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Creación de Plan de Dirección del Proyecto de Comercialización y Construcción de Bodegas Industriales en el Municipio de Pereira en el Año 2021, Caso “Parque Industrial El Otoño”

William Andrés Salazar Alzate

Universidad Tecnología De Pereira Facultad de Ciencias Empresariales Especialización en Gerencia de Proyectos Pereira – Colombia Junio 2022

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Creación de Plan de Dirección del Proyecto de Comercialización y Construcción de Bodegas Industriales en el Municipio de Pereira en el Año 2021, Caso “Parque Industrial El Otoño”

William Andrés Salazar Alzate

Asesoró: Cesar Augusto Zapata Urquijo

Universidad Tecnología De Pereira Facultad de Ciencias Empresariales Especialización en Gerencia de Proyectos Pereira – Colombia Junio 2022

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Contenido

RESUMEN ...................................................................................................................................................8 ABSTRACT ..................................................................................................................................................8 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................9

1. CAPÍTULO: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ....................................................................... 10

1.1. Antecedentes de la idea .............................................................................................................. 10 1.2. Situación del Problema .............................................................................................................. 11 1.3.Definición del problema .............................................................................................................. 16 1.4.Hipótesis .......................................................................................................................................... 16 1.5.Objetivos .......................................................................................................................................... 16 1.5.1.Objetivo General ........................................................................................................................ 16 1.5.2.Objetivos Específicos ................................................................................................................. 17 1.6.Justificación del estudio .............................................................................................................. 17 2.CAPÍTULO: MARCO DE REFERENCIA ............................................................................................ 18 2.1.Antecedentes de la investigación ............................................................................................. 18 2.2.Marco Teórico ................................................................................................................................ 20 2.2.1.Estudio de mercado ................................................................................................................... 20 2.2.3.Aspectos Técnicos ...................................................................................................................... 21 2.2.4.Estudio técnico u organizacional ......................................................................................... 21 2.2.5.Estudio financiero ..................................................................................................................... 22 2.2.6.Estudio Económico .................................................................................................................... 22 2.2.7.Definición de Parque industrial ............................................................................................ 22 2.2.11.Plan para la dirección de proyectos .................................................................................. 23 2.2.12.Plan para la Dirección del Proyecto .................................................................................. 23 2.2.13.Análisis de Competencia ....................................................................................................... 24 2.2.14 Técnica de Evaluación y Revisión de Programas PERT ............................................... 25 2.3.Marco Conceptual ......................................................................................................................... 25 2.3.1.Método de ruta crítica .............................................................................................................. 25 2.3.2 Parque Industrial ...................................................................................................................... 25

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2.3.3Polígono industrial .................................................................................................................... 26 2.3.4 .Zona industrial .......................................................................................................................... 26 2.3.3.Marco Normativo ....................................................................................................................... 27 Decretos ............................................................................................................................................................ 29 2.4.Marco Situacional ......................................................................................................................... 30 2.4.1.Localización del Municipio de Pereira ................................................................................ 31 2.4.1.2.Población .................................................................................................................................. 31 2.4.1.3.Geografía .................................................................................................................................. 31 2.4.1.4.Clima .......................................................................................................................................... 32 2.4.1.5.Localización del predio a desarrollar .............................................................................. 32 3.CAPÍTULO: DISEÑO METODOLÓGICO .......................................................................................... 33 3.1.Tipología de la investigación .................................................................................................... 33 3.2.Diseño metodológico .................................................................................................................... 34 3.3.Instrumentos para la Recolección de Información............................................................. 34 3.4.La observación ............................................................................................................................... 34 3.5.Revisión Documental ................................................................................................................... 35 3.6.Técnicas de Análisis para el Procesamiento de la Información ..................................... 35 3.7.Etapas de la Investigación.......................................................................................................... 35 3.8.Construcción de Categorías de Análisis ................................................................................. 36 4.CAPÍTULO: RESULTADOS ................................................................................................................ 37 4.1.Fase 1. Preparación ...................................................................................................................... 37 4.1.1.Justificación ................................................................................................................................. 37 4.1.1.1.Objetivos Estratégicos .......................................................................................................... 37 4.1.2.Plan de gestión del alcance - Recopilación de requisitos .............................................. 38 4.1.2.1.Registro de interesados ........................................................................................................ 38 4.1.3.Calificación de interesados ..................................................................................................... 39 4.1.3.1.Calificación de Interesados ................................................................................................. 41 4.1.4.Declaración del Alcance del Proyecto .................................................................................. 41 4.1.5.EDT/WBS (Estructura de Desglose Del Trabajo) ............................................................. 41

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4.1.6.Plan de gestión del cronograma ........................................................................................... 42 4.1.6.1.Descripción del plan de Gestión del Cronograma ........................................................ 42 4.1.6.2.Identificación y estimación de la duración de actividades ....................................... 42 4.1.6.3.Plan de gestión del costo (presupuesto) ......................................................................... 42 4.1.6.4.Descripción del plan de Gestión del Presupuesto ......................................................... 43 4.1.7.Plan de gestión de la calidad ................................................................................................. 43 4.1.8.Métricas de Calidad ................................................................................................................... 43 4.1.9.Actividades de Aseguramiento de la Calidad .................................................................... 44 4.1.10.Monitoreo y Control de la Calidad ...................................................................................... 45 4.1.11.Plan de gestión de los recursos humanos ........................................................................ 45 4.1.12.Matriz de Funciones y Responsabilidades ....................................................................... 46 4.1.13.Plan de gestión de las comunicaciones ............................................................................ 51 4.1.14.Plan de gestión de los riesgos.............................................................................................. 52 4.1.15.Matriz DOFA .............................................................................................................................. 52 4.1.16.Tabla de impactos ................................................................................................................... 54 4.1.17.Matriz de probabilidad e impacto ..................................................................................... 55 4.1.17.Registro de Riesgos y Análisis Cualitativo ....................................................................... 56 4.1.18.Plan de Respuesta a los Riesgos ......................................................................................... 57 4.1.19.Plan de gestión de adquisiciones ....................................................................................... 57 4.1.20.Plan de gestión de interesados ........................................................................................... 58 4.2.Fase 2 – Estudio de Mercados - Diagnóstico ......................................................................... 59 4.2.1.Objetivos ....................................................................................................................................... 59 4.2.1.1.Objetivo de la encuesta ......................................................................................................... 59 4.2.1.2.Objetivos específicos ............................................................................................................. 59 4.2.2.Método de recolección de datos............................................................................................. 60 4.2.3.Cálculo del tamaño de la muestra. ....................................................................................... 60 4.2.4.Análisis de resultados .............................................................................................................. 61 4.3.Fase 3 – Valoración del proyecto .............................................................................................. 68 5.CAPÍTULO - CONCLUSIONES ........................................................................................................... 77

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6.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................... 79 ANEXOS .................................................................................................................................................... 80

Tabla de tablas

Tabla 1. Producto Interno Bruto por Departamento…………………………………………….13 Tabla 2 Registro de interesados………………………………………………………………….34 Tabla 3 Calificación de interesados…………………………………………………………….. 35 Tabla 4 Plan de gestión de calidad……………………………………………………………… 40 Tabla 5 Métricas de calidad………………………………………………………………………40 Tabla 6 Métricas de calidad………………………………………………………………………41 Tabla 7 Monitoreo y control……………………………………………………………………..42 Tabla 8 Matriz de funciones y responsabilidades………………………………………………..43 Tabla 9 Responsables del plan de comunicaciones……………………………………………..48 Tabla 10 Roles y responsabilidades de los riesgos………………………………………………48 Tabla 11 Tabla de probabilidad………………………………………………………………….49 Tabla 12 Tabla de impactos ……………………………………………………………………..50 Tabla 13 Matriz de impacto…………………………………………………………………….. 51 Tabla 14 Ranking de riesgos …………………………………………………………………….51 Tabla 15 Ranking de riesgos …………………………………………………………………… 52 Tabla 16 Plan de respuesta a riesgos …………………………………………………………….52 Tabla 17 Plan de gestión de adquisiciones……………………………………………………….52 Tabla 18 Plan de respuesta a riesgos……………………………………………………………..53 Tabla 19 Plan de respuesta a riesgos ...…………………………………………………………. 53 Tabla 20 TIR del proyecto……………………………………………………………………….62 Tabla de figuras

Figura 1. Plan de dirección de proyecto………………………………………………………… 22 Figura 2 Localización del predio a desarrollar…………………………………………………..28 Figura 3 Clasificación de interesados…………………………………………………………….37 Figura 4 Desglose de trabajo……………………………………………………………………..38 Figura 5 Organización para el proyecto …………………………………………………………42 Figura 6 Matriz DOFA………..………………………………………………………………….49

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Figura 7 Análisis pregunta 1……………………………………………………………………..56 Figura 8 Análisis pregunta 2……………………………………………………………………. 57 Figura 9 Análisis pregunta 3 …………………………………………………………………….57 Figura 10 Análisis pregunta 4 …………………………………………………………………...58 Figura 11 Análisis pregunta 5……………………………………………………………………58 Figura 12 Análisis pregunta 6……………………………………………………………………59 Figura 13 Análisis pregunta 7 …………………………………………………………………...59 Figura 14 Análisis pregunta 8……………………………………………………………………60 Figura 15 Análisis pregunta 9……………………………………………………………………60 Figura 16 Análisis pregunta 10 ………………………………………………………………….61 Figura 17 Análisis pregunta 11………………………………………………………………….62

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RESUMEN

El presente proyecto de investigación tiene como finalidad desarrollar un plan para la dirección del proyecto, el cual tiene como componentes adicionales una estudio de mercado y una análisis de prefactibilidad financiera para la comercialización y construcción de bodegas industriales del Parque Industrial El Otoño en el municipio de Pereira en el año 2022. Para esto se desarrolló un análisis interno y externo de las variables del proyecto, asimismo, identificar las características del competidor, realizar un estudio de mercado, técnico, y financiero que permita conocer si este proyecto de comercialización y construcción es favorable su desarrollo. Para ello se utilizaron diferentes herramientas como técnicas de recolección de información, y, por medio de estas se logra identificar los aspectos financieros necesarios para la evaluación y puesta en marcha del proyecto.

Palabras Clave: Proyectos de inversión, estudio de mercado, estudio técnico, estudio financiero, parques industriales

ABSTRACT

The purpose of this research project is to develop a plan for the management of the project, which has as additional components a market study and a financial pre-feasibility analysis for the commercialization and construction of industrial warehouses in the Parque Industrial El Otoño in the municipality of Pereira in the year 2022. For this, it is intended to developed an internal and external analysis of the variables of the project, as well as to identify the characteristics of the competitor, carry out a market, technical, and financial study that allows knowing if this commercialization and construction project its development is favourable. For this, different tools were used as information collection techniques, and through these it is possible to identify the financial aspects necessary for the evaluation and implementation of the project.

Key words: Investment projects, market study, technical study, financial study.

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INTRODUCCIÓN

El principio de la planificación es necesario para trazar un mapa de lo que se necesita hacer para lograr objetivos concretos, sin embargo, para las empresas, un plan de implementación juega un papel crucial en el desarrollo y ejecución de una idea, proyecto o metodología, debido a que esto facilita la ejecución de un plan, idea, modelo, diseño, especificación, estándar, algoritmo o política al presentar pasos de implementación claros que deben seguirse. Por lo tanto, un plan de implementación son los pasos documentados que debe seguir para lograr con éxito sus objetivos de implementación.

Los planes que se basan desde la implementación generalmente se realizan para respaldar un plan estratégico creado por una organización con sus proyectos, motivo por el cual, esta investigación desarrolla un proceso de análisis de factibilidad y viabilidad para la comercialización y construcción de un Parque Industrial - El Otoño en el municipio de Pereira en el año 2022, para lo cual los capítulos de la investigación dan cuenta del desarrollo y análisis interno y externo de las variables del proyecto, asimismo, como identificar las características del competidor, realizar un estudio de mercado, técnico para definir la mejor estrategia mediante la cual su se lograrán objetivos y tomará decisiones. Adicionalmente, es importante establecer a partir de estas acciones de planificación se le da vida al proyecto porque se acogen unos pasos identificables en los cuales, se asignan tareas y responsabilidades a las personas involucradas con un cronograma definitivo para todo el proyecto, siendo entonces el objetivo del plan de implementación lograr efectividad en la estrategia de la empresa y establecer el proceso paso a paso para llevar el proyecto al éxito.

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1. CAPÍTULO: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. Antecedentes de la idea

En la historia, muchas organizaciones han querido desarrollar nuevas ideas de negocio, o bien, lanzar al mercado algún producto o servicio, no obstante, se conoce que, para esto se necesita desarrollar un estudio de factibilidad el cual da a conocer si el producto o servicio el cual se quiere comercializar resulta viable o no para la organización.

Primeramente, Burneo, S., Delgado, R., & Vérez, M. (2016) con su producto investigativo titulado Estudio de factibilidad en el sistema de dirección por proyectos de inversión, el cual tiene como objetivo ofrecer un procedimiento para el desarrollo del estudio el cual permitirá conocer la factibilidad del proyecto de inversión por medio de una hoja de cálculo electrónica. Para ello, los investigadores utilizaron para la toma de decisiones una serie de herramientas como la Período de recuperación (PR), Valor Actual Neto (VAN) y Tasa interna de retorno (TIR), esto con el fin de establecer las estrategias necesarias para la puesta en marcha o ejecución de las prioridades acorde a la fuerza financiera disponible y a los indicadores propuestos. Esto dio como resultado que se diera a conocer que el estudio de factibilidad representa una herramienta muy útil en la ejecución de proyectos de inversión, puesto que, permite conocer al detalle aquellos aspectos financieros relevantes para la toma de decisión de invertir o no, de acuerdo al beneficio presentado.

Asimismo, Arenas (2016) menciona que para el desarrollo de un plan de negocios con el fin de satisfacer las necesidades del cliente se tiene que conocer el mercado objetivo, el cual, se realiza una identificación de los aspectos internos y externos del entorno como las oportunidades, amenazas, asimismo la identificación de los mercados potenciales y su beneficio en estos, esto con el objetivo de analizar y diseñar las mejores estrategias comerciales que enmarquen los requerimientos de los clientes de acuerdo al producto o servicio por ingresar al mercado. Por otra parte, es de vital importancia establecer las condiciones legales, técnicas, y financieras porque, por medio de estos requerimientos se logran conocer la factibilidad y viabilidad de cualquier proyecto de inversión.

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Por otra parte, el autor De Moya (2015) reconoce que el desarrollo de un estudio de factibilidad es una de las ultimas modalidades de investigación para las empresas en definir si el proyecto de inversión es lucrativo y beneficioso para la organización, puesto que, por medio de los diferentes análisis del entorno financiero, se logra definir las características para la toma de decisión. Para este mismo autor, el estudio de factibilidad se desarrolla con el objetivo de satisfacer una necesidad y conocer los aspectos sociales económicos, técnicos, políticos y humanos que se deben considerar para la puesta en marcha de decisiones empresariales.

1.2. Situación del Problema

Desde el año 2012 un grupo de inversionistas adquirió un lote de 47.800 m² ubicado en la vereda Belmonte Bajo en la ciudad de Pereira, el cual, tiene el potencial de comercializar y construir un parque industrial y comercial; desde dicho año se han planteado varias alternativas como la construcción de bodegas, edificio de oficinas, locales comerciales, mall comercial, bodegas de almacenamiento, parqueaderos, y por un tiempo no mayor a un año operó en una parte del lote una escombrera, buscando alguna operación comercial a esta inversión.

Luego de realizar y analizar diversas alternativas, buscar clientes potenciales para el desarrollo de la mejor opción, se llegó a la conclusión de que la mejor alternativa es desarrollar en el lote Otoño un complejo industrial, el cual contenga aproximadamente 16 bodegas conectadas que permitan proveer al cliente de áreas de bodega entre 400 m² y 1200 m², plataforma de ingreso para camiones y doble troques, mezanine interno de 150 m², y estructuras que soporten carga de 1000 toneladas, entre otras cosas.

La competitividad es entendida como la capacidad de una organización pública o privada de mantener sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico, se deriva del talento humano, la productividad y la tecnología; y es una combinación adecuada que encadena la calidad, la innovación, los costos y la oportunidad en los mercados. La competitividad territorial está dada por la capacidad para participar con éxito en el mercado nacional e internacional y se caracteriza por la productividad de sus trabajadores, el liderazgo de sus empresas y la capacidad

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institucional, convirtiendo el territorio en un espacio atractivo para visitantes, turistas, empresarios e inversionistas.

Conscientes de la necesidad de competir en el actual mundo globalizado y enmarcados en el Sistema Nacional de Competitividad, la Comisión Regional de Competitividad de Risaralda, conformada por más de 30 instituciones representativas del departamento entre las que se incluye el sector público, el privado, la academia y la sociedad civil, formuló de modo participativo y con altos niveles de concertación el Plan Regional de Competitividad, el cual constituye la apuesta estratégica del departamento al año 2032, El Sistema Nacional de Competitividad e Innovación es el conjunto de leyes, políticas, estrategias, metodologías, técnicas y mecanismos, que se encarga de coordinar y orientar las actividades que realizan las instancias públicas, privadas y académicas relacionadas con la formulación, implementación y seguimiento de las políticas que promuevan la competitividad e innovación del país bajo una visión de mediano y largo plazo, con el fin de promover el desarrollo económico, la productividad y mejorar el bienestar de la población.

El plan regional de competitividad busca impactar positivamente el desarrollo económico, social y sostenible de la región, pensando en una sociedad altamente competitiva, con calidad de vida para sus habitantes y sostenibilidad futura de sus condiciones territoriales. Fortaleciendo la productividad y la competitividad departamental como elemento fundamental del desarrollo El Plan Regional de Competitividad pretende fortalecer las capacidades fundamentales del territorio y sus habitantes a través del desarrollo de seis objetivos estratégicos que buscan dar solución a los problemas estructurales de la sociedad Risaraldense.

El primer objetivo es el Fortalecimiento de Sectores Estratégicos, los cuales han sido clasificados por el departamento en:

• Sectores Tradicionales: entre los que se resaltan el café, las confecciones y el comercio

como los estandartes históricos del desarrollo local y regional, para los cuales se requiere incorporar procesos de innovación e investigación aplicada que permitan generar valor agregado a los diferentes productos y servicios ofrecidos.

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• Sectores Prioritarios: con base en las condiciones del territorio, su realidad empresarial

y las perspectivas del entorno, el departamento focaliza su estrategia en el fortalecimiento del turismo, la metalmecánica y la agroindustria, como los sectores que pueden jalonar el desarrollo risaraldense.

• Sectores Promisorios: la biotecnología, la logística y el BPO, constituyen una apuesta

de futuro del departamento, sobre la cual proyectar el crecimiento y el desarrollo territorial.

El segundo objetivo es el Emprendimiento, la Gestión y el Desarrollo Empresarial, a través del cual se busca generar condiciones económicas, institucionales, sociales y culturales para la creación de empresas innovadoras, formales y perdurables; así como desarrollar las fortalezas y aprovechar las oportunidades de las empresas actualmente existentes con el fin de potenciar la integración empresarial en torno a los sectores identificados. Él es el Fortalecimiento del Mercado Interno y la Internacionalización de la Economía, el cual busca, desde la formalización empresarial, la formalización laboral y el marketing territorial, el mejoramiento de las condiciones para el ahorro y la inversión, propendiendo por la constitución de cadenas productivas y clústeres que potencien la economía departamental hacia sectores estratégicos de clase mundial.

Estos tres objetivos están focalizados al sector empresarial como el principal generador de riqueza, sin embargo, como soporte de la gestión se requiere el desarrollo de objetivos transversales como:

● Ciencia, Tecnología e Innovación.

● Cobertura Educativa con Calidad y Pertinencia.

● Entorno, infraestructura y medio ambiente.

El fortalecimiento de los sectores estratégicos y en general el cumplimiento de los objetivos del Plan Regional de Competitividad debe estar dado por la integración de la triada del desarrollo, aprovechando sinergias institucionales, optimizando los recursos existentes y bajo el sentido de la corresponsabilidad y el trabajo en equipo Con el fin de avanzar en la ejecución del

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Plan Regional de competitividad, el departamento ha priorizado los proyectos que constituyen potenciales victorias tempranas para la región:

● La Red de Nodos de innovación, Ciencia y Tecnología.

● Una Risaralda Integrada y Competitiva de Bienes y Servicios Ambientales. ● El Programa de Asociatividad Empresarial y Fortalecimiento de Clústeres. ● El Programa de Emprendimiento y Empresarismo.

● El Programa Universidad-Empresa-Estado.

● La Zona Franca.

El desafío para Risaralda está en cómo producir bienes y servicios capaces de competir exitosamente en los mercados internacionales, mejorando las condiciones de ingreso y calidad de vida de su población. Para ello debe aprovechar las condiciones que le favorecen como la ubicación geográfica y la riqueza en recursos naturales y contrarrestar dificultades políticas, técnicas e institucionales, de modo que se permita avanzar hacia un sistema estructurado y armonizado alrededor del Plan Regional de Competitividad, el cual se convierte en una herramienta de integración de voluntades de los actores alrededor de estrategias y proyectos prioritarios para el desarrollo del departamento. El futuro del Departamento requiere que los actores del desarrollo y la Comisión Regional de Competitividad, tengan el compromiso institucional, y que sea un esfuerzo compartido en aras de la ejecución del Plan Regional de Competitividad, avanzando en pro del desarrollo risaraldense, puesto que, toda la sociedad busca el crecimiento de la cuidad en beneficio de toda la región.

Además, la Comisión regional de competitividad de Risaralda (2008) instituye las visiones de competitividad del territorio metropolitana acorde a un acuerdo en medio de las opiniones de los miembros del Consejo Metropolitano. Estas opiniones se establecen como visiones a futuro, que definen posibilidades claras para una creación social del AMCO, desde recursos diferenciadores del territorio. Para la primera visión de la Comisión regional de competitividad de Risaralda se conoce que se quiere mejorar el bienestar de los habitantes por medio del fortalecimiento de las actividades económicas de acuerdo a la generación del desarrollo sustentable del sector de logística, servicios ambientales, distribución, entre otros. Asimismo, otra visión es aprovechar las ventajas competitivas de los productos generados en la

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cuidad para convertirlos en productos competitivos, tanto nacional como internacionalmente. Asimismo, por medio de la siguiente visión se pretende reconocer el territorio con un buen clima para el crecimiento de toda clase de cultivo que favorece al desarrollo y crecimiento socioeconómico del entorno.

En esta perspectiva, Risaralda ha tenido un desempeño en el PIB sobresaliente comparado con los demás departamentos de Colombia, dentro del plan de Competitividad se consideran como sectores articuladores con mayor relevancia y desarrollo en el departamento el comercio, el transporte, los servicios y la manufactura.

Por medio de la tabla 1 se logra apreciar el crecimiento económico de la región por departamento según información suministrada por Departamento Nacional de Estadísticas (DANE, 2021) el departamento de Risaralda.

Tabla 1.

Producto Interno Bruto por Departamento

PRODUCTO INTERNO BRUTO POR DEPARTAMENTO -

DEPARTAMENTO DE RISARALDA AÑOS 2012 – 2019

Miles de millones de pesos a precios corrientes Dptos.

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018p 2019pr Risaralda

9.629

10.613 11.728 12.656 13.891 14.922 15.801 17.053

variación

7,23% 10,22% 10,51% 7,91% 9,76% 7,42% 5,89% 7,92%

Fuente: DANE (2021).

Para la investigación que se está desarrollando es importante establecer los beneficios que obtienen para una ciudad como Pereira, la construcción de un parque industrial desde los ámbitos de generación de empleo, dinamismo de la economía local e impacto en el PIB regional. De acuerdo con Doing Busines en Colombia (2017), Pereira está dentro de las mejores ciudades para crear empresa en Colombia, este factor sumado a el crecimiento anual que presenta el PIB

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departamental determina la necesidad de desarrollar una infraestructura logística que satisfaga la demanda que origina una actividad económica tan diversa.

En consecuencia, se evidencia la necesidad de afianzar la creación de parques industriales en la ciudad de Pereira, esta iniciativa actualmente empieza a tomar fuerza por su ubicación geográfica y dinámica económica que tiene el área metropolitana, incluso uno de los argumentos de venta que tienen los promotores de esta iniciativa es que la ciudad está dentro de los llamados polos de desarrollo, o se encuentra ubicada en el centro del triángulo de oro de Colombia. Actualmente hay un gran potencial para el desarrollo de proyectos de centros de logísticos y/o parques industriales debido a su bajo costo comparado con otros arrendamientos de bodegas en grandes ciudades, lo que convierte a Pereira como una opción es muy asequible.

1.3.Definición del problema ¿Como desarrollar un plan para la dirección de un proyecto?

Para desarrollar el plan de dirección del proyecto, se requiere la conjugación de varios componentes en un documento estandarizado, cada uno de estos componentes tiene metodologías particulares en el momento de desarrollarlos., cada componente se desarrolla en los capítulos subsiguientes , en específico para el parque industrial El Otoño

1.4.Hipótesis A través de la formulación de un plan de dirección de proyectos se establece la metodología adecuada para desarrollar de manera eficaz la construcción y comercialización de un parque industrial en la ciudad de Pereira.

1.5.Objetivos 1.5.1.Objetivo General Crear Plan de dirección del proyecto de comercialización y construcción de bodegas industriales en el municipio de Pereira en el Año 2022, Caso “Complejo Industrial El Otoño”

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1.5.2.Objetivos Específicos ● Determinar todos los elementos internos y externos para conocer las variables que forman parte del desarrollo del proyecto.

● Identificar las características de la competencia para así alcanzar estratégicamente un posicionamiento adecuado dentro del mercado.

● Desarrollar un estudio financiero que permita conocer la viabilidad del proyecto.

1.6.Justificación del estudio Es importante para los empresarios tener diferentes alternativas de inversión para bodegas o espacios que les permita hacer uso de un espacio para el intercambio comercial, operación y desarrollo de actividad comercial, en este caso de centros logísticos o parques industriales. Según Carrascal & Torres (2016), los cuales afirman que, el desarrollo de parques industriales permite el ingreso de inversionistas a la región, asimismo, como la creación de bienes y servicios para proporcionar un impulso económico a la región. Asimismo, se considera que la creación y comercialización de bodegas industriales en Risaralda genera un bienestar socioeconómico en la región, esto permite, además, la atracción de nueva industria e inversionistas extranjeros, lo cual, contribuye a la disminución del desempleo y al desarrollo sostenible de la región, entre otras.

Por otra parte, a partir del año 2014 se desarrolla la obra de 40 parques industriales, hay cerca de 102 a lo largo del territorio nacional, fenómeno que se muestra pues el área empresarial ha mostrado resultados positivos estimulando la creatividad y la productividad empresarial propiciando un mejor ambiente de trabajo, aumentando novedosas fuentes de trabajo y oportunidades de trabajo, así incrementando la demanda del mercado gremial como varias ventajas de sostenimiento económico que da dichos parques industriales, se interpretan como un foco de desarrollo que moviliza el 85% de la carga que entra y sale de la nación.

Así mismo, se conoce que en los últimos años el número de parques industriales se ha triplicado a lo extenso de la región nacional, generando 60.000 nuevos puestos de trabajo y su incidencia indirecta en los 170.000 nuevos empleos, este desarrollo responde además a las

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condiciones especiales que le fueron asignadas en materia fiscal, tributaria, movilización y logística entre otras.

No obstante, se conoce que, para el desarrollo de proyectos de inversión existen diferentes tipos de limitantes que dificultan el progreso, entre los cuales se conocen los económicos, el humano, los materiales, las condiciones ambientales, los materiales, entre otros. Algo parecido sucede con la meta de duración del proyecto, es decir, el plazo posible de entrega del proyecto y el requerimiento del usuario final de recibirlo en proyecto y la tercera meta es la de calidad que resulta, en esencia, satisfacer las necesidades o requerimientos del cliente, mediante los diseños técnicos específicos.

2.CAPÍTULO: MARCO DE REFERENCIA

2.1.Antecedentes de la investigación

Es importante para el desarrollo del problema de investigación, establecer los antecedentes que se han desarrollado sobre el proyecto del parque industriales, durante el proceso se ha encontrado diversas líneas con las cuales se puede implementar este tipo de proyectos, por ahora se hace una breve introducción que al juicio del autor son más relevantes.

Según Carrascal & Torres (2016), en su proyecto de investigación Estudio de Prefactibilidad para la creación de un parque industrial en la ciudad de Barrancabermeja, el cual tiene como objetivo Realizar los estudios de pre factibilidad de mercados, técnicos y financieros para crear un parque que impulse el desarrollo industrial de la región en Barrancabermeja. La metodología utilizada para este esta basada en la implementación de un estudio de mercado, un análisis técnico, y un estudio financiero para conocer la factibilidad del proyecto. Este proyecto da como conclusión que no es viable financieramente, puesto que, para los escenarios propuestos no es capaz de recuperar la inversión financiera. El desarrollo de este proyecto permite conocer las características del mercado en el que se ve envuelto para así lograr analizar en base a esto, la factibilidad y viabilidad que sirven como base para este proyecto.

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Por otra parte, Caballero (2015) en su trabajo de grado titulado Evolución de la Normativa Colombiana de los Parques Industriales, la cual, está enfocada en los orígenes de la política de Parques Industriales en Colombia, surgen con el plan de desarrollo Para cerrar la brecha (1974-1978), donde se plantea por primera vez una política de desconcentración industrial. En el proyecto se narran los efectos territoriales de la localización industrial, condujeron a una concentración de la Industria en el eje de Bogotá- Soacha y Medellín – Valle de Aburra. Mediante la expedición del decreto 2613 del 14 de diciembre de 1976, se plantean incentivos para el estímulo a los de Parques Industriales. Durante la década de los años setentas, la estrategia de industrialización presentó cambios importantes, cuando se plantea la primera iniciativa del estado colombiano para organizar los territorios en una nueva industrialización a través del Decreto 2613 de 1.976. este trabajo es relevante para la investigación, puesto que, permite conocer masmás a fondo sobre las limitantes legales y controles que ejercen las leyes del gobierno colombiano para los parques industriales en el territorio

Siguiendo esta línea analítica de Caballero (2015) “un parque industrial ofrece infraestructura y servicios a un menor costo, una ubicación estratégica y la posibilidad de acceder a beneficios impositivos o crediticios” (p.34). Sin embargo, en los últimos años, el objetivo de la política pública que busca favorecer la creación de parques industriales se ha visto modificado. Cada vez existen más parques vinculados a la estrategia de desarrollo económico de una localidad, las que, partiendo de una estructura principalmente primaria, buscan la industrialización de la producción con el objetivo de generar nuevos puestos de trabajo y en donde la gestión pública cumple un rol fundamental, alejándose de la lógica del mercado para centrarse en una estrategia de política de Estado.

Hace algunos años el Gobierno Nacional propuso descongestionar las tres capitales industriales en el país, Bogotá, Cali, Medellín, con la mayor disposición de las ventajas comparativas que ofrecen los recursos naturales, mano de obra e infraestructuras, con el fin de originar un proceso semejante en ciudades intermedias o en otras regiones del país que se buscaran estimular la creación de centros de producción, en las cuales se buscaba estimular la creación de centros de producción.

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La experiencia colombiana ha demostrado que en el país que la construcción de parque industriales no son la solución a la falta de industrialización, sino que son el mecanismo que dinamiza y hace posible la explotación de las fortalezas de las regiones para solventar los embotellamientos en los procesos asociados por la carencia de la infraestructura y disponibilidad del espacio requerido para el intercambio comercial.

Siguiendo la línea descrita por Carrascal & Torres (2016), en donde se manifiesta que, el entorno de su construcción ha variado de forma notable, como polo de desarrollo, su creación por el momento no es suficiente, se le debería sumar las cambiantes de selección del área, sus efectos en el ambiente natural y social, servicios bancarios, asentimiento de las sociedades, la vida de una planeación sólida de las zonas industriales, sistemas de transporte y logística, sistemas de procedimiento de agua, supresión de desperdicios y el control de la contaminación, por consiguiente, estas necesidades son requeridas para la materialización exitosa de los colaboraciones comerciales.

Teniendo en cuenta las necesidades que se presentan en el mercado presentamos lo expuesto por Sánchez (2016), el cual afirma que, el enfoque gerencial a partir de la zona de la obra y la aplicación de dirección de proyectos en la actividad de proyectos de creación, este se enfoca hacia cinco superficies funcionales: técnicas, administrativas, financieras, legales y comerciales, sin dejar de lado el término de la triple restricción, puesto que éstos constantemente se van a poder conceptualizar en términos de su presupuesto, de su programación y de sus especificaciones de calidad.

2.2.Marco Teórico 2.2.1.Estudio de mercado En la mercadotecnia hay diferentes maneras para la recolección de la información, una de ellas es el Análisis de Mercado, en donde, se analizan ciertos factores del entorno para poder determinar las condiciones de acuerdo a las necesidades de los clientes. Asimismo, por medio de este análisis, se logran identificar las características de proveedores, competencia, productos y servicios, y de igual forma, tendencia de oferta y demanda.

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Es por esto su que el trabajo se ajusta a la teoría de Kotler, Bloom & Hayes (2003), la finalidad del estudio de mercado radica en la planificación, análisis y comunicación sistemática de la información necesaria de un mercado objetivo y una situación relevante para la organización. Por otra parte, Randall (1999) define que, el estudio de mercado es la recolección, análisis y presentación de toda la información necesaria y pertinente que favorece a la toma de decisiones a nivel empresarial. Sin embargo, Naresh (2004) alega que estos estudios describen las características propias del mercado como el tamaño, las del consumidor como el poder de adquisición de los bienes o servicios necesarios o permite la definición de los perfiles del consumidor.

2.2.3.Aspectos Técnicos Previo a la obtención de las licencias y con fin de definir la composición urbanística del proyecto deben obtenerse las disponibilidades de servicios públicos y puntos de conexión de redes, al igual que la demarcación informativa, la cual permitiría determinar las áreas reales, netas y útiles del proyecto, al igual que los porcentajes de áreas de cesión e índices y niveles de ocupación de las edificaciones a desarrollar, ésta acción incluida en el alcance de la propuesta, elementos bases para el desarrollo del proyecto urbanístico.

2.2.4.Estudio técnico u organizacional El Estudio el cual permite establecer la capacidad operativa para el desarrollo de un proyecto se llama estudio técnico y organizacional. Este tiene como propósito conocer los aspectos internos y externos del tipo de organización a desarrollar el estudio como las fortalezas y debilidades. Asimismo, los autores Ávila & Damaris (2000) reconocen e identifican que este tipo de proyectos requiere de etapas fundamentales como la identificación del tamaño de la organización, la localización de esta y la parte de ingeniería, la cual se encarga del desarrollo y puesta en marcha del proyecto.

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2.2.5.Estudio financiero El estudio financiero es el cual permite conocer el alcance monetario en un proyecto de inversión. Este permite analizar los movimientos monetarios de la puesta en marcha, nueva inversión o para la inversión en nuevos procesos productivos dentro de la organización. Asimismo, como lo definen la teoría de Navarro, et al., (2008) es el análisis de la capacidad de una organización en ser sustentable, analizando factores de tiempo y dinero. Por otra parte, la teoría de Grushka, (2016) sugiere que para realizar este tipo de estudio se necesita primeramente analizar la información de varias fuentes como proyecciones futuras de mercado, inversiones, estudios de mercado, costos en general, entre otras. Asimismo, se conoce que la viabilidad de una organización consiste en la capacidad de mantenerse en el mercado, además, de mantener su rentabilidad, conociendo que, hay periodos de tiempo en los cuales la organización no es rentable.

2.2.6.Estudio Económico Según Baca (1997), es el que permite identificar la capacidad de recursos económicos para la estructuración, implementación y puesta en marcha de proyectos dentro de una organización, esto, con el objetivo de conocer plenamente, la cantidad monetaria necesaria para el funcionamiento del proyecto.

2.2.7.Definición de Parque industrial Los parques industriales son también llamados empresariales, cinturón industrial, polígono industrial, tal como lo define Carrascal et al, en su texto, de la siguiente manera; Es un espacio o territorio en el cual se agrupan variedad de actividades industriales, de carácter privado o mixto que ofrecen una mezcla convencional de almacenes, con espacio flexible, y oficinas para satisfacer las necesidades de una amplia gama de colaboradores. En las últimas dos décadas de este siglo, han surgido tipos de parques especializados, con un motor diferenciador en sus características de función, diseño, tipos de productos y destinatarios. (Carrascal & Torres,

2016)

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2.2.11.Plan para la dirección de proyectos “El plan para la dirección del proyecto es el documento que describe el modo en que el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado y cerrado. Integra y consolida todos los planes de gestión y líneas base subsidiarias y demás información necesaria para dirigir el proyecto. Las necesidades del proyecto determinan que componentes del plan para la dirección del proyecto son necesarios.”(PMBOK, 2017).

2.2.12.Plan para la Dirección del Proyecto Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los componentes del plan y consolidarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. En la imagen 1 se logra apreciar el plan de dirección del proyecto según PMBOK.

Figura 1.

Plan de dirección de proyecto.

Fuente: PMBOK (2016)

Los componentes del plan para la dirección del proyecto incluyen los siguientes planes de gestión subsidiario son; el plan de gestión del alcance, el cual establece el modo en que el alcance será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y validado. El Plan de gestión de los requisitos, el cual establece como se analizarán, documentaran y gestionaran los requisitos.

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Por otra parte, se tiene el plan de gestión del cronograma, el cual permite identificar los criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma; El Plan de gestión de los costos, en donde, se establece la forma en que se planificaran, estructuraran y controlaran los costos.

Por otra parte, se tiene el plan de gestión de la calidad, en donde se establece la forma en que las políticas, metodologías y estándares de calidad de una organización se implementaran en el proyecto; Plan de gestión de los recursos, el cual proporciona una guía sobre cómo se deberían categorizar, asignar, gestionar y liberar los recursos del proyecto; Plan de gestión de las comunicaciones, en donde se establece como, cuando y por medio de quien se administrará y difundirá la información del proyecto. El Plan de gestión de los riesgos, el cual permite establecer el modo en que se estructuraran y se llevaran a cabo las actividades de gestión de riesgos; El plan de gestión de las adquisiciones, donde se establecer como el equipo del proyecto adquirirá bienes y servicios desde fuera de la organización ejecutante. Y finalmente el plan de involucramiento de los interesados, en donde se identifica y determina cómo se involucrará a los interesados en las decisiones y la ejecución del proyecto, según sus necesidades, intereses e impacto.

2.2.13.Análisis de Competencia Consiste en la evaluación de la oferta en la zona tanto de Bodegas usadas como Bodegas nuevas, a fin de establecer las características del producto, condiciones de financiación, metrajes ofrecidos, productos agregados y valores de metros cuadrados, esto permitirá tres puntos clave;

a) involucrar diferenciales en el proyecto, los cuales se reflejaran en valores agregados para el

impulso en la decisiones de compra de los clientes; b) definir un intervalo de precio en ventas por metro cuadrado altamente competitivo y c) identificar la oferta y demanda, situación que debe permitir la definición en sí, de la implantación urbanística por ejemplo bodegas, acompañadas de una torre de oficinas y servicios, entre otras.

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2.2.14 Técnica de Evaluación y Revisión de Programas PERT

La Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (o Proyectos), llamada PERT por sus siglas en inglés de Program Evaluation and Review Techniques, es un procedimiento estadístico para la investigación de las ocupaciones que componen un definido plan. Esta técnica añade la incertidumbre en la programación del plan, estableciendo diferentes estimaciones de tiempos para cada actividad, debido a que son desconocidas con precisión su duración. A diferencia del procedimiento CPM, este procedimiento está más orientado a la administración del tiempo del plan que de los costes. Su aplicación está relacionada con proyectos de infraestructura y de Indagación y Desarrollo. Actualmente se usa de manera complementaria con el procedimiento CPM como un procedimiento universal nombrado Procedimiento PERT CPM.

2.3.Marco Conceptual 2.3.1.Método de ruta crítica El procedimiento de la ruta crítica es una técnica que te posibilita detectar las labores correctas para finalizar un plan y establecer cierta flexibilidad en el cronograma. Una ruta crítica en la administración de proyectos es la sucesión más extensa de ocupaciones que tienen que finalizarse a tiempo para terminar todo el plan. Cualquier retraso en las labores críticas ocasionará el retraso del resto del plan. El procedimiento de la ruta crítica tiene como objetivo detectar las labores más relevantes del cronograma del plan, identificar las dependencias de las labores y calcular la duración de las labores.

El procedimiento de la ruta crítica fue creado a finales de los años 50 como un procedimiento para ofrecer solución al incremento de los precios producido por la idealización ineficiente. A partir de entonces, se utiliza a menudo para planear proyectos y priorizar labores. Te ayuda a desglosar labores complicadas en labores particulares y a tener una iniciativa general de la flexibilidad de un plan.

2.3.2 Parque Industrial

Un parque industrial está asociado a mantener relaciones formales y operativas dentro de un espacio físico en el que interactúan múltiples interesados que para su beneficio el crecimiento

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y la formación serán infundados por el conocimiento y características particulares, por tanto, se categorizan en: Parques Industriales, Parque científico, Parque de investigación, Parque tecnológico e Incubadoras de Empresas y en la actualidad se pueden encontrar dos tipos; temático y general.

Como parque industrial se conoce al espacio territorial que asegura desde las normas el cumplimiento necesario de las condiciones para la producción, en cual se agrupan una serie de actividades industriales que pueden o no estar relacionadas entre sí para ser transformados en bienes y servicios. También llamado polígono industrial o zona industrial como se explica a continuación.

2.3.3Polígono industrial Al igual que el parque industrial es definido como el área delimitada del territorio nacional destinada al asentamiento industrial, cuyo objetivo es promover y desarrollar la función de industrialización de los bienes y servicios de los establecimientos radicados, está provisto de los servicios de infraestructuras básicos y de comunicaciones que garanticen el desarrollo de actividades industriales, también la relocalización de aquellas que se encuentran instaladas en el tejido urbano.

Algunas ventajas que brindan los parques industriales son:

● Menor costo de los terrenos.

● Menor costo de la infraestructura y de los servicios comunes centralizados.

● Mayor seguridad en el abastecimiento de energía eléctrica, gas, comunicaciones, etc.

● Permite un mejor control del medio ambiente en el mismo predio y en el tejido urbano.

● Beneficios promocionales, etc.

2.3.4 .Zona industrial

Está constituida por predios donde se ha ido desarrollando el foco industrial. Su localización garantiza desde la normatividad, holgura con el cumplimiento de las actividades necesarias para la producción; requerimientos de las condiciones eficaces para la provisión de energía, transportes, agua, desagües, accesibilidad y terrenos vacantes para crecimientos y

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readaptaciones de las unidades asentadas; también atiende la calidad de vida de la propia ciudad que la alberga, asegurando distancias, controles y márgenes de riesgo respecto del resto de las actividades en la misma medida que los parques industriales. Por otro lado, se denomina parque científico a aquel que facilita la aplicación de la investigación, desarrollo, diseño y transferencia tecnológica a las empresas para la concepción de nuevo productos, los cuales se caracterizan por encontrarse geográficamente cerca e interactuar con las instituciones de educación superior. Dentro de sus principales características están; los parques de investigación mantienen una línea muy estrecha entre la investigación académica y la aplicada, que normalmente se encuentran localizados muy cerca de las universidades o instituciones académicas; para los parques tecnológicos sus actividades se encuentran enfatizadas en la producción.

Lo anterior, debido a que las empresas se encuentran orientadas a la aplicación comercial de investigación y desarrollo, producción, ventas y comercialización; los parques científicos tecnológicos tienen como objetivo primordial mejorar la competitividad de la región creando y estimulando una cultura de la calidad y la innovación entre las empresas agremiadas, organizando tácticas de transferencia de conocimiento y tecnología desde un espacio físico o cibernético para proporcionar servicios de valor agregado; finalmente, las incubadoras de empresas buscan mejorar las condiciones de empresas recientemente creadas para proveerlas de servicios comunes y apoyo en gestión para fomentar el desarrollo local y la generación de empleo.” (Carrascal & Torres, 2016)

2.3.3.Marco Normativo En Colombia, el Ministerio de Desarrollo Económico para finales de la década de los 70’s setenta legisla la normatividad en la que se adoptan medidas para incentivar la organización de parques industriales. Se citan las siguientes:

Mediante el Decreto 2613 del año 1976 se dictó en desarrollo de la política de descentralización industrial, fija el estatuto de parques industriales, consistente en el conjunto de normas y estímulos que se aplicarán para fomentar la instalación de industrias grandes y pequeñas en ciudades diferentes a Bogotá, Medellín y Cali con el fin de lograr un desarrollo socioeconómico más equilibrado entre las diferentes regiones del país. Se señalaban tres niveles

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de estímulos: el primero para los municipios donde se ubicarán los parques industriales, el segundo para las sociedades que fuesen calificadas como parques industriales y el tercero para las industrias que se localizaran en dichos parques.

Por otra parte, el Decreto 2143 de 1979, deroga el precitado Decreto 2613 de 1976, pero prevé nuevos incentivos especiales, aunque la reglamentación es bastante similar a la contenida en el decreto anterior. Este decreto induce la conformación de los parques industriales en el cual argumenta las medidas que se deben contemplar como estímulo a este tipo de organizaciones en particular y que puede ser calificada como parque al responder como una sociedad de relaciones comerciales y económicas, sí se focaliza en la promoción, la prestación de servicios y el apoyo a la gestión productiva de las empresas involucradas que se encuentran concentradas en un área cuyo función industrial ha sido previamente definida por las autoridades competentes o que se encuentre contemplada dentro de un plan municipal de uso de suelos y sus fines pertinentes se enfocan en actuar como agente regidor en mejorar la planeación ambiental y de ordenamiento de los elementos de la estructura urbana en ciudades distintas a las capitales industriales del país, propender por el crecimiento continuo industrial, desarrollo económico y social de la región de influencia, optimizar los recursos naturales, técnicos y financieros para estimular la demanda de la mano de obra local, promover la cultura de crear empresas y trabajar en la filosofía de reducción de costos de producción, mercadeo fomentando la integración industrial. Lo anterior, como un estímulo de promoción industrial para empresas nuevas, aludiendo a las empresas promocionales a aquellas que instalen sus plantas en un parque industrial a una distancia más o menos de 50 km de sus actuales ubicaciones. (Carrascal & Torres, 2016)

A continuación, se relacionan leyes y decretos que son útiles como referencia:

Ley 1286 del 23 de enero de 2009 Por la cual se modifica la Ley 29 de 1990, se transforma a Colciencias en Departamento Administrativo, se fortalece el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación en Colombia y se dictan otras disposiciones.

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Ley 1253 del 27 de noviembre de 2008 Por el cual se regula la productividad y competitividad y se dictan otras disposiciones. Decretos Decreto 1784 del 04 de octubre de 2019 Por el cual se modifica la estructura del Departamento Administrativo de la Presidencia de la República.

Decreto Número 1651 del 11 de septiembre de 2019 Por el cual se adiciona el título 8 a la Parte 1 del Libro 2 del Decreto 1081 de 2015, Decreto Reglamentario Único del Sector Presidencia de la República, para establecer la organización y funcionamiento del Sistema Nacional de Competitividad e Innovación.

Decreto 179 del 8 de febrero de 2019 Por el cual se modifica la estructura del Departamento Administrativo de la Presidencia de la República.

Decreto No. 1649 del 2 de septiembre de 2014 Por el cual se modifica la estructura del Departamento Administrativo de la Presidencia de la República (Derogado).

Decreto No. 2612 de 2013 Por el cual se suprime y crea una Alta Consejería (Derogado). Decreto No. 1953 de 2012 Por medio del cual se crea la Comisión Intersectorial para la Gestión del Recurso Humano y se dictan otras disposiciones.

Decreto No. 1500 del 13 de julio de 2012 Por medio del cual se dictan medidas para la organización, articulación y funcionamiento del Sistema Administrativo Nacional de Competitividad e Innovación (Compilado). Decreto No. 3015 del 11 de agosto de 2010

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Por el cual se suprimen y se crean unas Altas Consejerías en el Departamento Administrativo de la Presidencia de la República (Derogado).

Decreto No. 1475 del 6 de mayo de 2008 Por el cual se modifica parcialmente el decreto 2828 de 2006 y el decreto 061 de 2007 para incluir al Ministerio de Comercio Industria y Turismo como miembro de la Secretaría

2.4.Marco Situacional

El área metropolitana centro occidente (AMCO) y en especial La ciudad de Pereira en la última década se ha tornado en la ciudad de mayor auge comercial e industrial del eje cafetero, con la incursión de proyectos como la zona franca, centros de distribución de grandes superficies, desarrollos de infraestructura como es la vía Pacífico 3, descrita como una vía 4G, que conecta a el eje cafetero con Medellín. La ciudad de Pereira tiene una ubicación geográfica estratégica que le permite una comunicación vial con los departamentos de Antioquia, Cundinamarca, Valle del Cauca, Tolima y los municipios del eje cafetero.

Estos aspectos han generado la necesidad de desarrollar espacios adecuados que respondan a diferentes necesidades que requieren las empresas del sector primario, secundario y terciario; como solución se propone la construcción de complejos industriales. Como lo plantea la Comisión regional de competitividad de Risaralda (2008) en su documento Plan Regional de Competitividad la cual manifiesta que esta cuidad crezca en proyectos de inversión que vayan con los objetivos estratégicos de enriquecer financieramente a la región que, por medio de los empresarios, el estado y la Comisión Regional de Competitividad de Risaralda, planea estructurar la integración de todos los estudios relacionados a esta clase de inversiones gubernamentales que contribuyan al mejoramiento social del territorio.

Por otra parte, en las últimas décadas, la globalización ha sido el fenómeno predominante en la economía mundial, caracterizada por la creciente integración comercial y financiera, así como por una gran revolución tecnológica; esta integración ofrece beneficios potenciales alrededor del crecimiento económico y la mitigación de la pobreza, efectos que surgen principalmente de saber aprovechar las ventajas comparativas, las economías de escala, la competitividad y la innovación.

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2.4.1.Localización del Municipio de Pereira El Municipio de Pereira está localizado a 4 grados 49 minutos de latitud norte, 75 grados 42 minutos de longitud y 1.411 metros sobre el nivel del mar; en el centro de la región occidental del territorio colombiano, en un pequeño valle formado por la terminación de un contra fuerte que se desprende de la cordillera central. Su estratégica localización central dentro de la región cafetera, lo ubica en el panorama económico nacional e internacional, estando unido vialmente con los tres centros urbanos más importantes del territorio nacional y con los medios tanto marítimos como aéreos de comunicación internacionales. Los límites de Pereira son al sur, con los municipios de Ulloa (Departamento del Valle), Filandia y Salento (Departamento del Quindío), al oriente, con el Departamento del Tolima, con Anzoategui, Santa Isabel, Ibagué y zona de los nevados y al occidente, con los municipios de Cartago, Anserma Nuevo (Departamento del Valle), Balboa, La Virginia (Departamento de Risaralda).

2.4.1.2.Población Pereira consta de 488.839 personas de las cuales 410.535 se encuentran en el área urbana localizadas en 19 comunas y 78.304 en el área rural en 12 corregimientos (DANE, 2021).

2.4.1.3.Geografía El Municipio de Pereira cuenta con pisos térmicos que van desde las nieves perpetuas (Nevado de Santa Isabel a 5.200 mts / snm) en límites con el Departamento del Tolima, hasta pisos cálidos a 900 mts / snm y a orillas del rio Cauca. Por lo tanto, presenta distintas alternativas de uso agrícola. De hecho, existen áreas de bosques para protección de cuencas, zonas de diversificación y medias conocidas como la zona cafetera y zonas cálidas con actividad ganadera y agrícola (piña, caña de azúcar, caña panelera y pasto). La extensión geográfica municipal de Pereira es de 702 km2 y se encuentra a una altura promedio de 1.411 mts /snm y cuenta con una temperatura promedio de 21ºC.

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2.4.1.4.Clima El clima de Pereira es cálido el 9.9 %, clima medio el 60.7 %, clima frio el 11.5%, páramo 17.7%, su precipitación media anual es de 2.750 mm. Esta característica climática y la conformación de los suelos, brinda también una variedad en la cobertura vegetal y paisajística, potencializando el municipio de Pereira con una de las biodiversidades más ricas de la nación. No obstante, la ciudad se presenta como zona de alta vulnerabilidad sísmica por el tipo de suelos que la conforman y por las fallas geológicas que la atraviesan.

2.4.1.5.Localización del predio a desarrollar El lote se encuentra ubicado en la vereda Belmonte Bajo en la ciudad de Pereira, colindante con la vía La Romelia – El Pollo en el Kilómetro 3 sentido Pereira Dosquebradas. A continuación, en la imagen 2 se muestra la ubicación del lote a desarrollar.

Figura 2 Localización del predio a desarrollar

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3.CAPÍTULO: DISEÑO METODOLÓGICO

La investigación es proyectiva porque consiste en la elaboración del proyecto de investigación, un plan o procedimiento, como solución a un problema o necesidad práctica, en un área particular del conocimiento, a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades de la región donde se desarrolla el estudio, de los procesos explicativos y de las tendencias futuras (Hurtado, 2010). Este tipo de investigación intenta proponer soluciones a una situación determinada a partir de un proceso previo de investigación. Implica desarrollar actividades como son: explorar, describir, comparar, predecir y proponer alternativas de cambio, mas no necesariamente ejecutar. Por otra parte, Hurtado de Barrera (2010) reconoce que, este diagnóstico es el que permite corroborar que la propuesta realmente es necesaria.

3.1.Tipología de la investigación Para los proyectos que están encaminados a la investigación y desarrollo están encasillados dentro de la tipología de investigaciones aplicadas, en donde, se tiene como objetivo conocer la naturaleza del ambiente interno y el entorno organizacional, y, por medio de esto, planear, diseñar y desarrollar un producto o servicio de acuerdo a las necesidades identificadas en el desarrollo del mismo. El interrogante, que, según Fonseca y Rodríguez (2021) tiene como objetivo principal de este proyecto de investigación se relaciona con la creación de un producto o servicio de acuerdo a las necesidades identificadas.

Tomando como punto de partida del enfoque del problema en cuestión, los objetivos y el enfoque establecido para el desarrollo de este proyecto de investigación, se logra determinar que esta investigación es de tipo investigación y desarrollo, puesto que, según Azuero (2019) el tipo de investigación de desarrollo busca solución a una necesidad identificada dentro de un contexto determinado, que, en específicamente en la creación del plan de dirección de proyecto.

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3.2.Diseño metodológico Teniendo en cuenta el presente proyecto de investigación, este define su diseño como no experimental, de tipo transversal y descriptivo. Según Álvarez (2020) la investigación no experimental es aquel que no se ve afectado ni manipulado por fuentes externas, por ende, se logra percibir los aspectos naturales de las variables para su análisis. Por ende, para esta investigación no se pretende realizar ninguna manipulación de los datos ni generar ningún resultado referente, puesto que, no se intenta generar control sobre la problemática ya planteada, por consiguiente, se busca analizar en la observación los elementos de la investigación a partir del comportamiento de las variables.

Por otra parte, el tipo de investigación de corte transversal permite recolectar información partiendo desde un punto en específico de tiempo analizando las variables en cuestión y su incidencia e interrelación (Rodríguez, & Mendivelso, 2018). Asimismo, esta investigación se clasifica como descriptiva, debido a que, según Alban et al. (2020) por medio de una investigación descriptiva se logra indagar la fluctuación de una población. Son, por consiguiente, estudios puramente descriptivos, en los cuales, se detalla minuciosamente la naturaleza de la población estudiada, además, en este tipo de estudios ni siquiera cabe la idea de manipulación.

3.3.Instrumentos para la Recolección de Información Según Mendoza & Ávila (2020) reconoce que la pieza fundamental para la obtención de la información que se necesita para el apoyo y sentido de un proyecto de investigación radica en la selección, clasificación y elaboración de aquellos instrumentos que son necesarios para el tratamiento de los datos. Así, estos datos se analizan, con el objetivo de expresar de forma directa la interpretación subjetiva de la presente investigación. Los instrumentos utilizados para el desarrollo de esta investigación son los siguientes:

3.4.La observación Según Romera (2015) la observación es una actividad elemental de las personas y acción fundamental de las averiguaciones, la cual, es una especificación concreta de los hechos en el campo que se realiza la indagación. La técnica de la observación participante posibilita de

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manera más aproximada, acercarse al campo, la sociedad y el conjunto de averiguación, debido a que el investigador forma parte del entorno a aprender.

3.5.Revisión Documental Para Jiménez et al. (2020) las consultas a diferentes medios como los formatos, diapositivas, informes, planes, entre otros materiales impresos o digitales, y demás, involucrados con la administración de proyectos para la ejecución de sistemas de comercialización y construcción de bodegas industriales en el Municipio de Pereira, constituye una alusión elemental para el desarrollo de la presente producto investigativo, puesto que, la revisión de diferentes medios representa una herramienta que asegura la obtención de datos de manera sistemática y accesible que permite su siguiente estudio y procesamiento y, por lo tanto, optimización el proceso investigativo.

3.6.Técnicas de Análisis para el Procesamiento de la Información Por medio de esta investigación se pretende ordenar información no estructurada en base a la revisión documental de acuerdo a las variables de este proyecto de investigación, por consiguiente, la revisión documental de la información y la toma de características necesarias para el análisis de estos datos se realizan de acuerdo al siguiente orden de etapas: ● Condensar datos desde la modificación, priorización y categorización de los mismos en funcionalidad del entorno que manejan todas las cambiantes de la indagación. ● Estudio detallado, ofrece sentido a los datos esquematizados y ordenados anteriormente obteniendo como consecuencia las conjeturas propiedades de los temas de indagación.

● La interpretación, que instituye conclusiones teóricas y explicativas.

3.7.Etapas de la Investigación Las etapas de esta investigación están fundamentadas primeramente en la identificación del problema en cuestión, en donde se ve fundamentada la investigación basadas en la creación de un plan de dirección de proyectos para comercializar y construir bodegas industriales. Una

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vez identificado la problemática y la justificación para llevar a cabo este producto investigativo, se elabora el objetivo general, y, asimismo, los objetivos específicos para llevar a cabo en el trascurso de la investigación. Así, es como se dan las bases suficientes para el plan de dirección de proyecto para la comercialización y construcción de las bodegas industriales en Pereira, por lo tanto, las etapas de esta investigación se establecer de acuerdo al cumplimiento de los objetivos plasmados.

3.8.Construcción de Categorías de Análisis Las fases para el desarrollo de este producto investigativo están descritas a continuación:

Fase 1: Preparación Esta fase se concentra en la recolección, procesamiento y estudio de los precedentes con base a la problemática identificada, llevando a cabo una revisión del caso presente y análisis de mercado, técnico, procedimientos, operaciones, procesos, legal, primordialmente, con La finalidad de llevar a cabo la mejor opción de solución y que posibilite justificar la ejecución del plan. El objetivo es formular una estrategia de acción, que canalice la averiguación al logro de las metas planteados. Las ocupaciones importantes se definen de la siguiente forma; primeramente, se busca es identificar los objetivos y posibles resultados de ellos; mas adelante, la revisión documental necesaria para el cumplimiento de estos objetivos; identificar los aspectos primordiales de la investigación, y, por último, el establecimiento de los alcances.

Fase 2: Diagnóstico En este punto de la investigación se miden, determinan, evalúan y caracterizan particularidades de la necesidad planteada en la averiguación, para saciar esa necesidad con el mejoramiento de las condiciones recientes. En el diagnóstico se identificaron las razones que producen el hecho y sus efectos, permitiendo formular tácticas de mediación correctas para la solución del problema. Para la fase de diagnóstico, las ocupaciones primordiales que se hacen son las siguientes; primeramente, se realiza una revisión bibliográfica; aplicar las herramientas para la obtención de la información necesaria dentro de las variables de estudio; la depuración de la información y por ultimo la definición del documento del diagnóstico.

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Fase 3: Analizar y Seleccionar En esta sesión se tiene que entender con detalle la información reunida en los periodos anteriores y de otras fuentes de datos como los referentes teóricos y material institucional de interés para la averiguación. Lo anterior, es la base para conceptualizar evidentemente cuáles son los insumos que podrían saciar las necesidades planteadas en el problema de averiguación. Como actividades primordiales como la revisión teórica y bibliográfica, y la comparación de las metodologías, teorías y herramientas utilizadas para darle cumplimiento a los objetivos planteados y finalmente, la identificación y establecimiento de las actividades o procesos para la construcción y creación del plan de dirección del proyecto para la comercialización y construcción de las bodegas industriales.

4.CAPÍTULO: RESULTADOS

4.1.Fase 1. Preparación

4.1.1.Justificación Los dueños del lote en Otoño, deciden asignar recursos para el desarrollo del proyecto

“COMERCIALIZACIÓN Y CONSTRUCCIÓN PARQUE INDUSTRIAL EN EL MUNICIPIO

DE PEREIRA”, para tal fin designan a la empresa INGEDICOM SAS para desarrollar el plan para la dirección del proyecto.

4.1.1.1.Objetivos Estratégicos

• Ejecutar de manera eficiente y eficaz la obra.

● Garantizar la calidad de la obra civil (urbanismo, estructura, fachadas, pavimentos, redes

hidrosanitarias, plataformas) según las especificaciones técnicas definidas en los diseños aprobados.

● Garantizar el control en la ejecución de la misma, velando por la rentabilidad del contratista

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● Comercializar el proyecto a través de un plan de mercadeo.

4.1.2.Plan de gestión del alcance - Recopilación de requisitos 4.1.2.1.Registro de interesados

Tabla 2

Registro de interesados

INTERESADO

POSICION ACTUAL (a favor, opositor, neutral)

CORREO ELECTRONICO

CONTACTO

TELEFONO

A Inversionistas del proyecto A Favor

B Gerente del Proyecto A Favor wsingwenieria1@gmail.com

3113165179

C Ingedicom S.A.S.

A Favor proyectosingedicom@gmail.com (+57) 6

3166849

D Inversionistas interesados A favor

E Curaduría Urbana Neutral curaduria1@curaduria1pereira.com

3128959063

F Alcaldía de Pereira Neutral contactenos@pereira.gov.co (+57) 6

3248000

H Diseñador Arquitectónico Neutral marioalban@hotmail.com

314 6152272

G Diseñador Estructural Neutral oscarospoina@gmail.com

3174316151

I Diseñador Eléctrico Neutral raultoro@gmail.com

315 5346377

J Diseñador Hidráulico Neutral gonzalomorales@gmail.com

3006205957

K Banco Davivienda Neutral Davivienda.com

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4.1.3.Calificación de interesados Tabla 3

Calificación de interesados

N°

INTERE

SADO

REQUISITOS O

EXPECTATIV

POSICION

ACTUAL

PODER

(Nivel de autoridad de

1 a 10)

INTERES

(Nivel de preocupació n por el proyecto de

1 a 10)

A Inversioni stas del proyecto Desarrollar el proyecto para generar valor a su inversión

A FAVOR

B Gerente del Proyecto Desarrollar el proyecto para generar valor a su inversión

A FAVOR

C Ingedico m S.A.S.

Ejecutar la construcción del proyecto.

A FAVOR

D Inversioni stas interesado s Realizar una inversión rentable y que se valorice en el tiempo

A FAVOR

E Curaduría Urbana Tramitar la licencia

NEUTRAL

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urbanística, conforme a la normatividad vigente F Alcaldía de Pereira Realizar los controles físicos y asignaciones tributarias al proyecto

NEUTRAL

H Diseñador Arquitect ónico Desarrollar los diseños arquitectónicos del proyecto

NEUTRAL

G Diseñador Estructura l Desarrollar los diseños estructurales del proyecto

NEUTRAL

I Diseñador Eléctrico Desarrollar los diseños eléctricos del proyecto

NEUTRAL

J Diseñador Hidráulic o Desarrollar los diseños hidro sanitarios del proyecto

NEUTRAL

K Banco Davivien da Financiar el proyecto

NEUTRAL

H Agencia nacional de Generar permisos en el

NEUTRAL

p. 41

infraestru ctura proyecto sobre la via nacional

4.1.3.1.Calificación de Interesados Figura 3 Cuadro de interesados

4.1.4.Declaración del Alcance del Proyecto

● Enunciado de Alcance: Comercialización y construcción de 5600 m2 de bodegas y obras

de urbanismo el en el lote el Otoño, localizado en el sector de Belmonte Bajo, conforme a las especificaciones técnicas, planos y presupuestos aprobados, dentro del tiempo establecido para su ejecución.

● Exclusiones del Proyecto: No se incluye un plan de mercadeo. La bodega se puede

personalizar a la necesidad del cliente

4.1.5.EDT/WBS (Estructura de Desglose Del Trabajo) Figura 4

p. 42

Desglose de trabajo

4.1.6.Plan de gestión del cronograma

4.1.6.1.Descripción del plan de Gestión del Cronograma Ver anexo 1, gestión de cronograma – dadas las dimensiones del formato en el que se presenta la gestión del cronograma, el mismo debe ser presentado en un anexo físico.

4.1.6.2.Identificación y estimación de la duración de actividades Ver anexo 2, Diagrama de Red – dadas las dimensiones del formato en el que se presenta el diagrama de Red, el mismo debe ser presentado en anexo físico.

4.1.6.3.Plan de gestión del costo (presupuesto) Ver anexo 3, Plan de gestión del costo – dadas las dimensiones del formato en el que se presenta el plan de gestión del costo el mismo debe ser presentado en anexo físico.

p. 43

4.1.6.4.Descripción del plan de Gestión del Presupuesto Ver anexo 4, Presupuesto – dadas las dimensiones del formato en el que se presenta el presupuesto, el mismo debe ser presentado en anexo físico.

4.1.7.Plan de gestión de la calidad Tabla 4 Plan de gestión de calidad

4.1.8.Métricas de Calidad Tabla 5 Métricas de calidad

N°

NORMA,

REGULACIÓN,

ESTÁNDAR

DESCRIPCIÓN

FUNCIONARIO

QUE VELA POR EL

CUMPLIMIENTO

Sistema de Gestión de Calidad Es el sistema que define los procesos y procedimientos administrativos y brinda las herramientas para su control

PMO

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo Es el sistema que define los procesos y procedimientos para el debido aseguramiento y protección de todos quienes intervienen en la obra Profesional SG-SST N°

NORMA, REGULACIÓN, ESTÁNDAR

DESCRIPCIÓN

FUNCIONARIO QUE VELA POR EL

CUMPLIMIENTO

Sistema de Gestión de Calidad Es el sistema que define los procesos y procedimientos administrativos y brinda las herramientas para su control

PMO

3 NSR 2010

Normas que regulan la resistencia del concreto, metálicas y refuerzos Ingeniero Residente

4 Código de Fontaneria

Define la calidad de las acometidas hidráulicas y drenajes Ingeniero Residente

5 Norma RETIE

Define la calidad de las instalaciones eléctricas Ingeniero Residente

6 NTC 2289

Normas que regulan el acero de refuerzo Ingeniero Residente

7 NTC 1087

Normas que regulan la tubería PVC Ingeniero Residente

p. 44

NSR 2010

Normas que regulan la resistencia del concreto, metálicas y refuerzos Ingeniero Residente

Código de Fontanería Define la calidad de las acometidas hidráulicas y drenajes Ingeniero Residente

Tabla 6 Métricas de calidad ID Entregable Método de validación Responsable

PRELIMINARES

N/A Ingeniero Residente

EXCAVACIONES Y LLENOS

N/A Ingeniero Residente

CONCRETOS

Prueba de resistencia Ingeniero Residente

VIAS Y URBANISMO

Prueba de resistencia Ingeniero Residente

INSTALACION DE

CARPINTERIA METALICA

Prueba de resistencia Ingeniero Residente Certificación del proveedor Revisión especificación del cliente

INSTALACIONES DE REDES

HIDRAULICAS

Prueba de resistencia Ingeniero Residente Certificación del proveedor Revisión especificación del cliente

COSNTRUCCION PLACAS

Prueba de resistencia Ingeniero Residente

COMERCIALIZACION

Numero de ventas efectivas Equipo de Ventas

GERENCIA DEL PROYECTO

N/A Director de Proyecto

4.1.9.Actividades de Aseguramiento de la Calidad

• Pruebas de resistencia de materiales al terminar cada unidad

• Pruebas operativas a las instalaciones hidráulicas y sanitarias al terminar cada unidad

• Pruebas operativas a las instalaciones eléctricas al terminar cada unidad

• Solicitud certificados de calidad a los proveedores

• Control quincenal de cumplimiento de las normas de SG-SST

• Control quincenal al cumplimiento de los procedimientos del SGC

p. 45

4.1.10.Monitoreo y Control de la Calidad Tabla 7 Monitoreo y control ID Entregable Método de validación Responsable

PRELIMINARES

N/A Ingeniero Residente

EXCAVACIONES Y

LLENOS

N/A Ingeniero Residente

CONCRETOS

Prueba de resistencia Ingeniero Residente

VIAS Y URBANISMO

Prueba de resistencia Ingeniero Residente

INSTALACION DE

CARPINTERIA METALICA

Prueba de resistencia Certificación del proveedor Revisión especificación del cliente Ingeniero Residente

INSTALACIONES DE

REDES HIDRAULICAS

Prueba de resistencia Certificación del proveedor Revisión especificación del cliente Ingeniero Residente

CONSTRUCCION PLACAS

Prueba de resistencia Ingeniero Residente

COMERCIALIZACION

Numero de ventas efectivas Equipo de Ventas

GERENCIA DEL

PROYECTO

N/A Director de Proyecto

4.1.11.Plan de gestión de los recursos humanos Figura 5 Organización para el proyecto

p. 46

4.1.12.Matriz de Funciones y Responsabilidades Tabla 8 Matriz de funciones y responsabilidades

CARGO

DENTRO

DEL

PROYECTO

FUNCIONES

DENTRO

DEL

PROYECTO

COMPETENCIAS

REQUERIDA

DEDICACIÓN

PROYECTO

Director de Proyecto Dirige el diseño y ejecución del Plan para la Dirección del Proyecto Reporta al grupo de interesados los avances del proyecto Responde por el alcance del proyecto Supervisa y controla la Ingeniero Civil Con formación en Gerencia de Proyectos Liderazgo Solución de conflictos Trabajo en Equipo Manejo de

25%

p. 47

ejecución Es el ordenador del gasto herramientas ofimáticas Analisis de información para toma de decisiones Coordinador de proyectos Asiste al director del proyecto Acompaña y supervisa al residente en la ejecución de la obra Canal de comunicación con la entidad contratante y la interventoría Ingeniero civil Solución de conflictos Liderazgo Manejo de herramientas ofimáticas Análisis de información para toma de decisiones

25%

Generador de Informes Elaboración de informes de avance de actas para interventoría y entidad contratante.

Técnico o Tecnólogo en obras civiles Manejo de herramientas ofimáticas Buen nivel de relacionamiento Orientación al orden

25%

Ingeniero Residente Control administrativo y operativo de la obra Coordina el cronograma de actividades Supervisa el avance de obra Genera informe de avance para cobro de actas Responde en campo por el manejo del personal Genera los informes de avance de obra para cobro, y para control de interventoría Ingeniero Civil o Arquitecto Con experiencia mínima de 2 años como residente en proyectos similares Liderazgo Solución de conflictos Trabajo en Equipo Manejo de herramientas ofimáticas Analisis de información para toma de decisiones

50%

Profesional

SG-SST

Elabora la matriz de riesgos de la obra Dirige y supervisa el cumplimiento del SG

SST

Realiza el direccionamiento del Profesional certificado en SG-

SST

Experiencia mínima de

años en proyectos de obras civiles

10%

p. 48

auxiliar de SG-SST Entrega informes de cumplimiento para interventoría Reporta y realiza seguimiento a los AT o EP ocasionados en obra Liderazgo Honestidad Empatía Outourcing

RRHH

Responsable de las afiliaciones al sistema de Seguridad Social de los trabajadores Reporta novedades (ingreso, retiro, incapacidades) Trámite de recobro de incapacidades Liquidación de planillas de seguridad social Empresa con experiencia en el manejo de RRHH

10%

Inspector de obra Verifica los procesos constructivos, toma medidas, calcula materiales, valida rendimiento de materialesElaboración de nómina del personal directo (ayudantes de obra) Manejo del personal de obra Reporte de cantidades de obra al Ing Residente para elaboración de las actas de avance.

Alimentación semanal del cuadro de cantidades de obra Informe semanal de actividades realizadas por frente.

Elaboración de requerimientos de materiales y envío a Almacén

50%

Oficial Superior Verifica, controla y ejecuta los procesos de obra Experiencia en obras mínimo de 2 años

100%

Oficial de obra Ejecuta los procesos de obra Experiencia en obras mínimo de 2 años

100%

p. 49

Ayudante de obra Apoya los procesos de obra Experiencia en obras mínimo de 1 año

100%

Almacenista Recopilación de requerimientos de Inspectores de obra, verificación de existencias, programación de despachos y envío a Líder de compras de elementos faltantes, con el VoBo de Residente,

para gestión Informe al Ing Residente del material en trámite Supervisa la recepción de materiales Control de stock de almacén Administración del inventario Reporte semanal de consumo de materiales al líder de compras Despacho de materiales a frentes de obra Control de estado y mantenimiento periódico de las herramientas y maquinaria * Técnico o tecnólogo en admin de inventarios, o experiencia en manejo de inventarios mínimo

años

* Manejo de office,

especialmente Excel para llevar cuadros de control *Aptitudes matemáticas *Honestidad

100%

Auxiliar de Almacén Conteo físico de materiales Cargue y descargue de materiales Clasificación de materiales para despachos Bachiller Honestidad Compromiso Puntualidad Fuerza física Actitud de servicio

100%

Coordinador Logístico Coordinación de despachos desde y hacia obra Verificación de cantidades autorizadas por institución relacionamiento con contratistas de transporte Administrador de empresas Manejo de herramientas ofimáticas Experiencia en control de inventarios Alto nivel de relacionamiento

100%

p. 50

Validación de viajes realizados para cobros Capacidad de negociación Auxiliar SG-

SST

*Generación de reporte diario de novedades de personal:

Ingresos, Retiros, Incapacidades.

*Elaboración, firma y envío de contrato y documentos de ingreso del personal *Reporte de Accidentes de trabajo en la plataforma de la ARL *Control diario de personal en obra *Implementación del protocolo de bioseguridad *Supervisión diaria de cumplimiento del SG-

SST

*Dictar capacitaciones al personal de obra.

*Tecnólogo en SG-SST o estudiante de 6to semestre en delante de la carrera profesional *Experiencia en obras mínimo de 1 año en cargos similares

100%

Director

PMO

Supervisa y controla los procesos administrativos de la obra:

Manejo de personal, Contabilización de ingresos, costos y gastos, Manejo de compras e inventarios, Genera informes de control presupuestal Detecta y reporta alertas ante inconsistencias Brinda apoyo al personal administrativo de obra para la correcta ejecución del SGC Ingeniero Civil, Industrial o a fin con formación en Gerencia de Proyectos Liderazgo Solucion de conflictos Trabajo en equipo Manejo de bases de datos y conocimientos ofimáticos

25%

p. 51

Controller Financiero Realiza informe de ejecución presupuestal del proyecto Supervision y monitoreo del gasto mes a mes Apoyo al director del proyecto y director de la

PMO

en la construcción de indicadores Contador o Administrador de empresas o financiero, o estudiante de 7mo semestre en adelante Manejo de programa contable y herramienas ofimáticas Cumplimiento Responsabilidad Orientación al orden

20%

Controller de Recursos y Adquisiciones Realizar la cotizaciones y compras requeridas para la operación del proyecto Realiza seguimiento al consumo y al manejo eficiente de los recursos Genera informe de consumo de material y de inventarios Administrador de empresas Manejo de herramientas ofimáticas Experiencia en control de inventarios Alto nivel de relacionamiento Capacidad de negociación

20%

4.1.13.Plan de gestión de las comunicaciones Tabla 9 Responsables del plan de comunicaciones

INTERESADO

OBJETIVO DE LA COMUNICACIÓN

TIPO DE

COMUNICACIÓN

FRECUENCIA

HERRAMIENTA

RESPONSABLE

Inversionistas del proyecto Informar avance Resolver dudas Escrita - Formal Ocasional Reunión Director del Proyecto Gerente del Proyecto Informar avance, Gestionar pagos, Resolver duddas Escrita - Formal Mensual Reunión - Oficio - verbal Director del Proyecto Ingedicom S.A.S.

Informar avance, Resolver dudas Escrita - Formal Semanal Reunión Ingeniero Residente Curaduría Urbana Realizar tramites legales Escrita - Formal Ocasional Reunión - Oficio Ingeniero Residente Alcaldía de Pereira Realizar tramites legales Escrita - Formal Ocasional Reunión - Oficio Director del Proyecto Diseñador Arquitectónico consultor Verbal y Escrita- Formal Semanal Reunión-Teléfono- Oficio Director del Proyecto - Ingeniero Residente Diseñador Estructural consultor Verbal y Escrita- Formal Semanal Reunión-Teléfono- Oficio Director del Proyecto - Ingeniero Residente Diseñador Eléctrico consultor Verbal y Escrita - Formal Semanal Reunión-Teléfono- Oficio Director del Proyecto - Ingeniero Residente Diseñador Hidráulico consultor Verbal y Escrita- Formal Semanal Reunión-Teléfono- Oficio Director del Proyecto - Ingeniero Residente Banco Davivienda Gestionar apalancamiento financiero Verbal y Escrita- Formal Ocasional Reunión - Oficio Inversionistas del proyecto

p. 52

4.1.14.Plan de gestión de los riesgos Tabla 10 Roles y responsabilidades de los riesgos

ROL

RESPONSABLE

Registro de riesgos Director de Proyecto Definición de disparadores Director de Proyecto Plan de respuesta de riesgos Director de Proyecto Monitoreo de Riesgos Director de Proyecto

4.1.15.Matriz DOFA Figura 6 Matriz DOFA

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

• Aumento de los costos de los

materiales.

• Retraso en el desembolso de los

recursos

• Rotación de personal

• Escasez de mano de obra

• Desabastecimiento de materiales

DEBILIDADES

FORTALEZAS

• Distancia entre la obra y la

oficina central

• Planeación adecuada para el proyecto

• Falta de liquidez

• Conocimiento de la zona

• Personal capacitado

• Apoyo de la nueva estructura de PMO

• Posibilidad de terminar antes

del tiempo estimado

p. 53

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

* Aumento de los costos de los

materiales

* Retraso en el desembolso de los

recursos

* Rotación de Personal.

* Desabastecimiento de Materiales

* Posibilidad de terminar los

proyectos en menor tiempo

* Realizar un mayor control y

Seguimiento al Proyecto

* Maximar la utilidades del proyecto

DEBILIDADES

FORTALEZAS

* Distancia enrte la obra y la ofician

central.

* Falta de Liquidez

*Retrazo en la ejecucion de la obra.

* Planeación de la Obra

* Conocimiento de la zona de

influencia del proyecto.

* Personal capacitado

* Apoyo a la estructura del PMO

* Optimización de los recursos

humanos, financieros, tecnicos

p. 54

1.1.1. Definiciones de Probabilidad e Impacto

Tabla 11 Tabla de probabilidad

PROBABILIDAD

Muy Alto (5 puntos) Puede ocurrir en la mayoría de las veces, mayor al 90% de probabilidad Alto (4 puntos) Puede que ocurra la mayoría de veces, entre el 61%-90% de probabilidad. Medio (3 puntos) Posiblemente ocurra varias veces, entre 41- 60% de probabilidad Bajo (2 puntos) Alguna posibilidad que ocurra el evento, con una probabilidad entre 11% y el 40%

Muy Bajo (1

punto) Insignificante posibilidad que ocurra el evento, menor al 10% de probabilidad

4.1.16.Tabla de impactos Impacto por la ocurrencia de un riesgo, las oportunidades siempre tienen un impacto alto.

Tabla 12 Tabla de impactos

LÍNEAS

BASES

ESCALAS DE IMPACTO DEL RIESGO

Muy Bajo (1 punto) Bajo (2 puntos) Medio (3 puntos) Alto (4 puntos) Muy Alto (5 puntos) Alcance Disminució n del alcance insignifican te Entregables de segundo nivel afectados Entregables principales afectados Disminución en el alcance no aceptable Producto final del proyecto inservible Tiempo Retraso en el cronograma Retraso en el cronograma Retraso en el cronograma Retraso en el cronograma Retraso en el cronograma planeado en

p. 55

planeado menor a 5 días.

planeado en dos semanas.

planeado en un mes.

planeado en dos meses más de 2 meses.

Costo Aumento en los costos del proyecto hasta el 1% Aumento en el costo de entre 2% y

Aumento en el costo del proyecto entre el 10% y 19% Aumento en el costo del proyecto entre el 20% al 40% Aumento en el costo del proyecto superior al

40%

Calidad La variación de calidad de los entregables es inferior al

1%.

Los entregables difieren entre el 2% y 9% de las especificaci ones realizadas Los entregables difieren entre el 10% y el 19% de las especificacion es realizadas.

Los entregables difieren entre el 20% y el 40% de las especificacion es realizadas.

Los entregables difieren más del 40% de las especificacion es realizadas.

4.1.17.Matriz de probabilidad e impacto Tabla 13 Matriz de impacto

PROBABILIDAD

Muy Alto

Alto

Medio

Bajo

Muy Bajo

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

IMPACTO

Nivel riesgo muy alto Nivel riesgo alto Nivel riesgo medio Nivel riesgo bajo

p. 56

4.1.17.Registro de Riesgos y Análisis Cualitativo Tabla 14 Ranking de riesgos

Tabla 15 Ranking de riesgos

Amenaza /oportunidad Aumento de los costos de los materiales.

Amenaza 19/05/2021

Riesgo Bajo Retraso en el desembolso de los recursos Amenaza 19/05/2021

Riesgo Alto Falta de liquidez Debilidad 19/05/2021

Riesgo Alto Rotación de personal Amenaza 19/05/2021

Riesgo Bajo Escasez de mano de obra Amenaza 19/05/2021

Riesgo medio Posibilidad de terminar antes del tiempo estimado Oportunidad 19/05/2021

Riesgo Bajo Planeación adecuada para el proyecto Fortaleza 19/05/2021

Riesgo Bajo Personal capacitado Fortaleza 19/05/2021

Riesgo Bajo Apoyo de la nueva estructura de PMO Fortaleza 19/05/2021

Riesgo Bajo Desabastecimiento de materiales Amenaza 19/05/2021

Riesgo Medio Distancia entre la obra y la oficina central Debilidad 19/05/2021

Riesgo Bajo Conocimiento de la zona Fortaleza 19/05/2021

Riesgo Bajo Técnico Escala Financiero Organizacional Categoría RBS Nombre del riesgo Fecha identificación Probabilidad Impacto Score D Nombre del riesgo Score Disparador (evento que advierte de la ocurrencia del riesgo) Efecto del riesgo Responsable disparador

1 Retraso en el desembolso de los

recursos

Incumplimiento en fecha estimada de desembolso Suspensión de actividades Director del Proyecto

2 Falta de liquidez

Flujo de caja inferior al 90% del requerido para la operación Suspensión de actividades Director del Proyecto - Director PMO

3 Escasez de mano de obra

Indice de cobertura de los cargos requeridos inferior al 80% Retraso en el cronograma e incremento en los costos Ingeniero Residente

4 Desabastecimiento de materiales

Baja existencia y/o retraso en reposición de los materiales Retraso en el cronograma e incremento en los costos Ingeniero Residente, Almacenista, Controller de recursos

p. 57

4.1.18.Plan de Respuesta a los Riesgos Tabla 16 Plan de respuesta a riesgos

4.1.19.Plan de gestión de adquisiciones Tabla 17 Plan de respuesta a riesgos Íte m Descripción Tipo de Contrat o Encargado de Efectuar Adquisición Encargado de Administra r Adquisición Component e de la EDT

MATERIALES

DE OBRA -

HERRAMIENTA

S - INSUMOS

SEG

INDUSTRIAL

Precio fijo Controller Recursos y Adquisicione s Almacenista

- Ingeniero

Residente

1 al 8

ADMON DE

OBRA

Contrato término fijo Director

PMO

Director del proyecto

1 al 8

MANO DE OBRA Por ejecució n Director

PMO

Ingeniero Residente

1 al 8

PÓLIZA

Precio fijo Director del Proyecto Director del proyecto

9. Gerencia

del Proyecto

ID Nombre del riesgo Estrategia de Respuesta Actividades de respuesta (pueden ser varias según el riesgo) Responsable Actividades

1 Retraso en el desembolso de los

recursos Transferir Pedir soporte a la entidad contratante y a la interventoría para agilizar las órdenes de pago Director del proyecto

2 Falta de liquidez

Mitigar Acceder a lineas alternativas de inyección de capital Director del proyecto

3 Escasez de mano de obra

Evitar Programar oportunamente el personal a contratar, dando prioridad a la gente de la comunidad, y construir un banco de datos con posibles trabajadores disponibles para futuros reemplazos Ingeniero Residente, Inspector de obra, PMO

4 Desabastecimiento de materiales

Mitigar Generar traslados de material desde otras obras activas Director del poryecto, PMO

p. 58

4.1.20.Plan de gestión de interesados Tabla 18 Plan de respuesta a riesgos

Tabla 19

Plan de respuesta a riesgos

INTERESADO

OBJETIVO DE LA

COMUNICACIÓN

TIPO DE

COMUNICACIÓN

FRECUENCI

HERRAMIENTA

RESPONSABLE

- verbal

Director del Proyecto Ingedicom S.A.S.

X D B A Informar Curaduría Urbana X D A B Mantener Satisfecho Alcaldía de Pereira X D B B Monitorear Diseñador Arquitectónico XD A A Gestionar de cerca Diseñador Estructural XD B B Monitorear Diseñador Eléctrico XD B B Monitorear Diseñador Hidráulico XD B B Monitorear Banco Davivienda X D A B Mantener Satisfecho Estrategia Compromiso Poder / Influencia Interés

p. 59

Ingeniero Residente Diseñador Estructural consultor Verbal y Escrita- Formal Semanal Reunión- Teléfono- Oficio Director del Proyecto - Ingeniero Residente Diseñador Eléctrico consultor Verbal y Escrita - Formal Semanal Reunión- Teléfono- Oficio Director del Proyecto - Ingeniero Residente Diseñador Hidráulico consultor Verbal y Escrita- Formal Semanal Reunión- Teléfono- Oficio Director del Proyecto - Ingeniero Residente Banco Gestionar apalancamiento financiero Verbal y Escrita- Formal Ocasional Reunión - Oficio Inversionistas del proyecto

4.2.Fase 2 – Estudio de Mercados - Diagnóstico 4.2.1.Objetivos 4.2.1.1.Objetivo de la encuesta Conocer el interés de inversión de diferentes empresarios del sector comercial, de servicios y manufactureros para compra o alquiler de bodega en un centro logístico en la zona cafetera.

4.2.1.2.Objetivos específicos

• Determinar tiempos y procesos de ejecución para el desarrollo del proyecto

• Realizar el presupuesto que se requiere para el desarrollo del proyecto

• Determinar cuáles son los trámites y permisos requeridos para el desarrollo del proyecto

• Determinar el recurso humano necesario para el desarrollo del proyecto

• Determinar los posibles clientes e interesados en el proyecto

p. 60

• Definir cuáles son los insumos técnicos para el desarrollo del proyecto

• Determinar los riesgos limitantes para el desarrollo del proyecto.

4.2.2.Método de recolección de datos La recolección de datos se realizó vía internet mediante formulario Google en el que se

envió a través de un link a diferentes empresarios vía WhatsApp, el tipo de muestra y tamaño

muestral. El tipo de muestra: Empresarios del sector comercial, de servicios y manufacturero de la zona cafetera; el tipo de muestreo: Muestreo No Probabilístico, por conveniencia. El tamaño de la muestra se define a partir de la totalidad de centros logísticos presentes en las principales ciudades del eje cafetero. Se identificaron 6 centros logísticos:

• Nexus Dosquebradas

• Eje Cafetero

• Zona Franca Pereira

• Cerritos

• Tesorito

• La Tebaida

En estos centros logísticos existen en 50 empresas que actualmente están operando en sus instalaciones.

4.2.3.Cálculo del tamaño de la muestra.

Para determinar el tamaño de la muestra se aplica la siguiente formula :

𝑛= 𝑁𝑥𝑧𝑎 2𝑥𝑝𝑥𝑞 𝑑2𝑥(𝑁−1) + 𝑧𝑎2𝑥𝑝𝑥𝑞

en donde,

p. 61

N = tamaño de la población Z = nivel de confianza, P = probabilidad de éxito, o proporción esperada Q = probabilidad de fracaso D = precisión (Error máximo admisible en términos de proporción)

Se toman los siguientes parámetros:

N = tamaño de la población: 50 empresas Z = nivel de confianza: 95% (1.96 ya que la seguridad es del 95%) P = probabilidad de éxito, o proporción esperada 50% Q = probabilidad de fracaso: 50% D = precisión (Error máximo admisible en términos de proporción) 3%

𝑛= 50𝑥1,962𝑥0,5𝑥0,5 0,032𝑥(𝑁−1) + 1,962𝑥0,5𝑥0,5 = 48

El tamaño de la muestra es de 48 empresas

4.2.4. Análisis de resultados

En la primera pregunta de la encuesta se determina el sector empresarial a la que pertenecen los encuestados en el que se observa que el 40% corresponde a empresas de servicios y 36% al sector comercial y el 24% al sector manufacturero Figura 7 Análisis pregunta 1

p. 62

En la segunda pregunta se determina la cantidad de empleados que tiene la empresa para saber qué tan grande es para la ocupación administrativa y operacional

Figura 8 Análisis pregunta 2

En la tercera pregunta se analiza que el 68% de los encuestados tiene bodega alquilada y sólo el 32% es propia lo que se toma como una buena oportunidad para que el empresario pueda adquirir o invertir en bodega

Figura 9 Análisis pregunta 3

p. 63

En la cuarta pregunta se determina que el 56% de los encuestados no están interesados en cambiar de bodega, pero a su vez el 44% sí está interesado por lo que tenemos a 11 empresarios con oportunidad de inversión en el centro logístico Figura 10 Análisis pregunta 4

En la quinta pregunta se determina el interés de compra o alquiler de bodega para las personas que está interesados en cambiar y se determina que el 64% del total de los encuestados están interesados en comprar y el 36% en alquilar Figura 11

p. 64

Análisis pregunta 5

En la sexta pregunta se determina el rango de precios que está dispuesto a invertir para bodega en el caso de alquiler en el que se observa que el 20% está interesado en inversión de $5.000 a $8.000 metro cuadrado, 10% en invertir de $8.000 a $10.000 metro cuadrado, el 10% en inversión de $10.000 a $12.000 metro cuadrado y otro 10% en inversión de $12.000 a

$14.000

Figura 12 Análisis pregunta 6

En la séptima pregunta se determina el rango de precios que está dispuesto a invertir para bodega en el caso de compra 20% está interesado en inversión de $5.000 a $8.000 metro

p. 65

cuadrado, 10% en invertir de $8.000 a $10.000 metro cuadrado, el 10% en inversión de $10.000 a $12.000 metro cuadrado y otro 10% en inversión de $12.000 a $14.000 Figura 13 Análisis pregunta 7

En la octava pregunta se determina la inversión de bodega para alquiler o compra en un centro logístico, que representa el 73% de interesados y el 27% no interesados en compra o alquiler en centro logístico Figura 14 Análisis pregunta 8

p. 66

En la novena pregunta se determina en una escala de 1 a 4 el interés de inversión del lugar donde le gustaría comprar o alquilar, donde se encuentra que la vía cerritos tiene el interés más alto seguido por la vía la Romelia el Pollo luego vía Dosquebradas Santa Rosa y por último vía Condina

Figura 15 Análisis pregunta 9

p. 67

En la décima pregunta se determina el área por metros cuadrados en el que los empresarios desean hacer su inversión y se encuentra que el 45% está interesado en invertir en un área de 200 a 400 metros cuadradados, el 45% de 400 a 800 metros cuadrados y el 9% de 800 a 1200 metros cuadrados

Figura 16 Análisis pregunta 10

p. 68

Y en la décima pregunta se determina el tiempo en el que los empresarios están interesados en realizar una inversión en la que se encuentra que el 45% está interesado en invertir de 0 a 12 meses, 45% de 12 a 24 meses y el 9% después de 36 meses

Figura 17 Análisis pregunta 11

El mercado potencial del universo de la empresa es del 60 %, el cual esta compuesto por el sector comercial y manufacturero. El 50 % de las empresas encuestadas tienen entre 11 y 100 trabajadores, entre mas numero de trabajadores, mayor es el área requerida para la operación de la empresa.

4.3.Fase 3 – Valoración del proyecto La metodología seleccionada para valorar el proyecto es Método TIR, Para el desarrollo de esta metodología se tomó como base una tipología de bodega estándar, de aproximadamente 400 m2, con mezanine del 30 % del área a construir a través del. Se realizo un despiece de cantidades de obra y se estimaron sus cantidades incluida cimentación, muros, cubiertas de techos y laterales, red hidrosanitaria y permisos legales para la construcción del proyecto, también se tuvo en cuenta un porcentaje para la administración de la y comercialización.

p. 69

Con este cálculo de costos y gastos se realizó un flujo de caja, el cual se anexa en este documento, donde se discriminan la aplicación de cada rubro mes a mes en un horizonte de diez y ocho (18) meses, ,en un escenario moderado

Se tomó como capital inicial un valor de mil quinientos millones ($1.500.000.000) a una tasa de interés 0,8% mensual, pagaderos en diez y ocho meses (18), el valor de las cuotas incluido el interés está estimado en el flujo de caja del proyecto. El proyecto estima la construcción y venta de 16 bodegas continuas, las cuales puede ampliar su área según las necesidades del cliente, en un periodo de 18 meses, en el modelo financiero se estima que los ingresos de las ventas se realizan entre el mes 6 y el mes 12, estas estimaciones se realizan con base en el estudio de mercado que se desarrolló en el capítulo 4.2.

Al desarrollar el modelo de flujo de caja se aplica se desarrolla el método de tasa interne de retorno (TIR), como método de valoración del proyecto, la cual estima la rentabilidad del proyecto, calculando una TIR del 16, 59%, para lo cual, se presenta de la siguiente manera;

Tabla 20

TIR del proyecto

TIPO

AREA

Área bruta del lote M2

15.000

Total área vendible locales bodegas

5.600

Tiempo de ejecución

Área a construir

5.600

Total area construible

9.700

Item UN

CANT

VR.

UNITARI

VR. PARCIAL

Egresos del proyecto

Lote M2

12.000

$ 250.000

$ 3.000.000.000

p. 70

Urbanismo M2

$ 4.447.305.000

Construcción bodegas

5.600

$ 640.000

$ 3.584.000.000

Vías y parqueadero

4.100

$ 135.000

$ 553.500.000

Movimiento de tierras 140x4x20 M3

11.200

$ 15.000

$ 168.000.000

Construcción de muro de contención 140x1,5x1 M3

210

$ 135.000

$ 28.350.000

Cimentación

Retiro escombros M3

10.990

$ 4.500

$ 49.455.000

Lagos

Acceso

Cerramiento

Seguridad

Sistema séptico incluye diseño y construcción UN D

$ 20.000.000

Cuartos útiles y depósitos

Cerramiento fachada principal UN D

$ 20.000.000

Red alcantarillado lluvias y negras

Red de acueducto

Red de gas

Redes eléctricas de media y baja tensión

Equipamiento comunal

Aseo ME S

3.000.000

$ 24.000.000

Unidades privadas

Metros cuadrados construibles M2

9.700

$ 0

$ 4.447.305.000

Administración de obra

$ 0

$ 548.720.600

Personal de administración

$ 510.020.600

Director de obra

$ 116.274.600

Supervisión técnica

$ 50.000.000

Residente de obra

$ 91.260.000

Residente de administración

$ 91.260.000

p. 71

Secretaria

$ 24.336.000

Inspector

$ 39.546.000

Almacenista

$ 33.462.000

Siso

$ 48.672.000

Patiero

$ 15.210.000

Servicio públicos y vigilancia

$ 38.700.000

Agua

$ 6.300.000

Energía

$ 9.000.000

Teléfono e internet

$ 1.440.000

Celular

$ 2.160.000

Vigilancia

$ 19.800.000

I i Costo de construcción

4.996.025.600

I ii Costos indirectos

529.216.115

Estudios y diseños

$ 48.300.000

Diseño arquitectónico

$ 8.000.000

Diseño eléctrico

$ 5.500.000

Diseño hidrosanitario

$ 5.000.000

Diseño estructural

$ 7.000.000

Revisión de diseños

$ 12.000.000

Estudio de suelos

$ 3.000.000

Presupuestos y programación

$ 7.800.000

Licencias y derechos

$ 229.645.800

Licencia de urbanismo

$ 120.000.000

Licencias de construcción

$ 80.645.800

Derechos aguas

$ 12.000.000

Derechos energía

$ 6.000.000

Derechos gas natural

$ 6.000.000

Licencias ambientales

$ 5.000.000

Pólizas y comisiones

$ 37.260.077

p. 72

Todo riesgo constructor

$ 14.988.077

Comisión fiduciaria parqueo

$ 11.136.000

Comisión fiduciaria preventas

$ 11.136.000

Escrituraciones

$ 122.214.111

Impuesto de ventas

Estudio de títulos

$ 3.500.000

Gastos notariales parqueo fiducia

$ 4.914.111

Registro y beneficencia parqueo fiducia

$ 800.000

Gastos notariales trasferencia lote

$ 15.000.000

Registro y beneficencia trasferencia lote

$ 15.000.000

Gastos notariales hipoteca en mayor extensión 10.000mm

Registro y beneficencia hipoteca en mayor extensión

$ 15.000.000

Gastos notariales loteo y propiedad horizontal

$ 12.000.000

Registro y beneficencia loteo y propiedad horizontal

$ 16.000.000

Escrituraciones individuales

$ 5.000.000

Industria y comercio

$ 20.000.000

Cancelaciones hipoteca en mayor extensión

$ 15.000.000

Impuestos

$ 51.796.127

Impuesto predial

$ 18.000.000

Rete fuente crédito constructor

$ 15.000.000

Impuesto timbre pagares crédito

$ 3.796.127

Industria y comercio

$ 15.000.000

Promoción y ventas

$ 40.000.000

Recurso humano

$ 0

Bodega modelo

$ 0

$ 20.000.000

Logística

$ 10.000.000

Sala de ventas

$ 10.000.000

Comisiones por ventas

$ 0

p. 73

Sub total costos y gastos Iv Costos financieros

38.040.018

Crédito con garantía

$ 1.500.000.000

Plazo en meses

$ 18

Tasa de interes

0,80%

Cuota mensual

$ 0

Acumulado inversión ejecutada

TIR: 15.42%

Egreso ( i + ii + iii + iv )

$ 9.025.241.715

COSTO

POR M2

TOTAL

$ 930.437

COSTO

POR M2

BODEGA

$ 1.611.650

Ingresos

$ 14.560.000.000

Ingresos

$ 0

$ 1.040.000.000

Egresos

-$ 417.607.877

-$ 407.607.877

-$ 619.332.877

-$ 587.982.877

-$ 590.982.877

-$ 749.780.191

-$ 621.860.191

-$ 569.405.191

-$ 572.405.191

-$ 569.405.191

-$ 572.405.191

-$ 569.405.191

-$ 592.405.191

-$ 569.405.191

-$ 572.405.191

-$ 569.405.191

-$ 572.405.191

p. 74

Flujo de caja

$ 0

-$ 417.607.877

-$ 407.607.877

-$ 619.332.877

$ 452.017.123

$ 449.017.123

$ 290.219.809

$ 418.139.809

$ 470.594.809

$ 467.594.809

$ 470.594.809

$ 467.594.809

$ 470.594.809

$ 447.594.809

$ 470.594.809

$ 467.594.809

$ 470.594.809

$ 467.594.809

Tasa

1,00%

Valor Presente

$ 0

-$ 413.473.145

-$ 409.379.352

-$ 395.620.189

-$ 595.166.721

$ 430.078.783

$ 422.994.442

$ 270.693.256

$ 386.145.098

$ 430.283.575

$ 423.307.481

$ 421.805.289

$ 414.966.651

$ 413.494.058

$ 389.390.909

$ 405.346.592

$ 398.774.795

$ 397.359.663

$ 390.917.357

VPN

$3.781.918.541,93

TIR

16,59%

Capital

1.500.000.000

Tasa de interés o tasa de descuento

0,80%

Numero de Cuotas

Cuota mensual

-$89.809.601,89

MES

2 3

$ 250.000.000

p. 75

$ 199.111.111

$ 138.375.000

$ 42.000.000

$ 28.350.000

$ 20.000.000

$ 10.000.000

p. 76

$ 3.000.000

$ 1.040.000.000

p. 77

5.CAPÍTULO - CONCLUSIONES

Después de realizada la presente investigación, se puede concluir que;

• El desarrollo de un plan para la dirección de un proyecto, es la mejor herramienta

que un director de proyectos puede desarrollar e implementar para que un proyecto llegue a ser exitoso.

• Se Determinaron todos los elementos internos y externos para conocer las

variables que forman parte del desarrollo del proyecto. En particular, las más importantes fueron: la valoración del proyecto, es estudio de mercados, el planteamiento del plan de dirección del proyecto como ruta fundamental para el desarrollo del mismo.

• Se Identificaron las características de la competencia para así alcanzar

estratégicamente un posicionamiento adecuado dentro del mercado. En detalle, las principales características fueron: la necesidad de compra por parde de las empresas de la región de bodegas de áreas mayores a 400 m2, como proyecto de inversión, el mercado demostró la necesidad de alquiler de bodega, en unos rangos de valores superiores a $10.000 por metro cuadrado.

• Dentro del estudio realizado en la fase 2 del proyecto se encontró que el 68 % de

los encuestados desarrollan su operación en locales o bodegas alquiladas, adicionalmente, el 44 % de los encuestados están interesados en adquirir bodega.

• El Mercado potencial interesado en adquirir bodega esta equilibrado, entre

alquilar o comprar, la tendencia es comprar bodega.

• El rango de valores para alquilar bodega está en un rango entre $8.000 y $12.000

por metro cuadrado, este valor varía según la ubicación y especificaciones de la bodega.

• El precio de compra está en el rango entre $1.500.000 - $1.800.000

• La tendencia es adquirir una bodega en un centro logístico.

• La ubicación que el mercado requiere una bodega están sobre la vía Cerritos o

sobre la Vía la Romelia - El Pollo.

• Las necesidades de áreas están dadas entre 200 m2 y 800 m2

p. 78

• El precio de venta para alquiler o compra de bodega está ligado a la ubicación del

centro logístico, el valor más bajo en las opciones seleccionadas es sobre la via La Romelia – El Pollo.

• Las necesidades manifestadas tienden más a la compra de bodega que alquiler en

un centro logístico, lo que indica que existen opciones para alquiles o compra de bodegas y el horizonte del proyecto está entre 3 a 5 años, que es el tiempo en que el mercado está interesado en comprar o alquilar bodegas

p. 79

6.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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DBC 2017 (2017) Banco Internacional para la Reconstrucción y el Desarrollo. Publishing and Knowledge Division, The World Bank,.Washington, DC. pp 1 Enciclopedia de Ejemplos (2019). "Investigación Documental". Recuperado de: https://www.ejemplos.co/investigacion-documental/ (2021) Espinosa J. F. , Mnaño L.M. Estrategias para la permanencia estudiantil universitaria. Universidad Simón Bolívar. (2021) Cap_3_Metodología.pdf (unisimon.edu.co) Lledó P. (2017). Administración de proyectos: El ABC para un director de proyectos exitoso. V

6.2. Sistemas Expertos. pp 28

Morra A. M. (2018) El parque industrial del municipio de Urdinarrain, Entre ríos, como eje de la política de desarrollo local. FLASCO. Maestría en diseño y gestión de programas sociales. Pp 07 Mulcahys R. (2018), Preparación para el examen PMP . 9 edición. RMC Publications, lnc, pp 26 Municipio de Pereira. (2021). mi municipio. 2021.

http://www.pereira.gov.co/MiMunicipio/Paginas/Informacion-del-Municipio.aspx Presidencia de la República (1976) Decreto 2613 DO 35289 Presidencia de la República (1979) Decreto 2143 DO. 35359 PMBOK® Guide (2017) – Sixth Edition), Project Management Institute, Inc., pp 86 QuestionPro (2021) ¿Cuáles son los tipos de investigación cuantitativa? https://www.questionpro.com/blog/es/tipos-de-investigacion-cuantitativa/ Rico V. (2017) Estudios de mercado y análisis de mercado. (2021) https://www.estudiosdemercado.org/que_es_un_estudio_de_mercado.html.

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Sánchez M.P. (2016) La Supervisión Técnica En Proyectos De Construcción De Edificaciones Según La Normativa Sismo Resistente Colombiana. Fundación Universidad De América. pp 51 Teran A, (2021) Online Tesis, 2021. Redacción Tesis | Online Tesis | Asesoría Tesis | Proyectos de Grado (online-tes is.com)

ANEXOS

Son los relacionados en el desarrollo del trabajo, los cuales se presentan en PDF de gran formato a continuación.

Mencionar el listado de anexos:

Anexo A: Flujo de Caja Anexo B Calculo de TIR

Cita: Salazar Alzate, William Andrés (2022), Creación de plan de dirección del proyecto de comercialización y construcción de bodegas industriales en el municipio de Pereira en el año 2021, caso “Parque industrial el otoño”, Universidad Tecnológica de Pereira, p. N. https://hdl.handle.net/11059/14198