................37
5.1.4.1
Valor Económico Agregado24 .................................................................................37
5.1.4.2
El Valor Actual Neto (VAN) 24 .................................................................................39
5.1.4.3
El Valor Económico Agregado (EVA) y el Valor Actual Neto (VAN) 24 ..................40
5.2
MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................................40
5.3
ESPACIAL ..........................................................................................................................47
5.4
TEMPORAL ........................................................................................................................47
6.
HIPÓTESIS DEL TRABAJO .................................................................................................47
6.1
DE PRIMER GRADO .........................................................................................................47
6.2
DE SEGUNDO GRADO .....................................................................................................47
7.
ASPECTOS METODOLÓGICOS ..........................................................................................47
7.1
TIPO DE ESTUDIO ............................................................................................................47
7.1.1
Estudio Exploratorio .......................................................................................................48
7.2
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................48
7.2.1
Método De Observación ................................................................................................48
7.2.2
Método Inductivo ............................................................................................................48
7.3
FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN .................................48
7.3.1
Fuentes Secundarias .....................................................................................................48
7.3.2
Fuentes Primarias ..........................................................................................................49
7.3.3
Muestra ..........................................................................................................................49
7.4
TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ...........................................................................50 7.4.1 Técnicas Estadísticas .......................................................................................................50
8.
CRONOGRAMA DE TRABAJO ................................................................................................51
8.1
DIAGRAMA DE GANTT .....................................................................................................51
9.
PRESUPUESTO FINAL ............................................................................................................51
10. ANÁLISIS Y TABULACIÓN DE LA INFORMACIÓN .................................................................52
10.1 ENCUESTAS .........................................................................................................................52 10.2 ENTREVISTAS ......................................................................................................................59 ENTREGABLES DE LA INVESTIGACIÓN (OBJETIVOS ESPECÍFICOS) .....................................64
11. OBJETIVO ESPECÍFICO N° 1 ....................................................................................................64
12. OBJETIVO ESPECÍFICO N° 2: ...................................................................................................66
12.1 ESQUEMA PISO 1 .................................................................................................................66 12.2 ESQUEMA PISO 2 .................................................................................................................70
13. OBJETIVO ESPECÍFICO N° 3: ...................................................................................................72
13.1 MISIÓN ..................................................................................................................................72 13.2 VISIÓN ...................................................................................................................................72
13.3 VALORES CORPORATIVOS ................................................................................................72 13.4 POLÍTICAS ............................................................................................................................73 13.5 ORGANIGRAMA ....................................................................................................................73 13.6 MANUAL DE FUNCIONES ....................................................................................................74
14. OBJETIVO ESPECÍFICO N° 4 ....................................................................................................79
14.1 EJERCICIO PARA EL AÑO 1 ................................................................................................79 14.2 EJERCICIO AÑO 2: ...............................................................................................................92 14.3 EJERCICIO AÑO 3: .............................................................................................................102 14.4 TABLA DE AMORTIZACIÓN CRÉDITO BANCARIO ..........................................................113
15. OBJETIVO ESPECÍFICO N° 5 ..................................................................................................115
15.2 Estrategias direccionadas al plan de mercadeo (promoción). .............................................115 15.2.1 Marketing tradicional .....................................................................................................115 15.2.2 Marketing digital ............................................................................................................115 15.2.3 Servicio al cliente ..........................................................................................................115
16. CONCLUSIONES ......................................................................................................................118
17. RECOMENDACIONES ..............................................................................................................119
18. BIBLIOGRAFÍA .........................................................................................................................120
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 5.1. Demanda de mercado en función de los gastos en marketing de la industria.6 ....24 Figura 5.2. Ejemplo de Encuesta de Intención de los Compradores .........................................25 Figura 5.3. Algunos ejemplos de organizaciones ........................................................................29 Figura 5.4. Lo que constituye a las organizaciones.6 ...................................................................30 Figura 5.5. El sistema y sus cuatro elementos esenciales.6 .......................................................33 Figura 5.7. El Proceso de Evaluación de proyectos. ....................................................................37 Figura 5.8. El Valor en los Negocios. .............................................................................................39 Figura. 10.9 Pregunta 1 ....................................................................................................................52 Figura. 10.10 Pregunta 4 ..................................................................................................................53 Figura. 10.11 Pregunta 5 ..................................................................................................................54 Figura. 10.12 Pregunta 6 ..................................................................................................................55 Figura. 10.13 Pregunta 7 ..................................................................................................................55 Figura. 10.14 Pregunta 8 ..................................................................................................................56 Figura. 10.15 Pregunta 9 ..................................................................................................................57 Figura. 10.16 Pregunta 10................................................................................................................58 Figura. 12.17 Vista general del primer piso ..................................................................................66 Figura. 12.18 Recepción ..................................................................................................................67 Figura. 12.19 Escaleras y ventana primer piso .............................................................................67 Figura. 12.20 Cubículos de contabilidad y logística ....................................................................67 Figura. 12.21 Baño ..........................................................................................................................68 Figura. 12.22 Cocineta .....................................................................................................................68 Figura. 12.23 Desembarque ...........................................................................................................69 Figura. 12.24 Paso al almacén ........................................................................................................69 Figura. 12.25 Almacén .....................................................................................................................70
Figura. 12.26 Vista segundo piso ...................................................................................................70 Figura. 12.27 Oficina departamento comercial .............................................................................71 Figura. 12.28 Oficina gerencia general ..........................................................................................71 Figura. 12.29 Sala de juntas ............................................................................................................72 FIGURA 14.30 VENTA NETA VS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS AÑO 1 ..............................85
FIGURA 14.31 INGRESOS VS GASTOS VS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS AÑO 1 ............86
FIGURA 14.32 EVOLUCIÓN DE LOS MÁRGENES POR MESES AÑO 1 ......................................87 FIGURA 14.33 RESULTADOS MENSUALES AÑO 1 ......................................................................89 FIGURA 14.34 RESULTADO ACUMULADO AÑO 1 .......................................................................89 FIGURA 14.35 GASTOS AÑO 1 .......................................................................................................90 FIGURA 14.36 ANÁLISIS EN % COSTES AÑO 1 ...........................................................................91 FIGURA 14.37 VENTAS VS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS AÑO 2 ......................................97
FIGURA 14.38 INGRESOS VS GASTOS VS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS AÑO 2 ............97
FIGURA 14.39 Evolución de los márgenes por meses AÑO 2 ....................................................98 FIGURA 14.40 RESULTADOS MENSUALES AÑO 2 ....................................................................100 FIGURA 14.41 RESULTADO ACUMULADO AÑO 2 .....................................................................100 FIGURA 14.41 GASTOS AÑO 2 .....................................................................................................101 FIGURA 14.42 ANÁLISIS EN % COSTES AÑO 2 .........................................................................101 FIGURA 14.43 VENTAS VS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS AÑO 3 ....................................108
FIGURA 14.44 INGRESOS VS GASTOS VS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS AÑO 3 ..........108
FIGURA 14.45 EVOLUCIÓN DE LOS MÁRGENES PPOR MESES AÑO 3 .................................109 FIGURA 14.46 RESULTADOS MENSUALES AÑO 3 ....................................................................111 FIGURA 14.47 RESULTADO ACUMULADO AÑO 3 .....................................................................111 FIGURA 14.48 GASTOS AÑO 3 .....................................................................................................112 FIGURA 14.49 AÑÁLISIS EN % COSTES AÑO 3 .........................................................................112
INDICE DE TABLAS
TABLA 14.2 PRESUPUESTO DE GASTOS AÑO 1 ........................................................................80 TABLA 14.3 PRESUPUESTO ANUAL DE NÓMINA AÑO 1 ...........................................................82 TABLA 14.4 PRESUPUESTO ANUAL DE NÓMINA AÑO 1 ...........................................................82
TABLA 14.5 ESTADO DE RESULTADOS E INDICADORES FINANCIEROS AÑO 1 ...................84
TABLA 14.6 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS AÑO 1 .......................................................88 TABLA 14.7 PRESUPUESTO DE VENTAS AÑO 2 .........................................................................92 TABLA 14.8 PRESUPUESTO DE GASTOS AÑO 2 ........................................................................93 TABLA 14.9 PRESUPUESTO DE PERSONAL AÑO 2 ...................................................................95
TABLA 14.10 ESTADO DE RESULTADOS E INDICADORES FINANCIEROS AÑO 2 .................96
TABLA 14.11 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS AÑO 2 .....................................................99 TABLA 14.12 PRESUPUESTO DE VENTAS AÑO 3 .....................................................................102 TABLA 14.13 PRESUPUESTO GASTOS AÑO 3 ..........................................................................103 TABLA 14.14 PRESUPUESTO PERSONAL AÑO 3 .....................................................................105
TABLA 14.15 ESTADO DE RESULTADOS E INDICADORES FINANCIEROS AÑO 3 ...............107
TABLA 14.16 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS AÑO 3 ...................................................110
TABLA 14.17 AMORTIZACIÓN CRÉDITO BANCARIO PARA APALANCAMIENTO .................114
INTRODUCCIÓN
El mercado agrícola en Pereira siempre ha sido uno de las plazas más importantes de la región andina, dada su ubicación estratégica, hace que sea un sector potencial para la comercialización de productos agrícolas y agropecuarios.1 Con el actual gobierno y el recién firmado tratado de paz con el grupo guerrillero de las FARC, el agro será uno de los objetivos principales para emplear a los reinsertados a la sociedad, esto hace que sea un punto a favor para proyectar una organización dedicada a la comercialización de productos que influirán con el desarrollo de esta economía.2
Se planteó el diseño de una organización, basado en los modelos actuales de administración, dedicada a la distribución y comercialización de abono orgánico a base de pulpa de café en la ciudad de Pereira. Se investigó el mercado objetivo a partir de encuestas y entrevistas, se analizó dicha información para llevar a cabo un perfil del consumidor objetivo. Se determinó qué tan viable sería la implementación de esta empresa a partir de un presupuesto inicial y una proyección de los primeros tres años de operación en esta región.
Finalmente, se concluyó con una estimación muy aterrizada del potencial del mercado agrícola en la ciudad de Pereira, del tamaño de la organización, la demanda a ser atendida, las proyecciones ajustadas a dichos comportamientos y lo más importante la innovación en una sociedad que cada vez se encamina en la tendencia de las organizaciones verdes y renovables en sus procesos, productos y ambientes laborales.
1 MALAGÓN, V. H.; REVISTA DINERO. Pereira, la capital comercial del Eje Cafetero. Agosto,
2018. Disponible en:
https://www.dinero.com/pais/articulo/comercio-principal-actividad-economica-pereira/200284 2 EL TIEMPO. Ahora sí, el agro en Colombia tiene que ser transformado. Colombia, Septiembre de
2016. Disponible en:
https://www.eltiempo.com/politica/proceso-de-paz/retos-en-la-agricultura-tras-la-firma-final-delacuerdo-de-paz-33053
1.
SELECCIÓN Y DEFINICIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE
ABONO ORGÁNICO A BASE DE PULPA DE CAFÉ EN LA CIUDAD DE
PEREIRA
1.2
ÁREA DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación que se realizó en éste trabajo, es de tipo descriptiva, ya que se realizó un estudio de factibilidad para determinar si es viable o no comercialización de abono orgánico en la ciudad de Pereira, dichos análisis se enfocaron en el sector rural de la ciudad como lo son: Altagracia, Combia y La Florida.
1.3
MATERIAS DE INVESTIGACIÓN
La siguiente investigación de factibilidad trae a colación las siguientes materias de la carrera de Ingeniería Industrial de la Universidad Tecnológica De Pereira:
● Mercados I
● Mercados II
● Estadística I
● Estadística II
● Estadística III
● Investigación de operaciones I
● Investigación de operaciones II
● Seminario de investigación
● Formulación y evaluación de proyectos
● Investigación de mercados
● Administración general
● Administración de salarios
● Ingeniería económica
2.
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
2.1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El manejo de los desperdicios orgánicos se han vuelto una problemática ambiental, debido a que hay muy pocas políticas que le den un control adecuado a los desechos generados y en muchas ocasiones no hay consideración por parte de los ingenieros agrónomos que se encargan de administrar grandes extensiones de tierra ya que no dimensionan el grave impacto que pueden estar causando en el entorno3. Se pretende darle una solución a necesidades de carácter ambiental, financiero y a nivel del mercado local que ha sido, detectadas, con un proyecto piloto para generar un impacto positivo en el sector (cafetero) y regional, y pueda ser tomado como referencia en el mercado a nivel nacional en un futuro no muy lejano; dando inicio a un emprendimiento relacionado a las buenas prácticas ambientales.
La agricultura ecológica u orgánica se define como un sistema de producción que utiliza insumos naturales y prácticas especiales, como la rotación de cultivos, y prohíbe el uso de pesticidas, fertilizantes y plaguicidas sintéticos, medicamentos de uso en animales, semillas modificadas genéticamente, así, como conservantes y aditivos 4 , 5 ; la agricultura orgánica también es parte de una cadena de suministros más grande que abarca los sectores de procesamiento de alimentos, distribución y venta al por menor y en última instancia al consumidor de dichos bienes, por lo cual se generan productos de acuerdo a estrictas normas destinadas a respetar el medio ambiente 6
Existe una diferenciación entre lo que es agricultura orgánica o ecológica con la denominada agricultura sostenible, como respuesta al incremento de la producción agrícola de manera intensiva que generó el uso indiscriminado de productos químicos, así como ingentes recursos hídricos, lo que fue denominado revolución verde 7 , se origina entre los años 40 a 70 la agricultura orgánica y la sostenible, una de las mayores diferencias se encuentra en que la sostenible, a diferencia de la orgánica, aprueba el uso
3 CENICAFÉ, construyendo el modelo para la gestión integrada del recurso hídrico en la caficultura colombiana. 4 SCIALABBA, N.; HATTAM, C. Agricultura orgánica, ambiente y seguridad alimentaria. 5 FIBL & IFOAM. The world of Organic Agriculture: Frick and Bonn.
6 ARAGÓN, P. Agricultura ecológica y agricultura sostenible, el camino al futuro
7 NEBEL, B.; WRIGHT, R. Ciencias ambientales, ecología y desarrollo sostenible.
de fertilizantes y fitosanitarios sintéticos en unión con productos de origen natural, además debe ser totalmente productiva y eficaz con el fin de tener rentabilidad económica 8, 9 , 10.
Otros autores como Patricia Flores expone la confusión de conceptos entre lo orgánico, ecológico, agroecológico, biológico, biodinámico, natural, dependiendo de la corriente filosófica, y que existe una conciencia diferente enfocada hacia la pequeña agricultura por un lado (que abastece a mercados nacionales, y que ayuda a la conservación de la biodiversidad y a la mitigación y adaptación al cambio climático) y la agricultura ecológica u orgánica, orientada a mercados internacionales por el otro lado 11, de acuerdo con otros organismos internacionales “la palabra “orgánico” que describe a un producto en el mercado significa que este se hizo de acuerdo con ciertas prácticas o normas y además que alguien comprueba y verifica que los estándares fueron seguidos»12.
En Colombia desde el 2002 se estableció el término de “sistema de producción ecológica”, aunque en general los términos ecológico, orgánico o biológico son sinónimos. Según la reglamentación de la Unión Europea (Reglamento 2092/91) la terminología determinada a nivel internacional para el idioma español corresponde a “ecológico”, y los equivalentes “orgánico”, en idioma inglés, y “biológico” en idioma francés13,14.
A nivel internacional se han determinado dos fuentes de principios y requisitos, las cuales rigen la agricultura orgánica; una es planteada por el Codex Alimentarius para la producción, procesamiento, etiquetado y comercialización de los alimentos producidos orgánicamente, planteando que la agricultura orgánica es un sistema de manejo holístico de la producción que promueve y mejora la salud del ecosistema, incluyendo los
8 Ecological Sciences Technical Note 2, Agronomy (2000). Making the transition to Sustainable Agriculture. 9 FRANCIS, C.; FLORA, C.; KING, R. Sustainable agriculture intemperate zones. United State: John Wiley and Sons.
10 VILLALVA, S.; FUENTES-PILA, J. Agricultura sostenible. Hojas divulgadoras. N.◦7. Madrid, España: Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.
11 Cooperativa de trabajo Asociado para el desarrollo integral del Tequendama COOMUTSOA.
12 FIBL & IFOAM. The world of Organic: Agriculture: Summary (2013). Frick and Bonn
13 ESPINOSA, D.
14 ESPINAL, C.; MARTÍNEZ, H.; ESPINOSA, D. La cadena de cultivos ecológicos de Colombia. Una Mirada global de su estructura y dinámica. Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2005.
ciclos biológicos y la actividad biológica del suelo15 , la cual incluye disminuir el uso de elementos químicos fertilizantes, fungicidas, herbicidas, insecticidas u otro tipo de sustancias de este tipo. La segunda fuente es planteada por la Federación Internacional de Movimientos de Agricultura Orgánica (IFOAM), en donde la agricultura orgánica es un enfoque integral basado en un conjunto de procesos que resulta en un ecosistema sostenible, alimentos seguros, buena nutrición, bienestar animal y justicia social 2.
Posteriormente mediante Resolución Ministerial 0148 de 2004 se crea el “Sello de Alimento Ecológico”, reglamentando su otorgamiento y su uso, convirtiendo a Colombia en uno de los países pioneros en este tipo de iniciativas a nivel mundial16 ; en 2005 el Ministerio Ambiente junto con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo crearon el “Sello Ambiental Colombiano”, el cual busca fortalecer la producción de bienes ambientalmente sostenibles, así como aumentar la oferta de servicios ecológicos, logrando poder ser competitivos en los mercados nacionales e internacionales. En 2006 se sanciona el Reglamento técnico de producción orgánica por resolución ministerial 0187 normalizando la producción primaria, procesamiento, empacado, etiquetado, almacenamiento, certificación, importación, comercialización de productos agropecuarios ecológicos17. Se faculta al MADR para coordinar el sistema de control y registro, empresas y todo tipo de organizaciones en procesos de certificación18 .
Entre 2006 y 2010 el MADR plantea que la competitividad en la producción agropecuaria está siendo influida por elementos tales como el comportamiento que presentan los precios de los productos agropecuarios, así como los costos de producción y comercialización, el aumento de rendimientos y la productividad, y el cumplimiento de factores sanitarios, así como normas técnicas y ambientales. Por otra parte, la competitividad se ve afectada por procesos que faciliten las inversiones y transacciones en dichos mercados, pero también del uso que se le dé a los recursos naturales y a la sostenibilidad ambiental en dichos sistemas de producción y de los compromisos que adquiera el país en acuerdos y protocolos internacionales
15 CODEX ALIMENTARIUS. Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación. 2 SCIALABBA, N.; HATTAM, C. Agricultura orgánica, ambiente y seguridad alimentaria. 16 Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Resolución ministerial 148. Bogotá, Colombia. 17Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (2006a), (2006b). 18 Agricultura Familiar Agroecológica Campesina en la Comunidad Andina.
sobre medio ambiente19. En este contexto el MADR expide en 2008 la política ambiental y crea el Comité de Gestión Ambiental que promueve el respeto del medio ambiente, el uso de prácticas y procesos que traten de prevenir o afectar la contaminación del medio ambiente, así como programas de control ambiental y de sensibilización y cultura ambiental dirigido a servidores públicos 17 .
Antes de la década de 1960 existen reportes en Colombia de agricultura sin sustancias químicas, así como de uso de abonos orgánicos; sólo en los años
80 se encuentran iniciativas de producción orgánica especialmente en
caficultores. La primera exportación de un producto orgánico se realizó en 1992, con café orgánico20.
Las exportaciones en 1998 ascendían a 4 millones de dólares; hasta el 2002 se registraron transacciones por 19 millones de dólares. Sin embargo, existen dificultades en la claridad de las cifras de exportaciones de productos orgánicos debido a que la clasificación arancelaria que se utilizaba para los productos ecológicos es la misma para los productos tradicionales como para los no tradicionales.
En 1999 el país contaba con 20.000 hectáreas (ha) certificadas, las cuales fueron duplicadas en los 10 años posteriores18. Posteriormente, según FiBL
2014 e IFOAM, registros de 2012, a nivel mundial se encuentran 37,5
millones de la congestión de agricultura orgánica. La región con más agricultura orgánica es Oceanía con 12,2 millones de ha, seguido por Europa, Latinoamérica, Asia, Norteamérica y finalmente África, con 1,1 millones de ha. En Latinoamérica Argentina es el país que más posee de agricultura orgánica, con 3.637.466 millones de ha, seguido de Uruguay, Brasil, México, Perú, República Dominicana, Ecuador, Paraguay, Colombia, con 34.060 ha, Nicaragua, Bolivia, Honduras, Chile y Guatemala.
Colombia posee el 0,08% de la participación de la agricultura orgánica a nivel mundial, sin embargo ha mostrado un descenso en cantidad de hectáreas que tenía en años anteriores, teniendo bajo su dominio en 2009 47.776 ha, en 2010 33.334, en 2011 34.060, igual que en 2012. En cuanto a productos
19 Gestión Ambiental en el Sector Agropecuario (2006-2010).Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. República de Colombia. Andrés Fernández Acosta.
20 MARTÍNEZ, L., BELLO, P., CASTELLANOS, O. Sostenibilidad y desarrollo: el valor agregado de la agricultura orgánica. Programa de investigación en gestión, productividad y competitividad Biogestión.
se encontraban palmitos con 6.850 ha, 2 ha de cereales, 164 de cacao, 9.580 de café, 8.322 de frutas tropicales y subtropicales y 82 ha de vegetales. Al
2007 Colombia vendió 13 millones de euros en exportaciones de productos
orgánicos. Mundialmente la producción ecológica según el FiBL y la IFOAM evidencia una relación entre la producción orgánica y el desarrollo de asociaciones de pequeños productores y/o recolectores en América Latina, fortaleciendo al mismo tiempo las estructuras sociales donde operan. En países como Colombia, Perú, Honduras y Costa Rica se está incentivando la certificación con recursos de comercializadoras internacionales, investigadores y agencias de cooperación21 . Además, Brasil, Ecuador, Colombia, México y Perú han comenzado a desarrollar sistemas de certificación alternativos y estrategias de marketing encaminadas a llegar directamente a los consumidores.
Los principales mercados de exportaciones de orgánicos, que constituyen aproximadamente el 85% de la producción de las regiones, son la Unión Europea, Estados Unidos y Japón. Para los países con ecosistemas tropicales y de montaña los principales productos de exportación orgánicos son el café, el cacao, el plátano y la quinua.
Contemplando el panorama expuesto, se puede deducir que se tiene un mercado con una alta demanda y disposición para ser atendido, no solo teniéndolo en cuenta a nivel local, sino también a nivel nacional e internacional dado el crecimiento que hay por parte de las exportaciones en la agroindustria actual. Las políticas actuales están facilitando más dicha comercialización, por lo que se verá como un mercado creciente en el largo plazo. La factibilidad de este proyecto puede tener un resultado positivo con un gran potencial si se impacta de manera adecuada las necesidades del mercado.
21 FIBL & IFOAM. The world of Organic: Agriculture: Summary (2013). Frick and Bonn.
2.2
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo evaluar la posibilidad de crear una empresa que comercialice abono orgánico a base de pulpa de café en la ciudad de Pereira?
2.3
SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
● ¿Cuál sería el mercado potencial del abono orgánico en la ciudad de Pereira?
● ¿Cuál es el espacio físico necesario para establecer la organización?
● ¿Cuál podría ser la plataforma estratégica adecuada para la nueva
organización y su estructura legal?
● ¿Cuál es la proyección financiera para constituir la nueva empresa?
● ¿Cuál sería la manera más adecuada para promocionar la nueva empresa
comercializadora de abono orgánico?
3.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1
OBJETIVO GENERAL
Evaluar la factibilidad para la creación de una empresa comercialización de abono orgánico a base de la pulpa de café en la ciudad de Pereira.
3.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Identificar el mercado potencial del abono orgánico mediante una
investigación de mercados en la ciudad de Pereira.
● Desarrollar un estudio técnico que permita determinar qué tipo de instalación
se necesita para la nueva empresa.
● Implementar una plataforma estratégica adecuada para la nueva empresa
comercializadora de abono orgánico en la ciudad de Pereira y establecer sus parámetros legales para su creación.
● Analizar la factibilidad financiera a los 3 años.
● Proponer un plan de comercialización para el lanzamiento de la un producto
que genere un impacto ambiental favorable para los clientes finales, mostrándose como el principal argumento de venta del abono orgánico a base de pulpa de café.
4.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
4.1
TEORÍA
El proyecto propuesto busca darse forma basándose en las teorías fundamentales, tomando las herramientas para realizar el estudio de factibilidad a partir de las bases en: investigación del mercado, teorías organizacionales, métodos financieros, diseño de los espacios de trabajo teniendo siempre en cuenta el impacto socio-ambiental; también artículos y estudios ya realizados sobre la agricultura, la tierra, el café, abonos químicos y orgánicos, como información de referencia para comercializar efectivamente el producto propuesto.
4.2
METODOLOGÍA
Se realizaron encuestas y entrevistas a expertos en el campo de la agronomía que involucren la problemática que hay con el manejo de la pulpa de café y a su vez darle solución a los siguientes puntos:
Niveles de contaminación altos por el mal manejo de la pulpa de café y propiedades del suelo (fertilidad) afectadas por el abuso de nutrientes artificiales, debido a los niveles de desperdicios orgánicos y su manejo, además de los efectos de algunos abonos químicos artificiales.
Desaprovechamiento de la pulpa de café como recurso principal para
uso como abono puesto que es un síntoma de la composición y efecto de la pulpa de café como desperdicio.
Alta demanda del café, siendo éste uno de los principales productos a nivel nacional y global con un alto flujo del producto, como uno de los más representativos en el PIB de Colombia, a causa de la necesidad de exportar y comercializar café (a nivel nacional) y mercados de los abonos a nivel nacional y local.
Alto nivel de contaminación de la pulpa de café y aumento de las plagas,
debido al desconocimiento sobre el manejo adecuado de los residuos orgánicos.
Alta generación de demandas y multas ambientales, en vista del desconocimiento de las regulaciones y las leyes actuales que rigen el agro.
4.3
PRÁCTICA
El abono orgánico a base de pulpa de café es un producto diferente e innovador para el mercado actual de la industria agrónoma. Para ello se darán a conocer las ventajas de los productos que se comercializarán teniendo en cuenta que de manera implícita impacta los puntos anteriormente expuestos dando solución a diferentes problemáticas que hay presentes en el mercado local.
5.
MARCO DE REFERENCIA
5.1
MARCO TEÓRICO.
5.1.1 PLAN DE MARKETING.
5.1.1.1
El propósito y el contenido de un plan de marketing.
A diferencia de un plan de negocios, que ofrece un panorama amplio de la misión, los objetivos, la estrategia y la asignación de recursos de toda la organización, un plan de marketing tiene una cobertura más limitada. El plan de marketing sirve para documentar la forma en que se alcanzarán los objetivos estratégicos de la organización mediante estrategias y tácticas de marketing específicas, partiendo del cliente. Además, el plan de marketing está vinculado con los planes de otros departamentos dentro de la organización. Suponga que un plan de marketing requiere la venta de 200,000 unidades al año. El departamento de producción debe prepararse para fabricar esa cantidad de unidades, el departamento de finanzas debe disponer de los fondos para cubrir los gastos, el departamento de recursos humanos debe estar preparado para contratar y capacitar personal, etcétera. Sin el nivel adecuado de recursos y apoyo organizacional, ningún plan de marketing tendrá éxito.
Los negocios más pequeños pueden crear planes de marketing más breves o menos formales; en tanto que las corporaciones a menudo requieren planes de marketing bastante estructurados. Para guiar la implementación de manera eficaz, cada parte del plan debe describirse con gran detalle. En ocasiones, una empresa pública su plan de marketing en un sitio Web
interno, permitiendo que los gerentes y los empleados en distintos lugares consulten secciones específicas, y colaboren agregando o modificando elementos.
5.1.1.2
Del plan de marketing a la actividad de marketing
Las compañías generalmente elaboran planes de marketing anuales, aunque algunos planes cubren un periodo más largo. Los mercadólogos empiezan a planear mucho tiempo antes de la fecha de implementación para tener la oportunidad de realizar investigación de mercado, análisis profundos y revisiones gerenciales, así como para coordinar a los departamentos. Luego, después de que cada programa de acción inicia, los mercadólogos revisan los resultados, los comparan con lo proyectado, analizan cualquier diferencia y toman medidas correctivas en caso necesario. Algunos mercadólogos diseñan planes de contingencia, como se muestra en el siguiente ejemplo del plan, que aplican en caso de que haya ciertas situaciones. A causa de los cambios inevitables y en ocasiones impredecibles del entorno, los mercadólogos deben estar preparados para actualizar y adaptar planes de marketing en cualquier momento.
Para lograr una implementación y un control eficaces, el plan de marketing debería definir cómo se medirá el avance hacia los objetivos. Los gerentes suelen utilizar presupuestos, itinerarios y estándares de desempeño para supervisar y evaluar los resultados. Con los presupuestos, ellos pueden comparar los gastos estimados con los gastos reales durante una semana, un mes u otro periodo. Los itinerarios permiten que los gerentes vean cuándo se suponía que las tareas tenían que completarse —y cuándo se terminaron en realidad. Los estándares de desempeño verifican los resultados de los programas de marketing, para saber si la compañía está avanzando hacia el logro de sus objetivos. Algunos ejemplos de estándares de desempeño son: participación de mercado, volumen de ventas, rentabilidad del producto y satisfacción del cliente.
5.1.1.3
Componentes De Un Plan De Marketing
● Resumen
Ejecutivo:
Esta sección resume las metas, las recomendaciones y los puntos fundamentales que ofrecen un panorama general para los altos ejecutivos, quienes deberán leer y aprobar el plan
de marketing. Comúnmente, para conveniencia de la gerencia, esta sección va seguida de una tabla de contenido.
● Situación de marketing actual: En esta sección, los gerentes de
marketing analizan el mercado general, identifican los segmentos de mercado que atenderán y brindan información sobre la situación actual de la compañía.
● Descripción del mercado: Al describir los segmentos meta en forma
detallada, los mercadólogos ofrecen un contexto para las estrategias de marketing y los programas de acción detallados, que se analizan posteriormente en el plan. Se aclara de una manera gráfica los beneficios que las características del producto brindarán para satisfacer las necesidades de los clientes en cada segmento de mercado.
● Revisión del producto: La revisión del producto debería resumir las
principales características de todos los productos de la compañía. La información se puede organizar por línea de producto, por tipo de cliente, por mercado o por orden de lanzamiento del producto.
● Revisión de la competencia: El propósito de una revisión de la
competencia consiste en identificar a los principales competidores, describir sus posiciones en el mercado y analizar brevemente sus estrategias.
● Revisión de la distribución: En esta sección, los mercadólogos elaboran
una lista de los canales más importantes, ofrecen un panorama general del arreglo de cada canal, y mencionan cualquier nuevo desarrollo o tendencia.
● Análisis DOFA:
Fortalezas: Las fortalezas son capacidades internas que pueden ayudar a que la compañía alcance sus objetivos.
Debilidades: Las debilidades son elementos internos que pueden interferir con la capacidad de la compañía para alcanzar sus objetivos.
Oportunidades: Las oportunidades son elementos externos de la compañía que podría explotar para su beneficio.
Amenazas: Las amenazas son elementos externos actuales o emergentes que podrían desafiar el desempeño de la compañía.
● Objetivos y problemas: Los objetivos de la compañía deberían
definirse en términos específicos, de manera que la gerencia mida el progreso y, en caso necesario, tome medidas correctivas para continuar en la dirección correcta. Esta sección describe cualquier tema importante que afecte la estrategia y la implementación de marketing de la compañía.
● Posicionamiento: Un posicionamiento construido a partir de
diferencias significativas, apoyado por una estrategia y una implementación adecuadas, ayudaría a la compañía a lograr una ventaja competitiva.
● Estrategia de producto: Estas secciones resumen la lógica general
que guiará las decisiones que se tomen respecto de la mezcla de marketing, durante el periodo cubierto por el plan.
● Investigación de marketing: En esta sección, la gerencia debería
explicar cómo se utilizará la investigación de marketing para apoyar el desarrollo, la implementación y la evaluación de las estrategias y los programas de acción.
● Organización de marketing: El departamento de marketing se puede
organizar por su función, por geografía, por producto o por cliente (o por alguna combinación de éstos).
● Presupuesto:
Los presupuestos tienen dos propósitos fundamentales: Proteger la rentabilidad y ayudar a los gerentes a planear los gastos, el itinerario y las operaciones relacionadas con cada programa de acción.
● Controles: Los controles ayudan a los gerentes a medir resultados
después de implementar el plan, y a identificar cualquier problema o variación en el desempeño que necesiten medidas correctivas.
5.1.2 ¿CÓMO MEDIR Y PRONOSTICAR LA DEMANDA?
● Medición de la demanda actual del mercado
Los mercadólogos tratan de estimar tres aspectos diferentes de la demanda actual de mercado: la demanda total del mercado, la demanda del mercado por área, y las ventas reales y participación del mercado.
5.1.2.1
Estimación de la demanda total del mercado
La demanda total del mercado de un producto o servicio es el volumen total que sería adquirido por un grupo de consumidores definido, en un área geográfica definida, en un periodo definido, en un entorno de marketing definido, con un nivel y una mezcla definidos de esfuerzo de marketing industrial. La demanda total del mercado no es una cantidad fija, sino que es una función de las condiciones establecidas. Por ejemplo, la demanda total del mercado de helado del próximo año en el país dependerá de la cantidad que se gasten en marketing compañías como Holanda, Häagen-Dazs, Nestlé y otras marcas. También dependerá de varios factores del entorno, desde el nivel de salud de los consumidores, hasta el clima en áreas clave del mercado. La demanda de las marcas de helado de primera estará afectada por las condiciones económicas.
En la figura 5.1 se muestra la relación entre la demanda total de mercado y diversas condiciones de mercado. El eje horizontal indica posibles niveles de gastos en marketing de la industria curva muestra el nivel estimado de la demanda de mercado a distintos niveles de esfuerzo de marketing de la industria. Sin gastos de marketing, habría cierto nivel mínimo de ventas. Un mayor gasto en marketing originará niveles más altos de demanda, primero a una tasa creciente y después a una decreciente. Los esfuerzos de marketing que rebasan cierto nivel no provocarán un aumento significativo en la demanda. El límite superior de la demanda de mercado se denomina potencial de mercado. El pronóstico de mercado para la industria muestra el nivel esperado de la demanda de mercado, correspondiente al nivel planeado de actividades de marketing en la industria, en el entorno determinado.
Figura 5.1. Demanda de mercado en función de los gastos en marketing de la industria.622
Las compañías desarrollan diversos métodos prácticos para estimar la demanda total de mercado. Aquí se incluyen dos. Suponga que Sony Music México desea estimar las ventas anuales totales de los discos compactos grabados. Una forma común de estimar la demanda total de mercado es la siguiente:
𝑄= 𝑞× 𝑛× 𝑝
Donde, 𝑄= 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑛= 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑞= 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐴𝑑𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑎𝑙 𝐴ñ𝑜 𝑝= 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑎 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
5.1.2.2
Estimación de ventas reales y participación en el mercado
Además de estimar la demanda total y por área, a una compañía le interesa conocer las ventas reales de la industria en su mercado. Para ello, es preciso identificar a los competidores y estimar sus ventas.
6 CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das
organizaçõnes, São Paulo, Thompson Learning, 2004
Las asociaciones industriales a menudo recaban y publican cifras de ventas totales de la industria, aunque no las ventas de compañías individuales. De este modo, cada compañía puede evaluar su desempeño comparándolo con el de la industria en su conjunto. Supongamos que las ventas de una compañía crecen a razón del 5 por ciento anual y que las ventas de la industria crecen a razón del 10 por ciento anual. Esta compañía en realidad está perdiendo su posición relativa en la industria.
Otra forma de estimar las ventas es comprar informes de bufetes de investigación de mercados que auditan las ventas totales y las ventas por marca.
5.1.2.3
Encuesta de intenciones de los compradores
Una forma de pronosticar lo que harán los compradores es preguntárselo directamente. Las encuestas son especialmente valiosas si los compradores tienen intenciones claramente establecidas, si las llevarán a cabo y si pueden describirlas a los entrevistadores. Sin embargo, en ocasiones esto no sucede, y los mercadólogos deben tener cuidado al utilizar datos de encuestas de consumidores para hacer pronósticos.
Varias organizaciones de investigación realizan encuestas periódicas de las intenciones de compra de los consumidores. Estas organizaciones plantean preguntas similares a la siguiente:
Figura 5.2. Ejemplo de Encuesta de Intención de los Compradores
Ésta es una escala de probabilidad de compra. Además, las distintas encuestas preguntan acerca de las finanzas personales actuales y futuras del consumidor, así como sus expectativas respecto de la economía. La información se combina para dar una medida del sentimiento del consumidor (Survey Research Center de la University of Michigan) o una medida de confianza del consumidor (Sindlinger and Company). Las compañías que
venden artículos de consumo duraderos se suscriben a estos índices para anticipar cambios importantes en las intenciones de compra de los consumidores y poder ajustar sus planes de producción y marketing de acuerdo con ello. En las compras de negocios, diversas agencias realizan encuestas de intenciones acerca de compras de planta, equipo y materiales.
5.1.3 El Concepto De Organización
La vida de las personas está conformada por una infinidad de interacciones con otras personas y con organizaciones. El ser humano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado sino en convivencia y en relación constante con sus semejantes. Debido a sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar unos con otros, formando organizaciones para lograr ciertos objetivos que la acción individual, aislada, no podría alcanzar. Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas.123La cooperación entre estas personas es esencial para la existencia de la organización. Una organización existe sólo cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse, que
2. Están dispuestas a contribuir en una acción conjunta,
3. A fin de alcanzar un objetivo común.
La disposición a contribuir con la organización significa, principalmente, la capacidad de sacrificar el control sobre la propia conducta en beneficio de la coordinación. Esta disposición a participar y contribuir con la organización varía de individuo a individuo, aun en un mismo individuo, con el paso del tiempo. Esto significa que el sistema de contribuciones totales es inestable, ya que la contribución de cada integrante a la organización varía enormemente, en función no sólo de las diferencias individuales existentes entre los integrantes, sino también en función del sistema de recompensas que emplee la organización para incrementar las contribuciones.
La fuerza de las organizaciones: Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distintos tipos de necesidades: emocionales, espirituales, intelectuales, económicas, etc. En el fondo las organizaciones existen para lograr objetivos que los individuos en forma aislada no pueden
1 BARNARD, Chester I., As funções do executivo, São Paulo, Atlas, 1971.
alcanzar debido a sus limitaciones. Mediante las organizaciones, la limitación última para lograr muchos de los objetivos humanos no es la capacidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para trabajar eficientemente en equipo.
5.1.3.1
La Complejidad De Las Organizaciones
Hay una variedad enorme de organizaciones: empresas industriales, empresas comerciales, empresas de servicios (bancos, hospitales, escuelas, transportes, etc.), organizaciones militares, públicas (gubernamentales y no gubernamentales), entre otras. Las organizaciones pueden estar enfocadas tanto a la producción de bienes o productos (artículos de consumo, máquinas y equipos, etc.) como a la producción o prestación de servicios (actividades especializadas como manejo de dinero, medicina, divulgación del conocimiento, planeación y control del tráfico, etc.). Así, existen organizaciones industriales, económicas, comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales, políticas, entre otras. La influencia de las organizaciones en la vida de las personas es fundamental: la manera en la que las personas viven, compran, trabajan, se alimentan, se visten, sus sistemas de valores, expectativas y convicciones son profundamente influidos por las organizaciones. Y viceversa, también las organizaciones son influidas por la manera de pensar, sentir y reaccionar de las personas.
La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones.224Éstas son sistemas extremadamente complejos compuestos de actividades humanas de distintos niveles. Personalidades, grupos pequeños, relaciones intergrupales normas, valores, actitudes, todo esto existe bajo un modelo complejo y multidimensional. Sin embargo, esa complejidad constituye la base de la comprensión de los fenómenos organizacionales que, por otro lado, hace difícil la vida al administrador.325En la medida en que las organizaciones tienen éxito tienden a crecer. Su crecimiento se lleva a cabo mediante el aumento del número de personas y de recursos. Para que ese volumen de personas pueda ser administrado, se produce, a su vez, un aumento en el número de niveles jerárquicos. A medida que éste aumenta, se da un distanciamiento gradual entre las personas (y sus objetivos personales) y la alta dirección de la organización (y sus objetivos
2 BOULDING, Kenneth E., The organizational revolution, Chicago, Quadrangle, 1968, pp. 3-32. 3 ARGYRIS, Chris, A integração indivíduo-organização, São Paulo, Atlas, 1975, p. 23.
organizacionales). Este distanciamiento, casi siempre, conduce a un conflicto entre los objetivos individuales de los trabajadores y los objetivos organizacionales de la alta dirección.
Características de las organizaciones complejas: A las grandes organizaciones se les llama organizaciones complejas por poseer las características siguientes:426
o Complejidad. Las organizaciones se diferencian de los grupos y de las sociedades por su complejidad estructural, la cual se refiere a la existencia de distintos niveles horizontales y verticales dentro de ella. A medida que hay división del trabajo, aumenta la complejidad horizontal de la organización, y conforme surgen nuevos niveles jerárquicos para un mejor control y regulación, aumenta la complejidad vertical. Así, muchos autores se refieren a organizaciones altas (con muchos niveles jerárquicos) y organizaciones planas (con pocos niveles jerárquicos). Mientras que los miembros de organizaciones planas se relacionan cara a cara, en las organizaciones altas se requiere de intermediarios para coordinar e integrar las actividades de las personas. La interacción se vuelve indirecta.
o Anonimato. Se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas. Lo que importa es que la operación sea realizada, no importa quién la realice.
o Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicación. A pesar del ambiente laboral impersonal, las organizaciones presentan la tendencia a la formación de grupos informales personalizados dentro de las mismas.
o Estructuras personalizadas no oficiales. Constituyen la organización informal que funciona paralelamente a la estructura formal.
o Tendencia a la especialización y a la diversificación de funciones. Tiende a separar las líneas de autoridad formal de aquellas de competencia profesional o técnica.
4 ROME, Beatrice K. y Rome, Sydney C., “Leviathan: an experimental study of large organizations with the aid of computers”, en Bowers, Raymod V. (Org.), Studies in behavior on organizations: a research symposium, Athens, University of Georgia Press, 1966, pp. 257- 258.
o Tamaño. El tamaño es un elemento final e intrínseco de las grandes organizaciones, ya que resulta del número de participantes y de las áreas que forman su estructura organizacional. Las organizaciones constituyen una de las más notables instituciones sociales que la creatividad e ingenio humano hayan creado. Las organizaciones de hoy son diferentes de las de ayer y, probablemente, mañana en el futuro distante presentarán diferencias aún mayores.
Figura 5.3. Algunos ejemplos de organizaciones
No existen dos organizaciones iguales, pues pueden tener diferentes tamaños y estructuras organizacionales. Existen organizaciones para los más diversos ramos de actividades, mediante diferentes tecnologías para producir bienes o servicios de los tipos más diversos, que se venden y distribuyen de diferentes formas en los más variados mercados, a fin de que sean utilizados por los más diversos clientes. Además, las organizaciones operan en ambientes diferentes, con las más variadas influencias y contingencias, que se modifican de acuerdo con el tiempo y el espacio, y reaccionan a ellas por medio de estrategias para alcanzar resultados diferentes. Todo esto hace que las organizaciones presenten, además de una enorme diversidad, una sorprendente complejidad.
5.1.3.2
Las Organizaciones Como Sistemas Sociales
En la sociedad moderna, casi todo proceso productivo se realiza por medio de las organizaciones. Así, la sociedad moderna e industrializada se caracteriza por ser una sociedad compuesta por organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las que
depende para nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus enfermedades, obtener todos los productos y servicios que necesita.
Desde un punto de vista más amplio, las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de objetivos específicos. Esto significa que se construyen de manera planeada y organizada para el logro de objetivos determinados. A medida que se logran los objetivos y que se descubren medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo, las organizaciones se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se redefinen. Una organización no es nunca una unidad completa y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a constantes cambios.
Figura 5.4. Lo que constituye a las organizaciones.627
5.1.3.3
Las Organizaciones Como Sistemas Abiertos
Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo o propósito. Todo sistema opera sobre la materia, energía o información obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Esos recursos son operados por las diversas partes
6 CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das
organizaçõnes, São Paulo, Thompson Learning, 2004, p. 23.
del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) para ser devueltos al ambiente. Pero además de los recursos, las organizaciones necesitan de competencias.
Hamel y Prahalad728argumentan que en el futuro, la habilidad de gestión crítica será identificar, cultivar y explorar las competencias esenciales que hagan posible el crecimiento. Esto ocasiona cambios organizacionales, como la identificación y venta de actividades y marcas no esenciales, así como la aparición de una red de alianzas estratégicas, en la que cada socio aporta sus competencias esenciales para la formación de una oferta de mercado. Las competencias tienen que ser identificadas, reforzadas y difundidas en la organización como base de la estrategia, por lo que la dirección debe estar de acuerdo con ellas y actuar congruentemente.
La competencia esencial da acceso potencial a una amplia variedad de mercados; asimismo, es un determinante significativo para la satisfacción y beneficio del cliente, además debe ser difícil de imitar por los competidores. Respecto a estas tres características identificadas por Hamel y Prahalad (acceso, satisfacción del cliente y dificultad para ser imitada por otros) es importante revisar si la competencia se puede combinar con otras habilidades para crear una ventaja única para los clientes. Puede ser que la competencia sola no reúna los criterios citados, pero que combinada con otras competencias se vuelva un ingrediente esencial para definir la singularidad de la organización.
Concepto de sistema:
Un sistema se define como:
a) un conjunto de elementos (partes o áreas componentes del
sistema);
b) dinámicamente relacionados, esto es, en interacción (formando una
red de comunicación cuyos elementos son interdependientes);
c) que realizan una actividad (operación o proceso del sistema);
d) para alcanzar un objetivo o propósito (finalidad del sistema);
e) que operan sobre datos, energía o materia (que constituyen los
insumos o entradas de recursos necesarios para que opere el sistema);
7 HAMEL, G. y PRAHALAD, C.K., “The core competence of corporation”, Harvard Business
Review, Boston, 68, mayo/junio 1990, pp. 79-91.
f) tomados del ambiente que circunda al sistema (y con el cual el
sistema interactúa dinámicamente);
g) para producir información, energía o materia (que constituyen las
salidas o resultados de la actividad del sistema).
Por lo tanto, un sistema está constituido por cuatro elementos esenciales:
o Entradas o insumo: todo sistema recibe entradas o insumos provenientes del ambiente externo. A través de las entradas (inputs), el sistema importa los recursos e insumos necesarios para su operación y consolidación.
o Proceso u operación: es el núcleo del sistema en el que las entradas son procesadas o transformadas en salidas o resultados. Generalmente, está compuesto de subsistemas (áreas o partes) especializados en el proceso de cada tipo de recurso o insumo importado por el sistema.
o Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operación del sistema. A través de las salidas (outputs) o resultados, el sistema exporta de nuevo al ambiente el producto de su operación. o Retroalimentación: significa la acción que ejercen las salidas sobre las entradas, para mantener el equilibrio en el funcionamiento del sistema. La retroalimentación (feedback) constituye, por lo tanto, una acción de retorno. La retroalimentación es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula y amplía la entrada incrementando la operación del sistema. La retroalimentación es negativa cuando la salida (por ser menor) inhibe o reduce la entrada deprimiendo la operación del sistema. De esta manera, la retroalimentación mantiene al sistema en funcionamiento dentro de ciertos límites. Cuando el sistema no alcanza tales límites ocurre la retroalimentación positiva; cuando el sistema los sobrepasa ocurre la retroalimentación negativa.
Figura 5.5. El sistema y sus cuatro elementos esenciales.629
Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente es todo aquello que envuelve a un sistema; éste proporciona los recursos que necesita el sistema para existir, y es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados. Pero no siempre es el ambiente una fuente de recursos e insumos. Muchas veces, el ambiente también es una fuente de amenazas y contingencias para el sistema.
Dependiendo de la manera en que se relacionen con su ambiente, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. El sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas salidas que lo relacionen con el ambiente externo. Estas entradas y salidas son bien conocidas y guardan entre sí una relación de causa y efecto: para una entrada determinada (causa) hay siempre una salida (efecto) determinada. Por esta razón el sistema cerrado es también llamado sistema mecánico o determinista. El mejor ejemplo de sistema cerrado son las máquinas, los motores y casi toda la tecnología inventada por el hombre.
Entre el sistema y su ambiente existe una separación nítida, esto es, las fronteras del sistema son cerradas. En realidad, no existe un sistema totalmente cerrado (que sería hermético), ni totalmente abierto (que sería evanescente). Todo sistema tiene cierto grado de relación o de dependencia del ambiente. El sistema cerrado obedece a las leyes de la física en su relación con el ambiente.
El sistema abierto tiene una variedad enorme de entradas y salidas en relación con el ambiente externo. Estas entradas y salidas no se conocen
6 CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das
organizaçõnes, São Paulo, Thompson Learning, 2004.
bien y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Por eso el sistema abierto es también llamado sistema orgánico. El mejor ejemplo de sistema abierto son los organismos en general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos y, principalmente, el hombre. En estas organizaciones no existe una separación muy nítida entre el sistema y su ambiente, esto es, las fronteras del sistema son abiertas y permeables. El sistema es abierto a medida que efectúa transacciones o intercambios (entradas y salidas) con el ambiente que lo envuelve. En otros términos, un sistema abierto presenta una gran interdependencia con su ambiente. Y esa interdependencia no obedece a las leyes deterministas de la física.
El enfoque del sistema abierto entiende al sistema en una relación dinámica con el ambiente, del que recibe varios insumos, los transforma de diversas formas y exporta productos. Los insumos los recibe en forma de materiales, energía e información, con lo que evita el proceso de entropía830típico de los sistemas cerrados. Este sistema no solamente es abierto en relación con su ambiente, sino también en relación consigo mismo, internamente, lo que hace que las interacciones entre sus componentes afecten al sistema como un todo. El sistema abierto se adapta a su ambiente, modificando la estructura y los procesos de sus componentes internos.
La organización constituye un modelo genérico de sistema abierto. El sistema abierto está en continua interacción con su ambiente y alcanza un estado estable o un equilibrio dinámico, en tanto conserve su capacidad de transformación de energía o trabajo. La supervivencia del sistema no sería posible sin ese continuo flujo de entrada, transformación y flujo de salida. Así, un sistema social o biológico es básicamente un proceso continuo de reciclaje de material, energía o información. El sistema debe recibir la entrada suficiente de recursos que le permita mantener sus operaciones y, también, exportar al ambiente recursos transformados en cantidad suficiente para continuar el ciclo.
8 La entropía es la segunda ley de la termodinámica que se aplica a los sistemas físicos. Es la tendencia que tiene un sistema cerrado a moverse en dirección de un estado caótico y de desintegración, en el que pierde todo su potencial para la transformación de energía en trabajo.
La organización como sistema abierto:
La idea de tratar a la organización como un sistema abierto no es nueva. Herbert Spencer afirmaba que “un organismo social se asemeja a un organismo individual en rasgos esenciales como:
o El crecimiento.
o El hecho de que se vuelve más complejo a medida que crece. o El hecho de que al hacerse más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia mutua.
o En que su vida tiene una duración extensa comparada con la vida de sus componentes.
o En que en ambos casos hay una creciente integración acompañada por una creciente heterogeneidad”931
Miller y Rice explican que “toda empresa se puede ver como un sistema abierto, con características comunes a un organismo biológico. Un sistema abierto existe, y sólo puede existir, mediante el intercambio de materiales con su ambiente. Importa materiales, los transforma por medio de procesos de conversión, consume parte de los productos de conversión para su mantenimiento interno y exporta el resto. Directa o indirectamente, intercambia sus resultados (salidas) para obtener nuevos insumos (entradas), con la inclusión de recursos adicionales para poder mantenerse. Estos procesos de importación, conversión, exportación constituyen el trabajo que la empresa tiene que hacer para vivir”.1032
La teoría de sistemas ofrece un esquema conceptual que permite, al mismo tiempo, el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente complejo y dinámico. Las partes o áreas de la organización se consideran subsistemas interrelacionados dentro de un supra sistema. Estas interrelaciones provocan una integración sinérgica del sistema de manera que el todo es mayor que la suma de sus partes o, por lo menos, diferente de ésta. Por otro lado, la organización es un sistema abierto que interactúa dinámicamente con el ambiente.
9 SPENCER, Herbert, Autobigraphy, Nueva York, McMillan, 1904, v. 2, p. 56. 10 MILLER, E.J. y RICE, A.K., System of organization: the control of task and sentient boundaries, Londres, Tavistock, 1967, p. 3.
Las características de la organización
Ya en 1957,1133Douglas McGregor indicaba las características de una organización: “Una organización industrial es un sistema abierto que realiza transacciones con un sistema mayor: la sociedad.
Algunas entradas se presentan en forma de personas, materiales y dinero, otras en forma de fuerzas políticas y económicas provenientes del sistema mayor. Las salidas se presentan en forma de productos, servicios y retribuciones a sus miembros.
De manera similar, en los subsistemas de la organización, los individuos son sistemas abiertos. Una organización industrial es un sistema orgánico y flexible, en el sentido de que su naturaleza cambia como resultado de los cambios en el sistema externo que lo envuelve. Sin embargo, no es una adaptación pasiva; el sistema afecta al sistema mayor y éste es afectado por el primero. El sistema coopera con el ambiente, así como el individuo coopera con el sistema. Es dinámico, en el sentido de que sufre cambios constantes como resultado de la interacción entre los subsistemas y como resulta do de la acción del sistema ambiental mayor. Por último, una organización industrial es un sistema socio-técnico. No es un mero conjunto de instalaciones, fuerza de trabajo, dinero, maquinaria y procesos.
El sistema socio-técnico consiste en la organización de personas que aplican diversas tecnologías. Esto significa, entre otras cosas, que las relaciones humanas no son características opcionales de una organización, son una propiedad intrínseca. El sistema existe en virtud del comportamiento motivado de las personas. Las relaciones humanas y el comportamiento de éstas determinan las entradas, las transformaciones y las salidas del sistema.”1234
11 McGREGOR, Douglas M., “Characteristics of an organization”, Management Review, Julio de 1957, p. 80.
12 McGREGOR, Douglas M., “Characteristics of an organization”, en DAVIS, Keith, Organizational behavior: a book of readings, Nueva York, McGraw-Hill, 1974, 221-222 p.
5.1.4 Evaluación de Proyectos2435
En el campo empresarial las decisiones de inversión son muy importantes porque son el medio para implementar las estrategias y lograr los objetivos que se han propuesto. El documento básico para el análisis de la decisión de inversión es el proyecto de inversión. La evaluación de proyectos permite medir las bondades de la inversión desde el punto de vista económico, por ello se estiman los probables ingresos y costos en un horizonte de tiempo, la comparación de los valores genera un conjunto de indicadores que muestran la rentabilidad y determinan la conveniencia de ejecutar el proyecto.
Figura 5.7. El Proceso de Evaluación de proyectos.
5.1.4.1
Valor Económico Agregado24
El EVA es una medida que refleja en términos absolutos el desempeño global de una empresa basado en la generación de valor, a diferencia de los indicadores de rentabilidad que muestran información parcial. Por ejemplo, la rentabilidad sobre la inversión (ROI) nos muestra la generación de utilidad con respecto a lo invertido y considera el costo de financiamiento de sus pasivos, pero debe ser comparada con el costo de oportunidad del dinero de los inversionistas para conocer si se cubre sus expectativas; mientras el EVA incorpora en su análisis todos los aspectos anteriores.
En toda actividad empresarial se utilizan recursos, los que tienen un costo; para que el negocio sea viable se deben generar ingresos que cubran todos los costos incluyendo el financiamiento, si es así se está generando valor
24 VALENCIA, W. A. Indicador de Rentabilidad de Proyectos: el Valor Actual Neto (VAN) o el Valor Económico Agregado (EVA). Industrial Data, vol. 14, núm. 1. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima, Perú. Enero-Junio, 2011. 15-18 p.
para la empresa, de lo contrario se destruye valor, porque se tienen que utilizar recursos de otras fuentes para cubrir dicho déficit. Figura 5.7.
Por la sencillez de su concepto es fácil de aplicar, surge de comparar la rentabilidad obtenida por una empresa con el costo de los recursos utilizados para obtener dicha rentabilidad. Matemáticamente se expresa de la siguiente manera:
𝐸𝑉𝐴 = (𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙) ∗ 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙
Es importante aclarar los conceptos utilizados, se debe entender como “capital” a todos los recursos utilizados por la empresa para generar sus actividades (pasivos y patrimonio) y el costo de capital (c*) representa el valor del costo de esos recursos. La ecuación también se puede expresar de la siguiente forma:
𝐸𝑉𝐴 = 𝑟 ∗𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 − 𝑐 ∗𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙
Ahora basándose en los indicadores financieros, la rentabilidad se puede expresar como la utilidad antes de gastos financieros y después de impuestos (UAIDI) (No se incluye los gastos financieros para no duplicarlo en el costo de capital) respecto al capital.
𝑟 = 𝑈𝐴𝐼𝐷𝐼 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙
Entonces si reemplazamos la ecuación quedaría así:
𝐸𝑉𝐴 = 𝑈𝐴𝐼𝐷𝐼 − 𝑐 ∗𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙
Es decir, para hallar el EVA se debe restar a la utilidad antes de interés y después de impuestos UAIDI el costo de capital expresado en términos monetarios.
Figura 5.8. El Valor en los Negocios.
5.1.4.2
El Valor Actual Neto (VAN) 2436
El VAN es un indicador que forma parte del análisis beneficio costo, es decir, cuando se aplica en aquellos casos en que los beneficios de una inversión compense a los costos. El VAN es un indicador que muestra la riqueza adicional que genera un proyecto luego de cubrir todos sus costos en un horizonte determinado de tiempo, es decir, cuando se analiza una inversión, lo mínimo que se debe obtener es: cubrir sus costos.
Desde el punto de vista matemático el VAN acumula los beneficios y costos en el periodo cero. Por ejemplo se tiene una inversión de S/. 50 000 que genera beneficios netos (ingresos menos costos operativos, financieros) de S/. 20 000 el primer año, de S/. 30 000 el segundo y tercero; considerando una tasa mínima de rendimiento de 12% determine el VAN.
24 VALENCIA, W. A. Indicador de Rentabilidad de Proyectos: el Valor Actual Neto (VAN) o el Valor Económico Agregado (EVA). Industrial Data, vol. 14, núm. 1. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima, Perú. Enero-Junio, 2011. 15-18 p.
Se halla el VAN:
𝑉𝐴𝑁 (12%) = 20 000/(1,12) + 30 000/(1,12)2 + 30000/(1,12)3 − 50 000
𝑉𝐴𝑁 (12%) = 13 126
La interpretación es la siguiente: El proyecto cubre todos sus costos, así como la tasa mínima del 12% requerida, además de ello genera una riqueza adicional de S/. 13 126, es decir, el valor generado.
5.1.4.3
El Valor Económico Agregado (EVA) y el Valor Actual Neto
(VAN) 24
El Valor Actual Neto tiene como concepto medir la generación de riqueza cuando se realiza una inversión mediante un proyecto, es decir, es similar al enfoque lógico del EVA, ambos miden la generación de riqueza o valor, la diferencia se encuentra en su aplicación, el VAN mide el valor de un proyecto en un horizonte intertemporal (horizonte de tiempo) mientras que el EVA mide el valor en un periodo de tiempo determinado.
Además, el VAN es un indicador de rentabilidad en el análisis de las inversiones y su enfoque es económico, mientras que el EVA es un indicador de gestión financiera asociado a los aspectos contables, por lo tanto, el primero se debe usar en evaluación de proyectos y el segundo en el análisis financiero.
5.2
MARCO CONCEPTUAL
● Muestra3751
Segmento de la población que se selecciona para que represente a toda la población en una investigación de mercado.
51 KOTLER, P; AMSTRONG, G. Marketing, versión para Latinoamérica, 11va Ed., Pearson
Educación, México, 2007.
● Investigación de mercados51
Diseño, recopilación, análisis y síntesis sistemáticos de datos pertinentes a una situación de marketing específica que enfrenta una organización.
● Demanda total del mercado51
Volumen de un producto o servicio que sería adquirido por un grupo de clientes definido, en un área geográfica definida, en un periodo definido, en un entorno de marketing definido, con un nivel y mezcla de esfuerzo de marketing industrial definidos.
● Potencial de mercado51
Límite superior de la demanda de mercado.
● Demanda primaria51
Demanda total de todas las marcas de un producto o servicio dado.
● Demanda selectiva51
Demanda de la marca de un producto o servicio dado.
● Método de construcción de mercado3851
Método de pronóstico que identifica factores de mercado que se correlacionan con el potencial de mercado y los combina para obtener un índice ponderado.
● Método de índice de factor de mercado51
Método de pronóstico que requiere identificar a los compradores potenciales en cada mercado y estimar su potencial de compra.
● Pronosticar51
Estimar la demanda futura anticipando lo que probablemente harán los compradores en un conjunto de condiciones dadas.
● Comportamiento de compra del consumidor51
51 KOTLER, P; AMSTRONG, G. Marketing, versión para Latinoamérica, 11va Ed., Pearson
Educación, México, 2007.
El comportamiento de compra de los consumidores finales: individuos y hogares que compran bienes y servicios para su consumo personal.
● Mercado de consumidores51
Todos los individuos y hogares que compran o adquieren bienes y servicios para su consumo personal.
● Sistema de información de marketing (MIS) 51
Personal, equipo y procedimiento para recopilar, ordenar, analizar, evaluar y distribuir la información necesaria, oportuna y correcta a quienes toman las decisiones de marketing.
● Cultura51
Conjunto de valores, percepciones, deseos y comportamientos básicos que un miembro de la sociedad aprende de su familia y de otras instituciones importantes.
● Subcultura51
Grupo de personas que comparten sistemas de valores basados en experiencias y situaciones comunes a sus vidas.
● Clases sociales3951
Divisiones relativamente permanentes y ordenadas de una sociedad, cuyos miembros comparten valores, intereses y conductas similares.
● Grupo51
Dos o más personas que interactúan para alcanzar metas individuales o colectivas.
● Líder de opinión51
Miembro de un grupo de referencia que, por sus habilidades especiales, conocimientos, personalidad u otras características, ejerce una influencia sobre los demás.
● Estilo de vida51
Patrón de vida de un individuo, expresado en términos de sus actividades, intereses y opiniones.
51 KOTLER, P; AMSTRONG, G. Marketing, versión para Latinoamérica, 11va Ed., Pearson
Educación, México, 2007.
● Personalidad51
Características psicológicas distintivas de una persona, que dan pie a respuestas relativamente consistentes y duraderas a su propio entorno.
● Percepción51
Proceso mediante el cual los seres humanos seleccionan, organizan e interpretan información para formarse una imagen inteligible del mundo.
● Aprendizaje51
Cambios en la conducta de un individuo originados por la experiencia.
● Creencia51
Idea descriptiva que una persona tiene acerca de algo.
● Actitudes51
Evaluaciones, sentimientos y tendencias consistentemente favorables o desfavorables de una persona hacia un objeto o idea.
● Investigación exploratoria4051
Investigación de mercados que busca recabar información preliminar que ayude a definir problemas y a sugerir hipótesis.
● Investigación descriptiva51
Investigación de mercados que busca describir mejor los problemas o situaciones de marketing, como el potencial de mercado para un producto, o las características demográficas y las actitudes de los consumidores.
● Investigación causal51
Investigación de mercados que busca probar hipótesis acerca de relaciones de causa y efecto.
51 KOTLER, P; AMSTRONG, G. Marketing, versión para Latinoamérica, 11va Ed., Pearson
Educación, México, 2007.
● Nuevo producto51
Bien, servicio o idea que algunos clientes potenciales perciben como nuevo.
● Proceso de adopción51
Proceso mental que sigue un individuo entre que se entera de una innovación y la adopción final.
● Datos primarios51
Información que se recaba para un propósito específico.
● Datos secundarios51
Información que ya existe en algún lugar porque se recopiló para alguna otra finalidad.
● Bases de datos on line51
Conjuntos de información computarizada que están disponibles en fuentes comerciales on line o a través de Internet.
● Fijación de precios para capturar el nivel más alto del mercado51
Fijar un precio alto para un producto nuevo, con el fin de obtener ingresos máximos, capa por capa de los segmentos dispuestos a pagar ese precio; la compañía vende menos, pero con un mayor margen.
● Fijación de precios para penetrar en el mercado4151
Fijar un precio bajo para un producto nuevo, para atraer a un gran número de compradores y conseguir una importante participación en el mercado.
● Investigación por encuesta51
51 KOTLER, P; AMSTRONG, G. Marketing, versión para Latinoamérica, 11va Ed., Pearson
Educación, México, 2007.
Recopilación de datos primarios a través de preguntas acerca de los conocimientos, las actitudes, las preferencias y los comportamientos de compra de las personas.
● Sistemas de datos de fuente única51
Sistemas de monitoreo electrónicos que vinculan la exposición de los consumidores a la promoción y a la publicidad por televisión (estimada usando medidores de televisión), con lo que compran en las tiendas (medida utilizando lectores de caja registradora en los establecimientos).
● Investigación experimental51
Obtención de datos primarios seleccionando grupos equivalentes de sujetos, aplicándoles diferentes tratamientos, controlando factores relacionados y observando las diferencias en sus respuestas.
● Fijación de precios de producto opcional51
Fijación de los precios de productos opcionales o accesorios, junto con un producto principal.
● Fijación de precios de producto cautivo51
Fijar un precio para productos que deben utilizarse junto con un producto principal, como hojas para máquinas de afeitar y película para una cámara.
● Fijación de precios de subproductos 4251
Fijar un precio para los subproductos con el fin de hacer más competitivo el precio del producto original.
● Fijación de precios segmentada51
Vender un producto o servicio a dos o más precios, sin que la diferencia en estos últimos se base en diferencias en el costo.
● Fijación de precios psicológica51
51 KOTLER, P; AMSTRONG, G. Marketing, versión para Latinoamérica, 11va Ed., Pearson
Educación, México, 2007.
Estrategia de fijación de precios que considera los aspectos psicológico de los precios y no simplemente los económicos; el precio sirve para decir algo acerca del producto.
● Precios de referencia51
Precios que los compradores tienen en mente y comparan cuando examinan un producto determinado.
● Ventaja competitiva51
Ventaja sobre los competidores que se adquiere al ofrecer mayor valor a los clientes, ya sea bajando los precios u ofreciendo mayores beneficios que justifiquen precios más altos.
● Análisis de competidores51
Proceso de identificar a los competidores clave; evaluar sus objetivos, estrategias, fortalezas, debilidades y patrones de reacción; y seleccionar a los competidores que se atacarán o se evitarán.
● Estrategias de marketing competitivas51
Estrategias que posicionan con firmeza a la compañía en contra de sus competidores y que le proporcionan a la compañía la ventaja estratégica más fuerte posible.
● Análisis del valor para el cliente51
Análisis que se realiza para determinar cuáles beneficios se dirigen al valor de los clientes y la forma en que ellos califican el valor relativo de diversas ofertas de los competidores.
● Líder de mercado4351
Empresa en una industria que tiene la mayor participación de mercado.
● Retadores de mercado51
51 KOTLER, P; AMSTRONG, G. Marketing, versión para Latinoamérica, 11va Ed., Pearson
Educación, México, 2007.
Empresa que no ocupa el primer lugar, pero que lucha con tenacidad por incrementar su participación de mercado en una industria.
● Seguidores de mercado51
Compañía que no ocupa el primer lugar en una industria y que quiere conservar su participación sin hacer aspavientos.
5.3
ESPACIAL
El presente proyecto se desarrolló en toda el área metropolitana de Pereira, Risaralda, enfocando todo el desarrollo y los respectivos estudios en el sector rural de la ciudad: Altagracia, Combia y La Florida. También se realizó un sondeo en los principales centros de distribución de productos agrícolas locales.
5.4
TEMPORAL
El estudio de factibilidad para llevar a cabo la comercialización del abono orgánico a base de pulpa de café se desarrolló desde el mes de Agosto hasta el mes de diciembre del año 2018.
6. HIPÓTESIS DEL TRABAJO
6.1
DE PRIMER GRADO
En la ciudad de Pereira, se puede observar, que el público objetivo está interesado en conocer un nuevo abono orgánico, lo que abriría la posibilidad de comercialización de abono a base de cáscara de café.
6.2
DE SEGUNDO GRADO
Según la teoría de emprendimiento de Andy Freire, la cual fortalece la empresa y la factibilidad de comercializar un producto innovador para la región, siendo la base primordial el emprendedor y los otros dos factores (capital y proyecto), son primordiales para el éxito.
7. ASPECTOS METODOLÓGICOS
7.1 TIPO DE ESTUDIO
7.1.1 Estudio Exploratorio
Se determinó la viabilidad para la comercialización de un producto innovador para el mercado agrícola en la ciudad de Pereira. Para ello, se tuvo en cuenta aspectos fundamentales en la investigación del mercado, criterio financiero, aspectos organizacionales y se tuvo en cuenta las bases para emprender según los objetivos trazados.
7.2
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Se realizó la revisión de fuentes secundarias, obteniendo documentos y estadísticas de organizaciones públicas y privadas nacionales tales como Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible (MinAgricultura), Procolombia (anteriormente Proexport), Federación Nacional de Cafeteros de Colombia y un conjunto de asociaciones que propenden la producción de productos ecológicos, al mismo tiempo de organizaciones internacionales expertas en el tema tales como FiBL & IFOAM, Organic Research Center, FAO y European Commission, entre otras. Se realizó un análisis de dichos documentos que permitieron sistematizar los hallazgos. Es importante anotar que no se encuentra información actualizada a 2017 en dichas organizaciones.
7.2.1 Método De Observación
La investigación se centró en un proceso de observación en cooperativas y centros de distribución agrícola, con la finalidad de determinar: la frecuencia de compra, el precio, la presentación del producto y el grado de aceptación, etc.
7.2.2 Método Inductivo
El abono orgánico a base de cáscara de café se espera incursionar como un producto innovador en la región, teniendo en cuenta lo que se observó en los centros de distribución con productos similares, además de los resultados que se obtuvieron de las entrevistas y las encuestas, en los diversos gremios del sector agrícola.
7.3
FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
7.3.1 Fuentes Secundarias
El desarrollo de la investigación se ha facilitó gracias a la recolección de información, tales como: textos, documentos, artículos, informes y libros. Estas fuentes, permitieron darle cuerpo, veracidad y encaminar el proyecto a cumplir con los objetivos propuestos.
7.3.2 Fuentes Primarias
La información que se recolectó directamente en fuentes como la observación, encuestas y entrevistas a profundidad, se hicieron porque brindaron datos adecuados, reales, actuales y sin ningún tipo de manipulación, al proyecto; lo que hace que brinde resultados que confirmen o contradigan la investigación.
o Encuestas- ver Anexo 1 o Entrevistas- ver Anexo 2
7.3.3 Muestra
Población de Pereira que fabrica y comercializan abonos en el 2018 = 23 empresas 50.5
44
● Muestreo aleatorio simple
La fórmula para conocer el tamaño de la muestra es la siguiente:
𝑛= 𝑁× 𝑍∝
2 × 𝑝× 𝑞
𝑒2 × (𝑁−1) + 𝑍∝
2 × 𝑝× 𝑞
n = Tamaño de la muestra N = Tamaño de la población o Universo Z = Parámetro estadístico que depende el Nivel de Confianza (NC) e = Error de estimación máximo aceptado p = Probabilidad de que ocurra el evento estudiado q = (1 - p) = Probabilidad de que ocurra el evento estudiado
Teniendo en cuenta:
N = 23 Empresas Z = 95% = 1.96 E = 0.1
50 Base de datos del ICA, Empresas fertilizantes y acondicionadores de suelos registradas mayo 21 de 2018
p = 0.9 q = (1 - p) = 1 - 0.9 = 0.1
n ≈ 11 Empresas
7.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
7.4.1 Técnicas Estadísticas
El tratamiento de la información que se recolectó en esta investigación se basó en examinar y estudiar los datos que se obtuvieron a través de métodos de mercadeo propuestos (observación, encuesta y entrevista). En este punto se analizó la información de manera cualitativa.
8.
CRONOGRAMA DE TRABAJO
8.1
DIAGRAMA DE GANTT
9.
PRESUPUESTO FINAL
CONCEPTO
COSTO
Papelería
20.000
$
Material para entrevistas y encuestas
25.000
$
Producto piloto (Bulto por 50 kg)
30.000
$
Viáticos
100.000
$
Procesamiento de la información
50.000
$
Impresión formularios
20.000
$
Transporte
50.000
$
TOTAL
295.000
$
10. ANÁLISIS Y TABULACIÓN DE LA INFORMACIÓN
10.1 ENCUESTAS
1) ¿Había escuchado antes de éste producto?
Si No
Figura. 10.9 Pregunta 1
Análisis El 100% de las personas encuestadas han escuchado en algún momento, sobre un abono orgánico a partir de la cáscara de café.
2) ¿Qué opina de éste nuevo producto?
Análisis Las respuestas obtenidas, muestran la aceptación y buenos comentarios sobre lo beneficioso que es para el medio ambiente, productores y costos.
3) ¿Cree usted que éste abono orgánico ayudará al sector agropecuario, rural
y productores?
Análisis Con base en lo obtenido, se puede afirmar que la totalidad de empresas encuestadas, ven como éste nuevo producto traerá gran ganancia y provecho a los productores, comercializadores, agricultores, y al entorno con el manejo de residuos que antes se desperdiciaban.
4) ¿Ha comprado abonos orgánicos?
Si No
Figura. 10.10 Pregunta 4
Análisis El 45% de las personas encuestadas han comprado abono orgánico y el 55% no lo han comprado así se desenvuelvan en ese medio.
5) Si su respuesta al punto anterior fue Si, ¿cómo cuáles?
Figura. 10.11 Pregunta 5
Análisis Del 45% de las personas que han comprado abono orgánico según la pregunta anterior, los más utilizados son: la gallinaza (27%), seguido del compost (13%), la resaca (6%), humus de lombriz (7%) y boñiga (7%).
6) ¿Cada cuánto los compra?
o Semanal o Quincenal o Mensual o Trimestral o Semestral o Anual
Figura. 10.12 Pregunta 6
Análisis
4 de cada 5 compradores de abonos orgánicos compran sus abonos de manera
mensual y 1 de cada 5 anualmente.
7) ¿Probaría una nueva marca de abono orgánico?
o Si o No
Figura. 10.13 Pregunta 7
Análisis El 100% de las personas encuestadas probarían una nueva marca de abono orgánico.
8) ¿Cuánto estaría usted dispuesto a pagar por éste producto?
o Entre $2.000 y $10.000 o Entre $20.000 y $30.000 o Entre $40.000 y $50.000 o Entre $60.000 y $70.000
Figura. 10.14 Pregunta 8
Análisis El 64% de la muestra poblacional pagarían por el nuevo producto entre $20.000 y
$30.000, el 18% pagarían por el nuevo producto entre $20.000 y $10.000, el 9%
pagarían por el nuevo entre $40.000 y $50.000 y el restante 9% pagarían entre $50.000 y $60.000.
9) Cuáles de las siguientes características le atraen del nuevo producto?
o Simplicidad o Precio o Diseño o Innovador
Figura. 10.15 Pregunta 9
Análisis El 93% de las personas encuestan brindaron la respuesta de que las características que más los atraían era la simplicidad y el precio, mientras que el 7% restante, la característica que los atraía era lo innovador.
10) ¿Dónde le gustaría poder adquirir éste producto?
o Tienda de barrio o Supermercado o Internet o Tiendas agropecuarias
Figura. 10.16 Pregunta 10
Análisis Según los datos arrojados por la encuesta, los lugares donde les gustaría encontrar el producto es: principalmente en tiendas agropecuarias, seguido por el supermercado e internet y por último en tiendas de barrio.
11) Qué sugerencias o recomendaciones tiene para éste abono orgánico
Análisis Con base en lo obtenido, se detectan aspectos que los encuestados nos sugieren: tales como la calidad del producto, su uso específico, los descuentos y beneficios que podría llegar a tener el abono orgánico a partir de la cáscara de café, publicidad y modos de adquirir el mismo. Además de que la recomendación a otros agricultores y promoción sea masiva.
10.2 ENTREVISTAS
Entrevista No.1.
Nombre: CARLOS GONZALES Cargo: Agricultor de: Café, Aguacate y Plátano.
Resumen Entrevista:
El entrevistado tiene experiencia con los abonos orgánicos. Sugiere que el abono orgánico de pulpa de café debe tener compuestos adicionales para complementarlo; ha utilizado abonos orgánicos como la champiñonaza, la gallinaza y el bagazo de caña. Creé que el abono a base de pulpa de café es un producto novedoso y amigable con el medio ambiente. Tiene disposición de comprar un producto como éste. Comenta que la tendencia de la agricultura es hacia lo ecológico y orgánico. Considera que hay un futuro prometedor con menos contaminación química de los suelos. El principal reto es disminuir la compra de insumos químicos costosos y dañinos para los cultivos. Sugiere un precio de venta del producto de $13.000 COP por bulto de 40 kg. Los clientes potenciales para la venta de este producto podrían ser los citricultores, caficultores y aguacateros.
Entrevista No.2.
Nombre: AUGUSTO MARTINEZ SAENZ Cargo: Agricultor de: Café y Aguacate.
Resumen Entrevista:
El entrevistado tiene experiencia utilizando abonos orgánicos como la champiñonaza y la gallinaza. Considera que los abonos orgánicos son importantes por la compatibilidad con las plantas. Le gustaría contar con un producto confiable y patentado. El abono a base de pulpa de café es una buena idea siempre y cuando demuestre sus beneficios en los cultivos, dicho lo anterior, está dispuesto a comprar el producto. Sugiere tener cultivos de prueba para demostrar la efectividad del abono. Cree que el sector agrícola tendría un futuro próspero si el gobierno y sus políticas cumplieran con lo que prometen. Nos brinda un precio sugerido entre $50.000 y $60.000 COP por bulto de 50 kg. Los clientes potenciales según su opinión son el sector cafetero, aguacatero y platanero para iniciar.
Entrevista No.3.
Nombre: JORGE MARTINEZ Cargo: Agricultor de: Aguacate y Plátano.
Resumen Entrevista:
El entrevistado ha tenido experiencia manejando los lixiviados de la pulpa de café en sus cultivos. Promete un buen panorama con el producto que le estamos ofreciendo. Al tener experiencia con el mercado de los abonos orgánicos nos comenta que se tendría bastante competencia. El aserrín es un buen complemento aditivo para el producto que va comercializarse. La pulpa de café como abono orgánico lo ha tratado de manera rudimentaria. En sus cultivos ha utilizado pulpa de café combinado con champiñonaza obteniendo resultados positivos en la siembra. Considera que el producto tendrá buena acogida por parte del sector agrícola de Pereira. Si el producto se estandariza y se garantizan los resultados con los cultivos estaría dispuesto a comprarlo a un precio sugerido, según su conocimiento en el mercado, de $13.000 COP por bulto de 50 kg. Un cliente potencial son las cooperativas y las asociaciones agrícolas.
Entrevista No.4.
Nombre: CARLOS MARTINEZ SAENZ Cargo: Agricultor de Café.
Resumen Entrevista:
El entrevistado ha manejado la pulpa de café como abono orgánico y advierte sobre el manejo de los lixiviados que arrojan al momento de descomponerse y las graves consecuencias al no darle un manejo adecuado. Hay entes gubernamentales como la CARDER o el ICA los cuales regulan el tratamiento de la pulpa de café como desecho y no debe ser arrojado a los ríos o quebradas del sector. Considera como extraordinario el producto ofrecido. Todo abono orgánico le parece un producto excelente para sus cultivos. Según el precio y los resultados del producto, estaría dispuesto a comprarlo y probarlo. Comenta que ve un futuro muy incierto por las políticas y los cambios impredecibles del clima.
Entrevista No.5.
Nombre: EDGAR NICHOLLS RENGIFO Cargo: Porcicultor y Agricultor de Plátano.
Resumen Entrevista:
El entrevistado ha manejado la pulpa de café junto con componentes como abono orgánico de manera empírica durante muchos años. Ha utilizado abonos orgánicos como la turba canadiense, la gallinaza y la porquinaza. Comenta que los abonos químicos son muy perjudiciales para los cultivos mientras que los orgánicos deben de ser más utilizados por los agricultores dados los beneficios que tienen; a pesar de que el abono orgánico no actúa a la velocidad del abono químico pero no es tan perjudicial con la tierra. Sugiere que el gobierno debería educar al campesino y a los agricultores sobre los abonos orgánicos y sus beneficios. Sugiere un precio de $10.000 COP por bulto ya que la gallinaza sería nuestra referencia como competencia del mercado.
Entrevista No.6.
Nombre: RUBEN DARIO LOPEZ Cargo: Agricultor de Plátano.
Resumen Entrevista:
El entrevistado utiliza actualmente un compuesto de varios abonos orgánicos combinando: gallinaza, soda caustica, pulpa de café y miel de purga. Tiene una opinión positiva a cerca del producto ofrecido. Según su experiencia, el abono orgánico tiene excelentes propiedades con los cultivos además de que vuelven sustentables al ser utilizados con elementos naturales. Está dispuesto a comprar el producto a un precio sugerido de $30.000 COP por bulto de 50 kg. La competencia directa sería la porquinaza por sus características. El futuro del sector lo ve con mala perspectiva ya que el agricultor debe invertir cada vez más y más en los insumos de sus cultivos para poder ser competitivo en el mercado.
Entrevista No.7.
Nombre: JOSÉ MANUEL ARISTIZABAL Cargo: Agricultor de Limón y Comerciante.
Resumen Entrevista:
El entrevistado tiene experiencia con los abonos orgánicos y conoce la gallinaza y la porquinaza como productos semejantes al que se le ofrece. Considera al abono químico como desfavorable para los cultivos ya que envenenan la tierra y los cultivos en los que es utilizado. Dada su experiencia en el mercado, sugiere que el
producto debe tener unos parámetros como lo es: la temperatura, la humedad, y los aditivos, para tener como resultado un producto estandarizado con garantías de que brindará buenos resultados con los cultivos para los que se proyecta ser implementados. Tiene disposición de compra del producto con un precio sugerido de $1.000 COP por kg. El gobierno debe motivar más a las nuevas generaciones para que inviertan más en el agro y sean mejor incentivados para que el mercado prospere de manera positiva.
Entrevista No.8.
Nombre: SANTIAGO MARTINEZ NICHOLLS Cargo: Agricultor de: Limón, Aguacate y Plátano.
Resumen Entrevista:
El entrevistado tiene una amplia experiencia utilizando abonos orgánicos en sus cultivos tales como: champiñonaza, porquinaza, gallinaza y también la pulpa de café. Considera la pulpa de café como un buen recuperador de suelos, tiene factores adversos como: el nivel de humedad, el transporte, el hedor que éste emana, y la falta de estandarización; hacen que el abono orgánico no tenga unos resultados constantes y contundentes. Es una buena idea al tratar de comercializarlo pero debe ser muy bien tratado. Los lixiviados se deben tener en cuenta para no generar inconvenientes ambientales en los cultivos. Dados los resultados que conoce por experiencia con la pulpa de café, está dispuesto a adquirir el producto. La competencia principal es la gallinaza ya que es fácil de conseguir en el mercado además de que es económico. Sugiere un precio entre $12.000 y $13.000 COP dadas las opciones de abonos orgánicos que hay en el mercado.
Entrevista No.9.
Nombre: ALBA RUBY GRAJALES ADARVE Cargo: Agricultora de café.
Resumen Entrevista:
La entrevistada ha utilizado en sus cultivos abonos orgánicos como: el estiércol, la gallinaza y la pulpa de café con cal. Considera el abono orgánico como un recurso renovable para el agricultor y sus cultivos. Opina que el producto es una excelente idea, siempre y cuando sea producido de manera óptima y con tecnología para garantizar los resultados que promete dar. Tiene conocimiento de los perjuicios que trae el abono químico y según sus experiencias, la pulpa de café ha sido utilizada de manera empírica durante décadas. El sector agrícola tendría un futuro muy
prometedor si el gobierno les prestara la atención debida. El principal reto sería la competencia que hay actualmente en el mercado de los abonos.
Entrevista No.10.
Nombre: CRISTOBAL GRAJALES Cargo: Agricultor de Café y Aguacate.
Resumen Entrevista:
El entrevistado conoce muy bien los suelos que cultiva y la pulpa de café le trae grandes beneficios a sus tierras ya que lo ha utilizado de manera empírica. La gallinaza y la champiñonaza son abonos que también ha utilizado para sus siembras. Estaría dispuesto a utilizar el producto siempre y cuando haya sido probada su efectividad y eficacia en los cultivos de prueba piloto. Sugiere un precio comprendido entre los $65.000 y $95.000 COP por bulto de 50 kg. Los clientes potenciales serían las cooperativas, las asociaciones de aguacateros y plataneros. La principal competencia sería Abocol ya que es el productor de abonos más grande de Colombia. El futuro del sector lo ve muy competido ya que el cafetero actualmente busca comercializar directamente sus cosechas con el cliente final sin intermediarios que afecten los precios del mercado.
Entrevista No.11.
Nombre: VALENTINA HINCAPIÉ Cargo: Agricultora de Café y Floricultora.
Resumen Entrevista:
La entrevistada ha tenido experiencia con abonos orgánicos como el estiércol, la pulpa de café, la gallinaza, el compost y el humus. Los hongos son un buen elemento para controlar las plagas de los cultivos. Comprende el perjuicio que hay al implementar abonos químicos. Considera la comercialización de este abono como buena siempre y cuando sea un producto estandarizado en su producción, garantizando así un alto grado de confiabilidad para los cultivos de los agricultores. Sugiere que al comercializarlo debemos comprobarles a los clientes su efectividad por medio de cultivos piloto en donde se vean los resultados al utilizar un abono orgánico a base de pulpa de café. Un cliente potencial serían las cooperativas de caficultores. Se puede manejar un buen precio sin necesidad de sacrificar rentabilidades demostrando los beneficios del producto adecuadamente.
ENTREGABLES DE LA INVESTIGACIÓN (OBJETIVOS ESPECÍFICOS)
11. OBJETIVO ESPECÍFICO N° 1
Identificar el mercado potencial del abono orgánico mediante una investigación de mercados en la ciudad de Pereira.
Con la herramienta de la encuesta se han seleccionado una serie de preguntas para observar el comportamiento del mercado objetivo con respecto al producto que se va a comercializar.
¿Había escuchado antes de éste producto?
Ésta pregunta se realizó con el fin de conocer si el cliente conoce un producto con características similares al que vamos a comercializar.
¿Qué opina de éste nuevo producto?
La razón por la cual se hizo ésta pregunta es para que el cliente haga una
retroalimentación de lo que sabe, después de haber afirmar que conocía el producto.
¿Cree usted que éste abono orgánico ayudará al sector agropecuario, rural y productores?
Se pretende que el cliente nos brinde un punto de vista, basado en su experiencia, sobre los beneficios que tiene el abono orgánico con respecto al abono químico.
¿Ha comprado abonos orgánicos?
Se busca tener un dato estimado de la cantidad de clientes que han comprado abono orgánico.
Si su respuesta al punto anterior fue sí, ¿cómo cuáles? Con ésta pregunta, el cliente nos brindará información específica del tipo de abono orgánico que ha utilizado.
¿Cada cuánto los compra?
El cliente da a conocer la frecuencia con la que adquiere el producto.
¿Probaría una nueva marca de abono orgánico?
Aquí se busca medir el nivel de aceptación que tendría nuestro producto en el mercado.
¿Cuánto estaría usted dispuesto a pagar por éste producto? Según el conocimiento del cliente en el mercado del abono orgánico, se podrá estimar el precio tentativo de venta.
¿Cuáles de las siguientes características le atraen del nuevo producto? De acuerdo a las características descritas (simplicidad, precio, diseño e innovador), el cliente nos dirá la preferencia por la cual adquiriría el producto.
¿Dónde le gustaría poder adquirir éste producto?
El cliente revelará su sitio predilecto para comprar el producto.
Que sugerencias o recomendaciones tiene para este abono orgánico. El cliente hará un comparativo del producto con respecto a nuestra competencia en el mercado y hará críticas constructivas para poder lanzar un producto ajustado a sus necesidades.
12. OBJETIVO ESPECÍFICO N° 2:
Desarrollar un estudio técnico que permita determinar qué tipo de instalación
se necesita para la nueva empresa 54.
Se estima que para la infraestructura requerida para llevar a cabo la implementación del proyecto, además de que se debe almacenar un promedio de 4000 bultos de 50 kg mensualmente, la bodega junto con las oficinas deben sumar un área de 700 m2 aproximadamente y contar con una altura de 6 m como mínimo en la parte de almacenamiento para cumplir con los movimientos de inventario estimados.
12.1 ESQUEMA PISO 1
Figura. 12.17 Vista general del primer piso
Figura. 12.18 Recepción
Figura. 12.19 Escaleras y ventana primer piso
Figura. 12.20 Cubículos de contabilidad y logística
Figura. 12.21 Baño
Figura. 12.22 Cocineta
Figura. 12.23 Desembarque
Figura. 12.24 Paso al almacén
Figura. 12.25 Almacén
12.2 ESQUEMA PISO 2
Figura. 12.26 Vista segundo piso
Figura. 12.27 Oficina departamento comercial
Figura. 12.28 Oficina gerencia general
Figura. 12.29 Sala de juntas
13. OBJETIVO ESPECÍFICO N° 3:
Implementar una plataforma estratégica adecuada para la nueva empresa comercializadora de abono orgánico en la ciudad de Pereira y establecer sus parámetros legales para su creación.
13.1 MISIÓN
Comercializar un producto innovador que le devuelva la fertilidad a las tierras de nuestros clientes así como lograr mantener el equilibrio y balance que un suelo sustentable requiere, para que puedan utilizar ese activo llamado tierra de una manera eficiente y productiva, por medio de nuestro abono orgánico a base de pulpa de café.
13.2 VISIÓN
Ser la mejor opción de compra de abonos orgánicos en el área metropolitana de la ciudad de Pereira para el año 2023; Posicionando el producto con una cultura diferenciadora impulsando los cultivos autosustentables.
13.3 VALORES CORPORATIVOS
Servicio:
Orientamos nuestros esfuerzos a proporcionar soluciones a los clientes y colaboradores superando sus expectativas de forma oportuna, amable y efectiva.
Adaptabilidad:
Somos hábiles para comprender y actuar proactivamente ante los cambios del entorno y las oportunidades del mercado agrícola.
Simplicidad:
Dedicamos esfuerzos a lo que es relevante con objetividad y sin perder de vista los objetivos estratégicos.
13.4 POLÍTICAS
Empresa dedicada a brindar soluciones integrales por medio de comercialización de abono orgánico, comprometida en mantener la satisfacción de nuestros clientes contando con un personal competente y capacitado para prevenir riesgos que puedan afectar los procesos. ABONOS LA PULPA S.A.S adopta como parte de sus compromisos velar por la prevención de los accidentes de trabajo, las enfermedades profesionales y la protección del medio ambiente cumpliendo con los requisitos legales aplicables a la compañía y mejorando continuamente los procesos.
13.5 ORGANIGRAMA
13.6 MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DEL CARGO: GERENTE
Dependencia: Gerencia General Número de Personas a Cargo: Todo el personal de la Empresa
FUNCIÓN BÁSICA:
Es directamente responsable por la correcta dirección, organización, y control de los bienes y recursos que posee la Empresa. Planea y ejecuta lo concerniente a la evolución estratégica de la Organización. Propone alternativas de mejoramiento en todos los aspectos. Responde con el Director Comercial del posicionamiento en ventas de la Compañía.
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
a) Dar instrucciones sobre el desarrollo de cada uno de los cargos a todos
los Empleados de la Empresa, coordinando y orientando los procesos, velando por el cumplimiento de los mismos.
b) Proponer los controles necesarios para una adecuada utilización del
tiempo y
GERENTE
ADMINISTRADOR
MENSAJERO
ALMCENISTA
AUXILIAR
BODEGA
CONTADOR
Los recursos de cada área de la Empresa.
c) Implementar todos los controles disciplinarios necesarios para el éxito en
la Consecución de los objetivos de la Empresa.
d) Velar porque los miembros de la Organización actúen de acuerdo al logro
de los objetivos trazados
e) Tomar decisiones con respecto a la evaluación del desempeño de sus
subordinados, y con base en estas establecer ascensos, bonificaciones, Incentivos y todo lo referente al bienestar de los empleados.
f) Consultar y coordinar con el Presidente y Director Financiero las compras
de Activos Fijos.
g) Coordinar y establecer metas y estrategias del Área de Mercadeo.
h) Constatar que el servicio para los dolientes, sus familias, personal externo
y cliente interno sea de la mayor excelencia.
i) Velar porque se cumplan las metas y estrategias establecidas por la
Empresa.
j) Debe buscar mecanismos de publicidad en la Empresa.
k) Debe verificar y establecer junto con el Director Financiero, los
presupuestos a asignar en los diferentes Áreas que componen la Empresa, al igual que su ejecución.
REQUISITOS PARA DESEMPEÑAR EL CARGO:
Ser profesional en Administración de Empresas, Ingeniero Industrial o carreras afines.
Tener conocimientos en mercadeo, finanzas, auditoría, presupuestos, flujos de caja, proyección, normas de control, manejo de personal. Experiencia comprobada en cargos similares. Mínima de tres (3) años. Edad mínima de 30 años.
NOMBRE DEL CARGO: ADMINISTRADOR
Dependencia: Área Administrativa Cargo del Jefe Inmediato: Gerente Número de Cargos: Uno (1) Número de personas a cargo: Personal administrativo.
FUNCIÓN BÁSICA:
Verificar el buen funcionamiento del personal y toda la infraestructura física. Selección, contratación y coordinación del personal para el ingreso a la Empresa.
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
a) Verificar y controlar el funcionamiento y aspecto de las instalaciones
locativas.
b) Controlar el desempeño del personal y su óptima presentación personal.
c) Elaborar y hacer cumplir los turnos correspondientes al personal de
conductores y servicios generales.
d) Estudiar solicitud de empleo, Elaborar contratos de trabajo, Controlar que
se hagan las afiliaciones la Seguridad Social, Caja de Compensación Familiar, Sena, Arp, etc.
e) Informar al área financiera sobre ingresos de personal y sus novedades.
f) Controlar que se hagan los respectivos descuentos y deducciones que
tenga cada empleado. Velar porque se cumpla con todos los pagos, prestaciones sociales que señala la ley.
g) Presentar en tiempo oportuno los presupuestos de gastos y compras.
h) Elaborar y controlar las órdenes de compra a todos los proveedores.
i) Entregar los útiles de oficina al personal que lo requiera y controlar su uso.
j) Controlar los suministros de insumos para el área de servicios generales.
k) Controlar la asistencia de los trabajadores.
l) Coordinar con el Gerente General lo concerniente a capacitación, inducción
y mejoramiento del nivel de los empleados.
m) Elaborar el Reglamento Interno de trabajo sino existe y tramitarlo ante el
Ministerio de Trabajo, colocar una copia en un lugar visible.
n) Velar por que se cumplan las normas de Seguridad Industrial.
o) Elaborar las comunicaciones de llamadas de atención Al personal y hacer
cumplir las sanciones a que haya lugar.
p) Recibir los descargos del personal amonestado e efectuar su evaluación.
q) Todas las demás inherentes al cargo que le sean asignada.
REQUISITOS PARA DESEMPEÑAR EL CARGO
Formación profesional preferiblemente Ingeniero Industrial, Administrador de Empresas, Abogado y con experiencia en manejo de personal. Edad máxima 35 años Experiencia comprobada en cargos similares.
Edad 25 a 35 años
NOMBRE DEL CARGO: MENSAJERO
Dependencia: Área Administrativa Número de cargos: Uno (1) Número de personas a cargo: Ninguna Cargo del Jefe Inmediato: Gerente Administrativo
FUNCIÓN BÁSICA:
Es directamente responsable del envío de los documentos generados por todas las áreas de la Empresa.
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
a) Cuidar que en perfecto estado de orden, presentación y conservación se
haga la distribución correcta de los documentos, cheques, paquetes, etc. generados por todas las áreas de la Empresa.
b) Efectuar los trámites legales a que haya lugar, en lo que hace referencia
a la solicitud y entrega de documentos.
c) Informar oportunamente al jefe inmediato sobre problemas en la entrega
de documentos y demás.
d) Solicitar oportunamente el dinero necesario para transportes, fotocopias,
trámites legales, etc.
e) Las demás inherentes al cargo que le sean asignadas.
REQUISITOS PARA DESEMPEÑAR EL CARGO:
Conocimiento de la ciudad y experiencia mínima de dos años en cargo similar.
Bachiller.
NOMBRE DEL CARGO: ALMACENISTA
Dependencia: Gerencia Cargo del jefe inmediato: Gerente Número de cargos: Uno (1) Número de personas a cargo: Auxiliar de bodega
FUNCIÓN BÁSICA:
Manejar y mantener dentro de los parámetros y normas de seguridad y administrativas, las herramientas, materiales y equipos a su cargo.
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
a) Mantener actualizados los registros de herramientas, equipos y materiales.
b) Realizar inspecciones de herramientas, materiales y equipos.
c) Llevar registros de pedidos o requisiciones de materiales herramientas y
equipos, así como las salidas de almacén de estos elementos.
d) Mantener su sitio de trabajo en perfecto estado de orden y aseo.
e) Responder por las pérdidas generadas de las herramientas, equipos y
materiales a su cargo.
f) Llevar registro u hoja de vida de herramientas y equipos de la empresa.
g) Informar sobre cualquier anomalía presentada en las herramientas,
materiales y equipos a su cargo.
h) Participar de las reuniones programadas por la Gerencia.
REQUISITOS PARA DESEMPEÑAR EL CARGO:
Excelentes relaciones humanas.
Bachiller básico.
Habilidad con el manejo de materiales.
NOMBRE DEL CARGO: AUXILIAR DE BODEGA
Dependencia: Gerencia Cargo del jefe inmediato: Almacenista Número de cargos: Uno (1) Número de personas a cargo: Ninguno
FUNCIÓN BÁSICA:
Ejecutar labores de carácter sencillo, rutinarias y repetitivas, en apego a los métodos y procedimientos previamente establecidos.
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
a) Revisar, clasificar y despachar suministros, materiales, herramientas y
equipo de los diferentes pedidos que han sido preparados.
b) Cargar y descargar la mercadería en general.
c) Empacar y entarimar las solicitudes de pedido de los diferentes despachos.
d) Llevar controles de las salidas, devoluciones y existencia de suministros,
materiales, herramientas, equipo y artículos almacenados en las bodegas.
e) Colaborar en el plaqueo de los activos de la institución.
f) Participar en los inventarios físicos parciales y generales que se efectúan
en los despachos.
g) Archivar documentación variada.
h) Mantener actualizada la base de datos de la sección y de la bodega, con
la información pertinente para cada una de ellas; así como de los diversos controles que se llevan en dicha bodega.
i) Elaborar reportes diversos relacionados con las funciones de su
competencia.
j) Atender y resolver consultas de sus superiores, compañeros y usuarios.
k) Realizar otras labores propias del cargo.
REQUISITOS PARA DESEMPEÑAR EL CARGO:
Excelentes relaciones humanas.
Bachiller con estudios en mercadotecnia.
14. OBJETIVO ESPECÍFICO N° 4
Analizar la factibilidad financiera a los 3 años.
14.1 EJERCICIO PARA EL AÑO 1
TABLA 14.1 PRESUPUESTO DE VENTAS AÑO 1
Ventas
460.350.000
9.999.996
0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Ventas
24.300.000
25.650.000
39.150.000 43.200.000 40.500.000 33.750.000 35.100.000
39.150.000
44.550.000
43.200.000
44.550.000 47.250.000
460.350.000
UNIDADES
1.800
1.900
2.900
3.200
3.000
2.500
2.600
2.900
3.300
3.200
3.300
3.500
ABOCAFÉ X 50KG
24.300.000
25.650.000
39.150.000
43.200.000
40.500.000
33.750.000
35.100.000
39.150.000
44.550.000
43.200.000
44.550.000
47.250.000
460.350.000
% Devoluciones
3,00% NOTA: SE ESTIMA UN PRECIO DE VENTA POR BULTO DE 50KG A $13.500 COP
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Financieros
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
9.999.996
NOTA: SE REALIZA UN PRÉSTAMO DE $30.000.000 COP A 60 MESES A UNA TASA E.A. DE 0,75%, SE DIFIEREN MES A MES PARA AMORTIZAR DURANTE 3 AÑOS
PRÉSTAMO BANCO
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
9.999.996
Ventas mensuales Presupuesto anual - INGRESOS AÑO 1
ABOCAFÉ SAS
Ing. extraordinarios
TOTAL INGRESOS
T Ingresos financieros
470.349.996
TABLA 14.2 PRESUPUESTO DE GASTOS AÑO 1
T Total ingresos 470.349.996
482.544.460
-36.004.960
1
1.1
32.000.000 Se comprán 4.000 unds para el stock inicial a un costo de $8.000 por Bulto de 50 kg
1.2
0
1.2
33,33% Con respecto a un precio de venta establecido en $13.500 según el mercado a
2
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2.1
1.560.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
12.120.000
TRANSPORTE
7.800.000
1.200.000
600.000
600.000
600.000
600.000
600.000
600.000
600.000
600.000
600.000
600.000
600.000
COSTO BODEGAJE
4.320.000
360.000
360.000
360.000
360.000
360.000
360.000
360.000
360.000
360.000
360.000
360.000
360.000
3
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
3.1
650.000
90.000
440.000
300.000
440.000
90.000
650.000
90.000
440.000
300.000
440.000
90.000
4.020.000
PUBLICIDAD RADIO
2.100.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
VOLANTES
240.000
60.000
60.000
60.000
60.000
PUBLICIDAD DIGITAL
1.080.000
90.000
90.000
90.000
90.000
90.000
90.000
90.000
90.000
90.000
90.000
90.000
90.000
MATERIAL POP
600.000
150.000
150.000
150.000
150.000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
3.2
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
4.200.000
RODAMIENTO
4.200.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
4
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
5.270.000
5.120.000
5.120.000
5.120.000
5.270.000
5.120.000
5.120.000
5.120.000
5.270.000
5.120.000
5.120.000
5.120.000
61.890.000
Alquileres
54.000.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
OFICINA + BODEGA 54.000.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
Suministros
3.720.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
ACUEDUCTO
300.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
25.000
ENERGÍA
720.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
INTERNET
900.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
TELEFONÍA MOVIL
1.800.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
Mantenimiento
720.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
LIMPIEZA
720.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
Material Oficina
450.000
150.000
0
0
0
150.000
0
0
0
150.000
0
0
0
PAPELERIA
450.000
150.000
150.000
150.000
Asesorías
3.000.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
CONTADOR
3.000.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
5
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
5.1
225.000
222.017
219.011
215.983
212.933
209.859
206.762
203.642
200.499
197.332
194.141
190.927
2.498.107
PRÉSTAMO BANCO
2.498.107
225.000
222.017
219.011
215.983
212.933
209.859
206.762
203.642
200.499
197.332
194.141
190.927
5.2
35,00%
Otros gastos % Impuestos sobre utilidad Gastos generales y administración Gastos financieros Gastos generales Presupuesto anual - GASTOS AÑO 1
ABOCAFÉ SAS
-28.503.071
Publicidad y promoción Existencias y compras Stock al inicio Gastos de producción o servicio Total Gastos Stock de seguridad % Margen bruto
EBITDA
RESULTADO prev.
Gastos de marketing y ventas Gastos fijos Gastos de venta
Cargo Aux de tranporte Total ingresos Salario base de cotizacion Descuento para salud Descuento para pension Dto Fondo de solidadridad Total descuentos Valor a girar al trabajador
GERENTE
2.000.000
0
2.000.000
2.000.000
-80.000
-80.000
0
-160.000
1.840.000
ADMINISTRADOR
1.500.000
97.032
1.597.032
1.500.000
-60.000
-60.000
0
-120.000
1.477.032
ALMACENISTA
950.000
97.032
1.047.032
950.000
-38.000
-38.000
0
-76.000
971.032
AUX BODEGA + MENSAJERO
828.116
97.032
925.148
828.116
-33.125
-33.125
0
-66.249
858.899
5.278.116
291.096
5.569.212
5.278.116
-211.125
-211.125
0
-422.249
5.146.963
Presupuesto anual - NÓMINA AÑO 1 salario
ABOCAFÉ SAS
Pagos a la seguridad social Salud 8.5% Empresa
5.278.116
448.640
4% de los trabajadores
5.278.116
211.125
Total Salud
659.765
Pension 12% empresa
5.278.116
633.374
4% de los trabajadores
5.278.116
211.125
Total Pension
844.499
Fondo de solidaridad pensional
0
0
ARL
5.278.116
27.552
Parafiscales Comfamiliar 4%
5.278.116
211.125
ICBF 3%
5.278.116
158.343
Sena 2%
5.278.116
105.562
Total Parafiscales
475.030
Flujo de caja mensual
7.153.808
Provisiones Cesantias
5.569.212
464.101
Intereses a las cesantias
55.692
Prima de servicios
464.101
Vacaciones
5.278.116
219.922
Total provisiones
1.203.816
Costo total de la nomina mensual
8.357.624
TABLA 14.3 PRESUPUESTO ANUAL DE NÓMINA AÑO 1
TABLA 14.4 PRESUPUESTO ANUAL DE NÓMINA AÑO 1
Valor a girar a cada trabajador
GERENTE
1.840.000
ADMINISTRADOR
1.477.032
ALMACENISTA
971.032
AUX BODEGA + MENSAJERO
858.899
Total
5.146.963
FIJO
T
1
Salario Mes %FP Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1.840.000 61,6%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1.477.032 61,6%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
971.032 61,6%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
858.899 61,6%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
AÑO 1
ABOCAFÉ SAS
99.800.047
Presupuesto anual - PERSONAL
0
NO FIJO
0
Empleo o puesto de trabajo Dirección
GERENTE
ADMINISTRADOR
Personal Fijo
ALMACENISTA
AUXILIAR BODEGA + MENSAJERO
99.800.047
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO
Comisiones Gastos de personal
(página sin texto)
TABLA 14.5 ESTADO DE RESULTADOS E INDICADORES FINANCIEROS AÑO 1
AÑO 1
INGRESOS
Total
%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ventas
460.350.000
24.300.000
25.650.000
39.150.000
43.200.000
40.500.000
33.750.000
35.100.000
39.150.000
44.550.000
43.200.000
44.550.000
47.250.000
Menos venta
-13.810.500
-3,0%
-729.000
-769.500
-1.174.500
-1.296.000
-1.215.000
-1.012.500
-1.053.000
-1.174.500
-1.336.500
-1.296.000
-1.336.500
-1.417.500
Venta neta total
446.539.500
97,0%
23.571.000
24.880.500
37.975.500
41.904.000
39.285.000
32.737.500
34.047.000
37.975.500
43.213.500
41.904.000
43.213.500
45.832.500
GASTOS
Total
%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Consumo
297.707.885
66,7%
15.714.786
16.587.829
25.318.266
27.937.397
26.191.310
21.826.091
22.699.135
25.318.266
28.810.440
27.937.397
28.810.440
30.556.528
G. Producción/servicio
12.120.000
2,7%
1.560.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
Fijos
12.120.000
2,7%
1.560.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
Personal
99.800.047
22,3%
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
P. Producción/servicio
99.800.047
22,3%
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
Marketing y vtas
8.220.000
1,8%
1.000.000
440.000
790.000
650.000
790.000
440.000
1.000.000
440.000
790.000
650.000
790.000
440.000
Publicidad y promoción
4.020.000
0,9%
650.000
90.000
440.000
300.000
440.000
90.000
650.000
90.000
440.000
300.000
440.000
90.000
Gastos de venta
4.200.000
0,9%
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
G. Generales y adm
61.890.000
13,9%
5.270.000
5.120.000
5.120.000
5.120.000
5.270.000
5.120.000
5.120.000
5.120.000
5.270.000
5.120.000
5.120.000
5.120.000
Alquileres
54.000.000
12,1%
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
Suministros
3.720.000
0,8%
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
Mantenimiento
720.000
0,2%
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
Material Oficina
450.000
0,1%
150.000
0
0
0
150.000
0
0
0
150.000
0
0
0
Asesorías
3.000.000
0,7%
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
Total gastos
479.737.932
107,4%
31.861.456
31.424.500
40.504.936
42.984.067
41.527.980
36.662.762
38.095.805
40.154.936
44.147.111
42.984.067
43.997.111
45.393.198
Total
%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
EBIDTA
-33.198.432
-7,4%
-8.290.456
-6.544.000
-2.529.436
-1.080.067
-2.242.980
-3.925.262
-4.048.805
-2.179.436
-933.611
-1.080.067
-783.611
439.302
Resultado explotación
-33.198.432
-7,4%
-8.290.456
-6.544.000
-2.529.436
-1.080.067
-2.242.980
-3.925.262
-4.048.805
-2.179.436
-933.611
-1.080.067
-783.611
439.302
FINANCIEROS
Ingresos
9.999.996
2,2%
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
Gastos
2.498.107
0,6%
225.000
222.017
219.011
215.983
212.933
209.859
206.762
203.642
200.499
197.332
194.141
190.927
EXTRAORDINARIOS
Ingresos
0
0,0%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Gastos
0
0,0%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
RESULTADO
Total
%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Antes de impuestos
-25.696.543
-5,8%
-7.682.123
-5.932.684
-1.915.115
-462.718
-1.622.580
-3.301.788
-3.422.235
-1.549.746
-300.777
-444.067
-144.420
1.081.708
Impuestos
0
0,0%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
378.598
Pérdidas
-26.075.141
-5,8%
-7.682.123
-5.932.684
-1.915.115
-462.718
-1.622.580
-3.301.788
-3.422.235
-1.549.746
-300.777
-444.067
-144.420
703.110
ABOCAFÉ SAS
Presupuesto económico ANUAL
FIGURA 14.30 VENTA NETA VS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS AÑO 1
FIGURA 14.31 INGRESOS VS GASTOS VS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS AÑO 1
FIGURA 14.32 EVOLUCIÓN DE LOS MÁRGENES POR MESES AÑO 1
TABLA 14.6 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS AÑO 1
AÑO 1
Ventas Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
%
Ingresos por Ventas
24.300.000
25.650.000
39.150.000
43.200.000
40.500.000
33.750.000
35.100.000
39.150.000
44.550.000
43.200.000
44.550.000
47.250.000
460.350.000
Devoluciones
-729.000
-769.500
-1.174.500
-1.296.000
-1.215.000
-1.012.500
-1.053.000
-1.174.500
-1.336.500
-1.296.000
-1.336.500
-1.417.500
-13.810.500
-3,0%
Venta neta
23.571.000
24.880.500
37.975.500
41.904.000
39.285.000
32.737.500
34.047.000
37.975.500
43.213.500
41.904.000
43.213.500
45.832.500
446.539.500
97,0%
Gastos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
%
Consumo
15.714.786
16.587.829
25.318.266
27.937.397
26.191.310
21.826.091
22.699.135
25.318.266
28.810.440
27.937.397
28.810.440
30.556.528
297.707.885
66,7%
Personal
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
99.800.047
22,3%
Salarios producción y servicio
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
8.316.671
99.800.047
22,3%
0,0%
Publicidad y promoción
650.000
90.000
440.000
300.000
440.000
90.000
650.000
90.000
440.000
300.000
440.000
90.000
4.020.000
0,9%
0,0%
Gastos Generales
7.180.000
6.430.000
6.430.000
6.430.000
6.580.000
6.430.000
6.430.000
6.430.000
6.580.000
6.430.000
6.430.000
6.430.000
78.210.000
17,5%
Gastos producción y servicios
1.560.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
12.120.000
2,7%
Gastos ventas
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
4.200.000
0,9%
Alquileres
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
4.500.000
54.000.000
12,1%
Suministros
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
310.000
3.720.000
0,8%
Mantenimiento
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
720.000
0,2%
Material Oficina
150.000
0
0
0
150.000
0
0
0
150.000
0
0
0
450.000
0,1%
Asesorías
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
3.000.000
0,7%
0,0%
Total Gastos
31.861.456
31.424.500
40.504.936
42.984.067
41.527.980
36.662.762
38.095.805
40.154.936
44.147.111
42.984.067
43.997.111
45.393.198
479.737.932
107,4%
0,0%
Ingresos Financieros
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
9.999.996
2,2%
Gastos Financieros
-225.000
-222.017
-219.011
-215.983
-212.933
-209.859
-206.762
-203.642
-200.499
-197.332
-194.141
-190.927
-2.498.107
-0,6%
Resultados Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
% 0,0%
Resultado antes de impuestos
-7.682.123
-5.932.684
-1.915.115
-462.718
-1.622.580
-3.301.788
-3.422.235
-1.549.746
-300.777
-444.067
-144.420
1.081.708
-25.696.543
-5,8%
Impuestos
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
378.598
378.598
0,1%
Resultado del ejercicio
-7.682.123
-5.932.684
-1.915.115
-462.718
-1.622.580
-3.301.788
-3.422.235
-1.549.746
-300.777
-444.067
-144.420
703.110
-26.075.141
-5,8%
ABOCAFÉ SAS
Presupuesto Anual PyG
FIGURA 14.33 RESULTADOS MENSUALES AÑO 1
FIGURA 14.34 RESULTADO ACUMULADO AÑO 1
FIGURA 14.35 GASTOS AÑO 1
FIGURA 14.36 ANÁLISIS EN % COSTES AÑO 1
14.2 EJERCICIO AÑO 2:
Se incrementan las ventas con respecto al AÑO 1 en promedio un 13% según la cantidad de unidades vendidas. Los salarios se incrementan un 10% abarcando el incremento legal que normalmente está por debajo de este porcentaje y una parte de asume la empresa como incentivo para los empleados. Se mantiene el factor prestacional en aproximadamente el 62%.
TABLA 14.7 PRESUPUESTO DE VENTAS AÑO 2
Ventas
561.150.000
9.999.996
0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Ventas
43.500.000
42.050.000
47.850.000 50.750.000 47.850.000 43.500.000 42.050.000
44.950.000
49.300.000
47.850.000
49.300.000 52.200.000
561.150.000
UNIDADES
3.000
2.900
3.300
3.500
3.300
3.000
2.900
3.100
3.400
3.300
3.400
3.600
ABOCAFÉ X 50KG
43.500.000
42.050.000
47.850.000
50.750.000
47.850.000
43.500.000
42.050.000
44.950.000
49.300.000
47.850.000
49.300.000
52.200.000
561.150.000
% Devoluciones
2,00% NOTA: SE ESTIMA UN PRECIO DE VENTA POR BULTO DE 50KG A $14.500 COP
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Financieros
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
9.999.996
NOTA: SE REALIZA UN PRÉSTAMO DE $30.000.000 COP A 60 MESES A UNA TASA E.A. DE 0,75%, SE DIFIEREN MES A MES PARA AMORTIZAR DURANTE 3 AÑOS
PRÉSTAMO BANCO
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
9.999.996
Ventas mensuales Presupuesto anual - INGRESOS AÑO 2
ABOCAFÉ SAS
Ing. extraordinarios
TOTAL INGRESOS
T Ingresos financieros
571.149.996
TABLA 14.8 PRESUPUESTO DE GASTOS AÑO 2
T Total ingresos
571.149.996
497.296.052
52.630.948
1
1.1
3.200.000 Quedan 400 unds para el stock inicial a un costo de $8.000 por Bulto de 50 kg
1.2
0
1.2
44,83% Con respecto a un precio de venta establecido en $14.500 según la te
2
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2.1
1.560.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
12.120.000
TRANSPORTE
7.800.000
1.200.000
600.000
600.000
600.000
600.000
600.000
600.000
600.000
600.000
600.000
600.000
600.000
COSTO BODEGAJE
4.320.000
360.000
360.000
360.000
360.000
360.000
360.000
360.000
360.000
360.000
360.000
360.000
360.000
3
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
3.1
650.000
90.000
440.000
300.000
440.000
90.000
650.000
90.000
440.000
300.000
440.000
90.000
4.020.000
PUBLICIDAD RADIO
2.100.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
VOLANTES
240.000
60.000
60.000
60.000
60.000
PUBLICIDAD DIGITAL
1.080.000
90.000
90.000
90.000
90.000
90.000
90.000
90.000
90.000
90.000
90.000
90.000
90.000
MATERIAL POP
600.000
150.000
150.000
150.000
150.000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
3.2
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
4.200.000
RODAMIENTO
4.200.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
4
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
5.426.500 5.276.500 5.276.500 5.276.500 5.426.500 5.276.500 5.276.500 5.276.500 5.426.500 5.276.500 5.276.500 5.276.500
63.768.000
Alquileres
55.200.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
OFICINA + BODEGA
55.200.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
Suministros
3.738.000
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
ACUEDUCTO
318.000
26.500
26.500
26.500
26.500
26.500
26.500
26.500
26.500
26.500
26.500
26.500
26.500
ENERGÍA
780.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
INTERNET
960.000
80.000
80.000
80.000
80.000
80.000
80.000
80.000
80.000
80.000
80.000
80.000
80.000
TELEFONÍA MOVIL
1.680.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
Mantenimiento
780.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
LIMPIEZA
780.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
Material Oficina
450.000
150.000
0
0
0
150.000
0
0
0
150.000
0
0
0
PAPELERIA
450.000
150.000
150.000
150.000
Asesorías
3.600.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
CONTADOR
3.600.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
5
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
5.1
187.688
184.425
181.138
177.826
174.489
171.127
167.740
164.327
160.889
157.425
153.935
150.419
2.031.427
PRÉSTAMO BANCO
2.031.427
187.688
184.425
181.138
177.826
174.489
171.127
167.740
164.327
160.889
157.425
153.935
150.419
5.2
35,00%
Otros gastos % Impuestos sobre utilidad Gastos generales y administración Gastos financieros Gastos generales Presupuesto anual - GASTOS AÑO 2
ABOCAFÉ SAS
60.599.517
Publicidad y promoción Existencias y compras Stock al inicio Gastos de producción o servicio Total Gastos Stock de seguridad % Margen bruto
EBITDA
RESULTADO prev.
Gastos de marketing y ventas Gastos fijos Gastos de venta
(página sin texto)
TABLA 14.9 PRESUPUESTO DE PERSONAL AÑO 2
FIJO
T
1
Salario Mes %FP Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2.024.000 61,6%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1.624.735 61,6%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1.068.135 61,6%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
944.789 61,6%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
AÑO 2
ABOCAFÉ SAS
109.780.052
Presupuesto anual - PERSONAL
0
NO FIJO
0
Empleo o puesto de trabajo Dirección
GERENTE
ADMINISTRADOR
Personal Fijo
ALMACENISTA
AUXILIAR BODEGA + MENSAJERO
109.780.052
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO
Comisiones Gastos de personal
TABLA 14.10 ESTADO DE RESULTADOS E INDICADORES FINANCIEROS AÑO 2
AÑO 2
INGRESOS
Total
%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ventas
561.150.000
43.500.000
42.050.000
47.850.000
50.750.000
47.850.000
43.500.000
42.050.000
44.950.000
49.300.000
47.850.000
49.300.000
52.200.000
Menos venta
-11.223.000
-2,0%
-870.000
-841.000
-957.000
-1.015.000
-957.000
-870.000
-841.000
-899.000
-986.000
-957.000
-986.000
-1.044.000
Venta neta total
549.927.000
98,0%
42.630.000
41.209.000
46.893.000
49.735.000
46.893.000
42.630.000
41.209.000
44.051.000
48.314.000
46.893.000
48.314.000
51.156.000
GASTOS
Total
%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Consumo
303.408.000
55,2%
23.520.000
22.736.000
25.872.000
27.440.000
25.872.000
23.520.000
22.736.000
24.304.000
26.656.000
25.872.000
26.656.000
28.224.000
G. Producción/servicio
12.120.000
2,2%
1.560.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
Fijos
12.120.000
2,2%
1.560.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
Personal
109.780.052
20,0%
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
P. Producción/servicio
109.780.052
20,0%
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
Marketing y vtas
8.220.000
1,5%
1.000.000
440.000
790.000
650.000
790.000
440.000
1.000.000
440.000
790.000
650.000
790.000
440.000
Publicidad y promoción
4.020.000
0,7%
650.000
90.000
440.000
300.000
440.000
90.000
650.000
90.000
440.000
300.000
440.000
90.000
Gastos de venta
4.200.000
0,8%
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
G. Generales y adm
63.768.000
11,6%
5.426.500
5.276.500
5.276.500
5.276.500
5.426.500
5.276.500
5.276.500
5.276.500
5.426.500
5.276.500
5.276.500
5.276.500
Alquileres
55.200.000
10,0%
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
Suministros
3.738.000
0,7%
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
Mantenimiento
780.000
0,1%
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
Material Oficina
450.000
0,1%
150.000
0
0
0
150.000
0
0
0
150.000
0
0
0
Asesorías
3.600.000
0,7%
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
Total gastos
497.296.052
90,4%
40.654.838
38.560.838
42.046.838
43.474.838
42.196.838
39.344.838
39.120.838
40.128.838
42.980.838
41.906.838
42.830.838
44.048.838
Total
%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
EBIDTA
52.630.948
9,6%
1.975.162
2.648.162
4.846.162
6.260.162
4.696.162
3.285.162
2.088.162
3.922.162
5.333.162
4.986.162
5.483.162
7.107.162
Resultado explotación
52.630.948
9,6%
1.975.162
2.648.162
4.846.162
6.260.162
4.696.162
3.285.162
2.088.162
3.922.162
5.333.162
4.986.162
5.483.162
7.107.162
FINANCIEROS
Ingresos
9.999.996
1,8%
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
Gastos
2.031.427
0,4%
187.688
184.425
181.138
177.826
174.489
171.127
167.740
164.327
160.889
157.425
153.935
150.419
EXTRAORDINARIOS
Ingresos
0
0,0%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Gastos
0
0,0%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
RESULTADO
Total
%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Antes de impuestos
60.599.517
11,0%
2.620.807
3.297.070
5.498.358
6.915.670
5.355.007
3.947.369
2.753.756
4.591.168
6.005.606
5.662.070
6.162.560
7.790.076
Impuestos
21.209.831
35,0%
917.282
1.153.975
1.924.425
2.420.484
1.874.252
1.381.579
963.814
1.606.909
2.101.962
1.981.725
2.156.896
2.726.527
Beneficio neto
39.389.686
7,2%
1.703.525
2.143.096
3.573.932
4.495.185
3.480.754
2.565.790
1.789.941
2.984.259
3.903.644
3.680.346
4.005.664
5.063.550
ABOCAFÉ SAS
Presupuesto económico ANUAL
FIGURA 14.37 VENTAS VS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS AÑO 2
FIGURA 14.38 INGRESOS VS GASTOS VS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS AÑO 2
FIGURA 14.39 Evolución de los márgenes por meses AÑO 2
TABLA 14.11 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS AÑO 2
AÑO 2
Ventas Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
%
Ingresos por Ventas
43.500.000
42.050.000
47.850.000
50.750.000
47.850.000
43.500.000
42.050.000
44.950.000
49.300.000
47.850.000
49.300.000
52.200.000
561.150.000
Devoluciones
-870.000
-841.000
-957.000
-1.015.000
-957.000
-870.000
-841.000
-899.000
-986.000
-957.000
-986.000
-1.044.000
-11.223.000
-2,0%
Venta neta
42.630.000
41.209.000
46.893.000
49.735.000
46.893.000
42.630.000
41.209.000
44.051.000
48.314.000
46.893.000
48.314.000
51.156.000
549.927.000
98,0%
Gastos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
%
Consumo
23.520.000
22.736.000
25.872.000
27.440.000
25.872.000
23.520.000
22.736.000
24.304.000
26.656.000
25.872.000
26.656.000
28.224.000
303.408.000
55,2%
Personal
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
109.780.052
20,0%
Salarios producción y servicio
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
9.148.338
109.780.052
20,0%
0,0%
Publicidad y promoción
650.000
90.000
440.000
300.000
440.000
90.000
650.000
90.000
440.000
300.000
440.000
90.000
4.020.000
0,7%
0,0%
Gastos Generales
7.336.500
6.586.500
6.586.500
6.586.500
6.736.500
6.586.500
6.586.500
6.586.500
6.736.500
6.586.500
6.586.500
6.586.500
80.088.000
14,6%
Gastos producción y servicios
1.560.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
960.000
12.120.000
2,2%
Gastos ventas
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
4.200.000
0,8%
Alquileres
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
4.600.000
55.200.000
10,0%
Suministros
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
311.500
3.738.000
0,7%
Mantenimiento
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
65.000
780.000
0,1%
Material Oficina
150.000
0
0
0
150.000
0
0
0
150.000
0
0
0
450.000
0,1%
Asesorías
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
3.600.000
0,7%
0,0%
Total Gastos
40.654.838
38.560.838
42.046.838
43.474.838
42.196.838
39.344.838
39.120.838
40.128.838
42.980.838
41.906.838
42.830.838
44.048.838
497.296.052
90,4%
0,0%
Ingresos Financieros
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
9.999.996
1,8%
Gastos Financieros
-187.688
-184.425
-181.138
-177.826
-174.489
-171.127
-167.740
-164.327
-160.889
-157.425
-153.935
-150.419
-2.031.427
-0,4%
Resultados Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
% 0,0%
Resultado antes de impuestos
2.620.807
3.297.070
5.498.358
6.915.670
5.355.007
3.947.369
2.753.756
4.591.168
6.005.606
5.662.070
6.162.560
7.790.076
60.599.517
11,0%
Impuestos
917.282
1.153.975
1.924.425
2.420.484
1.874.252
1.381.579
963.814
1.606.909
2.101.962
1.981.725
2.156.896
2.726.527
21.209.831
3,9%
Resultado del ejercicio
1.703.525
2.143.096
3.573.932
4.495.185
3.480.754
2.565.790
1.789.941
2.984.259
3.903.644
3.680.346
4.005.664
5.063.550
39.389.686
7,2%
ABOCAFÉ SAS
Presupuesto Anual PyG
FIGURA 14.40 RESULTADOS MENSUALES AÑO 2
FIGURA 14.41 RESULTADO ACUMULADO AÑO 2
0
10,000,000
20,000,000
30,000,000
40,000,000
50,000,000
60,000,000
70,000,000
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Resultados mensuales AÑO 2 Ingresos
0
10,000,000
20,000,000
30,000,000
40,000,000
50,000,000
60,000,000
70,000,000
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Resultado acumulado AÑO 2
FIGURA 14.41 GASTOS AÑO 2
FIGURA 14.42 ANÁLISIS EN % COSTES AÑO 2
0
10,000,000
20,000,000
30,000,000
40,000,000
50,000,000
60,000,000
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
GASTOS AÑO 2
Consumo Personal Publicidad y promoción Gastos Generales
75%
80%
85%
90%
95%
100%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
ANÁLISIS % COSTES AÑO 2
Coste de las ventas Gastos de Ventas y Marketing
14.3 EJERCICIO AÑO 3:
Se incrementan las ventas un 15% con respecto al AÑO 2. Los salarios, dada la estabilidad, se incrementan considerablemente con respecto al AÑO 2. Algunos gastos fijos también se incrementan según la tendencia del IPC en 2 años a partir del 2019. Se incrementa el precio de venta a $15.000 COP de la unidad.
TABLA 14.12 PRESUPUESTO DE VENTAS AÑO 3
Ventas
667.575.000
9.999.996
0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Ventas
51.750.000
50.025.000
56.925.000 60.375.000 56.925.000 51.750.000 50.025.000
53.475.000
58.650.000
56.925.000
58.650.000 62.100.000
667.575.000
UNIDADES
3.450
3.335
3.795
4.025
3.795
3.450
3.335
3.565
3.910
3.795
3.910
4.140
ABOCAFÉ X 50KG
51.750.000
50.025.000
56.925.000
60.375.000
56.925.000
51.750.000
50.025.000
53.475.000
58.650.000
56.925.000
58.650.000
62.100.000
667.575.000
% Devoluciones
2,00% NOTA: SE ESTIMA UN PRECIO DE VENTA POR BULTO DE 50KG A $14.500 COP
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Financieros
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
9.999.996
NOTA: SE REALIZA UN PRÉSTAMO DE $30.000.000 COP A 60 MESES A UNA TASA E.A. DE 0,75%, SE DIFIEREN MES A MES PARA AMORTIZAR DURANTE 3 AÑOS
PRÉSTAMO BANCO
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
9.999.996
Ventas mensuales Presupuesto anual - INGRESOS AÑO 3
ABOCAFÉ SAS
Ing. extraordinarios
TOTAL INGRESOS
T Ingresos financieros
677.574.996
TABLA 14.13 PRESUPUESTO GASTOS AÑO 3
T Total ingresos 677.574.996
595.092.042
59.131.458
1
1.1
1.600.000 Quedan 200 unds para el stock inicial a un costo de $8.000 por Bulto de 50 kg
1.2
0
1.2
46,67% Con respecto a un precio de venta establecido en $15.000 según la te
2
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2.1
1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000
14.400.000
TRANSPORTE
9.600.000
800.000
800.000
800.000
800.000
800.000
800.000
800.000
800.000
800.000
800.000
800.000
800.000
COSTO BODEGAJE
4.800.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
3
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
3.1
780.000
120.000
470.000
430.000
470.000
120.000
780.000
120.000
470.000
430.000
470.000
120.000
4.780.000
PUBLICIDAD RADIO
2.100.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
VOLANTES
240.000
60.000
60.000
60.000
60.000
PUBLICIDAD DIGITAL
1.440.000
120.000
120.000
120.000
120.000
120.000
120.000
120.000
120.000
120.000
120.000
120.000
120.000
MATERIAL POP
1.000.000
250.000
250.000
250.000
250.000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
3.2
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
6.000.000
RODAMIENTO
6.000.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
4
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
6.380.000 6.070.000 6.070.000 6.070.000 6.320.000 6.070.000 6.070.000 6.070.000 6.320.000 6.070.000 6.070.000 6.070.000
73.650.000
Alquileres
63.000.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
OFICINA + BODEGA
63.000.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
Suministros
4.200.000
405.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
ACUEDUCTO
360.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
ENERGÍA
900.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
INTERNET
1.200.000
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
TELEFONÍA MOVIL
1.740.000
200.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
Mantenimiento
900.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
LIMPIEZA
900.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
Material Oficina
750.000
250.000
0
0
0
250.000
0
0
0
250.000
0
0
0
PAPELERIA
750.000
250.000
250.000
250.000
Asesorías
4.800.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
CONTADOR
4.800.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
5
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
5.1
146.876
143.307
139.712
136.089
132.439
128.761
125.056
121.324
117.563
113.774
109.957
106.111
1.520.969
PRÉSTAMO BANCO
1.520.969
146.876
143.307
139.712
136.089
132.439
128.761
125.056
121.324
117.563
113.774
109.957
106.111
5.2
35,00%
Otros gastos % Impuestos sobre utilidad Gastos generales y administración Gastos financieros Gastos generales Presupuesto anual - GASTOS AÑO 3
ABOCAFÉ SAS
67.610.485
Publicidad y promoción Existencias y compras Stock al inicio Gastos de producción o servicio Total Gastos Stock de seguridad % Margen bruto
EBITDA
RESULTADO prev.
Gastos de marketing y ventas Gastos fijos Gastos de venta
(página sin texto)
TABLA 14.14 PRESUPUESTO PERSONAL AÑO 3
FIJO
T
1
Salario Mes %FP Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3.000.000 61,6%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2.000.000 61,6%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1.500.000 61,6%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1.100.000 61,6%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
AÑO 3
ABOCAFÉ SAS
147.364.649
Presupuesto anual - PERSONAL
0
NO FIJO
0
Empleo o puesto de trabajo Dirección
GERENTE
ADMINISTRADOR
Personal Fijo
ALMACENISTA
AUXILIAR BODEGA + MENSAJERO
147.364.649
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO
Comisiones Gastos de personal
(página sin texto)
TABLA 14.15 ESTADO DE RESULTADOS E INDICADORES FINANCIEROS AÑO 3
AÑO 3
INGRESOS
Total
%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ventas
667.575.000
51.750.000
50.025.000
56.925.000
60.375.000
56.925.000
51.750.000
50.025.000
53.475.000
58.650.000
56.925.000
58.650.000
62.100.000
Menos venta
-13.351.500
-2,0%
-1.035.000
-1.000.500
-1.138.500
-1.207.500
-1.138.500
-1.035.000
-1.000.500
-1.069.500
-1.173.000
-1.138.500
-1.173.000
-1.242.000
Venta neta total
654.223.500
98,0%
50.715.000
49.024.500
55.786.500
59.167.500
55.786.500
50.715.000
49.024.500
52.405.500
57.477.000
55.786.500
57.477.000
60.858.000
GASTOS
Total
%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Consumo
348.897.393
53,3%
27.046.310
26.144.766
29.750.940
31.554.028
29.750.940
27.046.310
26.144.766
27.947.853
30.652.484
29.750.940
30.652.484
32.455.571
G. Producción/servicio
14.400.000
2,2%
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
Fijos
14.400.000
2,2%
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
Personal
147.364.649
22,5%
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
P. Producción/servicio
147.364.649
22,5%
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
Marketing y vtas
10.780.000
1,6%
1.280.000
620.000
970.000
930.000
970.000
620.000
1.280.000
620.000
970.000
930.000
970.000
620.000
Publicidad y promoción
4.780.000
0,7%
780.000
120.000
470.000
430.000
470.000
120.000
780.000
120.000
470.000
430.000
470.000
120.000
Gastos de venta
6.000.000
0,9%
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
G. Generales y adm
73.650.000
11,3%
6.380.000
6.070.000
6.070.000
6.070.000
6.320.000
6.070.000
6.070.000
6.070.000
6.320.000
6.070.000
6.070.000
6.070.000
Alquileres
63.000.000
9,6%
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
Suministros
4.200.000
0,6%
405.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
Mantenimiento
900.000
0,1%
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
Material Oficina
750.000
0,1%
250.000
0
0
0
250.000
0
0
0
250.000
0
0
0
Asesorías
4.800.000
0,7%
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
Total gastos
595.092.042
91,0%
48.186.697
46.315.153
50.271.328
52.034.415
50.521.328
47.216.697
46.975.153
48.118.241
51.422.872
50.231.328
51.172.872
52.625.959
Total
%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
EBIDTA
59.131.458
9,0%
2.528.303
2.709.347
5.515.172
7.133.085
5.265.172
3.498.303
2.049.347
4.287.259
6.054.128
5.555.172
6.304.128
8.232.041
Resultado explotación
59.131.458
9,0%
2.528.303
2.709.347
5.515.172
7.133.085
5.265.172
3.498.303
2.049.347
4.287.259
6.054.128
5.555.172
6.304.128
8.232.041
FINANCIEROS
Ingresos
9.999.996
1,5%
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
Gastos
1.520.969
0,2%
146.876
143.307
139.712
136.089
132.439
128.761
125.056
121.324
117.563
113.774
109.957
106.111
EXTRAORDINARIOS
Ingresos
0
0,0%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Gastos
0
0,0%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
RESULTADO
Total
%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Antes de impuestos
67.610.485
10,3%
3.214.760
3.399.372
6.208.794
7.830.329
5.966.066
4.202.875
2.757.623
4.999.269
6.769.898
6.274.731
7.027.505
8.959.263
Impuestos
23.663.670
35,0%
1.125.166
1.189.780
2.173.078
2.740.615
2.088.123
1.471.006
965.168
1.749.744
2.369.464
2.196.156
2.459.627
3.135.742
Beneficio neto
43.946.815
6,7%
2.089.594
2.209.592
4.035.716
5.089.714
3.877.943
2.731.869
1.792.455
3.249.525
4.400.434
4.078.575
4.567.878
5.823.521
ABOCAFÉ SAS
Presupuesto económico ANUAL
FIGURA 14.43 VENTAS VS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS AÑO 3
FIGURA 14.44 INGRESOS VS GASTOS VS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS AÑO 3
0
100,000,000
200,000,000
300,000,000
400,000,000
500,000,000
600,000,000
700,000,000
Resultado del ejercicio AÑO 3 Ingresos Gastos
BAI
FIGURA 14.45 EVOLUCIÓN DE LOS MÁRGENES PPOR MESES AÑO 3
TABLA 14.16 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS AÑO 3
AÑO 3
Ventas Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
%
Ingresos por Ventas
51.750.000
50.025.000
56.925.000
60.375.000
56.925.000
51.750.000
50.025.000
53.475.000
58.650.000
56.925.000
58.650.000
62.100.000
667.575.000
Devoluciones
-1.035.000
-1.000.500
-1.138.500
-1.207.500
-1.138.500
-1.035.000
-1.000.500
-1.069.500
-1.173.000
-1.138.500
-1.173.000
-1.242.000
-13.351.500
-2,0%
Venta neta
50.715.000
49.024.500
55.786.500
59.167.500
55.786.500
50.715.000
49.024.500
52.405.500
57.477.000
55.786.500
57.477.000
60.858.000
654.223.500
98,0%
Gastos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
%
Consumo
27.046.310
26.144.766
29.750.940
31.554.028
29.750.940
27.046.310
26.144.766
27.947.853
30.652.484
29.750.940
30.652.484
32.455.571
348.897.393
53,3%
Personal
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
147.364.649
22,5%
Salarios producción y servicio
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
12.280.387
147.364.649
22,5%
0,0%
Publicidad y promoción
780.000
120.000
470.000
430.000
470.000
120.000
780.000
120.000
470.000
430.000
470.000
120.000
4.780.000
0,7%
0,0%
Gastos Generales
8.080.000
7.770.000
7.770.000
7.770.000
8.020.000
7.770.000
7.770.000
7.770.000
8.020.000
7.770.000
7.770.000
7.770.000
94.050.000
14,4%
Gastos producción y servicios
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
1.200.000
14.400.000
2,2%
Gastos ventas
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
6.000.000
0,9%
Alquileres
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
5.250.000
63.000.000
9,6%
Suministros
405.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
345.000
4.200.000
0,6%
Mantenimiento
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
75.000
900.000
0,1%
Material Oficina
250.000
0
0
0
250.000
0
0
0
250.000
0
0
0
750.000
0,1%
Asesorías
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
4.800.000
0,7%
0,0%
Total Gastos
48.186.697
46.315.153
50.271.328
52.034.415
50.521.328
47.216.697
46.975.153
48.118.241
51.422.872
50.231.328
51.172.872
52.625.959
595.092.042
91,0%
0,0%
Ingresos Financieros
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
833.333
9.999.996
1,5%
Gastos Financieros
-146.876
-143.307
-139.712
-136.089
-132.439
-128.761
-125.056
-121.324
-117.563
-113.774
-109.957
-106.111
-1.520.969
-0,2%
Resultados Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
% 0,0%
Resultado antes de impuestos
3.214.760
3.399.372
6.208.794
7.830.329
5.966.066
4.202.875
2.757.623
4.999.269
6.769.898
6.274.731
7.027.505
8.959.263
67.610.485
10,3%
Impuestos
1.125.166
1.189.780
2.173.078
2.740.615
2.088.123
1.471.006
965.168
1.749.744
2.369.464
2.196.156
2.459.627
3.135.742
23.663.670
3,6%
Resultado del ejercicio
2.089.594
2.209.592
4.035.716
5.089.714
3.877.943
2.731.869
1.792.455
3.249.525
4.400.434
4.078.575
4.567.878
5.823.521
43.946.815
6,7%
ABOCAFÉ SAS
Presupuesto Anual PyG
FIGURA 14.46 RESULTADOS MENSUALES AÑO 3
FIGURA 14.47 RESULTADO ACUMULADO AÑO 3
0
10,000,000
20,000,000
30,000,000
40,000,000
50,000,000
60,000,000
70,000,000
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Resultado acumulado AÑO 3
FIGURA 14.48 GASTOS AÑO 3
FIGURA 14.49 AÑÁLISIS EN % COSTES AÑO 3
14.4 TABLA DE AMORTIZACIÓN CRÉDITO BANCARIO
Se estima un préstamo bancario de $30.000.000 con plazo a 60 meses con un interés Efectivo Anual del 0.75%. a cuota fija.
No. Cuota Cuota Interés Abono a K Saldo
0
$30.000.000
1
$622.751
$225.000
$397.751
$29.602.249
2
$622.751
$222.017
$400.734
$29.201.516
3
$622.751
$219.011
$403.739
$28.797.776
4
$622.751
$215.983
$406.767
$28.391.009
5
$622.751
$212.933
$409.818
$27.981.191
6
$622.751
$209.859
$412.892
$27.568.299
7
$622.751
$206.762
$415.988
$27.152.311
8
$622.751
$203.642
$419.108
$26.733.202
9
$622.751
$200.499
$422.252
$26.310.951
10
$622.751
$197.332
$425.419
$25.885.532
11
$622.751
$194.141
$428.609
$25.456.923
12
$622.751
$190.927
$431.824
$25.025.099
13
$622.751
$187.688
$435.062
$24.590.037
14
$622.751
$184.425
$438.325
$24.151.712
15
$622.751
$181.138
$441.613
$23.710.099
16
$622.751
$177.826
$444.925
$23.265.174
17
$622.751
$174.489
$448.262
$22.816.912
18
$622.751
$171.127
$451.624
$22.365.288
19
$622.751
$167.740
$455.011
$21.910.277
20
$622.751
$164.327
$458.424
$21.451.854
21
$622.751
$160.889
$461.862
$20.989.992
22
$622.751
$157.425
$465.326
$20.524.666
23
$622.751
$153.935
$468.816
$20.055.850
24
$622.751
$150.419
$472.332
$19.583.519
25
$622.751
$146.876
$475.874
$19.107.644
26
$622.751
$143.307
$479.443
$18.628.201
27
$622.751
$139.712
$483.039
$18.145.162
28
$622.751
$136.089
$486.662
$17.658.500
29
$622.751
$132.439
$490.312
$17.168.188
30
$622.751
$128.761
$493.989
$16.674.199
TABLA 14.17 AMORTIZACIÓN CRÉDITO BANCARIO PARA APALANCAMIENTO
No. Cuota Cuota Interés Abono a K Saldo
31
$622.751
$125.056
$497.694
$16.176.505
32
$622.751
$121.324
$501.427
$15.675.078
33
$622.751
$117.563
$505.188
$15.169.890
34
$622.751
$113.774
$508.976
$14.660.914
35
$622.751
$109.957
$512.794
$14.148.120
36
$622.751
$106.111
$516.640
$13.631.480
37
$622.751
$102.236
$520.515
$13.110.966
38
$622.751
$98.332
$524.418
$12.586.547
39
$622.751
$94.399
$528.352
$12.058.196
40
$622.751
$90.436
$532.314
$11.525.881
41
$622.751
$86.444
$536.307
$10.989.575
42
$622.751
$82.422
$540.329
$10.449.246
43
$622.751
$78.369
$544.381
$9.904.865
44
$622.751
$74.286
$548.464
$9.356.401
45
$622.751
$70.173
$552.578
$8.803.823
46
$622.751
$66.029
$556.722
$8.247.101
47
$622.751
$61.853
$560.897
$7.686.204
48
$622.751
$57.647
$565.104
$7.121.099
49
$622.751
$53.408
$569.342
$6.551.757
50
$622.751
$49.138
$573.612
$5.978.144
51
$622.751
$44.836
$577.915
$5.400.230
52
$622.751
$40.502
$582.249
$4.817.981
53
$622.751
$36.135
$586.616
$4.231.365
54
$622.751
$31.735
$591.015
$3.640.350
55
$622.751
$27.303
$595.448
$3.044.902
56
$622.751
$22.837
$599.914
$2.444.988
57
$622.751
$18.337
$604.413
$1.840.575
58
$622.751
$13.804
$608.946
$1.231.628
59
$622.751
$9.237
$613.513
$618.115
60
$622.751
$4.636
$618.115
-$0
15. OBJETIVO ESPECÍFICO N° 5
Proponer un plan de comercialización para el lanzamiento de la un producto que genere un impacto ambiental favorable para los clientes finales, mostrándose como el principal argumento de venta del abono orgánico a base de pulpa de café.
15.2 Estrategias direccionadas al plan de mercadeo (promoción).
15.2.1 Marketing tradicional
o Volantes: Se va a implementar volantes por ser un medio publicitario eficiente y económico para éste público, con un diseño agradable a los consumidores y posibles consumidores para generar alta competitividad.
o Radio: Se diseñará una cuña publicitaria en una emisora de radio de interés público como lo son Universitaria estéreo y la Remigion Antonio Cañarte, ya que a través, de éste medio se puede llegar fácilmente al público objetivo.
15.2.2 Marketing digital
o Redes sociales: Se diseñará publicidad por medio de redes sociales como Facebook e Instagram, utilizando las bases de datos que cada red proporciona para segmentar y publicitar al mercado que se requiere llegar.
o Página Web: Se desarrollara una página web como un recurso de la empresa que a su vez, servirá como publicidad, medio informativo, consejos y tutorial en el hosting de la empresa.
o Publicidad display o banners: Se acudirá a los principales portales web locales, como Codegar, Carder, Cenicafé, de todas las cooperativas de caficultores y distintas agremiaciones, para publicitar con un anuncio o banner en sus portales web que conecten con la página web de la organización.
15.2.3 Servicio al cliente
Definir una estrategia de servicio al cliente es un paso clave para mejorar la satisfacción de los consumidores. Entre las actividades que pueden llevarse a cabo en este marco estratégico se incluyen las siguientes:
Crear una visión de servicio al cliente. Es importante comunicar la visión de servicio al cliente a los empleados, ya que ellos deben comprender cuál es la visión y los objetivos de la organización para el servicio al cliente y comprender su responsabilidad para ayudar a lograr esa visión. Evaluar las necesidades del cliente. Las organizaciones a menudo fallan y desperdician recursos valiosos, creando productos y servicios que pensaban que el cliente quería, solo para descubrir que no era lo que el cliente quería en absoluto. El truco es averiguar qué es lo que quiere el cliente, y, para ello, nada mejor que preguntarles. De esta forma se puede conocer su percepción de los servicios que se brindan y determinar cuáles son sus necesidades y expectativas.
Formar y preparar a los empleados. Es importante evaluar a los empleados y garantizar que posean la disposición y el conjunto de habilidades para ayudar a respaldar un entorno de servicio al cliente sólido. En el marco de las estrategia de servicio al cliente, hay que aceptar que la formación es tan importante como una buena selección de personal, porque las habilidades se pueden enseñar, pero la actitud y la personalidad no.
Establecer metas para el servicio al cliente. Las estrategias de servicio al cliente ayudan a crear y reforzar una cultura de servicio. Una vez que se identifican las necesidades y expectativas del cliente y se mide su satisfacción, es hora de crear objetivos para alcanzar los niveles deseados y mantenerlos.
Recompensar y reconocer un buen servicio, que premie la empatía, dedicación y alineación con los objetivos de la estrategia de servicio al cliente de la compañía.
Merchandising y material P.O.P Como estrategia inicial de lanzamiento se les entregarán a los clientes por sus compras realizadas, almanaque, libreta y lapicero con la marca de la empresa. Adicionalmente se tendrán pendiente ponchos, sombreros, llaveros, toallas y machetes.
Big Data Se implementará un software que administre y automatice las relaciones con los consumidores, más conocido como el CRM (Customer Relationship Management), gracias a que se trata de un sistema informático que recoleta información sobre las interacciones (actitud lo hacen, gustos, preferencias, etc.) para ponerlo después al servicio de los distintos departamentos. Se
datos sobre el comportamiento de los clientes. De esta manera, podremos crear estrategias de Marketing y Comunicación basadas en el CRM (Marketing Relacional). Gracias a la gran base de datos que poseen sobre los consumidores, pueden conocerlos más y personalizar cada una de las acciones que van a realizar.
Posicionamiento Se destinará un lote como muestra del producto el cual se obsequiará en las principales agremiaciones (Cafeteros, aguacateros, plataneros, etc) del sector para dar a conocer las bondades del abono orgánico a base de pulpa de café.
Posicionamiento promocional y de eventos
Participaremos en la feria Expo Agrofuturo 2019 la cual se celebrará a
mediados de Septiembre en la plaza mayor de Medellín, Antioquia. Presentando el producto como innovación en el uso de la cáscara de café. Además de ferias locales y estantes en plazas de mercados.
Outsoursing Se recurrirá a una empresa especializada en marketing y publicidad para generar estrategias efectivas al momento de que la empresa vaya a participar en ferias y exposiciones del sector.
Inbound Marketing Se implementará una estrategia para impulsar la venta del producto a partir de su principal atributo, la pulpa de café, esta estrategia constará en proponerle a los clientes, en especial los cafeteros, en que no desechen la pulpa y la tomamos como parte de pago, generando una relación de beneficio mutuo, tanto para nosotros como para los clientes.
16. CONCLUSIONES
La distribución y diseño de la planta fue realizado según los requerimientos de la empresa ABOCAFÉ S.A.S para su eficiente desempeño, ubicándolo estratégicamente para que los costos de transporte sean óptimos tanto para la compra a proveedores como para la distribución del material en la ciudad. La promoción del abono orgánico a partir de la cáscara de café cuenta con las mejores estrategias y los medios adecuados para llegar asertivamente al mercado objetivo, buscando impactar a clientes adscritos a las distintas asociaciones: de aguacateros, de plataneros, y también el comité de cafeteros que hay en la ciudad de Pereira.
Para la etapa inicial de la empresa, se estima un total de cuatro empleados fijos incluido el gerente y un asesor freelance para llevar a cabo la contaduría y la revisoría fiscal de la empresa, esto con el fin de tener un gasto de nómina optimizado mientras la empresa llega a su punto de equilibrio y así poder expandir la compañía a nivel de su estructura organizacional habilitando más funciones y procesos para empezar a generar más empleo en el plazo de unos 5 años aproximadamente.
A nivel financiero la compañía en el Año 1 presenta pérdidas durante los primeros meses, estos se debe a que apenas está en etapa de introducción del nuevo producto en el mercado analizado. Para el Año 2 ya se puede observar un comportamiento más estable y creciente, generando las rentabilidades esperadas. Durante el Año 3 ya tenemos un producto posicionado incrementando considerablemente las ventas y dándole un mejor manejo al precio de venta, rindiendo mucho mejor en sus utilidades e incentivando a los empleados con un incremento en los salarios para motivar la gestión de la venta y del proceso administrativo.
Se propone un manejo organizacional horizontal en donde se los jefes serán colaboradores y facilitadores en los procesos del personal operativo, esto con el objetivo de llevar un ambiente laboral más ameno y proactivo, procurando siempre que todo el personal trabaje en función de la meta de ventas de la compañía.
Dentro del estudio de mercado se detectó que hay un mercado muy potencial para la comercialización del abono orgánico a base de pulpa de café ya que hay una percepción innovadora, sostenible y amigable con los diversos cultivos que podemos encontrar en las zonas rurales de la ciudad de Pereira.
17. RECOMENDACIONES
Se recomienda expandir la idea de comercialización de éste producto a toda la región del eje cafetero, ya que se detecta como un mercado potencial y que año a año se mantiene en constante crecimiento.
Se recomienda contar con una adecuada bodega, que cuente con las condiciones ambientales y locativas para el cuidado y conservación del abono manteniendo sus características en cuanto a calidad y efectividad. Realizar una prueba piloto del abono orgánico a mayor escala para analizar su impacto y efectividad en los cultivos, ya que se utilizará como una estrategia de ventas para los clientes que aún desconocen el producto. Tener muy en cuenta los empleados a contratar ya que al ser una compañía que apenas inicia, se requiere personal proactivo y expectante de crecer en una organización con potencial en un mercado que aún está muy inexplorado.
Dedicar toda la atención al marketing digital ya que mediante las redes sociales se puede agilizar exponencialmente en la penetración del mercado y la introducción del producto.
Si se pretende incrementar las ventas y la rentabilidad de la compañía, se estima que luego de pasados sus primeros cinco años, la empresa expanda su participación a todo el Eje Cafetero garantizando así un progreso constante en sus resultados.
Mantener una constante participación en las ferias y convenciones del sector agrícola ya que mediante este medio de promoción se puede expandir ABOCAFÉ SAS como una marca con una futura participación en el mercado nacional.
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Cita: Bedoya Gómez, Luz Adriana, Zapata Guarín, Alfonso (2019), Estudio de factibilidad para la comercialización de abono orgánico a base de pulpa de café en la ciudad de Pereira, Universidad Tecnológica de Pereira, p. N. https://hdl.handle.net/11059/10006