Modelo De Transformación Digital Aplicado A Las MiPymes Prestadoras De Servicios En Colombia.

Yuly Caterine Diaz Sanchéz y Sebastián Carvajal Zuluaga

Universidad Tecnológica De Pereira, Facultad De Ciencias Empresariales Maestría En Administración Económica Y Financiera MSC. Guillermo Solarte Septiembre de 2025

Tabla de Contenido

Introducción .....................................................................................................................................7 Capítulo I. Planteamiento del Problema ..........................................................................................9 Antecedentes De La Idea .................................................................................................................9 Situación Problema ........................................................................................................................20 Definición del Problema ................................................................................................................23 Hipótesis o Supuestos ....................................................................................................................23 Objetivo General ............................................................................................................................23 Objetivos Específicos.....................................................................................................................23 Justificación del Estudio ................................................................................................................24 Beneficios que Conlleva ................................................................................................................25 Limitaciones Previsibles ................................................................................................................26 Capítulo II. Marco Referencial ......................................................................................................27 Marco Teórico ................................................................................................................................27 Definiciones de Transformación Digital ........................................................................................28 Marco Conceptual ..........................................................................................................................30 Definición de Modelo de Negocio .................................................................................................30 Definición de Transformación Digital de Modelos de Negocio ....................................................30 Madurez Digital .............................................................................................................................31 Modelo de Madurez Digital ...........................................................................................................32 Aprendizaje Digital ........................................................................................................................33 Nuevas Tendencias en el Desarrollo de Habilidades .....................................................................34 Marco Normativo ...........................................................................................................................36 Marco Situacional ..........................................................................................................................39 Capítulo III. Diseño Metodológico ................................................................................................41 Método de Investigación ................................................................................................................41 Tipo de Estudio ..............................................................................................................................41 Universo .........................................................................................................................................41 Población y Muestra ......................................................................................................................41 Delimitación del Estudio................................................................................................................42 Etapas o Fases de la Investigación .................................................................................................42 Variables e Indicadores ..................................................................................................................43 Instrumentos para Recolección de la Información .........................................................................44 Procesamiento y Análisis De Información ....................................................................................44

Capítulo IV. Caracterización de los Modelos de Optimización de la Gestión Administrativa en las MiPymes ...................................................................................................................................45 Modelo de Madurez Digital Plan Vive Digital, propuesto por MinTIC ........................................45 Objetivo del Modelo ......................................................................................................................46 Dimensiones de Evaluación ...........................................................................................................46 Niveles de Madurez Digital ...........................................................................................................47 Instrumentos y Programas Relacionados .......................................................................................48 Relevancia para Colombia .............................................................................................................48 Modelo de Transformación digital en Pymes, propuesto por Karltorp. ........................................49 Objetivo del Modelo de Karltorp ...................................................................................................49 Dimensiones del Modelo de Karltorp ............................................................................................49 Niveles de Madurez en Pymes según Modelo de Karltorp ............................................................50 Aplicación y Relevancia en Suiza..................................................................................................51 Modelo de Transformación digital en Pymes, Propuesto por Forrester 4.0. .................................51 Objetivo del Modelo Forrester 4.0 .................................................................................................51 Dimensiones del Modelo Forrester 4.0 ..........................................................................................52 Niveles de Madurez Digital del Modelo Forrester 4.0 ..................................................................53 Aplicación y Relevancia en Brasil .................................................................................................53 Modelo Integrado de Madurez de Capacidades CMMI" Propuesto por la Universidad de Carnegie Mellon.............................................................................................................................54 Objetivo del Modelo CMMI ..........................................................................................................54 Dimensiones y Componentes Clave del Modelo CMMI ...............................................................55 Niveles de Madurez del Modelo CMMI ........................................................................................55 Aplicación y Relevancia en Chile ..................................................................................................56 Capítulo V. Componente de Transformación Digital para la Optimización de la Gestión Administrativa en las MiPymes .....................................................................................................58 Componente de Estrategia y Liderazgo Digital en una MiPyme. ..................................................58 Componente de Procesos Administrativos Digitalizados ..............................................................60 Componente de Gestión de Clientes y Mercados Digitales ...........................................................62 Componente de Gestión de Talento Humano Digital ....................................................................64 Componente de Tecnología y Datos ..............................................................................................66 Componente de Cultura Digital y Cambio Organizacional ...........................................................68 Componente de Gestión Financiera Digital ...................................................................................70 Componente de Ecosistemas Digitales y Redes de Colaboración .................................................72 Capítulo VI. Propuesta de Modelo de Transformación Digital para la Optimización de la Gestión

Administrativa en las MiPymes .....................................................................................................75 Definición de los Componentes de la Propuesta del Modelo de Transformación Digital .............75 Componente de Estrategia y Liderazgo Digital .............................................................................76 Componente de Procesos Administrativos Digitalizados ..............................................................77 Componente de Gestión de clientes y Mercados Digitales ............................................................78 Componentes de la Gestión del Talento Humano Digital .............................................................79 Componentes de Tecnología y Datos ............................................................................................80 Componentes de Cultura Digital y Cambio Organizacional ..........................................................81 Componentes de Gestión Financiera Digital .................................................................................82 Componente de Ecosistemas Digitales y Redes de Colaboración .................................................83 Impacto de los Componentes de Transformación Digital en la Gestión Administrativa en las MiPymes de Servicios....................................................................................................................84 Síntesis comparativa del Modelo de Transformación Digital propuesto en los diferentes tipos de empresa (micro, pequeña y mediana) ............................................................................................86 Capítulo VII. Validación del Modelo de Transformación Digital para la Optimización de la Gestión Administrativa en las MiPymes........................................................................................89 Reconocimiento de la Empresa GEFETIC ....................................................................................89 Resultados Obtenidos Durante la Transformación Digital ............................................................91 Implementación Componente Estrategia y Liderazgo Digital .......................................................91 Implementación Componente Procesos Administrativos Digitalizados ........................................93 Implementación Componente Gestión de Clientes (CRM) y Mercados Digitales. .......................95 Implementación Componente Gestión del Talento Humano Digital .............................................97 Implementación Componente Tecnología y Datos ......................................................................100 Implementación Componente Cultura Digital y Cambio Organizacional ...................................102 Implementación Componente Gestión Financiera Digital ...........................................................104 Implementación Componente Ecosistemas Digitales y Redes de Colaboración .........................105 Capítulo VIII. Recomendaciones .................................................................................................109 Referencias ...................................................................................................................................112 Anexos .........................................................................................................................................115

Listado de Tablas

Tabla 1. EDITS aplicadas entre el año 2004 y 2021. ...................................................................10 Tabla 2. Variables e indicadores de la investigación ....................................................................43 Tabla 3. Impactos de los componentes de transformación digital en la gestión administrativa en las MiPymes. ..................................................................................................................................85 Tabla 4. Síntesis comparativa del modelo de transformación digital propuesto en los diferentes tipos de empresa. ............................................................................................................................87 Tabla 5. Resultados Implementación Componente Estrategia y Liderazgo Digital .....................92 Tabla 6. Resultados Implementación Componente Procesos Administrativos Digitalizados ......94 Tabla 7. Resultados Implementación Componente Gestión de Clientes y Mercados Digitales ...97 Tabla 8. Resultados Implementación Componente Gestión del Talento Humano Digital ...........99 Tabla 9. Resultados Implementación Componente Tecnología y Datos ....................................101 Tabla 10. Resultados Implementación Componente Cultura Digital y Cambio Organizacional

......................................................................................................................................................103

Tabla 11. Resultados Implementación Componente Gestión Financiera Digital .......................105 Tabla 12. Resultados Implementación Componente Ecosistemas Digitales y Redes de Colaboración. ...............................................................................................................................107

Lista de Figuras

Figura 1. Distribución de empresas investigadas de acuerdo a su actividad económica, total nacional 2020-2021. .......................................................................................................................11 Figura 2. Distribución porcentual de las empresas por tipología definida en función de resultados de innovación, según actividad económica Total nacional 2020 – 2021. ......................................12 Figura 3. Porcentaje de empresas innovadoras en productos nuevos, distribuido por el número de innovaciones a nivel de alcance, según actividad económica. Total nacional 2020 – 2021..........13 Figura 4. Porcentaje de empresas innovadoras de productos mejorados, distribuido por el número de innovaciones a nivel de alcance, según actividad económica. Total nacional 2020 – 2021. ....14 Figura 5. Porcentaje de empresas innovadoras de procesos, distribuido por el número de innovaciones a nivel de alcance, según actividad económica. Total nacional 2020 – 2021..........15 Figura 6. Porcentaje de empresas en Colombia hasta el año 2021. ...............................................16 Figura 7. Utilización de servicios digitales en las Mipymes de servicios hasta el año 2021.........17 Figura 8. Resultados del Índice Departamental de Conectividad Tecnológica .............................21

Lista de Anexos Anexo 1. Encuesta .......................................................................................................................115 Anexo 2. Resultados de aplicación de la encuesta .......................................................................117

Introducción En las últimas décadas, la transformación digital se ha establecido como uno de los fenómenos más significativos en la evolución de las organizaciones, alterando de manera profunda la manera en que las empresas manejan sus procesos, se relacionan con sus clientes y generan valor en el mercado, en este contexto, las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) juegan un papel crucial en la economía colombiana, no solo por su aporte al empleo y al desarrollo regional, sino también por su capacidad de adaptación e innovación ante los cambios tecnológicos, sin embargo, algunas de estas organizaciones todavía enfrentan limitaciones importantes para implementar estrategias digitales que les permitan optimizar su gestión administrativa y mejorar su competitividad en entornos dinámicos. Por esta razón, se desarrolló esta investigación con el objetivo de proponer un modelo de transformación digital enfocado en la optimización de la gestión administrativa en las MiPymes del sector servicios en Colombia; por lo que, para su desarrollo, se adoptó un enfoque aplicado y mixto (cualitativo y cuantitativo), que permitió combinar el análisis teórico y comparativo de modelos internacionales y nacionales con la validación empírica del modelo propuesto, facilitando así la comprensión tanto de las percepciones, prácticas y condiciones internas de las MiPymes como de los resultados medibles derivados de la implementación de herramientas digitales en los procesos administrativos.

La investigación se basó en la revisión y análisis de diversos modelos conceptuales de Transformación Digital en Pymes y, a partir de estos marcos, se identificaron los componentes esenciales de la transformación digital como son la estrategia y liderazgo digital, procesos administrativos digitalizados, gestión de clientes y mercados, talento humano digital, tecnología y datos, cultura digital y cambio organizacional, gestión financiera digital, y ecosistemas

digitales y redes de colaboración; y de acuerdo a esta estructura, se propuso un modelo que fue validado a través de su aplicación en la empresa GEFETIC S.A.S, una MiPyme del sector tecnológico en Colombia.

La implementación permitió observar impactos positivos en la eficiencia operativa, la toma de decisiones, la gestión del talento y la integración tecnológica, confirmando la relevancia del modelo para el fortalecimiento de la gestión administrativa en empresas de servicios, con esta investigación se contribuye tanto al ámbito académico como al empresarial, fomentando la adopción de procesos digitales sostenibles que impulsen la productividad, la innovación y la competitividad del sector servicios en el país.

Capítulo I. Planteamiento del Problema Antecedentes De La Idea Se inició con la revisión y análisis de los resultados de la Encuesta de Desarrollo e Innovación Tecnológica Servicios y comercio (EDITS VIII), correspondiente al periodo 2020- 2021; la cual indaga sobre los productos, las actividades, los recursos y los instrumentos de apoyo asociados con el desarrollo tecnológico y la innovación de las empresas del sector

(DANE, 2023).

La EDIT aplicada al sector de servicios y comercio es una operación tipo muestra determinística, que representa una población objetivo de 19 subsectores o actividades del sector de servicios y comercio, relevantes a la investigación, con parámetros de inclusión diferenciados y definidos según el nivel de personal ocupado y los ingresos anuales de las empresas para cada subsector. En este sentido, los resultados presentados incluyen características de desarrollo tecnológico e innovación para cada subsector estudiado.

El diseño de la EDITS (Encuesta de Desarrollo e innovación Tecnológica Sector Servicios y Comercio) fue fruto del trabajo interinstitucional del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), el Departamento Nacional de Planeación (DNP) y el Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación (COLCIENCIAS), en el marco del convenio interadministrativo 023 de 2004. A la fecha, el operativo de recolección, control de calidad de la información, procesamiento, análisis estadístico y presentación de resultados, es responsabilidad del DANE.

En la EDITS, la innovación se entiende como todo servicio o bien nuevo o significativamente mejorado introducido en el mercado; todo proceso nuevo o significativamente mejorado introducido en la empresa; o todo método organizativo nuevo o técnica de

comercialización nueva introducida en la empresa (DANE, 2023). Nótese que la definición se refiere a procesos y productos nuevos para la empresa, así no sean nuevos en relación con el mercado en el que ésta compite; por otra parte, no son considerados como innovaciones los cambios de naturaleza estética, ni tampoco los cambios simples de organización o gestión, introducidos por la empresa.

A partir del año 2009, el diseño conceptual y las especificaciones metodológicas de la encuesta fueron sometidos por el DANE a un proceso de revisión y mejora, con el apoyo del comité coordinador de la encuesta (DANE-DNP-COLCIENCIAS) y varios expertos nacionales, como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 1.

EDITS aplicadas entre el año 2004 y 2021.

Fuente. Cifras recuperadas de DANET-EDITS (DANE, 2023) La EDITS VIII se aplicó a 8.812 empresas ubicadas en los diferentes subsectores de servicio y comercio, a continuación, en la siguiente figura, se muestra la distribución de las Encuesta de Desarrollo e Innovación Tecnológica Sector Servicios y Comercio -

EDITS

EDITS

Periodo analizado No. De Empresas Aplicadas

EDITS I

2004-2005

4.393 empresas

EDITS II

2008-2009

4.136 empresas

EDITS III

2010-2011

5.038 empresas

EDITS IV

2012-2013

5.848 empresas

EDITS V

2014-2015

8.056 empresas

EDITS VI

2016-2017

8.651 empresas

EDITS VII

2018 - 2019

9.304 empresas

EDITS VIII

2020 - 2021

8.812 empresas

diferentes empresas que respondieron la encuesta:

Figura 1.

Distribución de empresas investigadas de acuerdo a su actividad económica, total nacional

2020-2021.

Fuente. DANE (2023) Estas empresas fueron clasificadas así:

• Innovadoras en sentido estricto: empresas que en el período de referencia de la encuesta

obtuvieron al menos un bien o servicio nuevo o significativamente mejorado en el mercado internacional.

• Innovadoras en sentido amplio: empresas que en el período de referencia obtuvieron al menos

un bien o servicio nuevo significativamente mejorado en el mercado nacional o mejorado para la empresa.

• Potencialmente innovadoras: empresas que en el momento de diligenciar la encuesta no

habían obtenido ninguna innovación en el período de referencia; pero que reportaron tener en proceso o haber abandonado algún proyecto de innovación.

• No innovadoras: empresas que en el período de referencia de la encuesta no obtuvieron

innovaciones, ni reportaron tener en proceso.

Dentro de estas empresas, el 75% que registran mayor proporción de innovación, se encuentran aquellas que realizan actividades bancarias; por otro lado, el 12,5% corresponde a empresas de correo y servicios de mensajería, y finalmente, el 85.8% registran las empresas no innovadoras, que corresponde a aquellas con actividades de comercio al por menor, excepto el comercio de vehículos, como se muestra en la siguiente figura:

Figura 2.

Distribución porcentual de las empresas por tipología definida en función de resultados de innovación, según actividad económica Total nacional 2020 – 2021.

Fuente. DANE (2023) En cuanto a innovación de productos nuevos, fueron las actividades de educación superior, las empresas que registraron el mayor porcentaje de innovación con un 47.2%, seguida por los centros de investigación y desarrollo con un 45.2%; mientras que las empresas con actividades de programación, transmisión y/o difusión y cinematografía, grabación de sonido y edición de música, no registraron innovación en productos nuevos, como se observa en la

siguiente figura.

Figura 3.

Porcentaje de empresas innovadoras en productos nuevos, distribuido por el número de innovaciones a nivel de alcance, según actividad económica. Total nacional 2020 – 2021.

Fuente: DANE (2023) Por otro lado, frente a la innovación en productos mejorados, durante el periodo analizado, las actividades bancarias fueron las que obtuvieron un mayor porcentaje de servicios o bienes mejorados con un 54.2%, seguidas por los centros de investigación y desarrollo con un 45.2%, mientras que las empresas con actividades de comercio al por menor, excepto el comercio de vehículos, registraron baja innovación en productos nuevos con un 0.3%, como se observa en la siguiente figura.

Figura 4.

Porcentaje de empresas innovadoras de productos mejorados, distribuido por el número de innovaciones a nivel de alcance, según actividad económica. Total nacional 2020 – 2021.

Fuente: DANE (2023)

Finalmente, frente a la innovación en procesos, durante el periodo analizado, las actividades bancarias fueron las que obtuvieron un mayor porcentaje de innovaciones en cuanto a métodos organizativos, y desarrollo de sistemas informáticos, con un 70.8%, seguidas por los centros de investigación y desarrollo con un 54.8%, como se observa en la siguiente figura.

Figura 5.

Porcentaje de empresas innovadoras de procesos, distribuido por el número de innovaciones a nivel de alcance, según actividad económica. Total nacional 2020 – 2021.

Fuente: DANE (2023) Esta encuesta también logró identificar los principales obstáculos a los que se enfrentan las empresas, al momento de innovar, dividido en tres grandes grupos:

• Obstáculos asociados a información y capacidades internas: escasez de recursos propios, falta

de personal calificado, dificultad para el cumplimiento de regulaciones, escasa información sobre mercados, escasa información sobre tecnología disponible, escasa información sobre instrumentos públicos de apoyo, baja cultura de la innovación.

• Obstáculos asociados a riesgos: incertidumbre frente a la demanda de servicios y bienes

innovadores, incertidumbre frente al éxito en la ejecución técnica del proyecto, baja rentabilidad de la innovación.

• Obstáculos asociados al entorno: dificultades para acceder a financiamiento externo a la

empresa, escasas posibilidades de cooperación con otras empresas, facilidad de imitación por terceros, insuficiente capacidad del sistema de propiedad intelectual, baja oferta de servicios de inspección, pruebas, certificación y verificación, competencia desleal en el mercado.

Por otro lado, se revisó y analizó el informe de la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico- CCCE, titulado “Hacia la transformación digital de las MiPymes en Colombia”, este tipo de empresas impulsan el desarrollo y crecimiento económico de los países, en la medida en que se incluyen procesos innovadores en sus modelos de negocios, y en la promoción de inclusión económica; sin embargo, se enfrentan a diferentes retos por la falta de financiamiento para la capacitación de su personal en los procesos de innovación que les permitan aumentar su productividad.

La aplicación de la transformación digital en las MiPymes genera un gran impacto para el mejoramiento de la competitividad de estas empresas, aumentando también la innovación en el país; obteniendo grandes beneficios como la expansión a diferentes regiones del país y a mercados internacionales, la ampliación de los posibles proveedores para la compra de los insumos con precios competitivos, mejoramiento de la comunicación con los clientes para evaluar su experiencia, la automatización de diferentes tareas que pueden mejorar los procesos internos, reducción de costos de operación, entre otros.

Hasta el año 2021, del total de empresas existentes en el país, el 99,89% correspondían a MiPymes, como se muestra en la siguiente figura:

Figura 6.

Porcentaje de empresas en Colombia hasta el año 2021.

Fuente. CCCE (2023) Ahora bien, en cuanto a la utilización de aspectos digitales en las MiPymes del sector de

servicios en Colombia, se observó que, en cuanto al uso de servicios de banca electrónica, el 60% de las micro empresas, el 68% de las pequeñas empresas, y el 71% de las medianas empresas, si hace uso de este tipo de servicios; en cuanto al uso de servicios de ventas electrónicas, el 24% de las micro empresas, el 19% de las pequeñas empresas, y el 25% de las medianas empresas, si hace uso de este tipo de servicios; frente a tener una página web, el 34% de las micro empresas, el 46% de las pequeñas empresas, y el 55% de las medianas empresas, cuenta con este servicio; frente al uso de servicios de Fintech (tecnología financiera), el 35% de las micro empresas, el 32% de las pequeñas empresas, y el 38% de las medianas empresas, hace uso de este servicio, y finalmente, frente al uso de servicios de compra electrónica, el 49% de las micro empresas, el 42% de las pequeñas empresas, y el 46% de las medianas empresas, hace uso de este servicio; como se observa en la siguiente figura:

Figura 7.

Utilización de servicios digitales en las MiPymes de servicios hasta el año 2021.

Fuente. CCCE (2023)

Este informe concluyó que la digitalización es clave para el mejoramiento de la interacción con los clientes en temas relacionados con las ventas, y la página web es considerada como una de las herramientas más valiosas para lograr esta interacción; en el sector servicios, aproximadamente el 35.5% de las empresas pequeñas solo usan la página web de manera informativa y solo el 15.6% para ventas online, y en las microempresas, solo el 24.9% lo utiliza como canal de ventas (CCCE, 2023).

Finalmente se revisó y analizó el informe sobre Innovación Empresarial, realizado por MinCiencias, donde se argumenta que:

La innovación es la introducción al uso de un producto (bien o servicio) o de un proceso nuevo o significativamente mejorado, o la introducción de un método de comercialización o de organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, a la organización del trabajo o a las relaciones externas (Minciencias, 2023, p.1). Minciencias (antes Colciencias), mediante el artículo 6 de la Ley 1286 de 2009, es el ente rector del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación y tiene dentro de sus funciones promover el desarrollo científico, tecnológico y la innovación en el país de acuerdo con los planes de desarrollo y las orientaciones trazadas por el Gobierno Nacional, y propiciar las condiciones necesarias para que los desarrollos científicos, tecnológicos e innovadores se relacionen con los sectores social y productivo, y favorezcan la productividad, la competitividad, el emprendimiento, el empleo y las condiciones de vida de los ciudadanos. En desarrollo de este cometido, Minciencias desde su creación ha diseñado e implementado convocatorias, estrategias y ha promovido iniciativas que se han puesto a disposición de los actores del Sistema y cuya eficiencia e impacto ha sido en varios casos, objeto de evaluación no sólo por Colciencias sino por entes externos, de tal forma que su utilidad y

benéfico ha sido validado.

En relación con la innovación empresarial, Minciencias ha implementado estrategias e iniciativas como Alianzas para la Innovación, el programa de Gestión de la Innovación Empresarial y ha implementado convocatorias de cofinanciación de proyectos y programas de I+D+i, que han sido objeto de mejoramiento y perfeccionamiento a través de los años, los cuales cuentan con reconocimiento y credibilidad.

A continuación, se realiza una breve descripción de la trayectoria de estas iniciativas:

• Alianzas para la innovación. Esta estrategia tiene como objetivo principal el de generar

capacidades de innovación en micro, pequeñas y medianas empresas de diferentes regiones de nuestro país para aumentar la competitividad y productividad; potenciado la promoción de la innovación y la divulgación de herramientas y métodos que facilitan el proceso de innovación. Con esta estrategia se han desarrollado 8 alianzas a nivel nacional, donde participan 50 Cámaras de Comercio, lo que ha permitido la articulación con entidades en torno a temáticas relacionadas con la competitividad regional buscando que las empresas incorporen en una cultura de innovación (Minciencias, 2023).

• Pactos por la Innovación Empresarial. Esta estrategia tiene como objetivo que el tejido

empresarial le apueste a la innovación como estrategia de crecimiento y desarrollo empresarial, por ello, se busca que las empresas identifiquen nuevas oportunidades para innovar y que exista un flujo permanente de nuevos productos (bienes o servicios) y procesos con modelos de negocio simples y exitosos o que generen valor agregado en los productos nacionales existentes. Actualmente, se han firmado cuatro pactos en las ciudades de Barranquilla, Cali, Bucaramanga y Cúcuta, y está pendiente firmar con Bogotá y el Eje Cafetero. Con la firma de estos pactos, las empresas tienen beneficios como obtener una hoja de ruta para el autodiagnóstico gratuito y

poder determinar cómo está el proceso de innovación, y cómo pueden participar de las alianzas para la innovación.

Situación Problema En los últimos años, las MiPymes han evolucionado como una estrategia de estimulación del éxito y la competitividad en el mercado laboral, que consiste en la creación de empresas de tamaño menor que sean flexibles pero potenciales para el desarrollo económico y social del país, por lo que la innovación en procesos tecnológicos, debe ser uno de los principales intereses de los gobiernos.

El Consejo Privado de Competitividad, en su Informe Nacional de Competitividad 2019 –

2020 usa la edición 2019 del Índice Global de Competitividad del Foro Económico Mundial

(IGC-WEF)1 que ubica a Colombia en la posición 57 entre 141 países, con 62,7 puntos (sobre 100) en el ranking general de competitividad ascendiendo tres puestos con respecto a la medición anterior; en el mismo informe, Colombia ocupa el puesto 77 en el pilar Capacidad de Innovación, con 36 puntos. En relación con este pilar se tienen algunos datos relevantes, en innovación en el año 2016, un escaso 21,7% de las empresas del sector manufacturero fueron clasificadas como innovadoras, tanto en sentido amplio como en sentido estricto. Por su parte, en el sector servicios, en 2017, fue solo el 19,1%.

Teniendo en cuenta que las TIC tienen un papel importante en la competitividad, permitiendo reducir costos de transacción y acelerando el intercambio de ideas, datos, información y conocimiento, lo cual mejora la eficiencia y promueve la innovación, el CPC hace una extensión de los principales indicadores incluidos en el pilar Adopción TIC de los

1IGC- WEF emplea 103 indicadores distribuidos en pilares relacionados con: Condiciones habilitantes, Capital humano, Mercados y Ecosistema de innovación.

departamentos del IDC 2019, para medir el Índice Departamental de Conectividad Tecnológica (IDCT) para mejora de la competitividad, como se observa a continuación: Figura 8.

Resultados del Índice Departamental de Conectividad Tecnológica

Fuente: Consejo Privado de Competitividad, 2019 Otro aspecto importante para tener en cuenta es el de la transformación digital, en esta temática la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI) realizó en el año 2023, la Encuesta de Transformación Digital que incluye empresas de la industria manufacturera y compañías del sector de servicios, conocer los avances y fortalecer la información sobre qué están adelantando los empresarios colombianos para aprovechar la Economía Digital, haciendo énfasis en que la transformación digital implica liderazgo empresarial para desafiar la manera

tradicional de hacer las cosas, identificando e invirtiendo en tecnología e impulsando el cambio en las organizaciones para llevar a la practica la innovación digital. Entre los resultados de la encuesta, se evidencia que los empresarios cada vez más están adoptando estrategias para migrar sus negocios a un modelo fundamentalmente digital, siendo más rápido este cambio en el sector servicios (71.4%), mientras que para el caso de la industria llegó al 48.4%. Además, aseguran que en un máximo de 5 años llegarán a la digitalización empresarial, en un 85,3% y un 89,2%, para manufactura y servicios, respectivamente. De igual forma, más del 98% de los empresarios consideran importante promover el uso de las tecnologías emergentes y digitales en la compañía (ANDI, 2023).

Aparte de la información en inversión digital, la encuesta de TD consultó entre los empresarios, cuáles consideran son los principales desafíos que deben asumir para llevar a cabo la digitalización. Entre estos identificaron, la falta de cultura (74,1%), desconocimiento (61,6%), presupuesto (56,3%), falta de mentalidad (59,9%), falta de un modelo de negocio claro (46,4%), falta de liderazgo (42,9%), y falta de capital humano (26,8%), por lo tanto, para lograr una transformación digital exitosa el principal elemento es el cambio de mentalidad desde las directivas de las empresas para liderar el cambio y tomar decisiones. Actualmente las MiPymes presentan las siguientes dificultades: escasez de recursos para la financiación, incertidumbre frente al éxito del proyecto y la rentabilidad esperada, falta de personal calificado, infraestructura insuficiente para poder hacer el desarrollo de prototipos o escalado de nuevos productos, escasa información sobre mercados, tecnologías disponibles e incertidumbre sobre la demanda, insuficiente cultura de la innovación en las organizaciones, insuficientes instrumentos de ayuda a las instituciones que apoyan la innovación, dificultad para cumplir regulaciones y estructuras empresariales que dificultan los procesos de innovación.

Por tanto, se evidencia la necesidad de diseñar un modelo de transformación digital adaptado a las condiciones específicas de las MiPymes del sector servicios, que permita optimizar su gestión administrativa de manera integral, sostenible y estratégica, este modelo debe considerar no solo los componentes tecnológicos, sino también los aspectos humanos, organizativos y culturales que condicionan el éxito de cualquier proceso de transformación digital.

Definición del Problema ¿Cómo diseñar un modelo de transformación digital que permita optimizar la gestión administrativa en las MiPymes del sector servicios en Colombia, considerando sus limitaciones estructurales, capacidades organizativas y contexto tecnológico? Hipótesis o Supuestos Mediante un modelo de transformación digital se puede optimizar la gestión administrativa en las MiPymes del sector servicios en Colombia. Objetivo General Proponer un modelo de transformación digital para la optimización de la gestión administrativa en MiPymes del sector servicios en Colombia.

Objetivos Específicos

• Caracterizar los modelos actuales para la optimización de la gestión administrativa en

MiPymes del sector de servicios en Colombia.

• Identificar los componentes de la transformación digital que permita la optimización de la

gestión administrativa en las MiPymes del sector de servicios en Colombia.

• Proponer un modelo de transformación digital que incluya los componentes identificados que

contribuyan a la optimización de la gestión administrativa de las MiPymes del sector servicios en

Colombia.

• Validar el modelo de transformación digital a través de la aplicación en una empresa MiPyme

de servicios y documentar los resultados.

Justificación del Estudio La innovación tiene gran importancia, puesto que genera mayor oportunidad de empleo, impulsa el progreso ciudadano, aumenta la productividad y eficiencia en las organizaciones, aumenta la generación de alianzas colaborativas nacionales e internacionales, favorece las exportaciones y el comercio exterior, mejora la adaptación de las empresas a las exigencias de un mundo más globalizado, aumenta la competitividad de las organizaciones, aumenta la generación de productos y servicios en las organizaciones, genera una mejora continua en los niveles organizacionales, en las prácticas gerenciales y en los productos y servicios; mejora el aprovechamiento de los recursos naturales e impulsa mejores prácticas ambientales. Tanto así, que la innovación es una de las priorizaciones del Plan Nacional de Desarrollo 2022-2026 y la hace parte de diferentes pactos de este, en pro de impulsar el crecimiento del país y crear las mismas oportunidades para todos.

Ante el gran alcance de la innovación y la fuerte necesidad de lograr que la actividad innovadora se desarrolle de forma equitativa en el sector servicios, resulta de especial interés conocer cuáles son las capacidades de innovación y las actividades de tecnologías que se pueden implementar en el sector productivo mediante transformación digital, que permitan identificar las líneas base en innovación, realizar planes de intervención de acuerdo al diagnóstico, hacer seguimiento, control, evaluaciones y crear nuevos productos y/o servicios, y a partir de ahí adoptar cambios a nivel gerencial, aumentar el conocimiento en I+D+i del talento humano y fortalecer los esquemas de unidades de investigación, innovación y desarrollo tecnológico.

En esta investigación, se presenta una propuesta para fomentar las capacidades de innovación en empresas del sector servicios, utilizando un enfoque de transformación digital como epicentro de generación de actividades prestando servicios de diagnóstico y plan de acción en las empresas, de gestión de la innovación, de herramientas, de apoyo en generación de alianzas, de validación final y de asesoría y acompañamiento constante.

Este proyecto tendrá un alcance que no solo apoyará a las empresas implicadas, sino que en el campo social puede solucionar problemas en diferentes ámbitos, como educación, salud, demografía, medio ambiente, seguridad, transporte; favoreciendo a la ciudadanía no solo mientras dure la ejecución de la propuesta, sino a futuro, puesto que las empresas que se forman y capacitan en el tema pueden realizar transferencia de conocimientos posteriormente a sus colaboradores, proveedores, clientes e interesados, lo que conlleva a contribuir en gran medida al crecimiento sostenido de la economía del departamento.

Se elige el enfoque de transformación digital, ya que el mundo global en el que estamos exige que las empresas se estén actualizando constantemente, de modo que se ejecuten nuevas y mejores formas de solución de problemas o necesidades. Por otro lado, este modelo puede ser replicable a otros departamentos, porque permite desarrollar capacidades de innovación en las diferentes áreas de las compañías y genera alianzas colaborativas.

Beneficios que Conlleva Impulsa la evolución de las MiPymes desde una perspectiva estratégica y digital, generando nuevos modelos de negocio y desarrollando una cultura digital ágil y de innovación lo cual contribuye a la automatización de procesos los cuales contribuyen a obtener una serie de beneficios como la creación de una ventaja competitiva, el impulso a la cultura de la innovación, se mejora la productividad, se reducen los costos, y se mejora la satisfacción del cliente.

Limitaciones Previsibles

• La falta de estudios previos de investigación sobre el tema de transformación digital.

• La referenciación critica de estudios previos de investigación constituye la base de la revisión

bibliográfica y sirve de fundamento para entender el problema de investigación en cuestión.

• Acceso denegado o limitado de alguna manera por el panel de experto para la validación de

modelo de transformación digital.

Capítulo II. Marco Referencial Marco Teórico La transformación digital es un tema de discusión popular actual pero las ideas de productos, medios digitales y servicios ya se entendían bien desde las décadas de 1990 y 2000 (Auriga, 2016).

Por ejemplo, en la industria minorista, las campañas publicitarias en los medios de comunicación se consideraron importantes canales digitales con los que llegar a los clientes en las décadas de 1990 y 2000, aunque las compras todavía se realizaban principalmente dentro de las tiendas físicas, a menudo con efectivo.

De 2000 al 2015, el desarrollo y crecimiento de dispositivos inteligentes y plataformas de redes sociales llevó a un cambio radical en los métodos que utilizaban los clientes para comunicarse con las empresas y también en las expectativas que tenían los clientes con respecto a los tiempos de respuesta y la disponibilidad multicanal.

Las empresas empezaron a darse cuenta de que ahora podían comunicarse digitalmente con sus clientes de forma individual y, a menudo, en tiempo real. Una selección cada vez mayor de opciones de pago digital como PayPal también contribuyó a más y más comercio en línea y oportunidades para puntos de venta basados en la web.

Lo digital ha transformado las organizaciones, y este cambio ha provocado nuevas circunstancias en las que muchas organizaciones luchan para hacer frente: segmentos de clientes nuevos y emergentes, diversidad en un mercado global, volatilidad del mercado, aumento de las expectativas de los clientes sobre la calidad de los productos y servicios, impacto de Internet en el negocio principal de una organización (European Centre for the Development of Vocational Training et al., 2002, pp. 1–3) En el mercado laboral, ha habido un crecimiento en trabajos de nivel

superior como puestos directivos y profesionales que requieren flexibilidad y habilidades de resolución de problemas.

Automóviles autónomos, drones, asistencias virtuales, software para traducciones, cirugías realizadas por robots reemplazará a las personas que ahora están haciendo estos trabajos como los escáneres que ya están reemplazando a los cajeros en los supermercados. Algunos trabajos se están transformando rápidamente. Las fuerzas de la tecnología cambian sobre empresas y personas (Sousa, 2016, p. 401) (Image-based comparison between a Î3ray scanner and a dual-sensor penetrometer technique for visual assessment of bale density distribution, 2012). Las viejas habilidades se vuelven obsoletas; se necesitan nuevas. La necesidad constante de adquirir nuevas habilidades se está convirtiendo en un imperativo económico. Además, la investigación disponible muestra que invertir en los empleados ayuda a retenerlos y a ganar ventaja competitiva.

Definiciones de Transformación Digital La digitalización representa el networking completo de todos los sectores de la economía y la sociedad, así como la capacidad de recopilar información relevante y de analizar y traducir esa información en acciones. Los cambios traen ventajas y oportunidades, pero crean desafíos completamente nuevos. (BMWi, 2015) La transformación empresarial digital (DBT) es un " proceso de reinventar un negocio para digitalizar operaciones y formular relaciones de cadena de suministro extendidas. El desafío de liderazgo de DBT (Digital Bussines Transformation) consiste en revitalizar las empresas que ya pueden tener éxito para capturar todo el potencial de la tecnología de la información en toda la cadena de suministro. " (Bowersox et al. 2005) " DT - el uso de la tecnología para mejorar radicalmente el rendimiento o alcance de las

empresas - se está convirtiendo en un tema candente para empresas de todo el mundo. Los ejecutivos de todas las industrias están utilizando avances digitales como análisis, movilidad, redes sociales y dispositivos integrados inteligentes - y mejorar su uso de tecnologías tradicionales como ERP - para cambiar las relaciones con los clientes, los procesos internos y las propuestas de valor. " (Westerman et al. 2011) Entendemos el DT como una red consistente de todos los sectores de la economía y adaptación de los actores a las nuevas realidades de la economía digital. Las decisiones en los sistemas en red incluyen el intercambio y análisis de datos, el cálculo y evaluación de opciones, así como el inicio de acciones y la introducción de consecuencias (Bouée and Schaible, 2015) El marco DT incluye la creación de redes de actores como empresas y clientes en todos los segmentos de la cadena de valor agregado. ( BMWi , 2015 , pags. 3; Bowersox y col., 2005, 22 ff .; Bou mi e y Schaible , 2015 , pags. 6), y la aplicación de nuevas tecnologías (PwC, 2013, pags. 9; Westerman y col., 2011, pags. 5). Como tal, DT requiere habilidades que involucran la extracción e intercambio de datos, así como el análisis y conversión de esos datos en información procesable.

Esta información debe usarse para calcular y evaluar opciones, con el fin de permitir decisiones y / o iniciar actividades (BMWi , 2015 , pags. 3; Bou mi e y Schaible , 2015 , pags. 6). Para aumentar el rendimiento y el alcance de una empresa (Westerman y col., 2011, pags. 5), DT involucra empresas, modelos de negocio, procesos, relaciones, productos, etc. (Bowersox y col., 2005, 22 ff .; Mazzone , 2014 , pags. 8)

Marco Conceptual Definición de Modelo de Negocio Un modelo de negocio es la lógica básica de una empresa que describe qué beneficios se proporcionan a clientes y socios. Un modelo de negocio responde a la pregunta de cómo el beneficio proporcionado genera un flujo de regreso a la empresa en forma de ingresos.

El valor creado permite la diferenciación de la competencia, la consolidación de las relaciones con los clientes y la consecución de una ventaja competitiva. Un modelo de negocio implica las siguientes dimensiones y elementos:

• La dimensión del cliente contiene los segmentos de clientes, los canales de los clientes y las

relaciones con los clientes.

• La dimensión de beneficios incluye productos, servicios y valores.

• La dimensión del valor agregado incluye los recursos, habilidades y procesos.

• La dimensión de socio incluye el socio, canal del socio y relaciones con los socios.

• La dimensión financiera incluye los ingresos y gastos.

El objetivo es combinar los elementos del modelo de negocio de tal forma que se refuercen mutuamente.

Esto permite alcanzar el crecimiento y dificulta la imitación de los competidores. (Schallmo, 2013) Definición de Transformación Digital de Modelos de Negocio La transformación digital de modelos de negocio se relaciona con los elementos individuales del modelo de negocio, el modelo de negocio completo, las cadenas de valor agregado, así como la creación de redes de diferentes actores en una red de valor agregado. El grado de transformación digital incluye el cambio incremental (marginal) y radical (fundamental) de un modelo de negocio. La unidad de referencia con respecto al nivel de novedad

es principalmente el cliente, pero un DT también puede afectar su propio negocio, socios, industria y competidores.

Dentro de la transformación digital de modelos de negocio, habilitadores y tecnologías (por ejemplo, big data) se utilizan para generar nuevas aplicaciones o servicios (por ejemplo, predicción bajo demanda). Estos habilitadores requieren habilidades que permitan la recopilación e intercambio de datos, así como la capacidad de analizar, calcular y evaluar opciones. Las opciones evaluadas se utilizan para iniciar nuevos procesos dentro del modelo de negocio. El DT de modelos de negocio se basa en un enfoque con una secuencia de tareas y decisiones que se relacionan entre sí en un contexto lógico y temporal. Afecta a cuatro dimensiones objetivo: tiempo, financia, espacio y calidad. (Schallmo, 2016) Madurez Digital El término “madurez” se refiere a el estado completo, perfecto o listo (Lahrmann et al., 2011) y es el resultado del progreso en el desarrollo de un sistema. Los sistemas en maduración (Por ejemplo, las organizaciones) mejoran sus capacidades con el tiempo hacia el logro de algún estado futuro deseable es decir lleva todo un proceso lo que se traduce en tiempo y es necesario tener una visión y objetivos claros. A veces, la transformación y la madurez digitales se utilizan indistintamente sin considerar diferencias (Leipzig et al., 2017), pero la madurez digital puede verse más como una forma sistemática para que una organización se transforme digitalmente (Kane et al., 2017). Por tanto, el término “madurez digital” refleja específicamente el estado de la transformación digital de una empresa (Chanias y Hess, 2016). Describe lo que una empresa ya ha logrado en términos de realizar esfuerzos de transformación y cómo una empresa se prepara sistemáticamente para adaptarse a un entorno cada vez más digital para mantenerse competitiva en un proceso constante de cambios y transformación. La madurez digital va más allá de una

interpretación meramente tecnológica que simplemente refleja la medida en que una empresa realiza tareas y maneja los flujos de información por TI, sino que también refleja una interpretación gerencial que describe lo que una empresa ya ha logrado en términos de realizar esfuerzos de transformación digital, incluidos cambios en productos y servicios. , procesos, habilidades, cultura y habilidades con respecto al dominio de los procesos de cambio (Chanias y Hess, 2016). Así, la madurez digital comprende un aspecto tecnológico y de gestión y, por tanto, puede verse como un concepto holístico. Las organizaciones alcanzan el nivel más alto de madurez cuando tienen una sólida base digital y una buena comprensión de cómo aprovechar esta base para obtener una ventaja comercial estratégica (Chanias y Hess, 2016). Además, la madurez digital no es un concepto estático porque el panorama digital cambia continuamente. Como tal, una organización deberá evaluar la madurez a lo largo del tiempo (Chanias y Hess, 2016). En esta revisión sistemática de la literatura, el término “madurez de la transformación digital” se utiliza para reflejar la conexión entre el concepto de “transformación digital” y la “madurez digital” y para subrayar que la madurez digital es un concepto holístico que refleja un aspecto tecnológico y de gestión. Modelo de Madurez Digital Un modelo de madurez proporciona una guía sobre cómo las organizaciones abordan su transformación y traza los caminos típicos de cómo las organizaciones realizan su transformación (Berghaus y Back, 2016). Los modelos de madurez pueden verse como una herramienta que permite principalmente una evaluación del estatus quo (Becker et al., 2009) e indica una ruta de desarrollo potencial, anticipada o típica hacia el estado objetivo deseado (Pöppelbuß y Röglinger, 2011; Paulk et al., 1993). Los modelos de madurez digital ayudan a las empresas a evaluar su capacidad para afrontar la transformación digital de acuerdo con dimensiones predefinidas. Especialmente en el caso de los viajes de transformación, pueden ayudar a comprender el estado

actual y las capacidades de una organización para gestionar y guiar eficazmente los esfuerzos de transformación digital de manera sistemática. Los modelos de madurez digital consisten en dimensiones y criterios que describen áreas de acción y medidas en varios niveles que indican el camino de evolución hacia la madurez (Berghaus y Back, 2016). Una dimensión es un componente específico, medible e independiente que refleja un aspecto importante, fundamental y distinto de la madurez digital y describe un área de acción (de Bruin et al., 2005). La definición del término "nivel de madurez" se puede vincular al modelo de madurez de capacidad. En ese contexto, un nivel de madurez consiste en prácticas específicas y genéricas relacionadas para un conjunto predefinido de dimensiones de madurez que pueden mejorar la madurez general de la organización. El nivel de madurez de una organización proporciona una forma de caracterizar su desempeño y puede definirse como una meseta evolutiva para la mejora de la madurez organizacional. Los términos "etapa de madurez" y "nivel de madurez" se pueden utilizar indistintamente.

Aprendizaje Digital El aprendizaje digital es un fenómeno complejo enlazado con diferentes interpretaciones en la literatura existente. Para tener una base para esta investigación, se propuso una definición extraída de (E. Kyndt, F. Dochy, M. Michielsen, B. Moeyaert, Employee retention: organi-zational and personal perspectives, Vocat. Learn. 2 (3) (2009) 195–215.). Ellos describen el aprendizaje digital como un proceso implícito y no planificado con resultados impredecibles (P. Hager, Understanding workplace learning: general perspectives, in: D. Boud (Ed.), Current Issues and New Agendas in Workplace Learning, Springfield, VA, NCVER, 1998, pp. 31–46.) usando muchos tipos de dispositivos tecnológicos como smartphones, tablets, computadores y otros. Este proceso de aprendizaje “cotidiano” tiene un carácter por sí mismo y toma un lugar en las

situaciones en el trabajo del día a día (S. Tjepkema, The Learning Infrastructure of Self Managing Work Teams,Twente University Press, Enschede, 2002.) (F. Van Biesen, Every day learning in labour organizations, Ontwerp 1 (1)(1989) 4–11.). Nunca está organizado ni es intencional desde el punto de vista del alumno. Se ve como el desarrollo del individuo a través de la interacción con los demás (V.J. Marsick, K.Watkins, Informal and Incidental Learning in the Workplace, Routledge, London and New York, 1990.).

Por un lado, el aprendizaje a menudo ocurre de manera espontánea e inconsistente sin ningún objetivo establecido previamente con respecto a los resultados de aprendizaje, pero tiene el potencial de prepararse para pensar críticamente y resolver problemas complejos, trabajar en colaboración, comunicarse de manera eficiente y tiene más autonomía e independencia en el proceso de aprendizaje (M.J. Sousa, Á. Rocha, Game-Based learning contexts for soft skills development, in: Á. Rocha, A. Correia, H. Adeli, L. Reis, S. Costanzo (Eds.), Recent Advances in Information Systems and Technologies. WorldCIST 2017, in: Advances in Intelligent Systems and Computing, vol. 570, Springer, Cham, 2017.) (A.C. Gonçalves, M.J. Sousa. R. Cruz, Designing higher education digital course to boost entrepreneurship competencies, in: Edulearn17 Proceedings, 2017.) Por otro lado, el aprendizaje digital ocurre como un proceso planificado cuando las organizaciones crean cursos específicos relacionados con las actividades y procedimientos que realizan los empleados. En este caso, hay actividades de aprendizaje planificadas y definidas, pero generalmente se combinan con otras actividades de aprendizaje espontáneo, como una búsqueda de información, ver videos complementarios u otras, con el fin de comprender mejor los temas del curso o adquirir más conocimientos. sobre eso. Nuevas Tendencias en el Desarrollo de Habilidades Históricamente, la palabra habilidades se ha utilizado para referirse a características. Sin

embargo, en el concepto de (G. Hui, How the internet of things changes business models, Harv. Bus. Rev. (2014)), aunque las habilidades siempre se aplican al individuo, todos tienen dos dimensiones, lo individual y lo colectivo (organizativo).

El concepto ha sido estudiado por varios autores como (P. Prochno, Relationships between Innovation and Organizational Competen-cies, in: INSEAD 2001.) (M. Mulder, Competence development – some background thoughts, J. Agricul. Educ. Extension 7 (4) (2001) 147–159.) y anterior por (M. Mulder, T. Weigel, K. Collins, The concept of competence concept in the development of vocational education and training in selected eu member states. a critical analysis, J. Vocational Educ. Train. 59 (1) (2006) 65–85.) y (N. Norris, The trouble with competence, Cambridge J. Educ. 21 (3) (1991) 331– 341.). El desarrollo de habilidades prevalece como tema de investigación en el dominio de la educación superior; esto es porque es el objetivo principal que deben alcanzar los estudiantes. El desarrollo de habilidades es percibido como una herramienta de gestión estratégica para hacer frente al actual entorno empresarial (P.E. Ellström, The many meanings of occupational competence and qualifica-tion, J. Eur. Ind. Train. 21 (1997) 266–273.) (J. Mejia, M. Muñoz, Á. Rocha, Software process improvement in organizations through process management, outsourcing and adoption of information and communication technologies, RISTI- Rev. Ibérica Sistemas Tecnol. Inf. 1 (E1) (2014) 7–11.), principalmente porque el mercado ha cambiado de uno de producción en masa a uno de personalización donde se enfatiza la calidad, el precio y la velocidad de entrega, y las industrias tienen una nueva reconfiguración (M.J.A. Gonçalves, Á. Rocha, M.P. Cota, Information management model for competencies and learning outcomes in an educational context, Inf. Syst. Front. 18 (6) (2016) 1051–1061.) para enfrentar los desafíos de transformación digital e industria 4.0.

Reanudar el concepto de habilidades y diferenciarlo del concepto de competencias (M.

Routley, R. Phaal, D. Probert, Exploring industry dynamics and interactions, Technol. Forecast. Soc. Chang. 80 (2013) 1147–1161.) se refiere a que las competencias o "capacidades, las capacidades son conjuntos complejos de habilidades y conocimientos acumulados, ejercido a través de procesos organizacionales, que permiten a las empresas coordinar actividades y hacer uso de sus activos. Las capacidades son manifestadas en actividades comerciales tan típicas como el cumplimiento de pedidos, desarrollo de nuevos productos y prestación de servicios ". Este concepto aporta luz a esta investigación y ayuda a aclarar la importancia del desarrollo de habilidades para potenciar la transformación digital de organizaciones. Marco Normativo • Decreto 620 de 2020: Por el cual se subroga el título 17 de la parte 2 del libro 2 del decreto 1078 de 2015, para reglamentarse parcialmente los artículos 53, 54, 60, 61 y 64 de la ley 1437 de 2011, los literales e), j) y literal a) del parágrafo 2 del artículo 45 de la ley 1753 de 2015, el numeral 3 del artículo 147 de la ley 1955 de 2019, y el artículo 9 del decreto 2106 de 2019, estableciendo los lineamientos generales en el uso y operación de los servicios ciudadanos digitales. • Decreto 1008 de 2018 - Por el cual se establecen los lineamientos generales de la política de gobierno digital y se subroga el capítulo 1 del título 9 de la parte 2 del libro 2 del decreto número 1078 de 2015, decreto único reglamentario del sector de tecnologías de la información y las comunicaciones • Decreto 728 de 2017 - Por el cual se adiciona el capítulo 2 al título 9 de la parte 2 del libro 2 del decreto único reglamentario del sector tic, decreto 1078 de 2015, para fortalecer el modelo de gobierno digital en las entidades del orden nacional del estado colombiano, a través de la implementación de zonas de acceso público a internet inalámbrico • Decreto 1083 de 2015 - Por medio del cual se expide el decreto único reglamentario del sector

de función pública; arts. 2.2.35.1 a 2.2.35.6 • Decreto 1078 de 2015 - Por medio del cual se expide el decreto único reglamentario del sector de tecnologías de la información y las comunicaciones; arts. 2.2.9.2.1 a 2.2.9.2.5 • Ley 1955 de 2019 - Por el cual se expide el plan nacional de desarrollo 2018-2022 "pacto por Colombia, pacto por la equidad"; arts. 147, 148 • Ley 1450 de 2011 - Por la cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo, 2010-2014; Art. 230 • Decreto 1008 de 2018 - Por el cual se establecen los lineamientos generales de la política de gobierno digital y se subroga el capítulo 1 del título 9 de la parte 2 del libro 2 del decreto número 1078 de 2015, decreto único reglamentario del sector de tecnologías de la información y las comunicaciones • Decreto 728 de 2017 - Por el cual se adiciona el capítulo 2 al título 9 de la parte 2 del libro 2 del decreto único reglamentario del sector tic, decreto 1078 de 2015, para fortalecer el modelo de gobierno digital en las entidades del orden nacional del estado colombiano, a través de la implementación de zonas de acceso público a internet inalámbrico • Decreto 1083 de 2015 - Por medio del cual se expide el decreto único reglamentario del sector de función pública; arts. 2.2.35.1 a 2.2.35.6 • Decreto 1078 de 2015 - Por medio del cual se expide el decreto único reglamentario del sector de tecnologías de la información y las comunicaciones; arts. 2.2.9.2.1 a 2.2.9.2.5 • Resolución 3436 de 2017 MTIC - Por la cual se reglamentan los requisitos técnicos, operativos y de seguridad que deberán cumplir las zonas de acceso a internet inalámbrico de que trata el capítulo 2, título 9, parte 2, libro 2 del decreto 1078 de 2015 "por medio del cual se expide el decreto único reglamentario del sector de tecnologías de la información y las comunicaciones" • Decreto 1412 de 2017 - Por el cual se adiciona el título 16 a la parte 2 del libro 2 del decreto

único reglamentario del sector tic, decreto número 1078 de 2015, para reglamentarse los numerales

23 y 25 del artículo 476 del estatuto tributario

• Decreto 1078 de 2015 - Por medio del cual se expide el decreto único reglamentario del sector de tecnologías de la información y las comunicaciones; arts. 2.2.16.1 a 2.2.16.4 • Resolución 1518 de 2020. La presente resolución tiene por objeto expedir los lineamientos que deben atender los sujetos obligados para cumplir con la publicación y divulgación de la información señalada en la Ley 1712 del 2014, estableciendo los criterios para la estandarización de contenidos e información, accesibilidad web, seguridad digital, datos abiertos y formulario electrónico para Peticiones, Quejas, Reclamos, Sugerencias y Denuncias (PQRSD). • Resolución 1124 de 2020. La presente resolución tiene como objeto actualizar la Política General de Seguridad y Privacidad de la Información, Seguridad Digital y Continuidad de la Operación de los Servicios en el Ministerio/Fondo Único de TIC, así como definir lineamientos frente al uso y manejo de la información.

• Ley 2052 de 2020 - Por medio de la cual se establecen disposiciones transversales a la rama ejecutiva del nivel nacional y territorial y a los particulares que cumplan funciones públicas y-o administrativas, en relación con la racionalización de trámites y se dictan otras disposiciones; arts.

9 a 12

• Ley 1955 de 2019 - Por el cual se expide el plan nacional de desarrollo 2018-2022 "pacto por Colombia, pacto por la equidad"; arts. 147, 148 • Ley 1753 de 2015 - Por la cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 "Todos por un nuevo país"; Art. 45 Par. 2 • Ley 1450 de 2011 - Por la cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo, 2010-2014; Art. 230 • Decreto 620 de 2020 - Por el cual se subroga el título 17 de la parte 2 del libro 2 del decreto

1078 de 2015, para reglamentarse parcialmente los artículos 53, 54, 60, 61 y 64 de la ley 1437 de 2011, los literales e), j) y literal a) del parágrafo 2 del artículo 45 de la ley 1753 de 2015, el numeral 3 del artículo 147 de la ley 1955 de 2019, y el artículo 9 del decreto 2106 de 2019, estableciendo los lineamientos generales en el uso y operación de los servicios ciudadanos digitales • Decreto 1008 de 2018 - Por el cual se establecen los lineamientos generales de la política de gobierno digital y se subroga el capítulo 1 del título 9 de la parte 2 del libro 2 del decreto número 1078 de 2015, decreto único reglamentario del sector de tecnologías de la información y las comunicaciones • Decreto 728 de 2017 - Por el cual se adiciona el capítulo 2 al título 9 de la parte 2 del libro 2 del decreto único reglamentario del sector tic, decreto 1078 de 2015, para fortalecer el modelo de gobierno digital en las entidades del orden nacional del estado colombiano, a través de la implementación de zonas de acceso público a internet inalámbrico • Decreto 1078 de 2015 - Por medio del cual se expide el decreto único reglamentario del sector de tecnologías de la información y las comunicaciones; arts. 2.2.9.2.1 a 2.2.9.2.5 Marco Situacional Según cifras del DANE (2023), las MiPymes representan más de 90% del sector productivo nacional y generan el 35% del PIB y el 80% del empleo de toda Colombia. Una vez dicho esto, se puede decir que los datos anteriores toman relevancia teniendo en cuenta variables negativas, como la baja productividad, la poca capacidad de endeudamiento, el nivel de informalidad, la baja implementación de las TIC y el retraso de estas en las MiPymes colombianas. Ahora bien, tras las cifras anteriores y teniendo en cuenta el direccionamiento del presente trabajo hacia las MiPymes prestadoras de servicios, se encuentra que el papel de las tecnologías de la información y la comunicación o también conocidas como TIC´S en la actividad económica

ha sido analizado en distintas investigaciones, pero impera el estudio de esto en las industrias manufactureras sobre el sector servicios.

Así mismo, el esmero por calcular el nivel de acogida de las TIC en las organizaciones y su conexión con el rendimiento de estas han sido ejecutadas en mayor medida en industrias y grandes empresas.

Capítulo III. Diseño Metodológico Método de Investigación Para esta investigación se utilizó el método aplicado, el cual se enfoca en el uso de conocimientos ya existentes para abordar problemas prácticos y mejorar circunstancias específicas, es decir, tiene como objetivo crear soluciones a problemas concretos en el mundo real, empleando métodos científicos para innovar en productos, procesos o tecnologías (Hernández, Fernández y Baptista, 2014).

Tipo de Estudio El tipo de estudio fue de tipo mixto, ya que se combinaron técnicas cuantitativas y cualitativas, proporcionando una perspectiva más completa y profunda del fenómeno investigado (Hernández, Fernández y Baptista, 2014), esta combinación de métodos permitió el diseño de un modelo contextualizado, validado y adaptado a las realidades de las MiPymes, con un alto potencial de aplicación directa en entornos empresariales similares. Universo Este estudio se realizó en las MiPymes pertenecientes al sector servicios de Colombia, como consecuencia de la importancia de modelar la realidad en temas de transformación digital con enfoque en innovación empresarial.

Población y Muestra Para definir la muestra, se utilizó el Método Estadístico de Muestreo por Conveniencia, que es un método no probabilístico en el cual el investigador selecciona la unidad de análisis o los participantes para su investigación, de acuerdo a la accesibilidad, disponibilidad o cercanía, es decir, se elige la muestra de acuerdo a la facilidad con la que se puede acceder a los elementos y no a través de un proceso aleatorio (Bernal, 2010); por lo tanto, para la investigación, se

seleccionaron cinco MiPymes de servicios ubicadas en la ciudad de Pereira, a las cuales se les aplicó el instrumento de medición, y se escogió una de ellas para la validación del modelo de transformación digital para la optimización de la gestión administrativa. La empresa seleccionada para la validación del modelo, fue GEFETIC S.A.S que es una empresa del sector de tecnologías de la información y las comunicaciones, que se dedica a conceptualizar, formular, gestionar y ejecutar proyectos de CTeI (Ciencia, Tecnología e Innovación), y desarrollo de productos de Software.

Delimitación del Estudio El estudio estuvo limitado por las siguientes variables:

• Espacial: MiPymes de Colombia.

• Demográfica: MiPymes del sector servicios ubicadas en la ciudad de Pereira.

• Temporal: Seis meses calendario, a partir del momento de la conceptualización y aprobación

del anteproyecto.

• Temática: Modelo de transformación digital con enfoque en innovación empresarial, como

aplicación de los conocimientos adquiridos en la Maestría en Administración Económica y Financiera.

Etapas o Fases de la Investigación La investigación fue desarrollada en cuatro etapas, así:

• Etapa 1. Se inició esta etapa con la recolección de la información bibliográfica para

caracterizar los modelos actuales para la optimización de la gestión administrativa en MiPymes del sector de servicios en Colombia.

• Etapa 2. En esta etapa se analizó y recolectó información bibliográfica, donde se identificaron

los componentes de la transformación digital que permita la optimización de la gestión

administrativa en las MiPymes.

• Etapa 3. Con la información recolectada, en esta etapa se diseñó una propuesta de un modelo

de transformación digital que incluyó los componentes identificados que contribuyen a la optimización de la gestión administrativa de las MiPymes del sector servicios.

• Etapa 4. Finalmente, en esta etapa se validó el modelo de transformación digital a través de la

aplicación en una empresa MiPyme de servicios y se documentarán los resultados. Variables e Indicadores

• Nivel de Medición: Nominal -Ordinal- Inervalar (Variables cuantitativas).

• Tipos de Estudio: Dependiente o de criterio

Tabla 2.

Variables e indicadores de la investigación Variable Descripción Clasificación Escala Indicador Procesos Procesos con Componentes Documentados Cuantitativa Números naturales 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝐷

Transformación Digital Estrategia y liderazgo digital Cuantitativa Números naturales % 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑣𝑠 % 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 Procesos Administrativo digitalizados 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑔𝑖𝑡𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠

Gestión de Clientes (CRM) y mercados digitales 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑓𝑖𝑑𝑒𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

Gestión del talento humano digital 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑒𝑛 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑑𝑜𝑠

Tecnología y Datos 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑎 𝑡𝑟𝑎𝑣é𝑠 𝑑𝑒 ℎ𝑒𝑟𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝐵𝑖 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠

Cultura digital y cambio organizacional 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑐ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 Gestión financiera digital 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑔𝑖𝑡𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎𝑠

Ecosistemas digitales y redes de colaboración 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠

Instrumentos para Recolección de la Información Para la recopilación de la información, se utilizó la técnica de la encuesta, la cual se aplicó mediante un cuestionario estructurado como el principal instrumento (ver anexo 1). Este instrumento permitió obtener datos de forma sistemática y ordenada sobre las percepciones y experiencias de los participantes en relación con el tema de estudio. El tipo de encuesta utilizada fue escrita, lo que facilitó la recolección de respuestas directas y precisas, asegurando la confidencialidad y fomentando la reflexión individual de los encuestados al momento de responder.

Procesamiento y Análisis De Información El procesamiento y análisis de la información tuvo como finalidad guiar la investigación hacia la definición de las variables de gestión relacionadas con los modelos de optimización, lo que permitió establecer las relaciones existentes entre dichas variables (ver anexo 2), y a partir de esto, se llevó a cabo la caracterización de los modelos existentes, con el propósito de identificar sus componentes principales y limitaciones. Posteriormente, se avanzó en la elaboración del modelo propuesto, el cual fue sometido a un proceso de validación para comprobar su relevancia y aplicabilidad en el contexto de estudio. Finalmente, se procedió con la documentación y análisis de los resultados obtenidos, asegurando una interpretación integral que contribuya al logro de los objetivos de la investigación.

Capítulo IV. Caracterización de los Modelos de Optimización de la Gestión Administrativa en las MiPymes La gestión administrativa es un pilar fundamental para el desarrollo, la sostenibilidad y la competitividad de las MiPymes, especialmente en el sector de servicios, donde este tipo de organizaciones constituyen una parte significativa del tejido empresarial. En un entorno marcado por la globalización, la transformación digital y los constantes cambios en el mercado, se ha vuelto imperativo que las MiPymes adopten estrategias y modelos de optimización que les permitan responder de manera efectiva a los desafíos actuales. Este capítulo se centra en el desarrollo del primer objetivo estratégico, que consiste en la caracterización de los modelos actuales para la optimización de la gestión administrativa en las MiPymes del sector de servicios en el país, con la finalidad de identificar sus fundamentos, enfoques metodológicos, alcances y limitaciones. A partir de este análisis, se pretende entender cuáles son las herramientas más utilizadas, cómo se adaptan al contexto nacional y qué oportunidades brindan para fortalecer la productividad y la competitividad de estas organizaciones.

Modelo de Madurez Digital Plan Vive Digital, propuesto por MinTIC El Plan Vive Digital para la Gente constituyó una estrategia del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (MinTIC) de Colombia, que se implementó en diversas fases desde el año 2010, con el objetivo de reducir la brecha digital en el país. En su fase más reciente (2018-2022), se incluyeron programas de apoyo a la transformación digital de las empresas, en colaboración con iNNpulsa Colombia y otras entidades. Uno de los instrumentos que se desarrollaron fue el Modelo de Madurez Digital, el cual fue diseñado para evaluar y guiar el nivel de digitalización de las MiPymes y de las empresas en general, con el propósito de mejorar su productividad y competitividad (iNNpulsa, 2018).

El Modelo de Madurez Digital es una herramienta diagnóstica y de acompañamiento que categoriza a las empresas de acuerdo a su grado de transformación digital, facilitando la identificación de brechas y la definición de rutas de mejora.

Objetivo del Modelo Evaluar el grado de avance digital de las empresas y guiar su transformación hacia la integración estratégica de tecnologías, con el objetivo de aumentar la productividad, la competitividad y la sostenibilidad en el ámbito digital. Este modelo facilita la identificación de brechas, la definición de prioridades y la creación de rutas de digitalización que se ajusten a la realidad de cada organización (iNNpulsa, 2018).

Dimensiones de Evaluación Este modelo se estructura en cinco dimensiones clave, que abarcan de forma integral los factores que determinan el nivel de madurez digital, como son la Estrategia y cultura digital que examina el grado de compromiso de la alta dirección, la existencia de una visión estratégica en torno a lo digital, la capacidad de liderazgo en relación con la innovación y la disposición de la organización para adaptarse al cambio cultural que demanda la transformación digital. Procesos, que analiza el nivel de digitalización de los procesos internos, la incorporación de herramientas para optimizar la operación, el uso de la automatización y la capacidad de integrar soluciones tecnológicas que mejoren la eficiencia y reduzcan tiempos y costos. Clientes y mercados que determina cómo la empresa utiliza medios digitales para interactuar con sus clientes, incluyendo estrategias de marketing digital, gestión de canales de comunicación, comercio electrónico, experiencia del usuario y posicionamiento en el entorno digital. Tecnología y datos que evalúa la disponibilidad e integración de la infraestructura tecnológica, la seguridad informática, el uso de herramientas de almacenamiento en la nube, la gestión y análisis de datos, así como el

aprovechamiento de tecnologías emergentes para la toma de decisiones estratégicas. Personas y talento que examina las competencias digitales del talento humano, el acceso a procesos de formación y capacitación continua, la gestión del cambio y la capacidad del equipo para adoptar, aprovechar y escalar las tecnologías implementadas. En conjunto, estas dimensiones permiten diagnosticar si una empresa se encuentra en un nivel inicial, emergente, en desarrollo, avanzado o líder en transformación digital. Cada elemento analizado proporciona una visión integral que no solo mide la presencia de herramientas tecnológicas, sino también la forma en que estas se integran con la cultura, la estrategia y las capacidades humanas para generar un verdadero impacto organizacional (iNNpulsa, 2018).

Niveles de Madurez Digital El Modelo de Madurez Digital del Plan Vive Digital establece un camino de evolución progresiva en el que las empresas pueden situarse de acuerdo con el nivel de adopción e integración tecnológica que han alcanzado, para ello, se definen cinco niveles de madurez (iNNpulsa, 2018).

• Nivel Inicial o Tradicional, que se caracteriza por procesos en su mayoría manuales, una baja

incorporación de herramientas digitales y un desconocimiento de los beneficios que ofrece la transformación digital.

• Nivel Emergente, donde las organizaciones comienzan a adoptar recursos básicos como el

correo electrónico, las redes sociales y la facturación electrónica, aunque sin una estrategia clara.

• Nivel En desarrollo, en el que se integran soluciones tecnológicas en áreas clave, se avanza

hacia el comercio electrónico y se inicia el uso de analítica para la toma de decisiones.

• Nivel Avanzado, que se distingue por la optimización de procesos a través de la

digitalización, la existencia de una estrategia de transformación digital alineada con la estrategia

empresarial y el aprovechamiento de tecnologías más complejas.

• Nivel Líder o Transformador, en el que la organización adopta tecnologías de vanguardia

como inteligencia artificial, Big Data, internet de las cosas o blockchain, consolidando la innovación digital como un elemento central de su modelo de negocio y generando ventajas competitivas sostenibles en el mercado.

Instrumentos y Programas Relacionados Para respaldar este proceso, el modelo dispone de una variedad de herramientas y programas relacionados, entre ellos, se destacan

• La Ruta de Transformación Digital (RTD), un sistema de autodiagnóstico y acompañamiento

que permite a las empresas evaluar su situación actual y recibir recomendaciones personalizadas.

• Los Centros de Transformación Digital Empresarial (CTDE), espacios establecidos en

colaboración entre MinTIC, iNNpulsa y cámaras de comercio para ofrecer asesoría técnica especializada a las MiPymes

• El Diagnóstico de Madurez Digital, una herramienta en línea que utiliza un cuestionario

estructurado y proporciona un puntaje junto con un plan de acción específico para avanzar hacia niveles superiores de madurez.

Relevancia para Colombia La importancia del Modelo de Madurez Digital para Colombia radica en que representa un mecanismo estratégico para disminuir la brecha digital entre empresas grandes y pequeñas, así como entre las diferentes regiones del país. Este modelo permite fortalecer la competitividad empresarial, fomentar la productividad, dinamizar la economía digital y facilitar la integración de las MiPymes en la cuarta revolución industrial. Además, se alinea con las políticas nacionales de innovación y economía digital, contribuyendo al desarrollo de un tejido empresarial más

resiliente, sostenible e integrado a las dinámicas globales de transformación tecnológica. Modelo de Transformación digital en Pymes, propuesto por Karltorp. En Suiza y en la región europea, la digitalización de las pequeñas y medianas empresas (Pymes) ha sido analizada desde diversas perspectivas. Un aporte significativo proviene de Karin Karltorp, investigadora asociada a procesos de innovación y sostenibilidad en Europa, quien presentó un modelo de transformación digital para Pymes que se centra en el desarrollo gradual de capacidades digitales y su alineación con la estrategia empresarial. Este modelo ha sido empleado en estudios comparativos entre países nórdicos y Suiza, con el objetivo de proporcionar a las Pymes un marco práctico para abordar los desafíos de la digitalización, sin perder de vista sus limitaciones en recursos, cultura organizacional y la necesidad de adaptarse (Karltorp, 2017).

Objetivo del Modelo de Karltorp El objetivo principal es permitir que las organizaciones evalúen su situación actual en cuanto a la adopción de tecnología, identifiquen áreas que requieren mejora y establezcan rutas estratégicas de digitalización que se alineen con sus capacidades, recursos y el contexto competitivo. Este enfoque reconoce que la transformación digital no puede ser abordada únicamente desde una perspectiva tecnológica, sino que requiere un cambio integral en la estrategia, la cultura organizacional y la relación con los mercados (Karltorp, 2017). Dimensiones del Modelo de Karltorp El modelo se organiza en torno a cuatro dimensiones clave (Karltorp, 2017):

• Estrategia digital, que analiza el nivel de integración de lo digital en la visión corporativa, la

alineación entre los objetivos estratégicos y los proyectos tecnológicos, así como la orientación hacia la innovación fundamentada en datos.

• Procesos y operaciones, evalúa la incorporación de tecnologías en la cadena de valor, el grado

de automatización y la eficiencia operativa lograda a través de herramientas digitales.

• Clientes y mercados, investiga la adopción de canales digitales para la comunicación y

comercialización, la capacidad de utilizar la analítica de datos para entender y anticipar las necesidades de los consumidores, así como la integración de la empresa en ecosistemas digitales más amplios.

• Personas y cultura organizacional, que se centra en las competencias digitales del talento

humano, la disposición al cambio y la capacidad de liderazgo necesaria para dirigir procesos de transformación digital sostenida.

Niveles de Madurez en Pymes según Modelo de Karltorp Basado en estas dimensiones, el modelo establece cuatro niveles de madurez digital (Karltorp, 2017):

• El nivel Inicial se refiere a empresas con una digitalización incipiente, limitadas al uso básico

de tecnologías en funciones administrativas.

• El nivel Funcional describe a organizaciones que han integrado herramientas digitales en

procesos clave, aunque de forma aislada y sin una coherencia estratégica.

• El nivel Integral, las Pymes logran alinear la digitalización con los objetivos empresariales,

consolidan su presencia digital y utilizan datos como insumo para la toma de decisiones.

• El nivel Transformador representa la etapa más avanzada, donde las empresas incorporan

tecnologías emergentes como inteligencia artificial, Big data o internet de las cosas, impulsan modelos de negocio innovadores y alcanzan un posicionamiento competitivo sostenido en entornos digitales globales.

Aplicación y Relevancia en Suiza La aplicación y relevancia de este modelo en Suiza se manifiestan en su capacidad para guiar políticas públicas, programas universitarios y proyectos de apoyo empresarial enfocados en la digitalización de las Pymes; ha funcionado como herramienta de diagnóstico en sectores tradicionales, permitiendo adaptar la transformación digital a realidades específicas como la manufactura, los servicios profesionales y la agroindustria. Además, su enfoque integra la innovación tecnológica con criterios de sostenibilidad y responsabilidad social, alineándose con los estándares europeos de competitividad y desarrollo sostenible. En este sentido, el modelo de Karltorp no solo promueve la eficiencia empresarial, sino que también refuerza la inserción de las Pymes en ecosistemas digitales sostenibles y resilientes.

Modelo de Transformación digital en Pymes, Propuesto por Forrester 4.0. La firma Forrester Research, reconocida a nivel mundial por sus investigaciones en estrategia digital, innovación y experiencia del cliente, ha trabajado en varios marcos de madurez digital. En el contexto de Brasil y América Latina, Forrester desarrolló una adaptación llamada “Modelo de Madurez Digital 4.0”, que se centra en diagnosticar la capacidad de las organizaciones para aprovechar las tecnologías emergentes y adaptarse a los retos de la Cuarta Revolución Industrial (Industria 4.0). El modelo se ha utilizado en diagnósticos empresariales y programas de transformación digital respaldados por consultoras y asociaciones en Brasil, con el objetivo de proporcionar a las empresas, especialmente medianas y grandes, un marco claro para su evolución digital (Galindo, 2019).

Objetivo del Modelo Forrester 4.0 El objetivo principal del Modelo de Madurez Digital 4.0 es evaluar el nivel de preparación y evolución digital de las organizaciones en relación con las exigencias de la

Industria 4.0, identificando brechas tecnológicas, estratégicas y culturales, y ofreciendo una hoja de ruta para la innovación y el crecimiento competitivo (Galindo, 2019). Dimensiones del Modelo Forrester 4.0 El Modelo de Madurez Digital 4.0 de Forrester, adaptado al contexto latinoamericano y especialmente aplicado en Brasil, representa un marco de referencia diseñado para diagnosticar y orientar la evolución de las organizaciones en su camino hacia la transformación digital característica de la cuarta revolución industrial. Este modelo sostiene que la madurez digital no se restringe a la adopción de herramientas tecnológicas, sino que abarca dimensiones estratégicas, operativas, culturales y de relación con los clientes, configurando un proceso integral de innovación y adaptación empresarial (Galindo, 2019). En primer lugar, el modelo se organiza en torno a cuatro dimensiones críticas.

• La dimensión de experiencia del cliente evalúa la capacidad de las organizaciones para

gestionar de manera integrada los canales digitales y físicos, personalizar la oferta de valor y emplear la analítica de datos para entender y anticipar las necesidades de los consumidores.

• La dimensión de operaciones digitales se enfoca en la automatización de procesos a través de

tecnologías como la robótica, el internet de las cosas (IoT) y la analítica en tiempo real, así como en la eficiencia de las cadenas de suministro digitales.

• La dimensión de modelo de negocio analiza la capacidad de las empresas para adaptar o

reinventar sus estructuras de generación de valor, incorporando nuevos productos, servicios digitales y ecosistemas colaborativos.

• La dimensión de cultura y organización trata sobre la preparación del capital humano, el

liderazgo digital, la gobernanza organizacional y el desarrollo de las competencias necesarias para mantener la innovación y el cambio.

Niveles de Madurez Digital del Modelo Forrester 4.0 A partir de las dimensiones anteriores, el modelo establece una progresión en cinco niveles de madurez digital (Galindo, 2019):

• El nivel principiante digital se caracteriza por aquellas organizaciones que utilizan

mínimamente las tecnologías y mantienen estructuras tradicionales.

• El nivel explorador digital se refiere a las empresas que comienzan proyectos piloto o

implementaciones aisladas, sin una articulación estratégica.

• En el nivel practicante digital, las compañías logran consolidar procesos digitalizados en áreas

clave, con una integración parcial de datos y los primeros avances en comercio electrónico o automatización.

• El nivel innovador digital refleja una transformación más amplia, con una estrategia digital

transversal, un fuerte enfoque en la experiencia del cliente y la incorporación de tecnologías avanzadas como inteligencia artificial o IoT.

• El nivel disruptor digital representa la etapa más alta, donde la empresa no solo adopta

intensivamente las tecnologías 4.0, sino que también reinventa modelos de negocio y se convierte en un referente de innovación y competitividad global. Aplicación y Relevancia en Brasil La aplicación y relevancia del modelo en Brasil ha sido significativa en la última década. En primer lugar, ha funcionado como referencia metodológica para diagnósticos empresariales impulsados por federaciones industriales, universidades y consultoras privadas, en sectores como la manufactura, los servicios financieros y el comercio minorista. Además, ha permitido identificar brechas tecnológicas y culturales en las organizaciones brasileñas en comparación con competidores globales, contribuyendo a la definición de planes de inversión en innovación

digital. Su implementación se alinea con las políticas nacionales de modernización productiva y con los programas de incentivo a la Industria 4.0, lo que refuerza la competitividad del tejido empresarial. En este sentido, el modelo Forrester 4.0 no solo proporciona una herramienta de evaluación, sino que también se convierte en un instrumento estratégico para guiar la transformación digital.

Modelo Integrado de Madurez de Capacidades CMMI" Propuesto por la Universidad de Carnegie Mellon El CMMI (Modelo de Integración de Madurez de Capacidades) es un modelo creado por la Universidad Carnegie Mellon en Estados Unidos a través del Instituto de Ingeniería de Software (SEI) a finales de los años 90. Se origina como una evolución del CMM (Modelo de Madurez de Capacidades) y se estableció como un estándar internacional para evaluar y mejorar los procesos organizacionales, especialmente en los sectores de software, ingeniería de sistemas y servicios. En Chile, el modelo fue adoptado en las últimas dos décadas principalmente mediante programas de modernización tecnológica, certificaciones en empresas de software y consultorías respaldadas por organismos como CORFO (Corporación de Fomento de la Producción) y universidades nacionales. Su implementación buscó fortalecer la competitividad de las empresas chilenas, alinearlas a estándares internacionales y mejorar la calidad de sus procesos de desarrollo de software y servicios tecnológicos (Arboleda et. al, 2013). Objetivo del Modelo CMMI El objetivo principal del CMMI es ofrecer un marco estructurado que permita evaluar la madurez y capacidad de los procesos de una organización, identificar debilidades y guiar la mejora continua, buscando garantizar que los procesos sean predecibles, medibles, y eficaces, contribuyendo al logro de productos y servicios de mayor calidad (Arboleda et. al, 2013).

Dimensiones y Componentes Clave del Modelo CMMI Este modelo se ha consolidado como un estándar internacional para la mejora continua de procesos organizacionales, su estructura se fundamenta en un conjunto de dimensiones o componentes clave, denominadas constelaciones, que permiten evaluar el desempeño de las organizaciones en distintos contextos entre ellas se destacan (Arboleda et. al, 2013):

• CMMI-DEV (Development), orientado al desarrollo de productos y software

• CMMI-SVC (Services), enfocado en la gestión y prestación de servicios

• CMMI-ACQ (Acquisition), relacionado con la gestión de adquisiciones y contrataciones.

Cada constelación agrupa diversas áreas de proceso que incluyen la gestión de proyectos, la ingeniería de sistemas y software, la medición y el análisis, el aseguramiento de la calidad, la gestión de riesgos, así como la innovación y el despliegue organizacional, estas áreas, en conjunto, proporcionan un marco integral que facilita la estandarización, control y mejora de los procesos.

Niveles de Madurez del Modelo CMMI El modelo establece una progresión estructurada a través de cinco niveles de madurez por etapas (Arboleda et. al, 2013):

• En el Nivel 1 – Inicial, los procesos son impredecibles, reactivos y dependientes de las

habilidades individuales, lo que dificulta la repetibilidad.

• En el Nivel 2 – Gestionado, los procesos comienzan a planificarse y controlarse en proyectos

específicos, con un mayor grado de disciplina.

• En el Nivel 3 – Definido implica la estandarización organizacional de los procesos,

documentados y adaptados a las necesidades de la empresa, lo cual garantiza coherencia y uniformidad.

• En el Nivel 4 – Gestionado Cuantitativamente, los procesos se controlan a través de métricas

y análisis estadísticos, lo que permite mayor predictibilidad en resultados.

• En el Nivel 5 – Optimizado, la organización alcanza la madurez máxima, enfocada en la

innovación continua y en la mejora constante a partir de la retroalimentación y el aprendizaje organizacional.

Aplicación y Relevancia en Chile La implementación del CMMI en Chile ha estado principalmente asociada a la industria del software y los servicios tecnológicos, donde empresas locales han adoptado CMMI-DEV con el objetivo de certificarse bajo estándares internacionales y así mejorar su competitividad en mercados globales. De igual manera, entidades como CORFO y el Ministerio de Economía han promovido programas de apoyo para la adopción de modelos de calidad, incentivando a las pequeñas y medianas empresas tecnológicas a incorporar prácticas reconocidas a nivel internacional.

En el ámbito académico, universidades chilenas han integrado el modelo como referencia en programas de ingeniería de software, gestión de proyectos y calidad, fortaleciendo la formación de profesionales capacitados en estándares internacionales. La importancia del CMMI en Chile se manifiesta en su contribución al fortalecimiento del tejido empresarial en un sector estratégico para la economía del conocimiento. Las organizaciones que han obtenido certificaciones en este modelo no solo han optimizado su gestión interna, sino que también han accedido a cadenas de valor globales, cumpliendo con las exigencias internacionales en calidad y confiabilidad. Por lo tanto, el CMMI ha actuado como un instrumento fundamental para aumentar la competitividad, la innovación y la inserción de Chile en un mercado digital cada vez más exigente.

Conclusiones del Capítulo En resumen, los modelos de madurez y transformación digital que se han analizado, aunque están diseñados para contextos y necesidades particulares, tienen en común el objetivo de guiar a las organizaciones en su camino hacia la digitalización a través de marcos estructurados de diagnóstico y mejora continua. El modelo de MinTIC–iNNpulsa en Colombia destaca la importancia de incluir a las MiPymes en la economía digital; el modelo de Karltorp en Suiza combina sostenibilidad, innovación y adaptabilidad como pilares fundamentales; el Forrester 4.0 en Brasil relaciona la transformación digital con las demandas de la Industria 4.0 y la competitividad a nivel global; mientras que el CMMI aplicado en Chile se enfoca en la estandarización y calidad de los procesos, teniendo un impacto significativo en el sector tecnológico.

En conjunto, estos marcos demuestran que la madurez digital no se basa únicamente en la tecnología, sino en la interconexión entre estrategia, cultura organizacional, talento humano y modelos de negocio, convirtiéndose en herramientas esenciales para el fortalecimiento empresarial en la era digital; además que para mejorar la conexión entre los modelos internacionales de transformación digital, en el contexto colombiano implica reconocer que la transferencia de conocimientos y marcos de referencia no puede ser lineal ni universal, sino que requiere un proceso de adaptación tanto conceptual como práctica, mediante un enfoque híbrido que combine estrategia, madurez y orientación al cliente, facilitando que las MiPymes colombianas avancen hacia una digitalización sostenible, fortaleciendo su gestión administrativa, su productividad y su integración en los ecosistemas digitales tanto nacionales como internacionales.

Capítulo V. Componente de Transformación Digital para la Optimización de la Gestión Administrativa en las MiPymes La transformación digital se ha establecido como un elemento clave para el fortalecimiento de la gestión administrativa en MiPymes, especialmente en el sector de servicios, donde la eficiencia en los procesos, la capacidad de adaptación y la innovación son esenciales para mantener la competitividad; estas organizaciones enfrentan el reto de modernizar sus prácticas administrativas a través de la adopción de tecnologías digitales que no solo automatizan tareas, sino que también facilitan la toma de decisiones estratégicas y la integración de los diversos procesos internos. En este contexto, identificar los elementos de la transformación digital se convierte en un paso crucial para entender qué herramientas, capacidades y recursos tecnológicos son necesarios para optimizar la gestión administrativa, por lo que en este capítulo se dio respuesta al segundo objetivo específico, con la finalidad de analizar dichos elementos de transformación, destacando su relevancia, aplicabilidad y beneficios en el ámbito de las MiPymes del sector de servicios, con el propósito de ofrecer una visión integral sobre cómo la digitalización puede actuar como un catalizador de productividad, innovación y sostenibilidad empresarial.

Componente de Estrategia y Liderazgo Digital en una MiPyme.

En una MiPyme, la estrategia y el liderazgo digital implican la integración de la visión tecnológica en el plan de negocio, de tal forma que la digitalización no se perciba únicamente como una herramienta operativa, sino como una ventaja competitiva; esto requiere que la dirección (gerente, propietarios o junta directiva) establezca metas claras en relación con el uso de tecnologías, fomente la adopción de herramientas digitales y promueva una cultura organizacional receptiva al cambio (iNNpulsa, 2018).

En términos prácticos, actúa como un marco orientador que dirige las decisiones sobre inversión tecnológica, gestión del talento y relación con los clientes, garantizando que cada acción digital esté alineada con los objetivos estratégicos de la empresa. Elementos que Hacen Parte del Componente de Estrategia y Liderazgo Digital Un liderazgo digital eficaz se construye sobre varios elementos fundamentales:

• Visión y planificación estratégica digital: definir cómo la tecnología respalda el crecimiento y

la sostenibilidad del negocio.

• Gobernanza digital: establecer normas, responsables y métricas para la gestión digital.

• Liderazgo directivo: la gerencia promueve y da ejemplo en el uso de herramientas digitales.

• Gestión del cambio organizacional: apoyar a los colaboradores en la adopción de nuevas

prácticas digitales.

• Innovación y mejora continua: incentivar proyectos piloto, pruebas de nuevas tecnologías y

actualización constante.

• Alineación con el entorno: tener en cuenta las tendencias del mercado, regulaciones y

oportunidades de digitalización que afectan al sector servicios. Beneficios Esperados del Componente de Estrategia y Liderazgo Digital La implementación de este componente proporciona beneficios tanto directos como indirectos en la gestión administrativa y en la competitividad de la MiPyme.

• Mejora en la toma de decisiones: gracias a la integración de información digital y analítica.

• Eficiencia organizacional: disminución de tiempos y costos al priorizar procesos digitalizados.

• Mayor competitividad: mejor adaptación a las variaciones del mercado y capacidad para

ofrecer servicios diferenciados.

• Cultura digital fortalecida: empleados más comprometidos y capacitados en el uso de

herramientas tecnológicas.

• Reducción de riesgos: decisiones más planificadas en inversiones digitales.

• Posicionamiento en el mercado: ser reconocida como una empresa innovadora y confiable.

La estrategia y el liderazgo digital permiten que una MiPyme del sector servicios no perciba la digitalización como una tendencia pasajera, sino como una decisión empresarial bien estructurada y sostenible, pues el liderazgo, ejercido de forma activa y consciente, constituye el factor determinante para que las inversiones en tecnología produzcan un valor real (iNNpulsa,

2018).

Componente de Procesos Administrativos Digitalizados En una MiPyme, los procesos administrativos digitalizados implican la utilización de herramientas tecnológicas para automatizar, centralizar y simplificar las actividades de gestión interna que anteriormente se llevaban a cabo de forma manual o con escasa integración (como planillas en papel, correos dispersos y registros en Excel).

En términos generales, operan como un sistema integrado que permite a la empresa registrar, procesar y consultar información administrativa en tiempo real, lo que genera eficiencia, trazabilidad y disminución de errores (iNNpulsa, 2018). Elementos que Hacen Parte del Componente de Procesos Administrativos Digitalizados Los principales elementos que componen este componente en una MiPyme son:

• Gestión documental electrónica: digitalización de contratos, facturas, recibos y registros

administrativos.

• Facturación y contabilidad digital: sistemas de facturación electrónica, software contable

integrado y reportes financieros automáticos.

• Gestión de nómina y talento humano digitalizada: plataformas que automatizan pagos,

seguridad social y evaluaciones de desempeño.

• Automatización de flujos de trabajo (workflow): uso de herramientas que organizan tareas,

aprueban solicitudes y asignan responsabilidades en línea.

• Integración con entes regulatorios: cumplimiento automático de normativas (por ejemplo:

facturación electrónica con la DIAN).

• Sistemas de gestión de clientes (CRM) y proveedores (ERP): centralización de la relación

administrativa con actores clave.

Beneficios Esperados del Componente de Procesos Administrativos Digitalizados La digitalización de los procesos administrativos proporciona beneficios concretos para las MiPymes:

• Disminución de los tiempos operativos: menor carga manual y mayor rapidez.

• Reducción del margen de error: procesos estandarizados y datos integrados.

• Aseguramiento del cumplimiento normativo: especialmente en facturación y gestión laboral.

• Acceso a la información en tiempo real: decisiones más rápidas y precisas.

• Ahorro en costos operativos: menos uso de papel, impresión y reprocesos.

• Escalabilidad: capacidad de crecer sin duplicar la carga administrativa.

• Transparencia y trazabilidad: registros claros para auditorías o revisiones.

Los procesos administrativos digitalizados permiten a una MiPyme transformar su gestión interna en un sistema ágil, confiable y escalable, disminuyendo las cargas operativas y potenciando la competitividad. Sin este elemento, la transformación digital queda incompleta, ya que la eficiencia administrativa es fundamental para el crecimiento y la sostenibilidad (iNNpulsa,

2018).

Componente de Gestión de Clientes y Mercados Digitales En una MiPyme, la gestión de clientes (CRM) y el acceso a mercados digitales se integran para centralizar toda la información de los clientes y aprovechar los canales digitales de venta, comunicación y fidelización. Un CRM (Customer Relationship Management) permite registrar datos de clientes, segmentarlos, hacer seguimiento de interacciones y diseñar estrategias personalizadas de fidelización (iNNpulsa, 2018).

Los mercados digitales (plataformas de e-commerce, marketplaces, redes sociales y portales especializados) actúan como la vitrina en línea donde la MiPyme puede ampliar su alcance y atraer nuevos clientes más allá de lo local.

En conjunto, este componente transforma la relación empresa-cliente, pasando de ser reactiva (esperar que el cliente llegue) a proactiva y predictiva (anticipar necesidades y atraer clientes en entornos digitales).

Elementos que Hacen Parte del Componente de Gestión de Clientes y Mercados Digitales Los principales elementos que componen este componente en una MiPyme son:

• CRM (Customer Relationship Management): sistema que centraliza datos de clientes

(historial de compras, preferencias, quejas, interacciones).

• Automatización de marketing: envío automático de correos, notificaciones, promociones o

recordatorios.

• Segmentación de clientes: clasificación por hábitos de consumo, ubicación, valor de compra,

frecuencia, entre otros.

• Analítica de clientes: métricas de conversión, satisfacción, retención y valor de vida del

cliente (CLV).

• Canales digitales de contacto: redes sociales, WhatsApp Business, chatbots, correo

electrónico.

• Mercados digitales o plataformas de e-commerce: sitios web propios, marketplaces (ej.

Mercado Libre, Rappi, Amazon), directorios especializados.

• Integración omnicanal: unificar la experiencia del cliente en todos los canales, para que sea

consistente y continua.

Beneficios Esperados del Componente de Gestión de Clientes y Mercados Digitales La digitalización en la gestión de clientes y mercados digitales proporciona beneficios concretos para las MiPymes:

• Mejor comprensión del cliente: gracias al registro y análisis de sus datos.

• Incremento en las ventas: a través de estrategias de cross-selling, upselling y campañas

segmentadas.

• Mayor lealtad: personalización de la experiencia y comunicación proactiva.

• Acceso a nuevos mercados: mediante marketplaces y canales digitales de comercialización.

• Mejora en la toma de decisiones: gracias a la analítica de clientes y el seguimiento de

indicadores.

• Optimización del marketing digital: reducción de costos al dirigir las campañas al público

adecuado.

• Relación omnicanal coherente: el cliente puede comunicarse o comprar por cualquier canal

sin perder continuidad.

La gestión de clientes y mercados digitales permite a las MiPymes no solo mejorar su relación con clientes actuales, sino también escalar hacia nuevos mercados de manera ágil y competitiva, por lo que es un componente clave porque conecta directamente la transformación

digital con la generación de ingresos y la sostenibilidad del negocio (iNNpulsa, 2018). Componente de Gestión de Talento Humano Digital La gestión del talento humano digital implica la utilización de herramientas tecnológicas, plataformas y metodologías digitales para atraer, desarrollar, motivar y retener al personal de una MiPyme. En este aspecto, la empresa transita de una administración tradicional de personal (que se basa en documentos físicos y procesos manuales de contratación, pagos y capacitaciones) hacia una gestión estratégica y digitalizada, centrada en el bienestar del colaborador y en la alineación de sus competencias con los objetivos del negocio.

En una MiPyme, este aspecto permite que, incluso con recursos limitados, se logre la automatización de procesos de RR. HH., se mejore la comunicación interna y se fomente el desarrollo continuo del equipo (iNNpulsa, 2018).

Elementos que Hacen Parte del Componente de Gestión de Talento Humano Digital Los principales elementos que componen este componente en una MiPyme son:

• Reclutamiento y selección digital: utilización de portales de empleo, redes sociales

profesionales (LinkedIn, Computrabajo), inteligencia artificial y bases de datos para atraer candidatos.

• Onboarding digital: inducción de nuevos empleados a través de plataformas virtuales, videos

o guías interactivas.

• Gestión documental en la nube: contratos, hojas de vida y evaluaciones digitalizadas.

• Plataformas de nómina y asistencia digital: control de pagos, aportes a la seguridad social,

vacaciones, incapacidades y horarios mediante software.

• Capacitación y e-learning: formación continua en plataformas digitales (Coursera, Platzi,

Udemy, SENA Virtual).

• Evaluación del desempeño digital: herramientas de retroalimentación 360°, encuestas de clima

laboral y métricas de productividad.

• Bienestar y motivación digital: aplicaciones de salud ocupacional, programas de

reconocimiento virtual, comunicación interna a través de canales digitales (Slack, Teams, WhatsApp Business).

• Analítica de talento humano: indicadores de rotación, ausentismo, satisfacción, desempeño y

brechas de habilidades.

Beneficios Esperados del Componente de Gestión de Talento Humano Digital La digitalización en la gestión de talento humano proporciona beneficios concretos para las MiPymes:

• Mayor eficiencia administrativa: disminución del tiempo y errores en nómina, asistencia y

procesos de contratación.

• Mejora en la atracción de talento: expansión del alcance en la búsqueda de candidatos gracias

a plataformas digitales.

• Desarrollo de competencias digitales en el personal: promoviendo la innovación y la

adaptación al cambio.

• Incremento en la motivación y retención: empleados más satisfechos al contar con procesos

claros, comunicación ágil y oportunidades de capacitación.

• Reducción de costos operativos: al reducir el uso de papel y procesos manuales.

• Mejor toma de decisiones en RR. HH.: con información actualizada sobre desempeño y clima

organizacional.

• Alineación estratégica: el talento se gestiona en coherencia con los objetivos del negocio y la

transformación digital.

La gestión del talento humano digital transforma a las MiPymes al permitir que sus equipos trabajen de manera más organizada, motivada y alineada con los objetivos estratégicos. No solo mejora la eficiencia interna, sino que también impulsa la innovación y la capacidad de adaptación ante los desafíos del entorno digital (iNNpulsa, 2018). Componente de Tecnología y Datos El componente tecnológico y de datos se enfoca en la adopción, integración y utilización de herramientas tecnológicas y sistemas de información que permiten a las MiPymes gestionar, analizar y tomar decisiones fundamentadas en datos. En el contexto de una MiPyme, esto implica la transición de registros manuales (ya sea en papel o en Excel de manera aislada) a plataformas tecnológicas integradas que recopilan datos sobre clientes, ventas, finanzas y operaciones, transformándolos en información estratégica.

La clave radica en convertir los datos en un activo organizacional que respalde la planificación, la innovación y la eficiencia administrativa (iNNpulsa, 2018). Elementos que Hacen Parte del Componente de Tecnología y Datos Los principales elementos que componen este componente en una MiPyme son:

• Infraestructura tecnológica: hardware, redes de internet, servidores o soluciones en la nube.

• Software de gestión empresarial (ERP o similares): integra finanzas, inventarios, compras,

ventas y administración.

• Bases de datos estructuradas: almacenamiento organizado de información sobre clientes,

transacciones y procesos internos.

• Analítica de datos: herramientas de BI (Business Intelligence) que transforman datos en

informes e indicadores.

• Automatización de procesos: implementación de RPA (Robotic Process Automation) o

macros para tareas repetitivas.

• Ciberseguridad: protocolos y herramientas de seguridad digital (antivirus, firewalls,

autenticación multifactor, copias de seguridad).

• Inteligencia artificial básica: chatbots, sistemas de recomendación o predicción de demanda.

• Integración digital: interoperabilidad entre diversas plataformas (por ejemplo, CRM +

contabilidad + facturación).

Beneficios Esperados del Componente de Tecnología y Datos La digitalización en la gestión de tecnología y datos proporciona beneficios concretos para las MiPymes:

• Eficiencia operativa: disminución de errores y reducción de tiempos en tareas administrativas

gracias a la automatización.

• Decisiones estratégicas fundamentadas en datos: indicadores claros sobre ventas, gastos,

productividad o satisfacción del cliente.

• Mejor experiencia del cliente: la centralización de datos permite conocer mejor a los clientes y

personalizar los servicios.

• Mayor control y transparencia: toda la información está centralizada y disponible en tiempo

real.

• Seguridad de la información: menor riesgo de pérdida o fuga de datos gracias a protocolos

adecuados.

• Escalabilidad: la tecnología en la nube permite un crecimiento sin grandes inversiones físicas.

• Innovación constante: facilita la incorporación de nuevas soluciones como IA, IoT o

blockchain en el futuro.

El componente de tecnología y datos permite que una MiPyme pase de “administrar con intuición” a gestionar con evidencia, mejorando la eficiencia, la rentabilidad y la capacidad de competir en mercados digitales (iNNpulsa, 2018).

Componente de Cultura Digital y Cambio Organizacional En una MiPyme, la cultura digital se refiere al conjunto de valores, actitudes y comportamientos que fomentan la adopción y el uso estratégico de tecnologías para mejorar procesos, servicios y relaciones con los clientes. El cambio organizacional implica preparar y acompañar al talento humano en la transición desde esquemas tradicionales hacia nuevas formas de trabajo apoyadas en herramientas digitales, generando aceptación, motivación y sentido de pertenencia.

En términos sencillos: no es suficiente con "tener tecnología", es necesario que las personas la utilicen, confíen en ella y la integren en su vida cotidiana (iNNpulsa, 2018). Elementos que Hacen Parte del Componente de Cultura Digital y Cambio Organizacional Los principales elementos que componen este componente en una MiPyme son:

• Mentalidad digital: disposición para aprender, desaprender y adoptar nuevas formas de

trabajo.

• Gestión del cambio: programas de comunicación, acompañamiento y motivación para

disminuir la resistencia.

• Liderazgo transformador: directivos y mandos medios que sirvan de ejemplo, fomenten la

innovación y promuevan el uso de herramientas digitales.

• Capacitación y aprendizaje continuo: formación en competencias digitales y actualización

constante.

• Colaboración digital: utilización de herramientas de trabajo en equipo (Drive, Teams, Slack,

Trello).

• Innovación abierta: incentivo para proponer ideas y experimentar con soluciones digitales.

• Resiliencia y adaptación: capacidad de la organización para enfrentar cambios del mercado

con flexibilidad.

• Reconocimiento y recompensas: premiar a los colaboradores que impulsen el cambio y la

innovación digital.

Beneficios Esperados del Componente de Cultura Digital y Cambio Organizacional La digitalización de la cultura y el cambio organizacional proporciona beneficios concretos para las MiPymes:

• Mayor adopción de tecnologías: disminución de la resistencia al cambio.

• Motivación y compromiso del personal: equipos que se alinean con los objetivos de la

transformación digital.

• Mejor comunicación interna y externa: gracias a la utilización de canales digitales. Incremento

en la productividad: uso eficaz de herramientas digitales colaborativas.

• Cultura de innovación: disposición hacia nuevas oportunidades de negocio.

• Reducción de la rotación de personal: los empleados sienten que evolucionan junto a la

organización.

• Agilidad empresarial: habilidad para responder con rapidez a los cambios en el mercado.

La cultura digital y el cambio organizacional permiten que la MiPyme no solo adopte tecnología, sino que la integre en su ADN, logrando un mayor compromiso de su talento

humano, eficiencia operativa y sostenibilidad a largo plazo (iNNpulsa, 2018). Componente de Gestión Financiera Digital La gestión financiera digital en una MiPyme implica el uso de tecnologías digitales y sistemas automatizados para planificar, registrar, controlar y analizar los recursos financieros de la empresa; su propósito es asegurar la eficiencia administrativa, la transparencia contable y la toma de decisiones estratégicas fundamentadas en datos.

En lugar de depender de registros manuales o procesos aislados, la gestión financiera digital combina software de contabilidad, facturación electrónica, banca digital y análisis financiero en la nube; de esta manera, los directivos y administradores pueden obtener una visión en tiempo real del estado económico de la organización (iNNpulsa, 2018). Elementos que Hacen parte del Componente de Gestión Financiera Digital Los principales elementos que componen este componente en una MiPyme son:

• Facturación electrónica y nómina digital: cumplimiento normativo y eficiencia en la emisión

de comprobantes.

• Contabilidad digitalizada: sistemas en la nube (ej. Siigo, QuickBooks, Alegra) que permiten

centralizar registros contables.

• Gestión de tesorería digital: control de ingresos, egresos, flujo de caja y conciliación bancaria

automática.

• Banca digital y pagos electrónicos: integración de plataformas de recaudo y transferencias

(PSE, datáfonos, pasarelas de pago en línea).

• Presupuestos digitales: herramientas para proyectar escenarios financieros basados en datos

históricos.

• Business Intelligence financiero (BI): tableros digitales para analizar márgenes de

rentabilidad, costos y proyecciones.

• Automatización de reportes: generación automática de estados financieros y reportes para la

gerencia o entidades regulatorias.

• Seguridad financiera digital: políticas de ciberseguridad para proteger la información contable

y bancaria.

Beneficios Esperados del Componente de Gestión Financiera Digital La digitalización en la gestión financiera proporciona beneficios concretos para las MiPymes:

• Eficiencia administrativa: disminución del tiempo dedicado a tareas manuales y repetitivas.

• Cumplimiento normativo: facilidad para adaptarse a la legislación tributaria y laboral actual.

• Toma de decisiones fundamentada en datos: acceso en tiempo real a indicadores financieros

esenciales.

• Mayor control de la liquidez: anticipación a riesgos de flujo de caja. Reducción de errores

contables y fraudes: automatización de cálculos y procesos.

• Acceso a financiamiento: informes financieros confiables que incrementan la credibilidad ante

bancos e inversionistas.

• Transparencia y confianza: facilita auditorías internas y externas. Escalabilidad: la

digitalización financiera se ajusta al crecimiento de la empresa. La gestión financiera digital permite que las MiPymes tengan un mayor control, eficiencia y visión estratégica de sus recursos económicos. No se trata solo de ahorrar tiempo, sino de respaldar la toma de decisiones con información confiable y en tiempo real, lo que

incrementa su competitividad y sostenibilidad en el mercado (iNNpulsa, 2018). Componente de Ecosistemas Digitales y Redes de Colaboración Un ecosistema digital se define como un entorno interconectado donde una MiPyme tiene la capacidad de interactuar, colaborar y crear valor junto a clientes, proveedores, aliados estratégicos, entidades gubernamentales e incluso competidores, utilizando plataformas digitales. En este contexto, las MiPymes no funcionan de manera aislada, sino que se integran en redes de colaboración que les brindan acceso a recursos, información, innovación y mercados que, de forma individual, serían inalcanzables (iNNpulsa, 2018). Elementos que Hacen Parte del Componente de Ecosistemas Digitales y Redes de Colaboración Los principales elementos que componen este componente en una MiPyme son:

• Plataformas de conexión y colaboración: marketplaces digitales, clústeres virtuales, redes

empresariales en línea.

• Redes sociales empresariales: utilización de LinkedIn, Facebook Business o WhatsApp

Business para formar comunidades y establecer alianzas.

• Integración con proveedores y clientes: plataformas B2B y B2C para la gestión de pedidos,

compras y servicios.

• Alianzas digitales estratégicas: acuerdos entre MiPymes y startups, fintech, insurtech, etc.,

para crear valor compartido.

• Gobierno y apoyo institucional digital: participación en programas estatales de transformación

digital, cámaras de comercio digitales o convocatorias en línea.

• Estandarización tecnológica: adopción de APIs, interoperabilidad y software compartido para

facilitar la colaboración.

• Comunidades de innovación abierta: espacios digitales donde las empresas co-crean productos

y servicios junto a clientes y socios.

• Ciberseguridad colaborativa: protocolos de confianza digital para el intercambio seguro de

datos y transacciones.

Beneficios Esperados del Componente de Ecosistemas Digitales y Redes de Colaboración La digitalización en los ecosistemas y redes de colaboración proporciona beneficios concretos para las MiPymes:

• Acceso a nuevos mercados y clientes: integración en marketplaces o plataformas

internacionales.

• Mayor competitividad: alianzas que disminuyen costos y aumentan la capacidad de

innovación.

• Agilidad y resiliencia: habilidad para adaptarse a cambios gracias a la colaboración con socios

digitales.

• Transferencia de conocimiento: acceso a mejores prácticas, asesoramiento y experiencias de

otros actores.

• Aumento de la visibilidad: participación en redes digitales que posicionan la marca.

• Innovación colaborativa: desarrollo conjunto de productos y servicios con proveedores y

clientes.

• Reducción de riesgos: compartir infraestructura digital y costos de implementación.

• Fortalecimiento de la confianza: ecosistemas con reglas claras de transparencia y seguridad.

Los ecosistemas digitales y redes de colaboración permiten que las MiPymes transiten de una visión aislada a una visión conectada, donde el crecimiento, la innovación y la competitividad no dependen únicamente de sus propios recursos, sino de la interacción

estratégica con otros actores a través de plataformas digitales (iNNpulsa, 2018). Conclusiones del Capítulo La transformación digital en las MiPymes del sector servicios no debe ser vista simplemente como la adopción de herramientas tecnológicas, sino como un proceso integral que integra diversos componentes estratégicos y operativos.

La estrategia y el liderazgo digital son el punto de partida, ya que definen la visión y el rumbo organizacional hacia la innovación y la competitividad, por otro lado, la digitalización de los procesos administrativos garantiza eficiencia y reducción de costos, mientras que la gestión de clientes y mercados digitales refuerza las relaciones comerciales y amplía las oportunidades de expansión. Asimismo, la gestión del talento humano digital promueve el desarrollo de capacidades, fomentando una cultura enfocada en el aprendizaje y la innovación. Paralelo a esto, la tecnología y los datos se establecen como activos fundamentales para la toma de decisiones basadas en evidencia, mientras que la cultura digital y el cambio organizacional favorecen la adaptabilidad de las MiPymes ante los desafíos del entorno, como también, la gestión financiera digital facilita la transparencia, el control y el acceso a nuevas fuentes de financiación, mientras que los ecosistemas digitales y las redes de colaboración permiten construir alianzas estratégicas que potencian el crecimiento colectivo. En conjunto, estos componentes brindan a las MiPymes un camino estructurado para avanzar hacia modelos de gestión más dinámicos, sostenibles y resilientes, capaces de responder a las demandas de la economía digital y de aprovechar las oportunidades que surgen en un entorno global cada vez más competitivo e interconectado.

Capítulo VI. Propuesta de Modelo de Transformación Digital para la Optimización de la Gestión Administrativa en las MiPymes

La transformación digital se ha establecido como un elemento clave para el fortalecimiento de la competitividad y sostenibilidad de las MiPymes, especialmente en el sector de servicios en Colombia; en este contexto, es fundamental diseñar modelos que integren de manera estratégica los recursos tecnológicos, humanos y organizacionales, con el objetivo de optimizar la gestión administrativa y atender las crecientes demandas del mercado. En este capítulo se desarrolló el tercer objetivo específico que tiene como objetivo definir la propuesta de un modelo de transformación digital que incluya los principales componentes identificados, como son estrategia y liderazgo digital, procesos administrativos digitalizados, gestión de clientes y mercados digitales, gestión del talento humano digital, tecnología y datos, cultura digital y cambio organizacional, gestión financiera digital, y ecosistemas digitales y redes de colaboración. La articulación de estos componentes permite entender cómo las MiPymes pueden avanzar hacia esquemas administrativos más eficientes, innovadores y sostenibles, asegurando una visión integral que beneficie tanto la productividad interna como la relación con el entorno digital en el que operan.

Definición de los Componentes de la Propuesta del Modelo de Transformación Digital Para desarrollar un modelo de transformación digital que sea aplicable a las MiPymes, es crucial definir con precisión los componentes que lo integran, así como los aspectos fundamentales que deben tenerse en cuenta durante su implementación, por lo que en este apartado se presentan los componentes de la propuesta, junto con los criterios y pasos esenciales que guían su implementación en una MiPyme de servicios, proporcionando directrices prácticas

para su ejecución, facilitando así la transición hacia una gestión administrativa más eficiente, innovadora y sostenible.

Componente de Estrategia y Liderazgo Digital La transformación digital debe estar alineada con la planificación estratégica de la empresa, pues no es suficiente con implementar tecnología de manera aislada, por lo que es necesario que la dirección establezca objetivos claros en relación con la digitalización, defina indicadores de gestión y dirija recursos hacia la innovación. El liderazgo desempeña un papel crucial, ya que los directivos deben fomentar una visión digital compartida y motivar a los colaboradores hacia el cambio, en la gestión administrativa, esto se traduce en decisiones más coherentes, disminución de resistencias internas y un uso eficiente de la tecnología como motor de crecimiento.

Los aspectos a considerar para la implementación deben ser progresivos y adaptarse a las capacidades de la empresa, incluyendo:

• Diagnóstico inicial: analizar el nivel actual de digitalización de la empresa (herramientas,

cultura, procesos).

• Definición de objetivos estratégicos digitales: identificar cuáles serán los objetivos enfocados al

ámbito digital, por ejemplo, optimizar la facturación electrónica, implementar un CRM o trasladar procesos a la nube.

• Plan de acción: definir proyectos digitales a corto, mediano y largo plazo con responsables

claramente asignados.

• Capacitación del talento humano: establecer los temas en los cuales formar a los colaboradores,

principalmente en el uso de herramientas y fomentar la cultura digital.

• Monitoreo y evaluación: establecer indicadores de éxito enfocados a tiempos de respuesta,

ahorro de costos, satisfacción del cliente.

• Mejora continua: ajustar la estrategia en función de los resultados y de los cambios en el

entorno digital.

Componente de Procesos Administrativos Digitalizados La digitalización de los procesos administrativos facilita la eliminación de tareas repetitivas, la reducción de los tiempos de respuesta y la minimización de errores, por lo tanto, herramientas como software ERP, sistemas de facturación electrónica, nómina digital y plataformas de gestión documental permiten centralizar la información y tener un mayor control sobre la operación, optimizando la gestión al proporcionar trazabilidad, acceso inmediato a datos y mayor agilidad en los trámites, lo que libera recursos para actividades de mayor valor estratégico.

Los aspectos a considerar para la implementación deben ser progresivos y adaptarse a las capacidades de la empresa, incluyendo:

• Diagnóstico inicial: identificar los procesos administrativos críticos que generan más tiempo o

errores, por ejemplo, nómina, facturación, inventarios.

• Selección de herramientas digitales: elegir software asequible y adaptado a la MiPyme como,

por ejemplo, facturación electrónica, CRM básico, plataformas de nómina en la nube.

• Capacitación del equipo: formar al personal administrativo en el uso de las nuevas

herramientas digitales.

• Migración progresiva: digitalizar primero los procesos críticos y luego otros.

• Integración de sistemas: conectar plataformas, por ejemplo, facturación con contabilidad e

inventarios.

• Medición de resultados: utilizar indicadores como la reducción de los tiempos de respuesta, la

disminución de errores contables o la mejora en la atención al cliente.

• Mejora continua: evaluar nuevas funciones para la automatización de reportes o flujos de

aprobación electrónica.

Componente de Gestión de clientes y Mercados Digitales El cliente es el núcleo del sector servicios, por lo que es fundamental contar con herramientas digitales que permitan conocerlo, segmentarlo y fidelizarlo, por lo que los sistemas de CRM (Customer Relationship Management) facilitan la gestión de la información de los clientes, el historial de interacciones y el seguimiento de ventas. Asimismo, las plataformas digitales de marketing y atención al cliente, como redes sociales, chatbots, páginas web, entre otros, optimizan la experiencia y aumentan la competitividad. Los aspectos a considerar para la implementación deben ser progresivos y adaptarse a las capacidades de la empresa, incluyendo:

• Diagnóstico inicial: determinar cómo se gestionan actualmente los clientes, por ejemplo,

cuadernos, Excel, llamadas informales.

• Definición de objetivos: establecer si se busca mejorar la fidelización, incrementar ventas,

expandirse a nuevos mercados o todo lo anterior.

• Selección de herramientas CRM: optar por un software adecuado para MiPymes para la

gestión de la información de los clientes.

• Digitalización de la base de clientes: trasladar los datos existentes a un sistema organizado.

• Integración con mercados digitales: crear o fortalecer la presencia en redes sociales, página

web, e-commerce o marketplaces.

• Automatización de procesos de marketing: configurar correos, mensajes y campañas

automáticas.

• Capacitación del equipo: formar al personal de ventas y servicio al cliente en el uso del CRM

y la atención digital.

• Medición de resultados: establecer KPIs que permitan medir la retención y satisfacción de

clientes.

• Mejora continua: retroalimentación y ajustes en las estrategias digitales.

Componentes de la Gestión del Talento Humano Digital El capital humano constituye el motor de las MiPymes de servicios, y la transformación digital demanda procesos modernos de selección, contratación y capacitación, respaldados por plataformas digitales, por lo que herramientas colaborativas como Microsoft Teams, Slack o Google Workspace facilitan la mejora de la comunicación interna, la reducción de tiempos en la coordinación de equipos y el trabajo remoto. Desde una perspectiva administrativa, esto optimiza la gestión del personal, garantiza la formación en competencias digitales y eleva la productividad a través de entornos de trabajo más flexibles.

Los aspectos a considerar para la implementación deben ser progresivos y adaptarse a las capacidades de la empresa, incluyendo:

Diagnóstico inicial: identificar procesos de RR. HH. que aún se realizan de manera manual. Definición de prioridades digitales: identificar los procesos y establecer los momentos de digitalización de cada uno.

• Selección de herramientas accesibles: identificar herramientas que sean accesibles para la

organización, como software de nómina y recursos humanos.

• Identificar plataformas gratuitas o de bajo costo para capacitación como Google Actívate,

SENA Virtual, entre otras.

• Capacitación del personal en nuevas herramientas: tanto para el área administrativa como para

los colaboradores que utilizarán las plataformas.

• Automatización gradual: comenzar con procesos básicos, y luego avanzar hacia la capacitación

virtual, retroalimentación y bienestar digital.

• Monitoreo con indicadores de RR. HH.: evaluar la satisfacción, productividad, cumplimiento

de objetivos y clima laboral.

• Cultura digital: promover el uso diario de herramientas digitales para la gestión de tareas y la

comunicación.

Componentes de Tecnología y Datos La adopción de tecnologías en la nube, sistemas de gestión de bases de datos y herramientas de análisis es fundamental para la toma de decisiones, así mismo, la utilización de Business Intelligence (BI) y analítica permite detectar patrones de comportamiento en clientes, proveedores y procesos internos; por otro lado, la ciberseguridad se convierte en un elemento crítico para salvaguardar la información administrativa y asegurar la confianza digital. Los aspectos a considerar para la implementación deben ser progresivos y adaptarse a las capacidades de la empresa, incluyendo:

• Diagnóstico inicial: evaluar el estado de la infraestructura tecnológica y los procesos que

generan mayor carga manual.

• Establecer objetivos digitales: definir los objetivos enfocados al mejoramiento de la

infraestructura tecnológica.

• Seleccionar soluciones accesibles y escalables: buscar herramientas y software específicos para

el mejoramiento de la atención a los clientes, herramientas de análisis de datos, entre otros.

• Capacitar al personal en el uso de datos: enseñar la interpretación de reportes, dashboards y la

toma de decisiones.

• Integrar datos en un sistema único: conectar plataformas de facturación, CRM y nómina para

evitar duplicidades.

• Proteger la información: implementar políticas de seguridad digital y respaldos en la nube.

• Medir y mejorar: definir KPIs (ej. tiempo de procesamiento de facturas, tasa de conversión de

ventas, reducción de errores en inventario).

Componentes de Cultura Digital y Cambio Organizacional La digitalización no se basa únicamente en sistemas tecnológicos, sino que también depende de la mentalidad y la disposición de los colaboradores, por lo que una cultura digital promueve la innovación, el aprendizaje continuo y la apertura al cambio. Para las MiPymes, fomentar esta cultura implica disminuir las resistencias a la adopción tecnológica, incentivar la creatividad en la resolución de problemas y facilitar la integración de nuevos modelos de negocio, pues esto asegura la sostenibilidad de la transformación y la mejora continua en la operación.

Los aspectos a considerar para la implementación deben ser progresivos y adaptarse a las capacidades de la empresa, incluyendo:

• Diagnóstico cultural: evaluar la disposición del equipo hacia la digitalización y los puntos de

resistencia.

• Definición de valores digitales: incluir principios como innovación, agilidad, colaboración y

aprendizaje en la misión y visión.

• Plan de comunicación del cambio: informar al equipo sobre los objetivos, beneficios y etapas

de la transformación digital.

• Capacitación en competencias digitales: entrenamientos en herramientas específicas y en

habilidades blandas digitales (colaboración virtual, pensamiento crítico).

• Liderazgo ejemplar: que los directivos utilicen y promuevan activamente las herramientas

digitales.

• Gestión de la resistencia: escuchar inquietudes, resolver dudas y demostrar los beneficios

prácticos de las nuevas herramientas.

• Reconocimiento y motivación: resaltar a los empleados que adopten prácticas digitales y

generen innovación.

• Medición del impacto cultural: encuestas de satisfacción interna, métricas de adopción

tecnológica, participación en capacitaciones.

Componentes de Gestión Financiera Digital La digitalización de la gestión financiera proporciona un control más efectivo sobre los ingresos, gastos y proyecciones, a través de software contable en línea, pasarelas de pago y banca digital, estos recursos ofrecen informes automáticos y actualizados que facilitan la planificación y el cumplimiento de las obligaciones tributarias. En las MiPymes de servicios, la gestión administrativa se mejora al disponer de información financiera clara, lo que reduce los riesgos de liquidez y potencia la capacidad de negociación con proveedores y entidades financieras. Los aspectos a considerar para la implementación deben ser progresivos y adaptarse a las capacidades de la empresa, incluyendo:

• Diagnóstico inicial: determinar cómo se gestionan actualmente las finanzas.

• Selección de herramientas digitales: optar por plataformas de facturación, contabilidad y

tesorería de acuerdo al tamaño de la MiPyme.

• Digitalización de procesos financieros: trasladar la facturación, nómina y conciliaciones a

plataformas en la nube.

• Capacitación del personal administrativo: instruir en el uso del software contable, elaboración

de informes y análisis de datos.

• Integración con banca digital: conectar cuentas bancarias y pasarelas de pago para automatizar

los movimientos.

• Establecimiento de indicadores clave (KPIs): rentabilidad, liquidez, EBITDA, costos por

servicio.

• Monitoreo y análisis continuo: utilización de tableros financieros para evaluar escenarios y

anticipar riesgos.

• Seguridad y respaldo digital: implementar controles de acceso, encriptación y copias de

seguridad.

Componente de Ecosistemas Digitales y Redes de Colaboración El entorno digital promueve la conexión con proveedores, clientes, gremios y entidades públicas mediante plataformas compartidas, por lo que la participación en ecosistemas digitales incrementa la visibilidad de las MiPymes, facilita la integración en cadenas de valor y permite el acceso a capacitaciones, financiamiento y oportunidades comerciales; desde una perspectiva administrativa, esto se traduce en mejores alianzas estratégicas, reducción de costos por servicios compartidos y acceso a innovaciones que, de manera individual, resultarían costosas o inaccesibles.

Los aspectos a considerar para la implementación deben ser progresivos y adaptarse a las capacidades de la empresa, incluyendo:

Diagnóstico del ecosistema actual: identificar con qué actores como clientes, proveedores, aliados, ya se mantiene una relación digital.

• Definición de objetivos de colaboración: definir ¿qué busca la MiPyme? Y establecer

los objetivos.

• Selección de plataformas digitales: identificar las plataformas existentes como

marketplaces, cámaras de comercio en línea, clústeres digitales sectoriales, entre otros.

• Construcción de alianzas digitales: acuerdos con proveedores, fintech, entidades de

apoyo o incluso competidores.

• Integración tecnológica: uso de software compartido, facturación electrónica y pasarelas

de pago.

• Participación en programas estatales o gremiales: unirse a redes de apoyo digital

promovidas por cámaras de comercio o entidades como MinTIC.

• Fomento de la innovación abierta: involucrar a clientes y usuarios en el diseño de

nuevos servicios a través de comunidades digitales.

• Medición de impacto: indicadores de ventas por canales digitales, número de alianzas

estratégicas y proyectos colaborativos en curso.

Impacto de los Componentes de Transformación Digital en la Gestión Administrativa en las MiPymes de Servicios La implementación de un modelo de transformación digital en una MiPyme del sector servicios no solo conlleva la adopción de nuevas tecnologías, sino que también genera impactos significativos en la manera en que la organización gestiona sus procesos, se relaciona con sus clientes y proyecta su sostenibilidad a lo largo del tiempo, pues cada elemento del modelo produce efectos tanto tangibles como intangibles que afectan la productividad, la eficiencia administrativa, la competitividad y la capacidad de adaptación al entorno digital. A continuación, se presentan los principales impactos relacionados con la implementación de los componentes de la propuesta, demostrando cómo la transformación

digital se convierte en un motor de cambio que impulsa la innovación, refuerza la relación con el cliente y contribuye al crecimiento sostenible de la empresa. Tabla 3. Impactos de los componentes de transformación digital en la gestión administrativa en las MiPymes.

Componente de Transformación Digital Impacto en la Gestión Administrativa en MiPymes de Servicios Estrategia y liderazgo digital

• Alineación de los objetivos estratégicos con

la digitalización.

• Reducción de resistencias de los

colaboradores.

• Mejora la toma de decisiones por parte de la

alta dirección.

Procesos administrativos digitalizados

• Optimiza los tiempos de ejecución de

actividades.

• Minimiza errores en ejecución de las

actividades.

• Mejora la trazabilidad mediante la

automatización y centralización de los procesos. Gestión de clientes (CRM) y mercados digitales

• Mejora la planificación comercial.

• Fidelización de clientes.

• Mejora en la eficiencia en la atención y

servicio.

Gestión del talento humano digital

• Facilita la comunicación interna.

• Mejora la gestión del personal.

• Fortalecimiento de las competencias digitales

en los colaboradores.

Tecnología y datos

• Mejora la toma de decisiones basado en datos.

• Agiliza el acceso a la información.

• Mejora la seguridad de la información.

Cultura digital y cambio organizacional

• Fomenta la innovación en los procesos.

• Facilita la adopción de nuevas herramientas.

• Se asegura la mejora continua.

Gestión financiera digital

• Mejora el control de ingresos y gastos.

• Facilita las proyecciones financieras.

• Garantiza el cumplimiento tributario.

Ecosistemas digitales y redes de colaboración

• Amplía alianzas estratégicas.

• Reduce costos de servicios compartidos.

• Permite acceso a nuevas oportunidades.

Síntesis comparativa del Modelo de Transformación Digital propuesto en los diferentes tipos de empresa (micro, pequeña y mediana) La propuesta del modelo de transformación digital en las MiPymes del sector servicios permitió identificar diferencias significativas en los resultados esperados según el tamaño de la empresa, lo que evidencia la necesidad de ajustar los niveles de intervención y las estrategias de acompañamiento de acuerdo con las capacidades y recursos de cada tipo organizacional; pues mientras las microempresas avanzan de manera más gradual en la adopción tecnológica, las pequeñas logran consolidar procesos administrativos digitalizados con mayor estabilidad, y las medianas alcanzan un nivel superior de integración digital y sostenibilidad organizacional, como se observa a continuación en la siguiente tabla:

Tabla 4. Síntesis comparativa del modelo de transformación digital propuesto en los diferentes tipos de empresa.

Aspecto de análisis Microempresa Pequeña empresa Mediana empresa Estrategia y liderazgo digital Dependencia directa del propietario; ausencia de una estrategia formal.

Existencia de liderazgo incipiente con visión digital a corto plazo. Liderazgo consolidado con estrategias digitales definidas y sostenibles. Procesos administrativos digitalizados Uso de herramientas simples: facturación electrónica, hojas de cálculo y almacenamiento en la nube.

Implementación de software administrativo y plataformas de gestión de proyectos.

Procesos automatizados mediante ERP y soluciones integradas de gestión. Gestión de clientes y mercados digitales

(CRM)

Uso de redes sociales y mensajería digital para atención básica.

Aplicación de CRM para segmentación y seguimiento de clientes. Integración avanzada de CRM con estrategias de marketing digital y análisis predictivo.

Gestión del talento humano digital Capacitación limitada; baja apropiación tecnológica. Formación periódica en herramientas digitales; roles híbridos.

Talento especializado en analítica, marketing digital y ciberseguridad.

Tecnología y datos Uso de herramientas gratuitas; bajo aprovechamiento de datos.

Implementación de plataformas de análisis básico de información. Sistemas de inteligencia de negocios y analítica avanzada.

Cultura digital y cambio organizacional Resistencia al cambio; digitalización vista como necesidad operativa. Aceptación gradual del cambio; fortalecimiento de la comunicación digital interna.

Cultura de innovación y mejora continua con enfoque digital.

Gestión financiera digital Uso limitado de plataformas contables; registro manual de gastos e ingresos.

Adopción de software contable en la nube; control financiero más eficiente.

Finanzas digitalizadas con indicadores en tiempo real y analítica predictiva. Ecosistemas digitales y redes de colaboración Participación incipiente en redes locales o grupos empresariales.

Alianzas estratégicas con proveedores y clientes mediante plataformas digitales.

Integración activa en ecosistemas digitales sectoriales y cooperación tecnológica.

Principales beneficios obtenidos Reducción de tiempos administrativos y mayor visibilidad comercial. Mejora de la eficiencia operativa, fidelización de clientes y mayor control financiero.

Incremento de la productividad, innovación y posicionamiento competitivo.

Principales desafíos Limitaciones económicas y falta de formación digital. Escalabilidad de las soluciones digitales y sostenibilidad de la inversión.

Gestión de la seguridad de la información y actualización tecnológica continua.

Conclusiones del Capítulo La propuesta de un modelo de transformación digital para las MiPymes del sector servicios representa una contribución significativa al fortalecimiento de su gestión administrativa, al integrar de manera articulada componentes estratégicos, tecnológicos, humanos, culturales y financieros, pues cada componente establecido responde a una necesidad específica de las organizaciones, creando un marco de acción que va más allá de la sola digitalización de procesos, convirtiéndose en un auténtico motor de innovación y sostenibilidad. En particular, la estrategia y el liderazgo digital ofrecen la visión que guía la transición hacia entornos digitales; la digitalización de los procesos administrativos asegura una mayor eficiencia y control; la gestión de clientes y mercados digitales amplía las oportunidades comerciales y refuerza la relación con los usuarios; mientras que la gestión del talento humano digital garantiza el desarrollo de competencias clave para enfrentar los desafíos actuales. Además, la incorporación de tecnología y datos estimula la toma de decisiones fundamentadas en información confiable, la cultura digital y el cambio organizacional facilitan la adaptación a nuevas dinámicas laborales, la gestión financiera digital optimiza la planificación y sostenibilidad económica, y la participación en ecosistemas digitales y redes de colaboración potencia la innovación y competitividad.

En conjunto, este modelo no solo fomenta una gestión administrativa más ágil, transparente y eficiente, sino que también proporciona a las MiPymes las herramientas necesarias para posicionarse en un entorno cada vez más digitalizado y competitivo, por lo que su implementación representa, un camino estratégico hacia la modernización empresarial, la optimización de recursos y el fortalecimiento de la capacidad de adaptación ante los cambios del mercado.

Capítulo VII. Validación del Modelo de Transformación Digital para la Optimización de la Gestión Administrativa en las MiPymes La validación de un modelo de transformación digital exige su implementación práctica en un entorno real que permita evaluar su relevancia, efectividad y capacidad para generar valor en las organizaciones, por lo que, en este capítulo, se aborda el cuarto objetivo específico que consistía en validar el modelo propuesto a través de su implementación en una MiPyme del sector servicios, con el propósito de documentar los resultados obtenidos y analizar los impactos en la gestión administrativa.

Para ello, se seleccionó la empresa GEFETIC, ubicada en la ciudad de Pereira, y durante seis meses, se llevó a cabo el proceso de implementación, donde se integraron y aplicaron los componentes previamente identificados de manera coordinada, la implementación permitió observar cómo estos elementos contribuyen a optimizar los procesos internos, fortalecer la toma de decisiones, mejorar la relación con los clientes y proyectar un crecimiento sostenible; mostrando la utilidad del modelo para un caso específico, y proporcionando insumos prácticos para su replicabilidad en otras MiPymes del sector servicios en Colombia. Reconocimiento de la Empresa GEFETIC GEFETIC S.A.S es una empresa del sector de tecnologías de la información y las comunicaciones, que se dedica a conceptualizar, formular, gestionar y ejecutar proyectos de CTeI (Ciencia, Tecnología e Innovación), y desarrollo de productos de Software. Portafolio de Servicios Su portafolio de servicios, esta basado en capacitación, consultoría y ejecución en las siguientes temáticas:

• Gerencia de proyectos: se realiza acompañamiento de los proyectos, mediante un PMO que

garantiza cumplimiento de costos, tiempos, alcance, y calidad en sus proyectos.

• Soluciones con tecnologías disruptivas: se realiza implementación de soluciones con

tecnologías disruptivas como realidad virtual, realidad extendida e IoT como ejes transversales en diversos sectores especialmente turismo, agro y salud.

• Aseguramiento de la calidad de software: se realizan actividades de aseguramiento de la

calidad de los productos de software y se mejoran procesos de desarrollo.

• Interventorías integrales: se realiza interventoría integral, técnica, administrativa, financiera y

jurídica en proyectos TIC, CTeI y del Sistema General de Regalías. Misión Proveer soluciones integrales a través del uso de tecnologías de la información relacionadas con la realidad virtual y aumentada.

Visión Ser un proveedor líder en innovación y aliado estratégico por excelencia en el suministro de soluciones tecnológicas relacionadas con realidades inmersivas para nuestros clientes nacionales e internacionales.

Estrategia de Valor Soluciones tecnológicas confiables y flexibles para un mundo en constante cambio Objetivos Estratégicos

• Lograr unas ventas anuales de por lo menos de 250 millones

• Obtener una calificación promedio de por lo menos el 85% en la satisfacción de cliente

• Mejorar la efectividad de la gestión comercial

• Lograr por lo menos una calificación promedio general del 95% en la Evaluación de

desempeño de los empleados

• Cumplir con al menos el 90% del Plan anual de capacitaciones

Resultados Obtenidos Durante la Transformación Digital La implementación del modelo de transformación digital en GEFETIC S.A.S, ha generado cambios significativos tanto en la gestión administrativa como en la dinámica operativa y estratégica de la empresa, donde los componentes aplicados, que incluyen la estrategia y liderazgo digital, la digitalización de procesos, la gestión de clientes, el talento humano, la cultura digital, la gestión financiera y la participación en ecosistemas de colaboración, han generado impactos medibles en términos de eficiencia, innovación y competitividad, en este apartado se presentan los principales resultados alcanzados, evidenciando cómo la adopción progresiva de estas herramientas y prácticas ha fortalecido la capacidad de la empresa para adaptarse a las exigencias del mercado tecnológico, mejorar su desempeño organizacional y consolidar su proyección en el sector de servicios digitales.

Implementación Componente Estrategia y Liderazgo Digital La empresa inició su proceso de transformación digital reconociendo la relevancia de tener una estrategia definida y un liderazgo comprometido, la implementación de este componente se llevó a cabo en diversas fases que provocaron un cambio estructural en su gestión administrativa y en su enfoque estratégico. En primer lugar, la gerencia realizó un diagnóstico interno, identificando fortalezas y debilidades relacionadas con el uso de herramientas digitales, la cultura organizacional y la capacidad de innovación; a partir de este análisis, se estableció una visión digital a mediano plazo, orientada a consolidar la empresa como un referente en el desarrollo de soluciones tecnológicas para pequeñas y medianas organizaciones de servicios. Posteriormente, se diseñó un plan estratégico digital que incluyó objetivos específicos, indicadores de gestión y una hoja de ruta para la adopción gradual de nuevas tecnologías; este

plan fue liderado directamente por la dirección de la empresa, lo que aseguró coherencia y compromiso en todas las áreas; además, que se crearon espacios de formación y sensibilización para el equipo de trabajo, con el objetivo de fortalecer las capacidades digitales y promover una cultura de innovación, y un elemento fundamental fue la formación de un comité de liderazgo digital, compuesto por la dirección y líderes de área, encargado de supervisar el progreso de la estrategia, priorizar las inversiones tecnológicas y garantizar la coherencia de las iniciativas con los objetivos generales de la empresa. Los resultados de la implementación se hicieron evidentes rápidamente, se optimizó la eficiencia en la gestión de proyectos, se robusteció la toma de decisiones fundamentadas en datos, y se aumentó la confianza de los clientes al ver a la empresa como un socio estratégico con una clara orientación digital, además, el liderazgo transformador permitió que los empleados se sintieran motivados a involucrarse en procesos de innovación y mejora continua, consolidando una cultura organizacional más flexible y adaptable, como se muestra en la siguiente tabla: Tabla 5.

Resultados Implementación Componente Estrategia y Liderazgo Digital Paso Acción a realizar Descripción Resultado Obtenido

1

Definir visión y objetivos digitales Revisión de la visión y los objetivos digitales, haciendo inclusión de las soluciones tecnológicas ágiles existentes. Dirección estratégica digital definida.

2

Diagnóstico digital inicial Evaluar herramientas usadas (nube, CRM, ERP), el nivel de madurez digital y brechas de innovación.

Informe de madurez digital con áreas críticas.

3

Establecer metas medibles Definir KPIs que sean medibles, y sostenibles en el tiempo.

KPIs digitales alineados con estrategia.

4

Designar liderazgo digital Crear rol de “lider digital” o responsable interno de transformación Figura de liderazgo digital instaurada.

5

Plan estratégico digital Definir estrategias y actividades que incluyan la adopción de metodologías ágiles.

Hoja de ruta tecnológica con recursos asignados..

6

Capacitación y cultura digital Formar al equipo digital y capacitar en tecnologías ágiles, inteligencia artificial, gestión de datos, entre otros. Equipo alineado y capacitado en Scrum, DevOps, IA, Power Bi.

Monitoreo y retroalimentación Definir frecuencia de monitoreo, análisis de resultados, y toma de acciones frente a resultados.

Cultura de mejora continua con indicadores de innovación, satisfacción del cliente y eficiencia.

En conclusión, la experiencia de la empresa GEFETIC S.A.S, en este componente, demuestra que la estrategia y el liderazgo digital no solo guían el camino de la transformación, sino que son el motor que asegura su sostenibilidad, logrando integrar la visión digital en su ADN, fortaleciendo su competitividad en el mercado y estableciendo bases sólidas para su crecimiento futuro.

Implementación Componente Procesos Administrativos Digitalizados La empresa identificó la necesidad de optimizar sus procesos administrativos como parte de su estrategia de transformación digital, el diagnóstico inicial mostró que la mayoría de sus actividades administrativas, como la gestión de facturas, el seguimiento de proyectos, el manejo de inventarios y el control de nómina, se llevaban a cabo mediante procedimientos manuales y dispersos, lo que ocasionaba duplicidad de esfuerzos, riesgo de errores y retrasos en la toma de decisiones. Con el objetivo de superar estas limitaciones, la gerencia decidió implementar el componente de procesos administrativos digitalizados, priorizando la automatización de tareas rutinarias y la integración de la información en plataformas centralizadas. Para ello, se adoptó un sistema ERP (Yeminus) adaptado a las necesidades de una MiPyme, que permitió unificar la gestión contable, financiera, de recursos humanos y de proyectos en un único entorno digital; el proceso de implementación se realizó de manera progresiva; en una primera etapa, se digitalizó la facturación y el control de pagos, lo que redujo significativamente los tiempos de respuesta al cliente y mejoró la liquidez; luego en una segunda fase, se integró el módulo de gestión de proyectos, facilitando la asignación de tareas, el monitoreo en tiempo real y la trazabilidad de entregables; finalmente, se avanzó hacia la

digitalización del archivo documental mediante un sistema de gestión en la nube (OnDrive), lo que eliminó el uso excesivo de papel y mejoró el acceso a la información en cualquier momento y lugar.

Los resultados fueron evidentes, la empresa consiguió disminuir en un 40% los tiempos administrativos, aumentar la precisión en sus registros contables y liberar al equipo administrativo de tareas repetitivas, lo que le permitió concentrarse en actividades estratégicas, además, la digitalización mejoró la transparencia y la trazabilidad de la información, generando mayor confianza entre clientes y socios. En lo que respecta a la cultura organizacional, la implementación requirió un proceso de capacitación interna, dado que algunos colaboradores mostraban resistencia al cambio, sin embargo, la dirección apoyó el proceso con sesiones de formación y promovió una visión a largo plazo sobre los beneficios de la digitalización, como se muestra en la siguiente tabla: Tabla 6.

Resultados Implementación Componente Procesos Administrativos Digitalizados Paso Acción a realizar Descripción Resultado Obtenido

1

Diagnóstico de procesos actuales Identificar procesos administrativos manuales: facturación, compras, reportes Mapa de procesos administrativos con puntos críticos.

2

Selección de herramientas digitales Elegir software contable, ERP ligero y gestor de almacenamiento en la nube Herramientas adaptadas al tamaño de la empresa, se seleccionó software Yeminus, y gestor de almacenamiento a OnDrive.

3

Migración documental a la nube Digitalizar contratos, facturas, reportes y almacenarlos en gestor de almacenamiento en la nube Documentos accesibles y seguros.

4

Automatización de facturación y nómina Configurar facturación electrónica y pago de nómina automatizada Procesos rápidos y con menor error.

5

Implementar flujos de trabajo digitales Integrar software contable para control de proyectos con facturación y gestión de horas Procesos interconectados y trazables.

Capacitación interna Entrenar al personal en el uso de las nuevas herramientas Personal preparado y motivado para el cambio.

7

Monitoreo y mejora continua Definir frecuencia de monitoreo, análisis de resultados, y toma de acciones frente a resultados.

Cultura de mejora continua con indicadores de innovación, satisfacción del cliente y eficiencia.

En conclusión, la experiencia de la empresa GEFETIC S.A.S, en este componente, evidencia que la digitalización de procesos administrativos no solo optimiza la eficiencia operativa, sino que se convierte en un eje fundamental para la sostenibilidad de una MiPyme, pues al reducir costos, optimizar tiempos y generar información confiable en tiempo real, la empresa fortaleció su capacidad competitiva y estableció una base sólida para la expansión de sus servicios en el mercado colombiano.

Implementación Componente Gestión de Clientes (CRM) y Mercados Digitales. La empresa reconociendo que su sostenibilidad dependía en gran medida de la calidad de las relaciones con sus clientes y de su presencia en el entorno digital, decidió implementar el componente de gestión de clientes (CRM) y mercados digitales como parte de su modelo de transformación digital. Antes de la implementación, la organización enfrentaba dificultades en la consolidación de bases de datos, el seguimiento postventa y la captación de nuevos clientes en canales digitales, lo que limitaba su capacidad de crecimiento en un mercado altamente competitivo.

La primera acción fue la adopción de una plataforma CRM adaptada a las necesidades de una pequeña empresa tecnológica (HubSpot); esta herramienta permitió integrar la información de los clientes en un solo sistema, facilitando el registro de interacciones, la segmentación de mercados y el seguimiento de oportunidades comerciales, gracias al CRM, GEFETIC S.A.S logró establecer un proceso más organizado para la atención de solicitudes, con alertas

automatizadas para el seguimiento de prospectos y contratos en curso. De manera paralela, la empresa fortaleció su estrategia de marketing digital mediante la creación de campañas en redes sociales, optimización de su página web y posicionamiento en motores de búsqueda (SEO), estas acciones contribuyeron a incrementar la visibilidad de la marca y a atraer nuevos clientes interesados en soluciones tecnológicas para MiPymes de servicios; la implementación tuvo un impacto significativo, la empresa reportó un aumento en la captación de clientes, una mejora notable en la fidelización gracias a la comunicación personalizada y una mayor capacidad para anticipar las necesidades de sus clientes mediante el análisis de datos obtenidos del CRM.

Además, la combinación de canales digitales permitió ampliar el alcance del negocio a nivel regional, superando la limitación de depender únicamente del mercado local, en el ámbito interno, la transición hacia un modelo digital de gestión de clientes también implicó un proceso de capacitación para el equipo comercial y de servicio al cliente, enfocado en fortalecer las competencias en el uso de la plataforma y en la gestión estratégica de relaciones; aunque al principio hubo desafíos relacionados con la adaptación al sistema, el apoyo de la gerencia y la evidencia temprana de los beneficios facilitaron la aceptación del cambio, como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 7.

Resultados Implementación Componente Gestión de Clientes y Mercados Digitales Paso Acción a realizar Descripción Resultado Obtenido

1

Diagnóstico de clientes actuales Identificar cartera de clientes, principales mercados y canales de captación Base de datos inicial estructurada.

2

Selección e implementación de

CRM

Adoptar herramienta CRM para gestionar clientes, prospectos y oportunidades CRM (HubSpot) configurado e integrado con correo y WhatsApp.

3

Integración con marketing digital Vincular CRM con campañas en Facebook Ads, LinkedIn y Google Ads Campañas dirigidas y con seguimiento.

4

Automatización de la comunicación Configurar envíos automáticos de bienvenida, recordatorios y newsletters Flujo de comunicación digital sin intervención manual.

5

Análisis de datos de clientes Usar dashboards para analizar KPIs. Reportes de mercado y clientes en tiempo real.

6

Estrategias de fidelización digital Crear programa de referidos y descuentos por recompra Clientes más leales y activos.

7

Capacitación interna Entrenar al equipo comercial en el uso del CRM y herramientas digitales Personal preparado y motivado para el cambio.

8

Monitoreo y mejora continua Definir frecuencia de monitoreo, análisis de resultados, y toma de acciones frente a resultados. Cultura de mejora continua con indicadores de innovación, satisfacción del cliente y eficiencia.

En conclusión, la experiencia de la empresa GEFETIC S.A.S, en este componente, evidencia que es un motor clave de competitividad para las MiPymes, pues mediante el uso estratégico de un CRM y herramientas de marketing digital, la empresa logró consolidar relaciones más sólidas con sus clientes, mejorar la eficiencia en la atención y expandir su presencia en mercados digitales, estableciendo las bases para un crecimiento sostenible y escalable.

Implementación Componente Gestión del Talento Humano Digital La empresa, en su proceso de transformación digital, identificó que el talento humano era el recurso más estratégico para garantizar la sostenibilidad y competitividad del negocio, sin

embargo, antes de la implementación de este componente, la empresa enfrentaba dificultades en la gestión de procesos de selección, capacitación y evaluación de desempeño, los cuales se llevaban a cabo de manera manual y fragmentada, y estas limitaciones afectaban la productividad, la retención de personal y la alineación de los equipos con los objetivos estratégicos de la organización.

Con el objetivo de optimizar estos procesos, se implementó un sistema digital de gestión del talento humano que integró funciones clave como el reclutamiento en línea, la administración de nómina y beneficios, la gestión de competencias y la capacitación virtual, gracias a esta herramienta, la empresa logró centralizar la información de su personal, reducir los tiempos en la gestión administrativa y contar con indicadores claros sobre el desempeño y las necesidades de formación. Un aspecto fundamental de la implementación fue la incorporación de plataformas de aprendizaje en línea (e-learning), que facilitaron el acceso de los colaboradores a cursos en programación, ciberseguridad y metodologías ágiles, fortaleciendo sus competencias técnicas y digitales; además, se introdujeron procesos de evaluación de desempeño digitalizados, con retroalimentación periódica y establecimiento de metas personalizadas, lo que permitió motivar al equipo y alinear su desempeño con los objetivos de la empresa.

El impacto fue evidente, se logró disminuir la rotación de personal al ofrecer atractivos planes de desarrollo profesional, y mejorar el clima organizacional al promover la comunicación interna a través de herramientas digitales colaborativas; de igual forma, la digitalización de la nómina y la automatización de los procesos administrativos relacionados con el talento humano permitieron liberar tiempo valioso que se pudo destinar a actividades estratégicas de innovación y atención al cliente; aunque la transición enfrentó resistencias iniciales por parte de algunos empleados que no estaban familiarizados con las herramientas digitales, la empresa impulsó un

proceso de acompañamiento y capacitación continua, lo que facilitó la adopción cultural del cambio, como se muestra en la siguiente tabla: Tabla 8.

Resultados Implementación Componente Gestión del Talento Humano Digital Paso Acción a realizar Descripción Resultado Obtenido

1

Diagnóstico de necesidades de talento Identificar perfiles críticos Mapa de perfiles críticos

2

Reclutamiento digital Publicar vacantes en LinkedIn y plataformas de nicho tecnológico Mayor alcance y candidatos calificados.

3

Implementación de software de RRHH Adoptar software para nómina, contratos y asistencia Procesos de personal centralizados.

4

Capacitación digital Establecer plan de formación en tendencias tecnológicas. Equipo actualizado en tendencias tecnológicas como ciberseguridad, IA, Platzi.

5

Evaluación de desempeño digital Establecer indicadores y evaluaciones trimestrales en la plataforma de RRHH Seguimiento objetivo al rendimiento.

6

Comunicación interna digital Implementar herramientas para comunicación.

Flujo de trabajo más ágil y colaborativo, a través de plataforma Microsoft Teams.

7

Estrategias de bienestar digital Implementar estrategias de bienestar digital como encuestas de clima, pausas activas online, charlas de salud mental Equipo motivado y comprometido.

8

Monitoreo y mejora continua Definir frecuencia de monitoreo, análisis de resultados, y toma de acciones frente a resultados. Mejora sostenida en la gestión del talento humano con métricas de rotación, productividad y satisfacción laboral

En conclusión, la experiencia de la empresa GEFETIC S.A.S, en este componente, evidencia que la gestión del talento humano digital no solo optimiza los procesos internos, sino que también potencia el desarrollo de capacidades, refuerza la motivación del personal y garantiza que la innovación tecnológica esté respaldada por un equipo humano preparado y comprometido; para las MiPymes del sector servicios, esta implementación representa una oportunidad para crecer de manera sostenible y competitiva en un entorno cada vez más digitalizado.

Implementación Componente Tecnología y Datos En su trayectoria hacia la transformación digital, la empresa reconoció que la gestión eficiente de la tecnología y los datos era un pilar fundamental para optimizar su administración y fortalecer su competitividad en el sector de servicios tecnológicos. Antes de llevar a cabo la implementación, la empresa disponía de una infraestructura limitada y dispersa, los datos de clientes, proyectos y finanzas eran gestionados en diversas plataformas no integradas, lo que ocasionaba duplicidad de información, dificultades en la toma de decisiones y pérdida de oportunidades comerciales; por lo que para superar estas limitaciones, la empresa elaboró un plan de modernización tecnológica que abarcó la migración de su infraestructura a la nube, la implementación de sistemas de almacenamiento seguro de datos y el desarrollo de paneles de análisis en tiempo real; con estas herramientas, se logró centralizar la información crítica en una única plataforma, asegurando una mayor eficiencia en la gestión y mejorando la seguridad de los datos.

Por otro lado, el uso de analítica de datos representó un avance significativo, se integraron herramientas de Business Intelligence (BI) para identificar patrones de comportamiento de sus clientes, analizar la rentabilidad de los proyectos y anticipar tendencias del mercado, lo que le permitirá tomar decisiones fundamentadas en datos verificables, en lugar de depender únicamente de la intuición o de informes aislados. También se llevó a cabo la implementación de protocolos de ciberseguridad y copias de seguridad automatizadas, con el objetivo de salvaguardar la información confidencial de la empresa y de sus clientes ante posibles amenazas digitales, estableciendo así, un marco de confianza tanto interno como externo, como un aspecto fundamental para una empresa de servicios tecnológicos. Los resultados de esta implementación fueron notables, la empresa observó una

disminución en errores de gestión administrativa, una mejora en la rapidez de generación de reportes y un aumento en la satisfacción de sus clientes gracias a la capacidad de ofrecer servicios personalizados, fundamentados en información precisa y actualizada; además, que el análisis de datos permitió a la gerencia detectar nuevas oportunidades de negocio, lo que resultó en un crecimiento sostenido de su cartera de clientes; y aunque el proceso requirió una inversión inicial considerable y capacitaciones para el equipo, la empresa adoptó un enfoque gradual, priorizando los sistemas más críticos y garantizando una transición ordenada hacia la digitalización completa, como se muestra en la siguiente tabla: Tabla 9.

Resultados Implementación Componente Tecnología y Datos Paso Acción a realizar Descripción Resultado Obtenido

1

Diagnóstico de infraestructura Revisar hardware, software y seguridad actual Informe de brechas tecnológicas.

2

Migración a la nube Implementar servidores y almacenamiento en la nube Implementación de OnDrive para el almacenamiento de la información.

3

Implementación de base de datos centralizada Unificar información de clientes, proyectos y operaciones Información unificada y confiable.

4

Análisis de datos con BI Usar Power BI para medir KPIs: productividad, ventas, soporte Tableros de control para decisiones ágiles.

5

Políticas de ciberseguridad Configurar firewalls, backups automáticos, doble autenticación Protección de datos y reducción de riesgos.

6

Automatización de procesos Desarrollar bots para soporte básico y facturación recurrente Ahorro de tiempo y eficiencia operativa.

7

Gobernanza de datos Establecer roles de acceso y cumplimiento con Habeas Data Uso responsable y seguro de la información.

8

Monitoreo y mejora continua Definir frecuencia de monitoreo, análisis de resultados, y toma de acciones frente a resultados. Innovación constante y optimización digital.

En conclusión, la experiencia de GEFETIC S.A.S, evidencia que el componente tecnológico y de datos es esencial para fortalecer la eficiencia operativa, aumentar la seguridad de la información y convertir los datos en un activo estratégico, por lo que para las MiPymes del sector servicios, este componente no solo representa una herramienta de optimización, sino

también una vía para innovar y adaptarse a un entorno empresarial cada vez más competitivo y digitalizado.

Implementación Componente Cultura Digital y Cambio Organizacional En el proceso de transformación digital, uno de los principales desafíos fue cultivar una cultura organizacional enfocada en el cambio y la adopción digital; a pesar de que la empresa contaba con un equipo joven y altamente capacitado en temas tecnológicos, la transición hacia nuevas formas de trabajo requería más que infraestructura, demandaba un cambio en la mentalidad, en las dinámicas de colaboración y en los hábitos cotidianos de gestión; para enfrentar este reto, la empresa inició un proceso de sensibilización interna, en el que se compartieron los beneficios de la transformación digital no solo a nivel empresarial, sino también en términos de desarrollo profesional y bienestar de los colaboradores, mediante talleres, capacitaciones y sesiones de co-creación, se buscó que cada miembro del equipo entendiera el valor de la digitalización y su papel activo en este proceso, y se establecieron espacios de comunicación interna digital, que promovieron la colaboración en tiempo real, la transparencia y la disminución de barreras jerárquicas.

Por otro lado, la empresa implementó un programa de formación continua en competencias digitales, que no solo se centra en las herramientas tecnológicas, sino también en habilidades blandas como la adaptabilidad, la gestión del cambio y la resolución colaborativa de problemas, permitiendo que la transición se viera no como una imposición tecnológica, sino como una oportunidad para el crecimiento personal y colectivo.

Los resultados obtenidos mostraron un cambio significativo en la cultura organizacional, disminuyendo la resistencia al cambio, y aumentando la motivación y el compromiso de los colaboradores con los proyectos digitales, y la cultura digital fortaleció el sentido de pertenencia,

haciendo que los trabajadores se sintieran parte activa del proceso de innovación; por otro lado, algunas áreas enfrentaron más dificultades para adaptarse a las nuevas dinámicas, especialmente aquellas con procesos más tradicionales, para lo cual, la empresa implementó un sistema de mentoría interna, donde los colaboradores con mayor dominio digital apoyaron a aquellos que enfrentaban más barreras en la adopción de nuevas herramientas, como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 10.

Resultados Implementación Componente Cultura Digital y Cambio Organizacional Paso Acción a realizar Descripción Resultado Obtenido

1

Definir visión cultural digital Comunicar a todo el equipo la importancia de la innovación y trabajo colaborativo Equipo alineado a la visión digital.

2

Diagnóstico de cultura actual Diagnóstico sobre percepción digital, liderazgo y motivación Identificación de barreras culturales.

3

Capacitación y formación digital Entrenar a los colaboradores en metodologías digitales. Ejecución de talleres en metodologías ágiles, ciberseguridad, herramientas colaborativas

4

Implementar herramientas colaborativas Implementar herramientas para proyectos y desarrollos Implementación de Trello para mayor eficiencia y comunicación en proyectos.

5

Estrategias de gestión del cambio Crear embajadores digitales, para comunicar avances y beneficios Se crearon líderes digitales, evidenciando menor resistencia a la transformación digital.

6

Promoción de la innovación interna Disponer de espacios de ideación y mejora continua Se han generado nuevas soluciones creadas por el equipo.

7

Monitoreo de adopción Definir frecuencia de monitoreo, análisis de resultados, y toma de acciones frente a resultados. Medición de herramientas digitales y mejor seguimiento al impacto cultural.

8

Fomentar bienestar digital Políticas de desconexión digital y flexibilidad laboral Mayor satisfacción y retención del talento.

En conclusión, la experiencia de GEFETIC S.A.S, al implementar el componente de cultura digital y cambio organizacional demuestra que la verdadera transformación digital no depende únicamente de la tecnología, sino de las personas, por lo que crear un entorno

organizacional abierto al cambio, con liderazgo digital y un equipo empoderado, es fundamental para que cualquier iniciativa tecnológica tenga éxito y se mantenga en el tiempo. Implementación Componente Gestión Financiera Digital En el contexto de su modelo de transformación digital, la empresa reconoció la gestión financiera como un área fundamental para fortalecer la sostenibilidad y el crecimiento, y a pesar de contar con procesos financieros tradicionales, que se basaban en hojas de cálculo y registros manuales, estos resultaban ineficaces, presentando un alto riesgo de errores humanos y limitaciones en la toma de decisiones estratégicas; con el propósito de modernizar este componente, la empresa optó por implementar un sistema de gestión financiera a través del software Yéminus, que permitiera integrar las funciones de facturación, control de gastos, presupuestación, gestión de impuestos y análisis financiero en una única plataforma; este cambio aseguró que la información estuviera disponible en tiempo real, disminuyendo los tiempos de respuesta y mejorando la transparencia de los procesos.

Durante el proceso, la empresa formó a su equipo administrativo en el uso de herramientas digitales y en la interpretación de informes financieros, mejorando las habilidades analíticas de los colaboradores y permitió un manejo más estratégico de los recursos, así mismo, la digitalización de la contabilidad también facilitó la integración con entidades bancarias y optimizó los procesos de pago a proveedores y nómina. Los resultados obtenidos con este componente fueron satisfactorios, se redujeron los tiempos de cierre contable mensual, un mayor control sobre la rentabilidad de los proyectos y un aumento en la capacidad de planificación financiera a mediano y largo plazo, como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 11.

Resultados Implementación Componente Gestión Financiera Digital Paso Acción a realizar Descripción Resultado Obtenido

1

Diagnóstico financiero inicial Revisar procesos contables actuales y niveles de digitalización Identificación de brechas en gestión financiera.

2

Selección de software contable en la nube Elegir una herramienta contable Se selecciona Yéminus, que es una plataforma adecuada a necesidades de la pyme.

3

Implementación de facturación electrónica Integración con la DIAN para cumplir normativa Facturación 100% digital y legal.

4

Capacitación al personal Entrenamiento en uso del software contable y de facturación Personal con competencias en finanzas digitales.

5

Automatización de reportes financieros Configurar reportes mensuales y proyecciones automáticas Acceso rápido a información confiable.

6

Integración con bancos Conectar cuentas bancarias para pagos en línea y conciliación automática Flujo de caja más ágil y preciso.

7

Analítica financiera avanzada Medir rentabilidad por proyecto/cliente con dashboards Mejor toma de decisiones estratégicas.

8

Monitoreo y seguridad Definir frecuencia de monitoreo, análisis de resultados, y toma de acciones frente a resultados. Se aplican controles de acceso y auditorías internas digitales para garantizar protección de datos y confianza en el sistema.

En conclusión, la experiencia de GEFETIC S.A.S. demuestra que la implementación de la gestión financiera digital no solo optimiza los procesos internos y refuerza el control administrativo, sino que también contribuye a la sostenibilidad y competitividad de la empresa, al disponer de información financiera precisa, ágil y accesible, consolidando una base sólida para su crecimiento estratégico en el sector tecnológico. Implementación Componente Ecosistemas Digitales y Redes de Colaboración En su proceso de transformación digital, la empresa entendió que la innovación y la competitividad no podían lograrse de forma aislada, sino que era esencial integrarse a ecosistemas digitales y redes de colaboración que potenciaran sus capacidades, antes de esta implementación, la empresa operaba de manera más cerrada, con vínculos limitados a clientes y proveedores tradicionales, lo que disminuía las oportunidades de acceso a nuevos mercados y

recursos tecnológicos, por lo que adoptó una estrategia de vinculación con diversos actores del ecosistema digital, con universidades, clústeres de tecnología regionales, incubadoras de emprendimiento, entidades gubernamentales de apoyo a MiPymes, y plataformas de networking empresarial en línea, y a través de estas alianzas, se logró acceder a programas de formación avanzada, mentorías especializadas y convocatorias de financiación para proyectos de innovación.

Además, la empresa ha integrado herramientas digitales para la comunicación y colaboración en la nube, tales como suites de productividad compartida y sistemas de gestión de proyectos en línea, optimizando la eficiencia en el trabajo remoto y en equipos multidisciplinarios, y fortaleciendo la transparencia y la confianza con sus socios estratégicos; a través de este componente, la empresa logró involucrarse en proyectos mayores, accedió a nuevos mercados por medio de redes digitales, y , consolidó su reputación como una empresa innovadora y colaborativa, lo que atrajo a clientes que valoraban su capacidad para integrarse en ecosistemas dinámicos, como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 12.

Resultados Implementación Componente Ecosistemas Digitales y Redes de Colaboración. Paso Acción a realizar Descripción Resultado Obtenido

1

Diagnóstico del ecosistema Identificar actores relevantes del sector TIC en Pereira (universidades, clústeres, incubadoras) Mapa de aliados potenciales.

2

Vinculación a redes locales Afiliación al Clúster de Negocios Digitales de Pereira Acceso a programas de innovación y networking.

3

Establecer alianzas estratégicas Buscar convenios con universidades para prácticas de estudiantes y proyectos de I+D Integración de talento joven y colaboraciones académicas, en convenio con Universidad Tecnológica de Pereira

4

Adopción de herramientas colaborativas Implementar herramientas para trabajar con aliados en proyectos tecnológicos Flujo de trabajo compartido y en tiempo real.

5

Participación en eventos digitales Asistencia a foros, webinars y ferias TIC (locales e internacionales) Generación de contactos y visibilidad internacional.

6

Programas de cocreación con clientes Invitar clientes a participar en la definición de nuevas funcionalidades de software Productos más alineados a las necesidades del mercado.

7

Integración tecnológica Desarrollar APIs para interoperabilidad con sistemas de clientes y aliados Mayor confianza y valor agregado a socios y clientes.

8

Medición de impacto Definir frecuencia de monitoreo, análisis de resultados, y toma de acciones frente a resultados. Evaluación de resultados de crecimiento en ventas, reputación digital, y proyectos colaborativos.

En conclusión, la experiencia de GEFETIC S.A.S demuestra que la participación activa en ecosistemas digitales y redes de colaboración impulsa la innovación, abre nuevas oportunidades de negocio y refuerza la resiliencia organizacional, así mismo, para las MiPymes del sector tecnológico, esta estrategia se convierte en un elemento clave para acelerar su transformación digital y posicionarse en entornos altamente competitivos y globalizados. Conclusiones del Capítulo La experiencia de GEFETIC S.A.S en la implementación del modelo de transformación digital demostró que la incorporación gradual y coordinada de los distintos componentes es un

factor clave para optimizar la gestión administrativa en una MiPyme del sector de servicios; los resultados obtenidos evidenciaron que la digitalización no solo facilitó una mayor eficiencia en los procesos internos, sino que también fortaleció la capacidad de liderazgo estratégico, la gestión del talento humano, la relación con los clientes y la toma de decisiones fundamentadas en datos.

Además, la integración de soluciones financieras digitales y la participación en ecosistemas de colaboración, ampliaron las oportunidades de crecimiento y consolidaron la competitividad de la empresa en un entorno altamente dinámico; en conjunto, los resultados indicaron que la transformación digital, lejos de ser un simple cambio tecnológico, se presentó como un proceso integral que impacta positivamente la cultura organizacional, promueve la innovación y asegura una mejor adaptación a las exigencias del mercado actual. Por lo tanto, se concluye que la ruta seguida por GEFETIC S.A.S puede servir como modelo para otras MiPymes del sector servicios en Colombia que deseen optimizar su gestión administrativa mediante un modelo de transformación digital estructurado, adaptable y sostenible.

Capítulo VIII. Recomendaciones El modelo de transformación digital propuesto para las MiPymes del sector servicios en Colombia se distingue por su flexibilidad y estructura progresiva, lo que facilita su escalabilidad hacia diferentes tamaños empresariales y contextos productivos, su diseño modular permite que cada componente, se ajuste a las capacidades y necesidades de cada organización, promoviendo una implementación gradual y sostenible; además, su aplicabilidad en otros sectores económicos es viable, dado que los principios que sustentan el modelo son transversales a toda actividad empresarial, para algunos sectores como el comercio, la educación, la salud o la manufactura pueden beneficiarse de su enfoque en eficiencia administrativa, liderazgo digital y aprovechamiento de datos; de manera general, el modelo proporciona una base sólida para impulsar la competitividad y la modernización de las MiPymes colombianas, posicionándose como una herramienta estratégica para la consolidación de una economía digital inclusiva y sostenible.

A partir de los hallazgos de la investigación y de los resultados obtenidos en la experiencia de transformación digital de GEFETIC S.A.S, se formularon las siguientes recomendaciones, concebidas no como acciones aisladas, sino como orientaciones estratégicas que contribuyen a fortalecer la aplicabilidad, sostenibilidad y relevancia del modelo de transformación digital en las MiPymes del sector servicios en Colombia.

• Fomentar una planificación gradual y adaptativa, que permita a las MiPymes avanzar por

etapas según sus capacidades financieras, tecnológicas y humanas, evitando sobrecargas que comprometan la continuidad del negocio.

• Priorizar la capacitación digital de los líderes y equipos de trabajo, para garantizar que las

herramientas tecnológicas sean comprendidas y aplicadas correctamente, favoreciendo la

apropiación cultural del cambio.

• Establecer métricas de seguimiento e indicadores de gestión desde el inicio de la

implementación, con el fin de evaluar avances, identificar brechas y realizar correcciones oportunas.

• Desarrollar una estrategia de innovación continua, que incluya revisiones periódicas de

tecnologías y procesos para mantener la relevancia y competitividad en un mercado en constante cambio.

• Integrar el modelo en ecosistemas digitales y redes de colaboración, lo que facilita el acceso a

alianzas estratégicas, financiamiento, conocimiento especializado y oportunidades de expansión.

• El modelo propuesto brinda a las MiPymes una perspectiva integral de la transformación

digital, donde la tecnología se considera un medio y no un fin, conectando factores estratégicos, humanos, financieros y culturales, permitiendo fortalecer la toma de decisiones fundamentadas en información confiable, lo que se traduce en una mayor eficiencia, reducción de riesgos y una mejor capacidad de respuesta ante los cambios del entorno; y contribuyendo a la construcción de una cultura organizacional digital que fomenta la innovación, la adaptabilidad y la orientación al cliente como pilares centrales de la gestión administrativa.

• Se recomienda que futuras investigaciones sobre transformación digital en MiPymes

profundicen en tres líneas principales; en primer lugar, evaluar el impacto económico y social de la digitalización, midiendo su incidencia en la productividad, la sostenibilidad y la generación de empleo; en segundo lugar, ampliar la aplicación del modelo a otros sectores económicos, como el comercio, la manufactura o la salud, con el fin de validar su adaptabilidad y comparar los niveles de madurez digital; y finalmente, se recomienda analizar la evolución del capital humano digital, explorando las competencias y liderazgos necesarios para sostener los procesos de

transformación; pues estas líneas de investigación permitirán fortalecer el modelo propuesto, aportar evidencia empírica a su efectividad y orientar políticas públicas y estrategias empresariales que impulsen la transformación digital sostenible en las MiPymes colombianas.

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Anexos Anexo 1. Encuesta La encuesta se diseño a través de Google Forms, y fue enviada a través de WhatsApp a las empresas objeto de estudio.

Encuesta Evaluación del Modelo de Transformación Digital en MiPymes de Servicios. Gracias por colaborar con esta encuesta, el objetivo es analizar el grado de avance y los impactos de los componentes del modelo de transformación digital en MiPymes del sector servicios. La información será tratada confidencialmente y se usará solo con fines de investigación. Datos generales

1. Nombre de la empresa:

2. Ciudad:

3. ¿La empresa tiene un plan formal de transformación digital? ☐ Sí ☐ No ☐ En elaboración

Componente Estrategia y liderazgo digital Indique su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones:

1. La dirección ha definido una visión digital clara y comunicada.

2. Existen objetivos digitales alineados con la estrategia empresarial.

3. Hay un responsable o comité que lidera la transformación digital.

4. Se destinan recursos (presupuesto, tiempo) para iniciativas digitales.

5. La alta dirección participa activamente en la adopción de herramientas digitales.

Componente Procesos administrativos digitalizados

1. Los procesos clave (facturación, compras, nómina) están digitalizados.

2. La empresa usa un sistema integrado (ERP, software contable o similar).

3. Las tareas administrativas repetitivas están automatizadas.

4. Existe gestión documental electrónica y acceso centralizado a registros.

5. Los procesos digitalizados reducen errores y retrabajos.

Componente Gestión de clientes y mercados digitales (CRM & Marketing)

1. Contamos con un CRM o base de datos centralizada de clientes.

2. Se usan canales digitales (web, redes, marketplaces) para captar clientes.

3. La comunicación con clientes está automatizada (recordatorios, campañas).

4. Se segmenta y personaliza la oferta según datos de clientes.

5. Se mide la efectividad de campañas digitales con KPIs (conversiones, CAC).

Componente Gestión del talento humano digital

1. La empresa tiene programas de capacitación digital para su personal.

2. Los procesos de RR.HH. (reclutamiento, nómina, evaluaciones) están digitalizados.

3. Existe una estrategia para desarrollar competencias digitales.

4. Se utilizan herramientas colaborativas (Teams, Slack, etc.) regularmente.

5. La organización mide desempeño y aprendizaje con herramientas digitales.

Componente Cultura digital y cambio organizacional

1. El equipo muestra disposición y actitud positiva hacia lo digital.

2. Se gestionan resistencias al cambio mediante comunicación y acompañamiento.

3. Hay incentivos o reconocimientos por iniciativas digitales internas.

4. La innovación y la experimentación son fomentadas activamente.

5. Se monitorea la adopción de nuevas herramientas y prácticas.

Componente Gestión financiera digital

1. La facturación es electrónica y está integrada al sistema contable.

2. Se utilizan medios digitales de cobro (pasarelas, datáfonos conectados).

3. El control de caja y conciliaciones se realizan digitalmente.

4. Existen reportes financieros automatizados y disponibles en tiempo real.

5. La información financiera digital facilita el acceso a financiamiento y evaluación de

proyectos.

Componente Ecosistemas digitales y redes de colaboración

1. La empresa participa en redes o plataformas sectoriales (marketplaces, clústeres).

2. Existen alianzas digitales con proveedores, clientes o instituciones (universidades,

incubadoras).

3. Se realizan proyectos colaborativos o co-creación con actores externos.

4. La empresa usa APIs o integración técnica para colaborar con socios.

5. La participación en ecosistemas ha generado nuevas oportunidades de negocio.

Anexo 2. Resultados de aplicación de la encuesta Las empresas encuestadas fueron:

• DOLPHINS MK S.A.S.

• INNOVACIONES ORION SAS

• QAS CONSULTING S.A.S

• TICAZUL S.A.S.

• GEFETIC S.A.S

A continuación, se presentan los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas por cada uno de los componentes evaluados:

¿La empresa tiene un plan formal de transformación digital?

Componente Estrategia y Liderazgo Digital

Componente Procesos Administrativos Digitalizados

Componente Gestión de Clientes y Mercados Digitales (CRM & Marketing)

Componente Gestión del Talento Humano Digital

Componente Cultura Digital y Cambio Organizacional

Componente Gestión Financiera Digital

Componente Ecosistemas Digitales y Redes de Colaboración

Los resultados obtenidos a partir de la aplicación de la encuesta, analizados por componente, demuestran que la mayoría de las empresas encuestadas no poseen modelos de transformación digital formalmente establecidos en sus procesos de gestión administrativa, se identificó que únicamente dos de las organizaciones están en proceso de desarrollo de dichos

modelos, enfocados principalmente en la modernización de sus procedimientos internos y en el fortalecimiento del uso de herramientas tecnológicas, sin embargo, el análisis comparativo de los componentes evaluados permitió identificar vacíos significativos en el conocimiento, aplicación y articulación de estrategias digitales, lo que pone de manifiesto la necesidad de fortalecer las capacidades organizacionales y de gestión del cambio para avanzar hacia una auténtica transformación digital en el ámbito administrativo.