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BIBLIOTECA OCTAVIO ARIZMENDI POSADA

UNIVERSIDAD DE LA SABANA

Chía - Cundinamarca

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Direccionamiento estratégico de la marca Alicia Wonderland

Jorge Iván Duque Restrepo Sergio Andrés Serrano Ríos

Liliana Rosmery Aponte Pérez Directora del proyecto integrador

Universidad de la Sabana Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas Dirección General de Posgrados Especialización en Gerencia Estratégica Bucaramanga

2015

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Tabla de Contenido

1. Introducción ................................................................................................................................ 9

1.1 Historia ................................................................................................................................ 10 1.2 Objetivos de marca ........................................................................................................... 13 1.3 Misión .................................................................................................................................. 13 1.4 Visión ................................................................................................................................... 13 1.5 Política de calidad ............................................................................................................. 14 1.6 Objetivos de calidad ......................................................................................................... 14 1.7 Portafolio de productos ................................................................................................... 15 1.8 Organigrama ..................................................................................................................... 16

2. Prospectiva Estratégica.......................................................................................................... 17

2.1. Matriz de Macrosegmentación ..................................................................................... 17 2.2. Abaco de Regnier ............................................................................................................. 18 2.3 Árbol de competencias ..................................................................................................... 22 2.4 Matriz de Impacto ............................................................................................................ 23 2.5. Matriz de Priorización ................................................................................................... 24 2.6. Matriz de evaluación de factores internos MEFI ..................................................... 24 2.7. Matriz de evaluación de factores externos MEFE ................................................... 25 2.8. Matriz de perfil competitivo MPC .............................................................................. 26 2.9. Matriz relacional.............................................................................................................. 28 2.10. Variables claves ............................................................................................................. 29 2.10.1. Variables claves directas .................................................................................................. 29 2.10.2. Variables claves indirectas .............................................................................................. 30

p. 4

2.10.3. Consolidado ......................................................................................................................... 31 2.11 Propuesta modelo generación de valor ...................................................................... 32 2.12. Análisis morfológico...................................................................................................... 33 2.13 Principales tendencias que afectan el futuro ............................................................ 34 2.13.1. Caminando sobre piedras................................................................................................. 34 2.13.2. Caminando sobre la pradera ........................................................................................... 36 2.13.3. Caminando sobre la alfombra roja ................................................................................ 38 2.14. Método Delphi ................................................................................................................ 40 2.15. Cuadro de mando integral .......................................................................................... 42 2.16 Ficha técnica de los factores ......................................................................................... 43 2.17 Análisis de actores – Mactor – campo de batalla de los actores .......................... 44 2.17.1 Matriz de influencias directas e indirectas MIDI ....................................................... 44 2.17.2. Plano de influencia y dependencias entre actores .................................................... 45 2.17.3. Coeficiente de fuerza ........................................................................................................ 46 2.17.4. Matriz 2 MAO .................................................................................................................... 46 2.17.5. Matriz 3 MAO .................................................................................................................... 47 2.18 Factores Multipol ........................................................................................................... 55 2.19. Multipol ........................................................................................................................... 57

3. Formulación, implementación y evaluación estratégica ................................................ 61

3.1 Matrices revisadas ............................................................................................................ 61 3.1.1. Etapa de aportación de la información. .......................................................................... 61 3.1.2. Etapa de ajuste....................................................................................................................... 82 4.2 Balance Scorecard – BSC .............................................................................................100

p. 5

4.2.1. Mapa de Objetivos estratégicos .....................................................................................100 4.2.2 Mapa de Indicadores ...........................................................................................................109 4.2.3. Plan de Acción ....................................................................................................................111

5. Conclusiones y Recomendaciones......................................................................................114

p. 6

Tablas Tabla 1 Línea de acción futura ............................................................................................. 17 Tabla 2 Abaco de Regnier .................................................................................................... 18 Tabla 3 Abaco de Regnier .................................................................................................... 19 Tabla 4 Abaco de Regnier .................................................................................................... 20 Tabla 5 Árbol de Competencias ........................................................................................... 22 Tabla 6 Matriz de impacto .................................................................................................... 23 Tabla 7 Matriz de priorización ............................................................................................. 24 Tabla 8 Matriz de evaluación de factores internos MEFI .................................................... 25 Tabla 9 Matriz de evaluación de factores externos .............................................................. 26 Tabla 10 Matriz de perfil competitivo MPC ........................................................................ 27 Tabla 11 Matriz relacional .................................................................................................... 28 Tabla 12 Variables claves directas ....................................................................................... 29 Tabla 13 Variables claves indirectas .................................................................................... 30 Tabla 14 Consolidado ........................................................................................................... 31 Tabla 15 Análisis morfológico ............................................................................................. 33 Tabla 16 Método Delphi ....................................................................................................... 40 Tabla 17 Cuadro de mando integral ..................................................................................... 42 Tabla 18 Ficha técnica de los factores .................................................................................. 43 Tabla 19 Matriz de influencias directas e indirectas ............................................................ 44 Tabla 20 Coeficiente de fuerza ............................................................................................. 46 Tabla 21 Matriz 2 MAO ....................................................................................................... 46 Tabla 22 Matriz 3 MAO ....................................................................................................... 47 Tabla 23 Factores Multipol .................................................................................................. 56

p. 7

Tabla 24 Criterios ................................................................................................................. 56 Tabla 25 Políticas Descripción ............................................................................................. 56 Tabla 26 Acciones y criterios ............................................................................................... 57 Tabla 27 Políticas ................................................................................................................. 58 Tabla 28 Priorización en de las acciones .............................................................................. 58 Tabla 29 Matriz de evaluación de factores internos MEFI .................................................. 62 Tabla 30 Matriz de evaluación de factores externos MEFE ................................................. 66 Tabla 31 Matriz de perfil competitivo MPC Ajustada ......................................................... 70 Tabla 32 Modelo cuantitativo de la cadena de valor ............................................................ 74 Tabla 33 Modelo cuantitativo de las cinco fuerzas de Porter ............................................... 77 Tabla 34 FODA ajustada ...................................................................................................... 83 Tabla 35 Matriz cuantitativa Boston Consulting Group ajustada ........................................ 90 Tabla 36 Resultado matrices ................................................................................................ 97 Tabla 37Matris de planeación estratégica cuantitativa ajustada ........................................... 98 Tabla 38 Mapa de indicadores ............................................................................................ 109 Tabla 39 Plan de Acción ..................................................................................................... 111

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Tabla de Figuras

Figura 1 Organigrama Alicia Wonderland .......................................................................... 16 Figura 2 Matriz de Macrosegmentación .............................................................................. 17 Figura 3 Propuesta modelo generación de valor ................................................................. 32 Figura 4 Caminando sobre piedras ...................................................................................... 34 Figura 5 Caminando sobre la pradera .................................................................................. 36 Figura 6 Caminando sobre la alfombra roja ........................................................................ 38 Figura 7 Plano de influencia y dependencias entre actores ................................................. 45 Figura 8 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por la relación de fuerzas - Objetivo ROE ........................................................................................................ 49 Figura 9 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Crecimiento de ventas .............................................................................. 49 Figura 10 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Fa medidas ........................................................................................... 50 Figura 11 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Pos Nación ........................................................................................... 50 Figura 12 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo No colecciones..................................................................................... 51 Figura 13 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Re caída ............................................................................................... 51 Figura 14 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Am portafolio ...................................................................................... 52

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Figura 15 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Se refer................................................................................................. 52 Figura 16 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Maq tecno ............................................................................................ 53 Figura 17 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Icon cali ............................................................................................... 53 Figura 18 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo No diseñadores .................................................................................... 54 Figura 19 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Dis desper ............................................................................................ 54 Figura 20 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Aun capita ............................................................................................ 55 Figura 21 Plano de proximidades entre acciones y políticas ............................................... 59 Figura 22 Mapa de Objetivos estratégicos ........................................................................ 100

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1. Introducción

Ante la llegada de mercados extranjeros, los tratados de libre comercio, la invasión de productos chinos y el contrabando, el sector cuero, calzado y marroquinería, se ha visto seriamente afectado a nivel país, ya que el 98% de las empresas formales del gremio están en la categoría micro y pequeña empresa (ACICAM. Plan de negocios del sector de Cuero, Calzado y Marroquinería: Una respuesta para la transformación productiva. Diapositiva 6. 2013), las cuales no cuentan con herramientas sólidas para ser competitivas ante la visible apertura económica, viéndose como resultado un panorama desalentador para la industria en sus cuatro grandes focos, Bogotá – Cundinamarca, Santanderes, Valle – Eje cafetero y Antioquia.

Analizando esta problemática, Alicia Wonderland se ha encaminado a alejar sus diseños de competir en la categoría “Precio” y en el proceso de Branding que ha llevado en los últimos cuatro años, ha creado productos innovadores bajo el sello de Estilo, Color, Comodidad y Moda, tal como lo indica su slogan, lo que ha dado como resultado, el posicionamiento a nivel local como la marca de moda urbana con mayor crecimiento y proyección en el sector, siendo punto de referencia para muchas de las 1463 empresas formales que conforman la industria del calzado en Santander (ACICAM. Plan de negocios del sector de Cuero, Calzado y Marroquinería: Una respuesta para la transformación productiva. Diapositiva 10. 2013).

Esta investigación se centra en la elaboración de un plan Prospectivo Estratégico para Alicia Wonderland con el fin de generar valor en la empresa y perdurar en el tiempo.

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La información que surja de esta investigación permitirá desarrollar un modelo de planeación estratégica que garantice el cumplimiento de las metas pactadas con el fin de satisfacer a los accionistas y fortalecer el direccionamiento estratégico de la organización, esto como una manera de identificar los riesgos generando controles y escenarios con el fin de anticipar el futuro próspero para la organización.

El documento es el Proyecto de Grado de 2 estudiantes de la Especialización de Gerencia Estratégica de la Universidad de La Sabana, como requisito fundamental y evidencia del proceso de formación especializada para obtener el título aplicado a la empresa de uno de estos estudiantes.

1.1 Historia

En mayo de 2009 Sergio Andrés Serrano desarrolla una idea que revolucionaria el mercado local y surge la marca Alicia Wonderland, diseñada a ser una línea de camisetas dirigida hacia los jóvenes.

Esta idea desistió y siguiendo con el sello juvenil y apoyándose en el sector donde había trabajado sus padres y ahora socios Edgar Serrano y Martha Ríos decide girar el nombre Alicia Wonderland alrededor de los zapatos, Es cuando diseña dos estilos en lonas llamados Classic y Retro, los cuales se caracterizaban por su sencillez, color y estilo, que luego pasarían a ser peculiaridad de la marca.

Después del lanzamiento se empezaron a vender los primeros ejemplares a familiares y amigos dando a conocer poco a poco el producto, Esta comercialización se hacía a través de una página de la red social Facebook que Sergio había creado. Ahí nació una gran oportunidad para Alicia Wonderland, y tuvo la fortuna de participar en el Santander

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FashionWeek del 2009 que es un evento realizado por la Cámara de Comercio de Bucaramanga donde Diseñadores Santandereanos exponen sus productos en diferentes pasarelas y es así como en una de sus pasarelas más importante y en el cierre de este evento fue el complemento de la marca Latín Lover especializada en Camisetas para hombres y mujeres.

La marca después de la participación en el desfile de LatinLover toma mayor fuerza en el mercado, y diferentes tiendas como LatinLover y Palma Store ubicadas en la ciudad de Bucaramanga se ofrecen para comercializar estos productos y con grandes resultados en los meses de Noviembre y Diciembre. Unos meses después sale al mercado dos estilos en cuero, Evolution y Straps, que definieron el estilo urbano de la marca. Al cumplir su primer aniversario Alicia Wonderland abre su primera tienda junto a la marca Urbano en la ciudad de Bucaramanga llamada LaHouse, como un colectivo de diseñadores de jóvenes hecho para jóvenes.

En el 2010 Alicia Wonderland registra todos los derechos de marca en la Superintendencia de Industria y comercio Colombiana además de proclamarse como la empresa joven del Año en Bucaramanga, reconocimiento otorgado por la empresa UNE telecomunicaciones.

Alicia Wonderland realiza en el 2011 el lanzamiento de su primera tienda oficial Alicia WonderlandStore en la ciudad de Bucaramanga y le da paso a las negociaciones de franquicias como fue la segunda Tienda oficial en la Ciudad de Barrancabermeja. La marca también hace su aparición en la Feria más importante de Moda en el Oriente Colombiano como fue en la Sexta versión del SantantanderFashionWeek donde se hizo lanzamiento de 2 estilos de tenis: uno en cuero llamado Rubik y el otro en lonas llamado chocatos, además

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de los vestidos, camisetas, leggings, blusones, bolsos, correas, billeteras y accesorios presentados en la pasarela oficial que tuvo la marca en este evento. Es este mismo año cuando el periódico Vanguardia liberal hace un reconocimiento a la marca y entra dentro del Ranking de las 500 Empresas Generadoras de Desarrollo en Santander, Alicia Wonderland se resaltó como una empresa joven, con proyección internacional para conquistar la moda urbana en el mundo. En el 2012 Alicia Wonderland lanza dos colecciones retomando la moda urbana en tenis con los Civic, y trae un estilo pasado con los OLD. Para el 2013 Alicia Wonderland lanza su nueva Colección Yin Fabricada en lonas de Jean en diferentes colores y tomando la tendencia Demin al igual que la tendencia ARMY con las lonas militares, Adicionalmente hace su participación en la feria de moda El corazón de la moda, organizada por la Alcaldía de Bucaramanga y hace en ese mismo momento el lanzamiento de la colección Femenina SEVEN, Tacones sin dejar a un lado la comodidad de los tenis. En el 2013 Alicia Wonderland Aumenta su participación en el mercado con la apertura de su tienda virtual www.alicia.com.co donde cualquier persona del mundo puede comprar productos Alicia Wonderland.

Hoy por hoy, Alicia Wonderland se destaca por ser una empresa 100% santandereana y familiar, que cuenta con diseños de tenis, accesorios de correas, billeteras y bolsos para hombre y mujer, una colección de vestidos, blusas, blusones, pantalones y camisetas, además de 2 tiendas oficiales, una Virtual y distribuidores autorizados en gran parte del territorio nacional.

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1.2 Objetivos de marca

Alicia Wonderland dedicada a la fabricación y comercialización de prendas de vestir como Zapatos, Camisetas, vestidos, pantalones y accesorios con tendencia urbana que tiene como sede principal la ciudad de Bucaramanga donde se encuentra su fábrica de producción y una tienda para la comercialización de productos al igual que en la ciudad de Barrancabermeja.

1.3 Misión

Alicia Wonderland, es una empresa dedicada al diseño, producción y comercialización a través de sus almacenes y franquicias de zapatos para los jóvenes, caracterizados por la calidad, la innovación y la moda.

Contamos con un grupo humano y competente, enfocado a alcanzar los objetivos de la Empresa y a satisfacer todos los socios, Colaboradores y clientes.

1.4 Visión

En el 2020, Alicia Wonderland, se proyecta como la marca con mayor posicionamiento a nivel nacional en moda juvenil y urbana, reconocida como líder en diseño, producción y comercialización a través de sus almacenes y franquicias de ropa, zapatos, bolsos y accesorios, garantizado productos de calidad y cumpliendo con las expectativas de los clientes.

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1.5 Política de calidad

Es un compromiso de Alicia Wonderland diseñar, producir y comercializar a través de sus almacenes y franquicias, zapatos de óptima calidad, para lo cual nos mantenemos a la vanguardia de la moda y los avances tecnológicos, contamos con colaboradores comprometido con los objetivos de calidad. Además disponemos de los recursos necesarios para desarrollar las actividades, ejecutar eficientemente los procesos y encaminar los esfuerzos al fortalecimiento de la empresa en el medio, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.

1.6 Objetivos de calidad

 Garantiza la satisfacción completa de nuestros clientes por medio de la ejecución efectiva de los cada uno de los procesos que se realizan en Alicia Wonderland contando con colaboradores altamente capacitado, Tecnología de punta y optimizando los recursos en armonía con el medio ambiente.

 Desarrollar un sistema de gestión de calidad por medio de la estandarización de los procesos con el fin garantizar la satisfacción de los clientes.  Contar con colaboradores Altamente capacitado por medio de la realización de un plan de capacitación anual con el apoyo de diferentes entidades que puedan prestar estos servicios como lo son la Arp, Sena y las universidades, con el fin de que las personas puedan realizar eficientemente sus labores.

 Realizar un plan de capacitación en áreas como Diseño, Tendencias de moda y Tecnología de los productos que Alicia Wonderland realiza con el fin de contar con productos a la vanguardia del mercado.

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 Concientizar a cada uno de los Colaboradores de Alicia Wonderland en cuanto a la Optimización de los recursos por medio de Charlas académicas, instructivos y manuales de cada uno de los procesos, con el fin de lograr la reducción de despilfarro generado en los procesos.

 Realizar una encuesta semestral a los clientes de Alicia Wonderland por medio de un formato con el fin de medir la satisfacción del cliente con sus productos.  Realzar el control de atención a garantías Quejas y reclamos por medio del diligenciamiento de los formatos, con el fin de dar atención oportuna en el mejor tiempo posible.

1.7 Portafolio de productos

Dentro del portafolio de Alicia Wonderland se encuentran los siguientes productos:

 Zapatos urbanos para mujer en lona  Zapatos urbanos para mujer en cuero  Zapatos urbanos para hombres en lona  Zapatos urbanos para hombre en cuero

p. 17

1.8 Organigrama

Figura 1 Organigrama Alicia Wonderland

Fuente: Los autores

p. 18

2. Prospectiva Estratégica

2.1. Matriz de Macrosegmentación

Figura 2 Matriz de Macrosegmentación

Fuente: Los autores Tabla 1 Línea de acción futura

LINEAS DE ACCION FUTURO

1 FLEXIBILIDAD

2 VARIEDAD DE PRODUCTOS

3 INNOVACIÓN EN TENDENCIAS

4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

5 GLOBALIZACION

p. 19

6 PRODUCTO A LA MEDIDA DEL CLIENTE

7 ROPA Y ACCESORIOS URBANOS

8 12 COLECCIONES AL AÑO

9 TARJETA DE CLIENTE FRECUENTE

10 VENTA POR CATALOGO

11 NUEVOS DISTRIBUIDORES

12 FRANQUICIAS

Fuente: Los autores Las líneas de Acción Futura son las variables en las que Alicia Wonderland pueden trabajar para incursionar en nuevas unidades de negocio o mejoramiento de las ya existentes, estas serán evaluada en el Abaco de Regnier.

2.2. Abaco de Regnier

Tabla 2 Abaco de Regnier

Fuente: Los autores

DIRECCION FUTURO

EXP. 1

EXP. 2

EXP. 3

EXP. 4

EXP. 5

EXP. 6

FLEXIBILIDAD

V V v v v r

VARIEDAD DE PRODUCTOS

v V A v v r

INNOVACIÓN EN TENDENCIAS

V V V V V A

PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

R A A v

GLOBALIZACION

V A v V V v

PRODUCTO A LA MEDIDA DEL CLIENTE

R r V v V R

ROPA Y ACCESORIOS URBANOS

v v R A A r

12 COLECCIONES AL AÑO

V v A V v v

TARJETA DE CLIENTE FRECUENTE

A V A r v v

VENTA POR CATALOGO

V A v V V v

NUEVOS DISTRIBUIDORES

V V V v v V

FRANQUICIAS

r A v v A r

ABACO DE REGNIER

p. 20

Tabla 3 Abaco de Regnier

Fuente: Los autores

DIRECCION FUTURO

EXP. 1

EXP. 2

EXP. 3

EXP. 4

EXP. 5

EXP. 6

TOTAL

FLEXIBILIDAD

VARIEDAD DE PRODUCTOS

INNOVACIÓN EN TENDENCIAS

PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

GLOBALIZACION

PRODUCTO A LA MEDIDA DEL CLIENTE

ROPA Y ACCESORIOS URBANOS

12 COLECCIONES AL AÑO

TARJETA DE CLIENTE FRECUENTE

VENTA POR CATALOGO

NUEVOS DISTRIBUIDORES

FRANQUICIAS

ABACO DE REGNIER

p. 21

Tabla 4 Abaco de Regnier

Fuente: Los autores Las Direcciones Futuras en las que es recomendable que incursione Alicia Wonderland son las descritas a continuación con priorización de mayor a menor importancia:  Innovación en tendencias  Nuevos distribuidores  Venta por catalogo

DIRECCION FUTURO

EXP. 1

EXP. 2

EXP. 3

EXP. 4

EXP. 5

EXP. 6

TOTAL

INNOVACIÓN EN TENDENCIAS

NUEVOS DISTRIBUIDORES

VENTA POR CATALOGO

GLOBALIZACIÓN

12 COLECCIONES AL AÑO

FLEXIBILIDAD

VARIEDAD DE PRODUCTOS

TARJETA DE CLIENTE FRECUENTE

PRODUCTO A LA MEDIDA DEL CLIENTE

FRANQUICIAS

PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

ROPA Y ACCESORIOS URBANOS

ABACO DE REGNIER

p. 22

 Globalización 

12 colecciones al año

 Flexibilidad  Variedad de productos  Tarjeta de cliente frecuente  Producto a la medida del cliente  Franquicias  Programa de fidelización de clientes  Ropa y accesorios urbanos

p. 23

2.3 Árbol de competencias

Tabla 5 Árbol de Competencias

Fuente: Los Autores

Árbol de Competencias Áreas Funcionales B.S.C.

Cadena de Valor Fortalezas Debilidades

RENTABILIDAD

ACCESO A CAPITAL DE TRABAJO

ALTO ENDEUDAMIENTO FINANCIERO

FALTA DE PRESUPUESTO DE MERCADEO

ESTANCAMIENTO EN VOLUMEN DE VENTAS

AMPLIO PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

PORTAFOLIO NO DELIMITADO

MARCA UNISEX

UBICACIÓN COMERCIAL DE TIENDAS

INNOVACIÓN EN TENDENCIAS

AUSENCIA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN

BUEN SERVICIO POSTVENTA

INEXISTENCIA DE PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

POSICIONAMIENTO DE MARCA A NIVEL LOCAL

FALTA DE SEGMENTACIÓN

VENTA POR CATÁLOGO A NIVEL NACIONAL

FALTA DE PRESENCIA A NIVEL NACIONAL

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

COBERTURA DEL MERCADO NACIONAL

PUNTO DE FÁBRICA PROPIO

ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS

FABRICACIÓN SOBRE MEDIDAS

TECNOLOGÍA DE PUNTA

TIENDA VIRTUAL

SISTEMA CONTABLE

DISEÑADORES PROPIOS

FÁCILMENTE IMITABLE

ESTANDARIZACIÓN DE PRODUCTOS

ALTA DEPENDENCIA DE UN PROVEEDOR

FALTA DE PUNTOS DE VENTA

ESTABILIDAD LABORAL

TIPO DE CONTRATACIÓN

MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

EXPERIENCIA EN LAS VENTAS

CONOCIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS

PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

SALARIOS POR ENCIMA DEL PROMEDIO DEL SECTOR

POLÍTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

PLAN DE ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN

EXPERTICIA EN EL PATRONAJE

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEFINIDA

ESTÍMULO AL CRECIMIENTO PERSONAL

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

TALENTO

HUMANO E

INNOVACIÓN

INNOVACION

APRENDIZAJE

ARBOL DE COMPETENCIAS

Tronco Ramas Frutos Resultados

ACCIONISTAS

CLIENTES

PROCESOS

INTERNOS

OPERACIONES

FINANZAS

MERCADEO Y

VENTAS

Raiz

p. 24

2.4 Matriz de Impacto

Tabla 6 Matriz de impacto

p. 25

2.5. Matriz de Priorización

Tabla 7 Matriz de priorización

Fuente: Los autores La priorización nos arrojó como resultado las 10 fortalezas y las 10 debilidades de más peso para la empresa Alicia Wonderland, con las cuales se desarrollara la Matriz

MEFI.

2.6. Matriz de evaluación de factores internos MEFI

D1 RENTABILIDAD

D1 ACCESO A CAPITAL DE TRABAJO

D2 AMPLIO PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

D2 ALTO ENDEUDAMIENTO FINANCIERO

D3 INNOVACIÓN EN TENDENCIAS

D3 FALTA DE PRESUPUESTO DE MERCADEO

D4 POSICIONAMIENTO DE MARCA A NIVEL LOCAL

D4 AUSENCIA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN

D5 PUNTO DE FÁBRICA PROPIO

D5 INEXISTENCIA DE PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

D6 FABRICACIÓN SOBRE MEDIDAS

D6 FALTA DE SEGMENTACIÓN

D7 DISEÑADORES PROPIOS

D7 ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS

D8 CONOCIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS

D8 TECNOLOGÍA DE PUNTA

D9 EXPERTICIA EN EL PATRONAJE

D9 ALTA DEPENDENCIA DE UN PROVEEDOR

D10 ESTÍMULO AL CRECIMIENTO PERSONAL

D10 PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Fortalezas Debilidades

p. 26

Tabla 8 Matriz de evaluación de factores internos MEFI

Fuente: Los autores Los resultados posicionan a Alicia Wonderland por debajo de la media con un promedio de 2,32, lo que representa la falta de competitividad. Es necesario gestionar acciones en las Debilidades para convertirlas en Fortalezas.

2.7. Matriz de evaluación de factores externos MEFE

0,09

FORTALEZAS

DEBILIDADES

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS M.E.F.I.

MEDIO-BAJO

p. 27

Tabla 9 Matriz de evaluación de factores externos

Fuente: Los autores Los resultados posicionan a Alicia Wonderland por debajo de la media con un promedio de 2,23, lo que muestra que no se está respondiendo con la misma efectividad que sus competidores.

2.8. Matriz de perfil competitivo MPC

PESO CALIFICACION TOTAL

O1 TASAS DE INTERÉS

0,06

0,18

O2 INVERSIÓN EXTRANJERA

0,03

O3 AUMENTO DEL PODER ADQUISITIVO DE LA POBLACIÓN

0,07

0,21

O4 AUMENTO EN LA BÚSQUEDA DE PRODUCTOS PERSONALIZADOS

0,04

0,16

O5 ACCESO A TECNOLOGÍA A MENOR COSTO

0,04

0,08

O6 INTERNET COMO CANAL DE COMUNICACIÓN Y VENTAS

0,05

0,15

O7 TENDENCIAS DE MODA

0,05

0,2

O8 AUMENTO DE LA POBLACIÓN JOVEN EN COLOMBIA

0,05

0,2

O9 APOYO TÉCNICO Y ECONÓMICO POR PARTE DEL GOBIERNO

0,06

0,18

A6 POLÍTICA LABORAL EN COLOMBIA (PAROS DE LOS GREMIOS)

0,02

0,04

A7 NORMAS INTERNACIONALES NIIF

0,02

0,04

A8 ESTRUCTURA DE BAJO COSTO EN EL SECTOR

0,05

A9 MATERIAS PRIMAS SUSTITUTAS

0,04

A10 APERTURA DE TIENDAS POR DEPARTAMENTOS A NIVEL NACIONAL

0,05

0,1

2,23

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS M.E.F.E.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

MEDIO-BAJO

p. 28

Tabla 10 Matriz de perfil competitivo MPC

Fuente: Los Autores

Los resultados posicionan a Alicia Wonderland en el último lugar de la tabla respecto a sus competidores, esto se debe al directo enfrentamiento a multinacionales fuertemente establecidas en el mercado, se debe trabajar en variables que mejoren la respuesta al entorno y la competitividad de la misma a nivel local para el crecimiento nacional.

CALIFICACIÓN TOTAL CALIFICACIÓN TOTAL CALIFICACIÓN TOTAL

1 RENTABILIDAD

0,06

0,18

0,24

2 AMPLIO PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

0,05

0,03

0,09

0,12

11 ACCESO A CAPITAL DE TRABAJO

0,07

0,28

12 ALTO ENDEUDAMIENTO FINANCIERO

0,07

0,28

13 FALTA DE PRESUPUESTO DE MERCADEO

0,06

0,12

0,24

14 AUSENCIA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN

0,05

0,20

0,15

15 INEXISTENCIA DE PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

0,05

0,1

2,32

3,85

3,70

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO M.P.C.

ALICIA WONDERLAND

CONVERSE

CROCS

PESO

FACTORES INTERNOS CRITICOS

p. 29

2.9. Matriz relacional

Tabla 11 Matriz relacional

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

NO.

NOMBRE LARGO

NOMBRE CORTO

RENTABILIDAD

AMPLIO PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

INNOVACIÓN EN TENDENCIAS

POSICIONAMIENTO DE MARCA A NIVEL

LOCAL

PUNTO DE FÁBRICA PROPIO

FABRICACIÓN SOBRE MEDIDAS

DISEÑADORES PROPIOS

CONOCIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS

EXPERTICIA EN EL PATRONAJE

ESTÍMULO AL CRECIMIENTO PERSONAL

ACCESO A CAPITAL DE TRABAJO

ALTO ENDEUDAMIENTO FINANCIERO

FALTA DE PRESUPUESTO DE

MERCADEO

AUSENCIA DE CANALES DE

DISTRIBUCIÓN

INEXISTENCIA DE PROGRAMAS DE

FIDELIZACIÓN

FALTA DE SEGMENTACIÓN

ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS

TECNOLOGÍA DE PUNTA

ALTA DEPENDENCIA DE UN

PROVEEDOR

PROCESOS DE SELECCIÓN DE

PERSONAL

TASAS DE INTERÉS

INVERSIÓN EXTRANJERA

AUMENTO DEL PODER ADQUISITIVO DE

LA POBLACIÓN

AUMENTO EN LA BÚSQUEDA DE

PRODUCTOS PERSONALIZADOS

ACCESO A TECNOLOGÍA A MENOR

COSTO

INTERNET COMO CANAL DE

COMUNICACIÓN Y VENTAS

TENDENCIAS DE MODA

AUMENTO DE LA POBLACIÓN JOVEN EN

COLOMBIA

APOYO TÉCNICO Y ECONÓMICO POR

PARTE DEL GOBIERNO

APERTURA DE MERCADOS

INTERNACIONALES

MARCAS DE MAYOR COMPETITIVIDAD

EN EL MERCADO

IMPORTACIÓN DE PRODUCTOS CHINOS

CONTRABANDO

INFRAESTRUCTURA VIAL

TRATADOS DE LIBRE COMERCIO

POLÍTICA LABORAL EN COLOMBIA

(PAROS DE LOS GREMIOS)

NORMAS INTERNACIONALES NIIF

ESTRUCTURA DE BAJO COSTO EN EL

SECTOR

MATERIAS PRIMAS SUSTITUTAS

APERTURA DE TIENDAS POR

DEPARTAMENTOS A NIVEL NACIONAL

1 RENTABILIDAD

RENTABI

2 AMPLIO PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

PORTAPROD

3 INNOVACIÓN EN TENDENCIAS

INNOVTEND

4 POSICIONAMIENTO DE MARCA A NIVEL LOCAL

POSCIONLOCAL

5 PUNTO DE FÁBRICA PROPIO

FABRICAPROP

6 FABRICACIÓN SOBRE MEDIDAS

FABRICAMED

7 DISEÑADORES PROPIOS

DISEÑADORES

8 CONOCIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS

CONOCI MP

9 EXPERTICIA EN EL PATRONAJE

PATRONAJE

10 ESTÍMULO AL CRECIMIENTO PERSONAL

CRECIPER

11 ACCESO A CAPITAL DE TRABAJO

CAPDETRABA

12 ALTO ENDEUDAMIENTO FINANCIERO

ENDEUFINAN

13 FALTA DE PRESUPUESTO DE MERCADEO

PRESUMERCA

14 AUSENCIA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN

CANALDIST

15 INEXISTENCIA DE PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

PROGFIDEL

16 FALTA DE SEGMENTACIÓN

SEGMENT

17 ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS

ESTANPROC

18 TECNOLOGÍA DE PUNTA

TECNOL

19 ALTA DEPENDENCIA DE UN PROVEEDOR

DEPENPROV

20 PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

SELECPER

21 TASAS DE INTERÉS

TASAINT

22 INVERSIÓN EXTRANJERA

INVEXTR

23 AUMENTO DEL PODER ADQUISITIVO DE LA POBLACIÓN

PODERADQUI

24 AUMENTO EN LA BÚSQUEDA DE PRODUCTOS PERSONALIZADOS

PRODUCPERSO

25 ACCESO A TECNOLOGÍA A MENOR COSTO

ACCETEC

26 INTERNET COMO CANAL DE COMUNICACIÓN Y VENTAS

INTERNET

27 TENDENCIAS DE MODA

TENDEN

28 AUMENTO DE LA POBLACIÓN JOVEN EN COLOMBIA

POBJOVEN

29 APOYO TÉCNICO Y ECONÓMICO POR PARTE DEL GOBIERNO

APOYOGOB

30 APERTURA DE MERCADOS INTERNACIONALES

APERINT

31 MARCAS DE MAYOR COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO

MARCASCOMP

32 IMPORTACIÓN DE PRODUCTOS CHINOS

IMPOCHINO

33 CONTRABANDO

CONTRAB

34 INFRAESTRUCTURA VIAL

INFRAVIAL

35 TRATADOS DE LIBRE COMERCIO

TLC

36 POLÍTICA LABORAL EN COLOMBIA (PAROS DE LOS GREMIOS)

POLITICALAB

37 NORMAS INTERNACIONALES NIIF

NIFE

38 ESTRUCTURA DE BAJO COSTO EN EL SECTOR

BAJOCOSTO

39 MATERIAS PRIMAS SUSTITUTAS

MPSUST

40 APERTURA DE TIENDAS POR DEPARTAMENTOS A NIVEL NACIONAL

TIENDASDEP

MATRIZ RELACIONAL ALICIA WONDERLAND

FACTORES

p. 30

Fuente: Los autores

2.10. Variables claves

2.10.1. Variables claves directas

Tabla 12 Variables claves directas

N°

VARIABLES DIRECTAS

Total number of rows Total number of columns

EJE

18 TECNOLOGÍA DE PUNTA

2 AMPLIO PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

26,5

6 FABRICACIÓN SOBRE MEDIDAS

7 DISEÑADORES PROPIOS

4 POSICIONAMIENTO DE MARCA A NIVEL LOCAL

22,5

17 ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS

8 CONOCIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS

20,5

9 EXPERTICIA EN EL PATRONAJE

16 FALTA DE SEGMENTACIÓN

18,5

15,5

27 TENDENCIAS DE MODA

36 POLÍTICA LABORAL EN COLOMBIA (PAROS DE LOS GREMIOS)

28 AUMENTO DE LA POBLACIÓN JOVEN EN COLOMBIA

4,5

34 INFRAESTRUCTURA VIAL

37 NORMAS INTERNACIONALES NIIF

38 ESTRUCTURA DE BAJO COSTO EN EL SECTOR

23 AUMENTO DEL PODER ADQUISITIVO DE LA POBLACIÓN

33 CONTRABANDO

1,5

549

Totals

p. 31

Fuente; Los Autores

2.10.2. Variables claves indirectas

Tabla 13 Variables claves indirectas

N°

VARIABLES INDIRECTAS

Total number of rows Total number of columns

EJE

18 TECNOLOGÍA DE PUNTA

9752

8764

9258

2 AMPLIO PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

9212

9227

9220

9 EXPERTICIA EN EL PATRONAJE

8866

8370

8618

7 DISEÑADORES PROPIOS

7449

9417

8433

6 FABRICACIÓN SOBRE MEDIDAS

8556

8046

8301

8 CONOCIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS

8599

7705

8152

17 ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS

9289

6654

7972

4 POSICIONAMIENTO DE MARCA A NIVEL LOCAL

8305

5877

7091

3 INNOVACIÓN EN TENDENCIAS

6751

5801

6276

16 FALTA DE SEGMENTACIÓN

6041

5884

5963

20 PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

5735

5290

5513

19 ALTA DEPENDENCIA DE UN PROVEEDOR

3854

6369

5112

25 ACCESO A TECNOLOGÍA A MENOR COSTO

4733

4166

4450

11 ACCESO A CAPITAL DE TRABAJO

2415

6396

4406

14 AUSENCIA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN

3762

4710

4236

15 INEXISTENCIA DE PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

4153

3611

3882

21 TASAS DE INTERÉS

2956

4346

3651

13 FALTA DE PRESUPUESTO DE MERCADEO

4275

2970

3623

30 APERTURA DE MERCADOS INTERNACIONALES

5165

1903

3534

29 APOYO TÉCNICO Y ECONÓMICO POR PARTE DEL GOBIERNO

3503

3551

3527

35 TRATADOS DE LIBRE COMERCIO

4875

2099

3487

5 PUNTO DE FÁBRICA PROPIO

3255

3663

3459

27 TENDENCIAS DE MODA

3494

3222

3358

26 INTERNET COMO CANAL DE COMUNICACIÓN Y VENTAS

2446

4131

3289

12 ALTO ENDEUDAMIENTO FINANCIERO

2514

3836

3175

RENTABILIDAD

498

5202

2850

24 AUMENTO EN LA BÚSQUEDA DE PRODUCTOS PERSONALIZADOS

2176

3092

2634

10 ESTÍMULO AL CRECIMIENTO PERSONAL

2175

2694

2435

39 MATERIAS PRIMAS SUSTITUTAS

2754

1417

2086

31 MARCAS DE MAYOR COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO

2172

1077

1625

22 INVERSIÓN EXTRANJERA

185

2313

1249

40 APERTURA DE TIENDAS POR DEPARTAMENTOS A NIVEL NACIONAL

1378

1076

1227

28 AUMENTO DE LA POBLACIÓN JOVEN EN COLOMBIA

978

864

921

36 POLÍTICA LABORAL EN COLOMBIA (PAROS DE LOS GREMIOS)

1078

391

735

37 NORMAS INTERNACIONALES NIIF

952

283

618

32 IMPORTACIÓN DE PRODUCTOS CHINOS

636

536

586

38 ESTRUCTURA DE BAJO COSTO EN EL SECTOR

807

154

481

34 INFRAESTRUCTURA VIAL

208

415

312

23 AUMENTO DEL PODER ADQUISITIVO DE LA POBLACIÓN

544

272

33 CONTRABANDO

114

549

Totals

p. 32

Fuente: Los autores Con los resultados obtenidos del Micmac se encontró una lista de 33 variables directas y 33 variables indirectas, las cuales deberán ser internas y así consolidarse para desarrollar la Propuesta de Generación de Valor.

2.10.3. Consolidado

Tabla 14 Consolidado

Fuente: Los Autores Como resultados tenemos 11 variables internas y 1 variable externa para un total de 12 variables enunciadas de la siguiente manera, en orden de importancia:

1. tecnología de punta

2. amplio portafolio de productos

3. fabricación sobre medidas

4. experticia en el patronaje

5. diseñadores propios

6. posicionamiento de marca a nivel local

7. estandarización de procesos

No.

VARIABLES CONSOLIDADO

TECNOLOGÍA DE PUNTA

AMPLIO PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

FABRICACIÓN SOBRE MEDIDAS

EXPERTICIA EN EL PATRONAJE

DISEÑADORES PROPIOS

POSICIONAMIENTO DE MARCA A NIVEL LOCAL

ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS

CONOCIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS

FALTA DE SEGMENTACIÓN

INNOVACIÓN EN TENDENCIAS

TRATADOS DE LIBRE COMERCIO

ACCESO A CAPITAL DE TRABAJO

p. 33

8. conocimiento de materias primas

9. falta de segmentación

10. innovación en tendencias

11. tratados de libre comercio

12. acceso a capital de trabajo

2.11 Propuesta modelo generación de valor

Figura 3 Propuesta modelo generación de valor

Fuente: Los autores

PERSPECTIVAS

VARIABLES CLAVES

ACCIONISTAS

CLIENTES

PROCESOS

INNOVACION Y

APRENDIZAJE

PROPUESTA MODELO GENERACION DE VALOR

RENTABILIDAD

CRECIMIENTO EN

VENTAS

TECNOLOGIA DE

PUNTA

EXPERTICIA EN EL

PATRONAJE

DISEÑADORES

PROPIOS

CONOCIMIENTO DE

MATERIAS PRIMAS

FABRICACION

SOBRE MEDIDAS

INNOVACION EN

TENDENCIA

POSICIONAMIENTO DE

MARCA A NIVEL LOCAL

ESTANDARIZACION

DE PROCESOS

AMPLIO PORTAFOLIO

DE PRODUCTOS

SEGMENTACION

CAPITAL DE

TRABAJO

Gestion de Mercadeo

p. 34

El mapa estratégico nos muestra como las variables raíz (Tecnología de punta, Experticia en patronaje, Diseñadores propios, Conocimiento en materias primas y Capital de trabajo) se encadenan como base fundamental para lograr procesos (Estandarización de procesos, Amplio portafolio de productos y segmentación del mercado) que le brinden a los clientes Fabricación sobre medidas, Posicionamiento de marca a nivel local e Innovación en tendencias y así llegar a generar un crecimiento de ventas y mantener a los socios satisfechos entregándoles rentabilidad.

2.12. Análisis morfológico

Tabla 15 Análisis morfológico

Fuente: Los autores

1-PESIMISTA

2-TENDENCIAL

3-DESEABLE

A RENTABILIDAD

R.O.E Menos del 15% Entre el 16% y el 30% Más del 31%

B CRECIMIENTO DE VENTAS

((Ventas Finales - Ventas Iniciales) / Ventas Iniciales) X 100 menos del 5% Entre el 6% y el 10% Mas del 11%

C FABRICACION SOBRE MEDIDAS

(No. Pares a la Medida / No Pares de Línea) x 100 Menos del 30% Entre el 31% y el 60% Mas del 71%

D POSICIONAMIENTO DE MARCA

A NIVEL LOCAL

Top of Mind Menos del 10% Entre el 11% y el 40% Mas del 41%

E INNOVACION EN TENDENCIAS

No. De Colecciones al año Menos de 2 Entre 3 y 4 Más de 5

F ESTANDARIZACION DE

PROCESOS

(No. De Reclamos Por Calidad / No. Pares Vendidos) x 100 Mas de 5% Entre 2% y 4% Menos del 1%

G AMPLIO PORTAFOLIO DE

PRODUCTOS

(No. DE PRODUCTOS Finales - No. De Productos Iniciales) x 100 Menos de 1% Entre 1% y 20% Mas de 20%

H SEGMENTACION

No. De Referencias por Diseño Menos de 9 Entre 10 y 20 Mas de 21

I TECNOLOGIA DE PUNTA

Promedio de Edad de las Maquinas Mas de 10 Años Entre 6 y 9 Años Menos de 5 Años

J EXPERIENCIA EN EL

% de Productos No Conformes Mas del 5% Entre el 2% y el 4% Menos del 1%

K DISEÑADORES PROPIOS

No. DE DISEÑADORES PROPIOS Menos de 2 Entre 2 y 3 Mas de 4

L CONOCIMIENTO DE MATERIAS

PRIMAS

% de Desperdicio de MP Mas del 10% Entre el 4% y el 9% Menos del 3%

M CAPITAL DISPONIBLE

Razon Corriente Menos de 1 Entre 1.1 y 1.5 Mas de 1.6

ANÁLISIS MORFOLOGICO

ACCIONISTAS

CLIENTES

PROCESOS

INNOVACION Y

APRENDIZAJE

PERSPECTIVAS

INDICADORES

OPCIONES DE FUTURO

ESCENARIOS POSIBLES PARA ALICIA WONDERLAND AL 2020

VARIABLES CLAVES

p. 35

2.13 Principales tendencias que afectan el futuro

2.13.1. Caminando sobre piedras

Figura 4 Caminando sobre piedras

Alicia Wonderland en el año 2015 realizó un plan estratégico para el desarrollo sostenible de la compañía, pero desafortunadamente no encontró el rumbo adecuado y hoy se encuentra en una situación crítica con unos resultados desastrosos. Para comenzar con este análisis, en el área de innovación y aprendizaje no se realizaron los cambios necesarios en la maquinaria, volviéndose esta rápidamente obsoleta, teniendo en cuenta que la industria renueva en promedio toda su maquinaria cada cinco años, Alicia tiene hoy maquinaria de más de 10 años. Esto a su vez ha llevado a que los parámetros de calidad nunca hayan logrado el objetivo de menos del 1% de reclamaciones por los clientes, manteniendo niveles de más del 5% generando una inconformidad alta en estos mismos.

Sin maquinaria nueva y por ende sin tecnología de punta, los diseñadores no han logrado encajar en el equipo de trabajo de la compañía y su alta rotación no ha permitido que por lo menos estén trabajando dos diseñadores al mismo tiempo. De acuerdo a lo anterior, y teniendo en cuenta la maquinaria obsoleta, el desperdicio de las materias primas

p. 36

se ha venido incrementando, llegando a tener meses hasta con un 10% de desperdicio aumentando de manera sustancial los costos de producción y disminuyendo en forma directa el capital de trabajo.

Al no funcionar el área de innovación y aprendizaje, los procesos de la compañía se vieron afectados dramáticamente, la estandarización de los procesos se perdió, cada diseñador llegó con diferentes prototipos de zapatos y al querer innovar solo han hecho que el equipo de producción improvise y cometa errores. La falta de capital de trabajo y los problemas de producción frenaron los planes de segmentación del mercado y la apertura de nuevos productos. Se perdió el rumbo total en producción y el objetivo de sacar más de veintiún referencias por diseño solo llegó a 8 y en los mejores momentos a 9. Los clientes locales tenían un alto recordatorio de la marca, pero al dejar de sacar nuevos productos y diseños innovadores dejaron de percibir la marca como importante, la participación dentro del mercado local cayo y su nivel de recordación bajo del 30%, afectando los pedidos de zapatos sobre medidas los cuales cayeron de participar en la producción del 50% a solo el 30% de la producción total. Al ser unos productos de poca recordación y por los problemas con los diseñadores ha sido imposible sacar más de dos colecciones al año pues la rotación de inventarios se volvió muy lenta. Los accionistas están preocupados, todos los problemas anteriores generaron y están generando una disminución en las ventas de menos del 3% y la rentabilidad es negativa, llegando a considerar en estos momentos la liquidación de la compañía. El gerente ha sido despedido y se busca una reorganización completa de todas las áreas. Sin embargo, los accionistas confían volver a levantar lo que alguna vez representó Alicia Wonderland en la región.

p. 37

2.13.2. Caminando sobre la pradera

Figura 5 Caminando sobre la pradera

Alicia Wonderland en el año 2015 había realizado un plan estratégico para el desarrollo sostenible de la compañía, con el cual logro mantenerse en el mercado con buenos resultados, los que hoy le permiten estar en una situación tendencial esperada para el sector.

Para comenzar con este análisis, en el área de innovación y aprendizaje se lograron algunos cambios necesarios en la maquinaria, que permitieron que no se volviera obsoleta tan rápidamente, teniendo en cuenta que la industria renueva en promedio toda su maquinaria cada cinco años, Alicia tiene hoy maquinas que tiene entre 5 y 7 años de uso. Esto a su vez ha llevado a que los parámetros de calidad se mantengan en niveles entre el 2 y 3% de reclamaciones de los clientes, siendo el margen esperado. Con el tipo de maquinaria y la tecnología que esta implica, los diseñadores han logrado encajar en el equipo de trabajo de la compañía, logrando mantener dos diseñadores al mismo tiempo. De acuerdo a lo anterior, y teniendo en cuenta que nuestra maquinaria cumple con los requisitos para ser sostenible, el desperdicio de las materias primas es el adecuado, obteniendo un margen entre el 3 y 7%, donde no se han visto afectados los costos de producción, ni el capital de trabajo.

p. 38

El área de innovación y aprendizaje, ha hecho que los procesos de la compañía funcionen de manera adecuada, esto unido a la estandarización de la mayoría de los procesos, y al trabajo en equipo de los diseñadores al momento de innovar y al equipo de producción ha generado un resultado satisfactorio logrando que el porcentaje de productos no conformes este dentro del margen esperado entre el 2 y 4%. La empresa cuenta con acceso a capital de trabajo y su producción marcha de manera adecuada, consiguiendo segmentar parte del mercado con 15 referencias por diseño.

Los clientes locales tiene alto poder de recordación de marca, lo que ha permitido en los últimos años mantenerse en el mercado en un rango el 40% en la escala del Top Of Mind, lo que ha apoyado los pedidos sobre medidas que rondan en un margen del 31 y 60% de la producción total que se basa en 5 colecciones que Alicia Wonderland lanza al año al mercado, con estos resultaos se han logrado cumplir las metas que le permiten ser sostenibles.

Los accionistas están satisfechos ya que la empresa genera una rentabilidad entre el 22% y un incremento de ventas del 15%, la mayoría de los inconvenientes que se han presentado se han solucionado satisfactoriamente, los socios están seguros de que la compañía pasa por un buen momento; la junta directiva ha reconocido la gestión el Gerente y le ha aumentado el equipo de trabajo soportado en un grupo de asesores y mejorando los salarios de todos los empleados.

p. 39

2.13.3. Caminando sobre la alfombra roja

Figura 6 Caminando sobre la alfombra roja

Alicia Wonderland en el año 2020 presento un plan estratégico para el desarrollo sostenible, permanente y adecuado de la compañía, con el cual se mantiene en el mercado

con excelentes resultados que hoy le permiten tener un crecimiento de tendencia muy

positivo.

Para comenzar con este análisis, en el área de innovación y aprendizaje se realizaron grandes cambios a nivel tecnológico representados en la compra de maquinaria, es por eso que actualmente la empresa cuenta con alta tecnología con menos de 5 años de uso, que ha generado un avance significativo en la calidad de los procesos, reduciendo a menos del 1 % las reclamaciones por calidad hechas por los clientes y disminuyendo el margen de desperdicio de materias primas al 1%. Con la distinción en el tipo de maquinaria y la alta tecnología que está detrás, los diseñadores han logrado brillar en el equipo de trabajo de la compañía, manteniendo cuatro diseñadores durante el último periodo.

Con la participación del área de innovación y aprendizaje, los procesos de la compañía han evolucionado, generando una estandarización en la mayoría de los mismos,

p. 40

con un trabajo conjunto destacado entre los diseñadores al momento de innovar, el equipo de producción ha respondido de manera satisfactoria con un porcentaje muy bajo de productos no conformes ubicándose en el margen esperado. La empresa cuenta con acceso y gran respaldo a capital de trabajo y su producción marcha de manera exitosa, consiguiendo segmentar el mercado con 21 referencias por diseño y 6 colecciones al año. Alicia tiene un alto poder de recordación de marca, lo que le ha permitido en los últimos años ser líder en el mercado en la escala del Top Of Mind del sector, destacando

un valor agregado a sus pedidos sobre medidas, que logran satisfacer un margen

representativo de la producción total y con estos resultados se han logrado cumplir a cabalidad las metas que le permiten ser muy sostenibles.

Los accionistas se encuentran muy satisfechos ya que la empresa genera una rentabilidad entre el 22% y 35% con un incremento en ventas del 30% en su actividad. Todo el panorama anterior, permite destacar la gestión realizada por el gerente, que en sus responsabilidades ha llevado a esta compañía santandereana a figurar mediante sus procesos de Investigación, Desarrollo e Innovación, a ser una empresa de talla mundial.

p. 41

2.14. Método Delphi

Tabla 16 Método Delphi

Fuente: Los Autores

1. ¿Qué tan probable es para Alicia Wonderland para el 2020 lograr una

rentabilidad (ROE) superior al 31% si actualmente es del 19%?

2. ¿Qué tan probable es para Alicia Wonderland para el 2020 lograr un

crecimiento de ventas superior al 11% si actualmente es del 6%?

3. Que tan probable es para Alicia Wonderland para el 2020 lograr fabricar sobre

medidas más del 71% de su producción, si actualmente es del 45%?

4. ¿Qué tan probable es para Alicia Wonderland para el 2020 lograr un

posicionamiento de marca a nivel local (Top of mind) superior al 41% si actualmente es del 18%?

5. ¿Qué tan probable es para Alicia Wonderland para el 2020 lograr más de 5

colecciones al año, si actualmente es de 2?

6. ¿Qué tan probable es para Alicia Wonderland para el 2020 lograr la

disminución de devoluciones por calidad a menos del 1% si actualmente es del 4%?

7. ¿Qué tan probable es para Alicia Wonderland para el 2020 lograr un

portafolio de productos superior al 20% si actualmente es del 11%?

EXPERTOS

H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 H11 H12 Promedio Exp.

EXP. 1

50%

70%

50%

70%

90%

70%

50%

90%

50%

90%

70%

EXP. 2

10%

70%

50%

30%

70%

90%

10%

70%

30%

50%

70%

52%

EXP. 3

50%

90%

30%

50%

90%

50%

90%

30%

70%

50%

65%

EXP. 4

70%

90%

70%

90%

70%

50%

10%

90%

70%

68%

EXP. 5

50%

70%

50%

30%

70%

90%

10%

30%

70%

50%

52%

EXP. 6

30%

70%

50%

10%

70%

50%

70%

10%

30%

10%

70%

50%

43%

Promedio Simple 43,33% 76,67% 53,33% 43,33% 80,00% 73,33% 80,00% 30,00% 60,00% 26,67% 73,33% 60,00%

58,33%

Desviación St.

20,66% 10,33% 19,66% 24,22% 10,95% 15,06% 10,95% 21,91% 27,57% 15,06% 15,06% 10,95%

10,90%

Coe. Variación

47,67% 13,47% 36,87% 55,90% 13,69% 20,53% 13,69% 73,03% 45,95% 56,46% 20,53% 18,26%

ESTIMACIÓN DE LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DE ESCENARIOS

METODO DELPHI

p. 42

8. ¿Qué tan probable es para Alicia Wonderland para el 2020 lograr más de 21

referencias por diseño, si actualmente es de 12?

9. ¿Qué tan probable es para Alicia Wonderland para el 2020 tener maquinaria

con menos de 5 años de uso, si las actuales promedian entre 6 y 9 años?

10. ¿Qué tan probable es para Alicia Wonderland para el 2020 tener más de 4

diseñadores propios, si actualmente cuanta con 1?

11. ¿Qué tan probable es para Alicia Wonderland para el 2020 disminuir el

desperdicio de materias primas a un valor inferior del 3% si actualmente es del 8%?

12. ¿Qué tan probable es para Alicia Wonderland para el 2020 lograr un acceso

a capital (Razón corriente) de más del 1.6 si actualmente es del 0.9? El Metodo Delphi conto con el apoyo de un panel de expertos de Alicia Wonderland donde en un periodo de 7 años es probable la ocorrencia de un escenario deseable.

p. 43

2.15. Cuadro de mando integral

Tabla 17 Cuadro de mando integral

Fuente: Los autores

GENERAR UNA RENTABILIDAD SUPERIOR

R.O.E Más del 31% B

MAYOR CRECIMIENTO DE VENTAS

((Ventas Finales - Ventas Iniciales) / Ventas Iniciales) X 100 Mas del 11% C

MAYOR FABRICACION SOBRE MEDIDAS

(No. Pares a la Medida / No Pares de Línea) x 100 Mas del 71% D

AUMENTAR EL POSICIONAMIENTO DE MARCA A NIVEL LOCAL

Top of Mind Mas del 41% E

MAYOR NUMERO DE COLECCIONES AL AÑO

No. De Colecciones al año Más de 5 F

MAYOR NUMERO DE PROCESOS ESTANDARIZADOS

(No. De Reclamos Por Calidad / No. Pares Vendidos) x 100 Menos del 1% G

AMPLIACION DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

(No. De Productos Finales / No. De Productos Iniciales) x 100 Mas de 20% H

SEGMENTACION EN EL MERCADO

No. De Referencias por Diseño Mas de 21 I

MAQUINARIA CON TECNOLOGIA DE PUNTA

Promedio de Edad de las Maquinas Menos de 5 Años J

DISMINUIR LAS INCONFORMIDAD DE CALIDAD

% de Productos No Conformes Menos del 1% K

AUMENTAR EL NUMERO DE DISEÑADORES PROPIOS

No. De Diseñadores Propios Mas de 4 L

DISMINUIR EL DESPERDICIO DE MATERIAS PRIMAS

% de Desperdicio de MP Menos del 3% M

AUMENTO DEL CAPITAL DISPONIBLE

Razon Corriente Mas de 1.6

METAS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

INDICADORES

ACCIONISTAS

CLIENTES

PROCESOS

INNOVACION Y

APRENDIZAJE

p. 44

2.16 Ficha técnica de los factores

Tabla 18 Ficha técnica de los factores

NOMBRE DEL FACTOR

DEFINICION

MANIFESTACIONES

¿COMO SABEMOS QUE LO

ESTAMOS LOGRANDO?

¿QUÉ FACTORES

CONTRIBUIRÍAN A LA

OCURRENCIA DEL

FACTOR?

¿QUÉ FACTORES

OBSTACULIZARÍAN LA

OCURRENCIA DEL

FACTOR?

¿CUÁL HA SIDO EL

COMPORTAMIENTO DEL

FACTOR EN LOS

RECIENTES PERIODOS?

FUENTES DE

INFORMACIÓN

GENERAR UNA RENTABILIDAD SUPERIOR

Es el objetivo principal de toda organización. Busca tener contentos a los inversionistas y tranquilos a los proveedores y bancos Mediante indicadores financieros como lo es ROE y el EVA Mejorar los precios y bajar los costos.

Costos altos y precios bajos. Baja eficiencia de los procesos productivos.

Rentabilidades variables por falta de objetivos y metas claras. Alicia Wonderland

MAYOR CRECIMIENTO DE VENTAS

Es la capacidad de la compañía para ganar participación en el mercado Comparativo permanente de ventas de un mes frente al anterior, el cual siempre debe ser superior Nuevos puntos de ventas y manejo de distribuidores a nivel nacional. Competencia agresiva con programas de descuentos y promociones.

Inicialmente el comportamiento era al alza, pero en los últimos dos años no se han incrementado las ventas.

Alicia Wonderland

MAYOR FABRICACION SOBRE MEDIDAS

Es la búsqueda de la satisfacción del cliente haciendo un producto único y las necesidades del mismo Por la cantidad de zapatos producidos bajo un programa estándar comparados con los zapatos producidos a la medida Disponibilidad de diseños innovadores y ganadores Numero de empleados inadecuados para cubrir la demanda El comportamiento no es estable en el transcurso del año, teniendo aumento después del lanzamiento de las colecciones.

Alicia Wonderland

AUMENTAR EL POSICIONAMIENTO DE

MARCA A NIVEL LOCAL

Enfoque de reconocimiento a nivel local buscando estar entre las marcas "top of Mind" de las personas.

Mediante mediciones de empresas de investigación de mercado "Top of Mind" en donde se revele una alta posición de marca. Programas de mercadeo enfocados en el segmento objetivo. Entrada de nuevos competidores con programas de mercadeo agresivos.

En Santander es una marca con buen reconocimiento de marca, estando en las "Top of Mind" Alicia Wonderland

MAYOR NUMERO DE COLECCIONES AL

AÑO

Es la forma de generar ventas continuas en los clientes habituales, por mayor numero de opciones de colecciones al año.

Por el número de colecciones al año, el cual debe ser mayor de cinco, pero sin sobrepasar 12 colecciones.

Numero de diseñadores adecuados y variedad de materias primas. Falta de diseñadores y de variedad en las materias primas. Actualmente salen dos colecciones al año Alicia Wonderland

MAYOR NUMERO DE PROCESOS

ESTANDARIZADOS

Es el principio de un programa de gestión de calidad, en donde se busca la reducción de improvisaciones en los procesos de fabricación Por la rapidez y la uniformidad en la producción de los zapatos. Implementación de un programa de gestión de calidad.

Improvisación de los procesos de producción y alta rotación de los operarios.

No hay un sistema de gestión de calidad, es un proceso muy artesanal.

Alicia Wonderland

AMPLIACION DE PORTAFOLIO DE

PRODUCTOS

Es la diversificación de la marca en búsqueda de nuevas alianzas y consumidores Por la variedad en los productos, Alianzas estratégicas con productores de diferentes prendas de vestir.

Poco poder de negociación. Se han logrado alianzas estratégicas con fabricantes de ropa juvenil.

Alicia Wonderland

SEGMENTACION EN EL MERCADO

Es el mercado objetivo al que queremos llegar.

Por el tipo de consumidor que esta adquiriendo los productos, como es edad, genero, sexo, etc. Diseños enfocados a un objetivo especifico del mercado No definir bien el mercado objetivo, apuntando como escopeta de perdigones al mercado. Aunque se ha buscado un mercado objetivo de clientes entre los 17 y los 25 años, los consumidores son de todas las edades Alicia Wonderland

MAQUINARIA CON TECNOLOGIA DE PUNTA

Es el proceso en el cual se hace el aprovechamiento de la tecnología en beneficio de la innovación, el diseño y la estandarización. Por la implementación del uso cada vez de la maquinaria nueva que de la obsoleta Visitas permanentes a ferias internacionales para ver los nuevos avances tecnológicos Obsolescencia de la maquinaria por falta de capital para inversión. Maquinaria de mas o menos 10 años de promedio.

Alicia Wonderland

DISMINUIR LAS INCONFORMIDAD DE

CALIDAD

Es el mejoramiento continuo del servicio al cliente.

Por la disminución en el numero de reclamaciones de los consumidores Mediante la estandarización de los procesos.

Materias primas de mala calidad y poco control de los operarios No existe un sistema de gestión de calidad con indicadores que muestren el progreso o atraso en este ítem.

Alicia Wonderland

AUMENTAR EL NUMERO DE DISEÑADORES

PROPIOS

Capacidad de una empresa de contar con diferentes propuestas de diseños Por el numero de diseñadores que intervienen en cada colección. Generar los propios diseñadores mediante capacitación de los empleados actuales.

Sueldos muy elevados imposibles de pagar por la compañía. Actualmente se cuenta con dos diseñadores.

Alicia Wonderland

DISMINUIR EL DESPERDICIO DE MATERIAS

PRIMAS

Es el manejo razonable de los recursos de producción. En la disminución de las mermas obtenidas en los procesos productivos.

Programas de incentivos a trabajadores por disminución de las mermas.

Molderia de diseño inadecuada, procesos de corte no estandarizados No es un parámetro que se mide actualmente, esta en proceso de implementación.

Alicia Wonderland

AUMENTO DEL CAPITAL DISPONIBLE

Capacidad de la compañía para responder a retos rápidos de crecimiento y de competencia. Por la liquides que maneje la compañía.

Mediante capitalización por los accionistas o aumento del crédito bancario.

Alto endeudamiento bancario y con proveedores. Un nivel de cuentas por cobrar irracional.

Capital de trabajo muy restringido por falta de créditos bancarios. Alicia Wonderland

FICHA TECNICA FACTORES

p. 45

Fuente: Los autores

2.17 Análisis de actores – Mactor – campo de batalla de los actores

2.17.1 Matriz de influencias directas e indirectas MIDI

Tabla 19 Matriz de influencias directas e indirectas

Fuente: Los autores

Socios Gerente Competenci Asoinducals Acicam Estado Proveedore Empleados Vendedores Clientes Ii Socios

4.0

8.0

6.0

5.0

8.0

4.0

1.0

48.0

Gerente

4.0

9.0

12.0

8.0

5.0

10.0

6.0

7.0

4.0

64.0

Competenci

4.0

9.0

10.0

5.0

7.0

2.0

5.0

3.0

45.0

Asoinducals

4.0

8.0

10.0

2.0

8.0

4.0

2.0

50.0

Acicam

5.0

9.0

12.0

3.0

10.0

4.0

2.0

58.0

Estado

7.0

12.0

11.0

16.0

5.0

13.0

5.0

6.0

2.0

88.0

Proveedore

4.0

6.0

8.0

7.0

5.0

9.0

4.0

2.0

47.0

Empleados

0.0

1.0

0.0

1.0

7.0

Vendedores

0.0

2.0

5.0

4.0

0.0

3.0

6.0

4.0

25.0

Clientes

0.0

2.0

5.0

2.0

0.0

2.0

6.0

4.0

21.0

28.0

57.0

65.0

61.0

59.0

25.0

62.0

34.0

41.0

21.0

453.0

Matriz de influencias directas e indirectas - MIDI

p. 46

2.17.2. Plano de influencia y dependencias entre actores

Figura 7 Plano de influencia y dependencias entre actores

Fuente: Los autores

p. 47

2.17.3. Coeficiente de fuerza

Tabla 20 Coeficiente de fuerza

Fuente: Los autores El coeficiente de fuerza nos muestra que los actores protagonistas en Alicia Wonderland son: Socios, Gerente y el Estado, mostrando como ellos son los que moldean cualquier tipo de decisión que se quiera tomar dentro de la organización.

2.17.4. Matriz 2 MAO

Tabla 21 Matriz 2 MAO

Ri Socios

1.32

Gerente

1.39

Competenci

0.68

Asoinducals

0.86

Acicam

1.09

Estado

3.08

Proveedore

0.78

Empleados

0.05

Vendedores

0.34

Clientes

0.41

Coeficiente de fuerza

p. 48

Fuente: Los autores

2.17.5. Matriz 3 MAO

Tabla 22 Matriz 3 MAO

ROE

Cre.

Venta Fa Medidas Pos Nacion No.

Colecc Re.

Calida Am.

Portaf Seg.

refer Maq.

Tecno Incon Cali No Diseñad Dis Desper Aum Capita Suma absoluta Socios

4.0

3.0

0.0

4.0

0.0

2.0

0.0

1.0

3.0

0.0

-4.0

21.0

Gerente

3.0

4.0

1.0

4.0

3.0

4.0

2.0

3.0

4.0

40.0

Competenci

-4.0

-2.0

-4.0

-2.0

-1.0

-3.0

-2.0

-3.0

37.0

Asoinducals

3.0

2.0

0.0

3.0

0.0

-2.0

0.0

2.0

0.0

12.0

Acicam

2.0

0.0

3.0

0.0

-2.0

0.0

2.0

0.0

11.0

Estado

2.0

0.0

4.0

Proveedore

2.0

1.0

0.0

-2.0

1.0

0.0

4.0

15.0

Empleados

1.0

3.0

-1.0

1.0

-1.0

-4.0

-1.0

2.0

-1.0

0.0

4.0

1.0

21.0

Vendedores

-4.0

4.0

2.0

3.0

2.0

3.0

2.0

0.0

3.0

35.0

Clientes

-4.0

0.0

3.0

4.0

3.0

0.0

4.0

0.0

27.0

Número de acuerdos

17.0

22.0

7.0

22.0

10.0

9.0

11.0

10.0

14.0

4.0

7.0

12.0

Número de desacuerdos -12.0

-4.0

-3.0

-4.0

-3.0

-5.0

-10.0

-4.0

-3.0

-4.0

-2.0

-3.0

-7.0

Número de posicioones 29.0

26.0

10.0

26.0

13.0

14.0

21.0

14.0

17.0

18.0

6.0

10.0

19.0

Matriz 2 MAO

p. 49

Fuente: Los autores

ROE

Cre.

Venta Fa Medidas Pos Nacion No.

Colecc Re.

Calida Am.

Portaf Seg.

refer Maq.

Tecno Incon Cali No Diseñad Dis Desper Aum Capita Mobiliza cion Socios

5.3

4.0

0.0

5.3

0.0

2.6

0.0

1.3

4.0

0.0

-5.3

27.8

Gerente

4.2

5.5

1.4

5.5

4.2

5.5

2.8

4.2

5.5

55.5

Competenci

-2.7

-1.4

-2.7

-1.4

-0.7

-2.0

-1.4

-2.0

25.3

Asoinducals

2.6

1.7

0.0

2.6

0.0

-1.7

0.0

1.7

0.0

10.3

Acicam

2.2

0.0

3.3

0.0

-2.2

0.0

2.2

0.0

12.0

Estado

6.2

0.0

12.3

Proveedore

1.6

0.8

0.0

-1.6

0.8

0.0

3.1

11.7

Empleados

0.0

0.1

0.0

-0.2

0.0

0.1

0.0

0.2

0.0

1.0

Vendedores

-1.4

1.4

0.7

1.0

0.7

1.0

0.7

0.0

1.0

12.0

Clientes

-1.6

0.0

1.2

1.6

1.2

0.0

1.6

0.0

10.9

Número de acuerdos

22.0

22.7

4.1

19.8

7.2

6.4

9.1

7.2

11.3

12.2

3.5

4.4

9.8

Número de desacuerdos -5.7

-2.7

-1.4

-2.7

-1.4

-0.9

-7.6

-2.1

-2.0

-2.1

-1.4

-2.0

-7.3

Grado de mobilizacion

27.7

25.4

5.5

22.5

8.7

7.3

16.6

9.3

13.3

14.3

4.8

6.4

17.1

Matriz 3 MAO

p. 50

Figura 8 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por la relación de fuerzas - Objetivo ROE

Fuente: Los autores Figura 9 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Crecimiento de ventas

Fuente: Los autores

p. 51

Figura 10 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Fa medidas

Fuente: Los autores Figura 11 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Pos Nación

Fuente: Los autores

p. 52

Figura 12 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo No colecciones

Fuente: Los autores Figura 13 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Re caída

Fuente: Los autores

p. 53

Figura 14 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Am portafolio

Fuente: Los autores Figura 15 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Se refer

Fuente: Los autores

p. 54

Figura 16 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Maq tecno

Fuente: Los autores Figura 17 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Icon cali

Fuente: Los autores

p. 55

Figura 18 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo No diseñadores

Fuente: Los autores Figura 19 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Dis desper

Fuente: Los autores

p. 56

Figura 20 Balance de posiciones por objetivos valorados y ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo Aun capita

Fuente: Los autores Con el análisis de las balanzas se encontró que todos los objetivos son alcanzables para los actores principales.

2.18 Factores Multipol

p. 57

Tabla 23 Factores Multipol

Fuente: Los autores Tabla 24 Criterios

Fuente: Los autores Tabla 25 Políticas Descripción Incrementar precios de venta por producto Trabajar en la reducción de costos Buscar distribuidores a nivel nacional Disponibilidad de mayor numero de productos Personal disponible por turno Disponibilidad de Materia Prima Diseños innovadores D

AUMENTAR EL POSICIONAMIENTO DE

MARCA A NIVEL LOCAL

Actividades de Mercadeo y Publicidad Incremento en el numero de diseñadores Innovación constante en materias primas Compra de maquinaria nueva Sistematización de los procesos productivos G

AMPLIACION DE PORTAFOLIO DE

Alianzas estratégicas H

SEGMENTACION EN EL MERCADO

Focalización de la producción de acuerdo al segmento objetivo I

MAQUINARIA CON TECNOLOGIA DE PUNTA

Incremento del capital de trabajo vía capitalización o créditos bancarios para inversión en activos productivos Estandarización de procesos Seguimiento a procesos Capacitación y Entrenamiento de personal Contratación y/o Capacitación de personal Visitas permanentes a ferias de calzado mundial con el fin de cazar talentos nuevos Estandarización de procesos Implementación de programas de incentivos Realizar seguimiento en línea Nuevos socios Créditos bancarios Control de Inventarios Hacer eficiente gestión área de cartera

DISMINUIR LAS INCONFORMIDAD DE

CALIDAD

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

MAYOR FABRICACION SOBRE MEDIDAS

MAYOR NUMERO DE COLECCIONES AL AÑO

MAYOR NUMERO DE PROCESOS

ESTANDARIZADOS

F J K L M

MAYOR CRECIMIENTO DE VENTAS

ACCIONES

GENERAR UNA RENTABILIDAD SUPERIOR

AUMENTAR EL NUMERO DE DISEÑADORES

PROPIOS

DISMINUIR EL DESPERDICIO DE MATERIAS

PRIMAS

AUMENTO DEL CAPITAL DISPONIBLE

A B C E

Posicionamiento de marca

Responsabilidad social

Creación de valor

Impacto ambiental

Sostenibilidad financiera

Desarrollo regional

CRITERIOS

p. 58

Fuente: Los autores

2.19. Multipol

Tabla 26 Acciones y criterios

Fuente: Los autores Descripcion

Politica salarial Salarios equitativos

Politica de desarrollo Desarrollo profesional y personal de los miembros de la

Politica de desarrollo tecnológico Modernizacion continua y actualizacion en tendencias tecnologicas y del mercado

Policitas comerciales busqueda conínua de la satisfaccion del clientes Bucar siempre la eficiencia y la efectividad en el cobro Busqueda contínua del bajo costo y la eficienca de

Politica de pagos Permanecer siempre corriente con los pagos a los proveedores y bancos

Política de calidad Servicio al cliente

Politica de Investigacion + Desarrollo + Innovación Busqueda contínua de la innovacion y desarrollo de nuevos productos

POLITICAS

Politica financiera

Posicionamiento de marca Responsabilidad social Creación de valor Impacto ambiental Sostenibilidad financiera Desarrollo regional

Disponibilidad de Materia Prima

CRITERIOS

Trabajar en la reducción de costos

ACCIONES Y CRITERIOS

No.

Evaluación de las Acciones Futuras en función de los criterios Incrementar precios de venta por producto Buscar distribuidores a nivel nacional Disponibilidad de mayor numero de productos Personal disponible por turno Diseños innovadores Actividades de Mercadeo y Publicidad Incremento en el numero de diseñadores Innovación constante en materias primas Compra de maquinaria nueva Sistematización de los procesos productivos Alianzas estratégicas Focalización de la producción de acuerdo al segment Incremento del KT vía capitalización o créditos banca Estandarización de procesos Seguimiento a procesos Capacitación y Entrenamiento de personal Contratación y/o Capacitación de personal Visitas permanentes a ferias de calzado mundial Implementación de programas de incentivos Realizar seguimiento en línea Nuevos socios Créditos bancarios Control de Inventarios Hacer eficiente gestión área de cartera

p. 59

Tabla 27 Políticas

Fuente: Los autores Tabla 28 Priorización en de las acciones

Fuente: Los autores

Posicionamiento de Responsabilidad soc Creación de valor Impacto ambiental Sostenibilidad financ Desarrollo regional

100

Politica salarial Politica de desarrollo personal Politica de desarrollo tecnológico Policitas comerciales

POLITICAS

CRITERIOS

No.

Suma Politica financiera Politica de pagos Política de calidad Politica de Investigacion + Desarrollo + Innovación PolSala ria PolDes Pers PolDes Tec PolCom erc PolFina nc PolPago s PolCa lidad PolitI DI Moy. Ec. Ty Núme ro

15 : IncremenKT

12,1

11,1

12,9

12,2

14,6

13,1

12,2

10,6

12,3

1,2

13 : AlianzaEst

8,8

7,7

9,8

9,2

11,2

10,3

1,6

3 : DistriNal

5,4

4,9

11,1

9,9

6,6

11,1

10,2

8,6

2,4

19 : ContratPer

8,4

9,7

7,1

6,9

6,2

9,8

6,9

5,8

7,6

1,4

18 : CapaYEntre

10,2

11,7

6,8

5,4

10,8

5,4

4,8

7,6

2,7

5,6

3,8

6,8

9,2

5,7

6,8

6,1

6,3

1,4

23 : NuevoSocio

4,9

4,2

7,4

6,6

8,2

5,6

6,6

5,5

6,1

1,2

21 : ProgIncent

8,8

9,9

4,7

9,4

3,5

2,6

4 : DisponProd

3,5

3,7

7,4

6,8

4,8

7,4

6,3

5,9

1,5

7 : DisInnov

2,9

3,3

6,2

5,8

4,3

7,1

5,7

1,9

11 : MaquiNueva

4,8

7,2

5,8

5,2

5,8

4,6

5,4

0,9

10 : InnovaMP

2,8

3,2

5,9

7,1

5,3

4,1

7,1

6,4

5,2

1,6

20 : FeriasMund

2,8

2,6

4,6

7,4

5,4

3,8

7,4

5,1

1,9

24 : CrediBanc

3,9

3,3

6,2

5,2

6,7

4,3

5,2

4,4

4,9

1,1

14 : FocalProd

3,1

2,6

4,7

5,9

5,6

3,7

5,9

5,4

4,6

1,2

25 : ControlInv

3,3

2,8

5,2

4,4

5,6

3,7

4,4

3,8

4,1

0,9

12 : SisProProd

4,7

4,6

3,6

3,2

3,8

0,6

16 : EstandProc

2,3

2,5

4,6

3,5

3,7

2,9

3,5

1,2

1,6

1,4

1,3

1,4

0,1

9 : NoDiseña

PRIORIZACIÓN DE LAS ACCIONES

p. 60

Figura 21 Plano de proximidades entre acciones y políticas

Fuente: Los Autores Con los resultados obtenidos con la Multipol y la gráfica de a proximidades entre acciones y políticas, se puede concluir que:

p. 61

Para la política de Desarrollo Personal y Profesional las acciones relacionadas son la Capacitación y Entrenamiento y Programas de Incentivos. Para la política financiera las acciones relacionadas son la Gestión financiera, Créditos con los bancos y control de inventarios.

Para la política de desarrollo tecnológico las acciones relacionadas son Nuevo socio, Estandarización de procesos y Sistematización de procesos de producción. Para la política de calidad las acciones asociadas son la focalización de productos y diseños innovadores.

p. 62

3. Formulación, implementación y evaluación estratégica

3.1 Matrices revisadas

3.1.1. Etapa de aportación de la información.

Matriz de evaluación de factores internos ajustada.

Al desarrollarse la matriz de evaluación de factores internos MEFI, se obtiene una calificación de 2.46, resultado que muestra que Alicia Wonderland logra afrontar las debilidades con sus fortalezas, y genera una estabilidad promedio, que la pondera en una escala Medio-Medio.

Buscando minimizar el impacto de las debilidades, se podría basar en su rentabilidad con el amplio portafolio de productos para mermar el alto endeudamiento financiero, de esta manera disminuir el tiempo de la deuda o el valor de la tasa de interés mensual, así mismo, con el equipo de diseño, podrían mitigar la falta de tecnología de punta, con excelentes diseños y mejoras en la técnica de manufactura, con esta fortaleza también se podría señalar el mercado objetivo y segmentarlo de manera correcta.

p. 63

Tabla 29 Matriz de evaluación de factores internos MEFI

Fuente: Los autores Una mejora marginal en su fortaleza, diseñadores propios y en sus debilidades, alto endeudamiento financiero, inexistencia de programas de fidelización y falta de segmentación, lograrían llevar a la empresa de una ponderación Medio- Medio a Medio-Alto.

Diseñadores propios:

Respecto al factor diseñadores propios, que representa el 8% de la ponderación total de la matriz, con una calificación de 2, permite ver que Alicia Wonderland saca ventaja sobre la competencia del mercado local y se pone al nivel de la competencia mundial, aprovechando su capital humano de diseño para reaccionar rápidamente antes las nuevas propuestas de la moda internacional, a pesar de los buenos resultados ha venido generando esfuerzos mayores para fortalecer el departamento de diseño y convertir en una ventaja competitiva. Acciones para mejorar este factor:

PESO CALIFICACION TOTAL

MEJORA

MARGINAL

NUEVO

TOTAL

RENTABILIDAD

0,07

0,28

AMPLIO PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

0,1

0,3

INNOVACION EN TENDENCIAS

0,18

0,54

POSICIONAMIENTO DE MARCA A NIVEL LOCAL

0,1

0,3

DISEÑADORES PROPIOS

0,08

0,16

0,24

ALTO ENDEUDAMIENTO FINANCIERO

0,11

0,22

0,33

AUSENCIA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN

0,1

0,3

INEXISTENCIA DE PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

0,08

0,16

FALTA DE SEGMENTACIÓN

0,08

0,16

TECNOLOGÍA DE PUNTA

0,1

0,2

2,46

2,81

Aumento 14,23%

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS M.E.F.I. AJUSTADA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

MEDIO-MEDIO

p. 64

 Formación académica en programas locales, nacionales e internacionales para adquirir nuevos conocimientos en técnicas de diseño y software.  Participación en ferias del sector textil, moda y calzado como alimentación para el conocimiento de nuevas tendencias.  Creación de jornadas laborales flexibles para desarrollar propuestas desde casa, con el fin de generar un mejor nivel de vida y aumentar el sentido de pertenencia con la empresa.

Alto endeudamiento financiero:

AL hablar de Endeudamiento financiero, observamos que tiene un peso de 11%, y una ponderación de 2 puntos, lo que la pone en desventaja respecto a sus competidores, pero Alicia Wonderland aprovechando la cercanía con las entidades bancarias, podría generar un aumento marginal en este factor. Acciones para mejorar este factor:

 Negociación de las tasas de interesas con las entidades bancarias debido al tiempo de créditos y la buena relación financiera, de esta manera se lograría disminuir las obligaciones mensuales, permitiendo un mayor flujo de capital de trabajo.

 Llegada de nuevos inversionistas a la empresa, con parte de capital para abonarse a las entidades financieras y así disminuir el endeudamiento de Alicia Wonderland.

 Por medio de la compra de cartera, Alicia Wonderland puede renegociar una tasa de interés y tiempo de crédito, con la misma u otra entidad bancaria. Inexistencia de programas de fidelización:

p. 65

La falta de programas de fidelización es un factor que equivale al 8% de la totalidad de la matriz, con una calificación de 1, este hace que la empresa no tenga la posibilidad de generar una lista de clientes frecuentes para poder acercarlos de manera solidad a sus ventas.

Acciones para mejorar este factor:

 Adquisición de un CRM para poder sistematizar una base de datos con los clientes de mayor frecuencia en los puntos de venta, y así por medio de llamadas telefónicas, mailing, mensajes de whatsapp, mensajes de texto y post en sus redes sociales, generar un mayor vínculo entre marca-cliente.

Falta de segmentación:

Debido a las diferentes amenazas que se presentan en el mercado de modacalzado, Alicia Wonderland ha reaccionado rápidamente ante las líneas de diseño, pero ha dejado atrás la segmentación de dichos mercados, convirtiendo a este factor en el 8% de la totalidad de la ponderación de la matriz, con una calificación de 2 puntos, haciendo que estas reacciones rápidas pasen de ser una fortaleza a una debilidad.

Acciones para mejorar este factor:

 Realizar un estudio de mercados para cada colección, que sea ejecutada en el mismo tiempo de diseño y producción de prototipos de la nueva línea de zapatos que se lanzara al mercado, lo que permitirá un mejor enfoque de la producción sin afectar el tiempo de reacción de la empresa ante las necesidades de moda del sector.  Con la puesta en marcha de las acciones de mejora en las fortalezas y debilidades de Alicia Wonderland, se ve que se lograría una evolución en la

p. 66

calificación total de factores internos, pasando del 2.46 al 2.81, quedando escalafonado en Medio-Alto, es decir que una mejora marginal en estos 4 factores, arrojan un aumento del 0,35 en la calificación total que representa un porcentaje del

14,23%.

La matriz de factores internos, evidencia que las fortalezas tiene un peso del 53% frente a un 47% de las debilidades, lo que da una mirada positiva antes el futuro de la empresa, que se basa principalmente en su punto de fábrica propio, el amplio portafolio de productos y el posicionamiento de marca a nivel local.

Matriz de evaluación de factores externos ajustada Al desarrollar la matriz de factores externos, se observa que la empresa Alicia Wonderland queda en un escalafón Medio-Bajo con una calificación de 2,32 puntos, lo que refleja que las amenazas que se presentan en el entorno, son mayores que las oportunidades y se debe reforzar el aprovechamiento de estas y generar herramientas y recursos para disminuir las amenazas.

De acuerdo a lo anterior, el aumento del poder adquisitivo de la población, podría contrarrestar la apertura de tiendas por departamento a nivel nacional y los tratados de libre comercio, ya que crecería la oferta con estas últimas dos, pero la oportunidad aumentaría la demanda, mitigando en cierto grado las amenazas internacionales.

p. 67

Tabla 30 Matriz de evaluación de factores externos MEFE

Fuente: Los autores Con una mejora marginal en las oportunidades, Acceso a tecnología a menor costo, Internet como canal de comunicación y en las amenazas, Importación de productos chinos y Contrabando, la calificación aumentaría, lo que podría aventajar a la empresa frente a su competencia del sector. Acceso a tecnología a menor costo:

El acceso a la tecnología a menor costo representa el 5% de la matriz, y tiene una calificación de 2 puntos, siendo esta una realidad en Colombia, es el momento indicado para que Alicia Wonderland acceda a ella y con una mejora marginal responda ante su ADN, al ser una empresa que nace en las redes sociales. Acciones para mejorar este factor:

 Vinculación a estrategias de apoyo digital a pequeñas y medianas empresas que ofrece el gobierno local y nacional por medio de la secretaria de la tecnología, información y comunicación sec-tic’s y el ministerio de la tecnología, información y comunicación min-tic’s.

PESO CALIFICACION TOTAL

MEJORA

MARGINAL

NUEVO

A2 IMPORTACIÓN DE PRODUCTOS CHINOS

0,1

0,2

A3 CONTRABANDO

0,13

0,26

A4 TRATADOS DE LIBRE COMERCIO

0,09

0,18

A5 APERTURA DE TIENDAS POR DEPARTAMENTOS A NIVEL NACIONAL

0,08

0,16

2,32

2,75

Aumento 18,53%

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS M.E.F.E. AJUSTADA

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

MEDIO-BAJO

p. 68

 Creación de convenios con las Universidades y sus grupos de investigación y desarrollo, para crear modelos de producción, sistemas y aplicativos web.

Internet como canal de comunicación y ventas:

El uso del internet como canal de comunicación ha sido una de las oportunidades en las que Alicia Wonderland ha incurrido, esto se puede evidenciar en que representa el 15% de la totalidad de la matriz de factores externos, siendo el factor con mayor ponderación y calificación, con 4 puntos, pero al ser una oportunidad que avanza a pasos agigantados, pequeñas mejoras en su aprovechamiento, podrían generar grandes beneficios para la organización. Acciones para mejorar este factor:

 Fortalecer la tasa de crecimiento de seguidores en las redes sociales Facebook e Instagram, con la ayuda de las agrupaciones de tiendas virtuales que se promocionan mutuamente y pagando en estas plataformas publicaciones de productos y eventos, siendo la primera una solución que demanda mucho tiempo pero gratuita, a diferencia de la última.

 Convenios con plataformas de pagos internacionales para ampliar la cobertura y cubrir las ventas en el exterior.

 Creación de la aplicación Alicia Wonderland para todos los dispositivos móviles que facilite la visualización de los catálogos virtuales y la venta de los mismos. Importación de productos chinos:

Respecto a la importancia de productos chinos, vemos que tiene un porcentaje del 13%, con una calificación de 1 punto, por lo que Alicia Wonderland ha

p. 69

trabajo en algunas de sus fortalezas para generar pequeños cambios que permitan contrarrestar esta amenaza que es muy fuerte para el sector pero que no es trascendental para la empresa.

Acciones para mejorar este factor:

 El arduo trabajo en el posicionamiento de marca a nivel local ha contrarrestado la disminución en las ventas con la entrada de mercancía proveniente del oriente, ya que al crear un status con los productos ofrecidos se vende una experiencia y un estilo de vida, que le dan un valor agregado a los artículos ofrecidos.  Alicia Wonderland puede trabajar en la reducción de costos sin desmejorar su calidad y diseño, para poder entrar a participar de la moda rápida, que es generalmente al sector a donde se dirigen los productos chinos, y así minimizar los efectos causados por estas entradas al país.

Contrabando:

AL hablar del factor contrabando, se puede ver que en el entorno es el segundo con mayor peso con un 13% y que para Alicia Wonderland tiene una calificación de 1, como en el anterior caso, aunque no es trascendental si es relevante, y trabajar ciertas tareas específicas mejorarían el resultado de la matriz de factor externos.

Acciones para mejorar este factor:

Los valores en los productos de Alicia Wonderland deben seguir siendo accesibles, sin desmejorar su calidad y diseño, de esta manera se puede contrarrestar el factor más importante con el que compite el contrabando en el país, precio.

p. 70

Al ejecutar las acciones de mejora en las oportunidades y amenazas de la matriz de factores externos pasaríamos de una calificación de 2,32 Medio-Bajo a una de 2,75 y Alicia Wonderland pasaría a un estado Medio-Alto con un aumento de 0,43 puntos, que equivale a un crecimiento del 18,53%.

La matriz muestra que hay un balance porcentual entre las oportunidades y amenazas, cada una de ellas con el 50% de pesos sobre el ponderado total, es decir que se debe trabajar en el aprovechamiento de las oportunidades con mayor calificación para la organización como las tendencias de moda, tasas de interés y aumento del poder adquisitivo de la población. En la primera que se mencionó, Alicia Wonderland se aventaja sobre la competencia local debido a la cercanía con el sector moda de la ciudad y el departamento.

Matriz de perfil competitivo ajustada Para la evaluación de la matriz de perfil competitivo debemos tener en cuenta que Alicia Wonderland se encuentra en un caso particular, al ser una empresa Santandereana, por ende local, pero que debido a su target de ventas su competencia es internacional, y es por eso que se ha comparado con las multinacionales Converse y Crocs, en donde se encuentra en desventaja con una calificación de 2,68 frente a puntuaciones de 4,0 y 3,88 de su competencia, La brecha entre Alicia Wonderland y Converse es de 1,32 que representa un 33% y con Crocs 1,2 para una brecha de 30%.

p. 71

Tabla 31 Matriz de perfil competitivo MPC Ajustada

Fuente: Los autores Los factores clave que pueden ser intervenidos en el corto plazo y que conducirían a una mejora en la posición de la empresa frente a su competencia son; amplio portafolio de productos, posicionamiento de marca a nivel local y alto endeudamiento financiero.

Amplio portafolio de productos:

Al hablar del amplio portafolio de productos, se denota que es el factor más importante en el entorno para las empresas, y Alicia Wonderland se califica con 3 puntos frente a 4 puntos de Converse y Crocs, a pesar de tener punto de fábrica propio en el sector donde analizamos la competencia entre las tres, las multinacionales cuentan con decenas de almacenes que distribuyen todo su portafolio completo, sin embargo, la organización ha diseñado una producción sobre pedido en donde el

CONVERSE

CROCS

CALIF

TOTAL

CALIF

TOTAL

CALIF

TOTAL

CALIF

NUE. TOTAL

TOTAL

C1 AMPLIO PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

0,18

0,54

0,72

C2 INNOVACIÓN EN TENDENCIAS

0,12

0,48

C3 POSICIONAMIENTO DE MARCA A NIVEL LOCAL

0,16

0,48

0,64

C4 DISEÑADORES PROPIOS

0,08

0,48

1,00

2,68

4,00

3,88

3,12

4,00

3,88

ALICIA

WONDERLAND

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO M.P.C. AJUSTADA

FACTORES INTERNOS CRITICOS

PESO

ALICIA

WONDERLAND

CONVERSE

CROCS

p. 72

Cliente puede ajustar los estilos en talla, color y estilo, generando un valor agregado contra el que no podrían competir las últimas dos. Acciones para mejorar este factor:

 Aumentar el grado de personalización de producto, llevando esta característica a un artículo 100% diseñado por el cliente que haga que el portafolio de productos sea una ventaja competitiva.

 Aumentar la cobertura de la personalización de estos productos a tiendas en otras ciudades, y que puedan hacerlo a través de la plataforma web y el aplicativo para dispositivos móviles.

Posicionamiento de marca a nivel local:

Durante los últimos años, Alicia Wonderland ha concentrado gran parte de sus esfuerzos en posicionar su nombre entre la población de la ciudad y el departamento, es así que con un factor que representa el 16% del ponderado total, tiene 3 puntos frente a 4 de las dos multinacionales a comparar, al igual que en la anterior no es tan lejana su posición y que con pequeñas mejoras en su accionar, podrían llevarla a equilibrarse en el mercado local. Acciones para mejorar este factor:

 Campañas publicitarias de alto impacto en redes sociales con direccionamiento único y exclusivo para el sector, con la ayuda de la publicidad paga, donde se permite segmentar el mercado al que se quiere dirigir en locación, edad y gustos personales.

 Líderes de opinión y referenciadores de marca, siendo los primeros, personas que se destacan en un grupo de la sociedad local y que usando la marca

p. 73

generan un voz a voz entre su círculo social, siendo este el método de publicidad más efectivo. Los últimos, referenciadores de marca, son aquellas personas que son conocidos por la mayoría de los ciudadanos, y han conseguido fama nacional, ellos usan también los productos y los recomiendan en sus redes sociales y en eventos en general. La diferencia entre los dos grupos es el alcance que tiene cada uno de ellos y la manera en que pueden trascender para penetrar el mercado, los últimos son mucho más efectivos pero más difíciles de acordar.

 Campañas con publicidad no convencional en eventos sociales, culturales y artísticos del departamento, usando artículos, personal, vestuario y elementos que no sean comunes para promocionar los productos, es decir, generar una experiencia para construir un vínculo entre cliente-empresa y así garantizar la venta de productos mientras se fortalece el posicionamiento de marca. Alto endeudamiento financiero:

El factor del endeudamiento financiero es el 10% de la totalidad de la matriz y es en donde peor calificada esta la empresa Alicia Wonderland frente a sus competidores con 1 punto frente a 4 de Converse y Crocs, es decir que con un pequeño aumento marginal a corto plazo en este factor clave de éxito podrían mejorar su situación a nivel general frente a sus competidores.

Las acciones para mejorar este factor serían las mismas que se tuvieron en cuenta en el análisis de la matriz de evaluación de factores internos: negociación de tasas de interés, nuevos socios capitalistas y venta de cartera.

p. 74

Con el desarrollo de las acciones de mejora de los factores internos críticos de Alicia Wonderland, se puede ver su ponderación del 2,68 podría ascender al 3,12, recortando la brecha en 0,44 frente a sus competidores, aunque sigue estando lejos de estas dos multinacionales, sería un logro importante ya que la compañía cuanta con 6 años en el mercado, frente a decenas de años de converse y crocs. Finalmente se puede concluir que los factores; amplio portafolio de productos y posicionamiento de marca a nivel local, son los más relevantes para dar estos avances significativos, y que el segundo de ellos podría ser de aplicación en un tiempo realmente corto por el bajo costo que implica su ejecución.

Cadena de Valor De acuerdo al desarrollo de la matriz cadena de valor, se da el resultado de una ponderación para las áreas transversales, es decir en las actividades de apoyo de 2,87, que la ubican en Medio-Medio y en las actividades primarias, que pertenecen al core del negocio de 2,78, dándole una posición de Medio-Bajo.

p. 75

Tabla 32 Modelo cuantitativo de la cadena de valor

Fuente: Autor

POND CALIF PROD

POND

CALIF

PROD

IN 1

0,10

0,30

IN 3

0,08

0,24

IN 2

0,15

0,30

IN 4

0,04

0,08

POND CALIF PROD

POND

CALIF

PROD

GH 1

0,06

0,18

GH 3

0,07

0,28

GH 2

0,10

0,40

GH 4

0,04

0,08

POND CALIF PROD

POND

CALIF

PROD

DT 1

0,06

0,18

DT 3

0,05

0,10

DT 2

0,08

DT 4

0,00

POND CALIF PROD

POND

CALIF

PROD

AB 1

0,07

0,28

AB 3

0,03

0,09

AB 2

0,07

0,28

AB 4

0,00

1,00

2,87

POND

CALIF PROD

POND

CALIF PROD

POND

CALIF PROD

POND

CALIF PROD

POND

CALIF

PROD

LI 1 Compra materias primas

0,05

0,10

OP 1 Diseños

0,10

0,40

LE 1

0,04

0,12

MV 1 Investigación de mercados

0,07

0,14

SV 1 Servicio postventa

0,03

0,06

LI 2 Exportaciones

0,02

OP 2 Patronajes, prototipos y pruebas

0,07

0,21

LE 2

0,05

0,15

MV 2 Planeación de ventas

0,07

0,14

SV 2 Cumplimiento de garantías y reparaciones

0,05

0,15

LI 3 Pltaformas de pago

0,04

0,12

OP 3 Linea de produccion

0,05

0,15

LE 3

0,03

0,06

MV 3 Diseño de promociones

0,08

0,24

SV 3 Fidelizacion clientes

0,05

LI 4 Alianzas estrategicas

0,03

0,09

OP 4 Evaluacion de calidad y terminados

0,03

0,06

LE 4

0,04

0,12

MV 4 Campañas publicitarias (Digital y BTL)

0,10

0,40

SV 4

0,13

0,00

0,14

0,33

0,25

0,82

0,16

0,45

0,32

0,92

0,26

1,00

2,78

MARGEN

Direccionamiento estratégico Definicion de presupuestos y costeo Selección y vinculacion de personal Beneficios y plan de compensacion

MODELO CUANTITATIVO DE LA CADENA DE VALOR DE PORTER

ACTIVIDES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Gestión financiera Comunicación organizacional

GESTIÓN HUMANA

Plan de formacion de talento humano Gestión del desempeño

DESARROLLO TECNOLÓGICO

Desarrollo APP para dispisitovos moviles Desarrollo aplicativo web para rastreos de envio Desarrollo aplicativo web para diseño personalizado

ABASTECIMIENTO

Linea whatsapp atencion 16Hrs Mantenimiento de los activos Suministro de materias primas para el funcionamiento

ACTIVIDADES PRIMARIAS

LOGÍSTICA INTERNA

OPERACIONES

LOGÍSTICA EXTERNA

MK Y VENTAS

SERVICIO

Negociacion con proveedores Terminos de contrato con Distribuidores Seguimiento vendedores por catalogo Soporte tecnico tienda web

p. 76

Para las áreas transversales de la empresa los factores con mayor peso en su ponderación son la gestión financiera de la infraestructura de la empresa y el plan de formación de talento humano de gestión humana, con un 25% de la totalidad de la matriz.

• Gestión financiera: Actualmente es un área donde se pone demasiado empeño debido a que la empresa pasa por una etapa de alto endeudamiento financiero, siendo una debilidad de la misma, es por eso que se ve una ponderación muy alta al ser muy importante este factor para Alicia Wonderland y las empresas del entorno, pero con una baja calificación, al no estar desempeñándose correctamente. • Plan de formación de talento humano: En la empresa se tiene como bandera el sentido de pertenencia por ella, buscando que sus empleados se sientas cómodos y vean un estilo de vida su trabajo dentro de la organización, es por eso que su calificación es alta al igual que su ponderación, y esta hace parte de una de las fortalezas de la empresa en su departamento de diseño propio. Para las áreas del core del negocio de Alicia Wonderland, los factores con mayor peso en su ponderación son los diseños del recuadro de operaciones y las campañas publicitarias de mercadeo y ventas, las cuales suman el 20% dentro del total de la matriz.

• Diseños: En la actualidad de la empresa, esta es una de las fortalezas por contar con diseñadores propios y se han hecho una seria de parámetros para incrementar esta cualidad, pero el esfuerzo debe ser mayor ya que es la que puede convertirse fácilmente en una ventaja competitiva, es así como los horarios flexibles

p. 77

de trabajo, basados en el cumplimiento de tareas por tiempos, podría ser que mejore su calificación.

• Campañas publicitarias: Siendo Alicia Wonderland una empresa dedicada al diseño, fabricación y comercialización de calzado urbano, debe entrar en sus fuertes y en las variables de mayor esfuerzo su proyección visual en las campañas digitales y BTL, por eso se trabaja en un laboratorio de publicidad no convencional para generar mayor impacto en el público objetivo.

De lo anterior, se puede deducir que las variables con mayor ponderación hacen referencia a las estipuladas en la matriz de factores internos, y que tanto sus fortalezas y debilidades se ven reflejadas en la ponderación de dichas variables, también se puede establecer que aplicando las tareas pensadas para cada factor se puede buscar una mejor en la calificación de cada una de ellas y así lograr una mejora hipotética.

Con una mejora marginal en la gestión financiera y el plan de formación de talento humano, se podría pasar de la calificación actual de 2,87 a 3,12 y establecer la empresa en Medio-Alto, y en las actividades primarias, diseños y campañas publicitarias, se lograría avanzar de 2,78 a 2,98, ponderándola en una calificación Medio-Medio.

Las 5 Fuerzas de Porter Al desarrollar la matriz de las 5 fuerzas de Porter, se denota que los factores estratégicos con mayor peso de amenaza en la ponderación total, son la rivalidad entre los competidores con un resultado de 3,49, entrada de nuevos competidores con 3,02 e ingreso de productos sustitutos con 3,00.

p. 78

Tabla 33 Modelo cuantitativo de las cinco fuerzas de Porter

4 NP Amenaza del poder negociación de los proveedores

2,23

5 NC Amenaza del poder negociación de los compradores

1,94

2 EC Amenaza de entrada de nuevos competidores

3,02

3 PS

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

3,00

MODELO CUANTITATIVO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

FACTORES ESTRATÉGICOS

PROM POND

1 RC Amenaza de la rivalidad entre competidores

3,49

3,02

3,00

2,23

1,94

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

1 RC

2 EC

3 PS

4 NP

5 NC

DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN

PONDERACIÓN

CUALITATIVA 1

CUANTIT 1 a 5

CUALITATIVA 5

RC 01 Crecimiento de la industria

0,12

Recesion

Expansion

0,48

RC 02 Costos fijos (de almacenamiento) / valor agregado

0,08

Adecuados

Muy altos

0,32

RC 03 Sobrecapacidad intermitente

0,08

Baja oferta

Alta oferta

0,32

RC 04 Diferencias del producto

0,17

Diferente

Estándar

0,34

RC 05 Identidad de marca

0,14

Fuerte

Débil

0,28

RC 06 Costos intercambiables

0,06

Altos

Bajos

0,30

RC 07 Concentración y balance

0,07

Alta (pocos)

Baja (muchos)

0,35

RC 08 Complejidad de la información

0,02

Muy compleja

Facil

0,10

RC 09 Diversidad de competidores

0,10

Mismos comp

Nuevos comp

0,50

RC 10 Plataformas empresariales

0,08

Alianzas

No alianzas

0,32

RC 11 Barreras de salida: Activos especializados

0,02

Pocos

Muchos

0,02

RC 12 Barreras de salida: Costos fijos de salida

0,02

Bajos

Altos

0,04

RC 13 Barreras de salida: Interrelaciones estratégicas

0,02

Baja

Alta

0,02

RC 14 Barreras de salida: Barreras emocionales

0,02

Bajas

Altas

0,10

1,00

3,49

FACTORES ESTRATÉGICOS

PRODUCTO

1. AMENAZA DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

PROMEDIO PONDERADO

p. 79

DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN

PONDERACIÓN

CUALITATIVA 1

CUANTIT 1 a 5

CUALITATIVA 5

EC 02 Diferencias propias de producto

0,14

Muchas

Pocas

0,28

EC 03 Identidad de marca

0,17

Alta

Baja

0,68

EC 04 Costos de cambio

0,02

Altos

Bajos

0,02

EC 05 Requerimientos de capital

0,09

Altos

Bajos

0,27

EC 06 Acceso a la distribución

0,04

Difícil

Fácil

0,16

EC 07 Ventajas absolutas en costos, independientes de las economías de escala

0,09

Alta

Baja

0,36

EC 08 Curva de aprendizaje de propietario

0,04

Difícil

Fácil

0,16

EC 09 Acceso a los insumos necesarios

0,11

Difícil

Fácil

0,33

EC 10 Diseño propio de productos de bajo costo

0,13

Eficiente

Deficiente

0,26

EC 11 Reacción esperada

0,08

Alta

Baja

0,24

EC 12 Precio disuasorio al ingreso

0,04

Alto

Bajo

0,16

EC 14 Retornos esperados

0,05

Bajo

Alto

0,10

1,00

3,02

FACTORES ESTRATÉGICOS

PRODUCTO

2. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

PROMEDIO PONDERADO

DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN

PONDERACIÓN

CUALITATIVA 1

CUANTIT 1 a 5

CUALITATIVA 5

PS 01 Desempeño del precio relativo de los sustitutos

0,14

Alto

Bajo

0,42

PS 02 Facilidad del comprador

0,20

Difícil

Fácil

0,80

PS 03 Propensión del comprador a sustituir

0,17

Baja

Alta

0,51

PS 04 Nivel percibido de diferenciación del producto

0,20

Alta

Baja

0,40

PS 05 Disponibilidad de sustitutos cercanos

0,14

Difícil

Fácil

0,42

PS 06 Suficientes proveedores

0,15

Pocos

Muchos

0,45

1,00

3,00

FACTORES ESTRATÉGICOS

PRODUCTO

3. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

PROMEDIO PONDERADO

p. 80

Fuente: Los autores Rivalidad entre competidores: En un mercado tan competitivo como lo es el calzado y la moda, Alicia Wonderland se enfrenta a la competencia local y a las grandes marcas del mundo, por eso, se hace un análisis de los factores con mayor ponderación dentro de esta

DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN

PONDERACIÓN

CUALITATIVA 1

CUANTIT 1 a 5

CUALITATIVA 5

NP 01 Diferenciación de insumos

0,14

Baja

Alta

0,56

NP 02 Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector

0,10

Bajos

Altos

0,10

NP 03 Presencia de insumos sustitutos

0,12

Alta

Baja

0,12

NP 04 Concentración de proveedores

0,20

Alta

Baja

0,20

NP 05 Importancia del volumen para el proveedor

0,09

Baja

Alta

0,27

NP 06 Costo relativo a las compras totales en el sector

0,12

Alta

Baja

0,24

NP 07 Impacto de los insumos en el costo o diferenciación

0,17

Bajo

Alto

0,68

NP 08 Amenaza de integración hacia adelante

0,06

Baja

Alta

0,06

1,00

2,23

PROMEDIO PONDERADO

FACTORES ESTRATÉGICOS

PRODUCTO

4. AMENAZA DEL PODER NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN

PONDERACIÓN CUALITATIVA 1

CUANTIT 1 a 5

CUALITATIVA 5

NC 01 Concentración de compradores vs concentración de empresas

0,13

Alta

Bajo

0,26

NC 02 Volumen de compra

0,15

Alto

Bajo

0,30

NC 03 Negociación para la absorción de costos por parte del comprador o proveedor

0,09

Baja

Alta

0,09

NC 04 Información del comprador

0,07

Más informado

Menos

0,14

NC 05 Capacidad de integración hacia atrás

0,07

Baja

Alta

0,07

NC 06 Productos de sustitución

0,10

Pocos

Muchos

0,40

NC 07 Diferencias en productos

0,09

Alta

Baja

0,18

NC 08 Identidad de marca

0,09

Alta

Baja

0,09

NC 09 Impacto sobre la calidad / desempeño

0,11

Alto

Bajo

0,11

NC 10 Utilidades del comprador (usabilidad)

0,10

Alta

Baja

0,30

1,00

1,94

FACTORES ESTRATÉGICOS

PRODUCTO

5. AMENAZA DEL PODER NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

PROMEDIO PONDERADO

p. 81

Amenaza, los cuales son; crecimiento de la industria y diversidad de los competidores, y se estiman acciones para mejorar dichas calificaciones:

 Crecimiento de la industria: Es la tendencia actual que tenemos debido a la entrada de mercados internacionales, las ofertas de las entidades bancarias en ofrecer amparo financiero para la creación y capitalización de empresas, al incremento del poder adquisitivo de la población, entre múltiples razones, frente a esa situación, Alicia Wonderland solo tiene un camino a recorrer y es crecer con la industria, pero a pasos acelerados, maximizar sus fortalezas y aprovechar las oportunidades que el entorno le brinda.

 Diversidad de los competidores: Múltiples son los competidores que aparecen en el entorno de la empresa, debido a que la ciudad donde se encuentra el ama mater de la marca es considerada la capital del calzado de Colombia, por esta razón se encuentran sin fin de establecimientos dedicados a la fabricación de zapatos, a esto se le suman los puntos de ventas y distribuidores de las marcas internacionales en los diferentes sectores socio-económicos, con la avalancha de productos chinos, aunque con déficit de calidad, a muy bajo precio, y las toneladas de contrabando de productos de reconocidas marcas, que tienen sello de calidad y con un precio por debajo del estandarizado en el país, frente a esto Alicia Wonderland ha buscado un modelo de negocio donde sus colecciones estén marcadas por un alto contenido de diseño, con excelente insumos para asegurar la calidad y mantener un precio asequible al público.

 Entrada de nuevos competidores: En un mercado tan susceptible y de fácil acceso como lo es el calzado y la moda, la entrada de nuevos competidores siempre será una realidad, siendo para Alicia Wonderland un tema del diario vivir, es por eso que el

p. 82

factor de mayor peso en este cuadrante es la identidad de marca, donde se puede trabajar para aumentar su ponderación y así disminuir el efecto que traen estos nuevos actores comerciales.

 Identidad de marca: La llegada de los nuevos competidores se da con múltiples factores, pero especialmente la firma de tratados de libre comercios que traen consigo las marcas de mayor posicionamiento a nivel comercial en el mundo, y compiten con años de trabajo, historias de éxito, miles de clientes fidelizados por los medios de comunicación, líderes de opinión con fama internacional, entre otras, pero este es el mismo camino que recorre la empresa a una escala menor, utilizando gran parte de su utilidad en la construcción de un buen nombre y en ofrecer una experiencia a los clientes para poder generar un estilo de vida y ser identificada en cualquier lugar, como lo hace con su logotipo, la paleta de colores que maneja y el estilo urbano que caracteriza cada colección.  Productos sustitutos: Entendemos la amenaza de los productos sustitos en el contexto de Alicia Wonderland como aquellos elementos de moda que cumplan la misma función, no necesariamente siendo zapatos, al referirse a la misma función, es brindar confort, clase, estilo de vida y satisfacción de compra, debido a que los artículos de la empresa no hacen parte de cosas necesarias para subsistir, si no de compras para satisfacer gustos y necesidades de vanidad, por eso la facilidad que tiene el comprador de encontrar ofertantes en el marcado es muy alta y es ahí donde la organización debe trabajar para disminuir el impacto, que hoy por hoy es muy alto.

 Facilidad del comprador: Los clientes ante la gran oferta existente en el mercado y la presión social por mantener status y estilo de vida, tienen la posibilidad de encontrar cientos de artículos para comprar diariamente sustituyendo los que han comprado

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con anterioridad o los que tenían en mente para su adquisición, es por eso que la apertura de tiendas por departamentos es un actor fuertemente incidente al brindar una compra 360, y esta amenaza Alicia Wonderland puede disminuirla con la diversificación relacionada de su oferta en el mercado.

Con las anteriores acciones de mejora, se puede lograr un menor impacto de las amenazas que el entorno avecina para la empresa, y se puede ver claramente que sus factores coinciden con los que predominaron anteriormente en la matriz de factores externos, haciendo la siguiente correlación; en la categoría de rivalidad entre competidores, se puede ubicar las amenazas marcas de mayor posicionamiento en el mercado, importación de productos chinos y la entrada de contrabando al país, que se ven reflejadas en el crecimiento de la industria y la diversidad de los competidores, en la categoría de nuevos competidores, la firma de tratados de libre comercio va de la mano con que estas industrias lleguen con una alta identidad de marca, y finalmente en productos sustitutos, la apertura de tiendas por departamentos con su oferta 360 le da la mayor facilidad al comprador para su siguiente adquisición.

3.1.2. Etapa de ajuste

F.O.D.A. Ajustada El desarrollo de la matriz de evaluación de factores externos e internos, arroja una vista clara de los factores primordiales al momento de generar estrategias entre las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de Alicia Wonderland, es así como se puede ver que la diversificación relacionada, el desarrollo de productos y la diferenciación,

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son altamente impactantes en las necesidades actuales de la organización y que con incrementos marginales pueden lograr resultados exitosos. Por lo anterior, se puede identificar que las estrategias de la empresa son de carácter intensivo, buscando lograr el aprovechamiento de sus fortalezas en medio de las oportunidades, y minimizar el impacto de las debilidades con las amenazas que se avecinan.

Tabla 34 FODA ajustada

Fuente: Los Autores

RENTABILIDAD

ALTO ENDEUDAMIENTO FINANCIERO

AMPLIO PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

AUSENCIA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN

INNOVACIÓN EN TENDENCIAS

INEXISTENCIA DE PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

POSICIONAMIENTO DE MARCA A NIVEL LOCAL D4

FALTA DE SEGMENTACIÓN

DISEÑADORES PROPIOS

TECNOLOGÍA DE PUNTA

O1 TASAS DE INTERÉS

F1O3 INTEGRACION HACIA ATRÁS

D1O1 INTEGRACION HACIA ATRÁS

O2 AUMENTO DEL PODER ADQUISITIVO DE LA POBLACIÓN

F1O4 DIVERSIFICACION RELACIONADA

D1O2 DESARROLLO DE PRODUCTO

O3 ACCESO A TECNOLOGÍA A MENOR COSTO

F1O5 DIVERSIFICACION RELACIONADA

D1O4 RECORTE DE GASTOS

O4 INTERNET COMO CANAL DE COMUNICACIÓN Y VENTAS F2O2 PENETRACION EN EL MERCADO

D2O4 PENETRACION EN EL MERCADO

O5 TENDENCIAS DE MODA

F2O4 DIFERENCIACION

D3O3 INTEGRACION HACIA ATRÁS

F3O4 DESARROLLO DE PRODUCTO

D3O4DIVERSIFICACION RELACIONADA

F3O5 DESARROLLO DE PRODUCTO

D4O4DDIVERSIFICACION RELACIONADA

F4O2 DESARROLLO DE PRODUCTO

D5O3 INTEGRACION HACIA ATRÁS

F4O4 PENETRACION EN EL MERCADO

D5O4 PENETRACION EN EL MERCADO

F4O5 DIFERENCIACION

F5O3 DESARROLLO DE PRODUCTO

F5O4 DIVERSIFICACION RELACIONADA

F5O5 DIFERENCIACION

A1 MARCAS DE MAYOR COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO

F1A2 DESARROLLO DE PRODUCTO

D1A1 RECORTE DE GASTOS

A2 IMPORTACIÓN DE PRODUCTOS CHINOS

F1A3 DESARROLLO DE PRODUCTO

D1A3 RECORTE DE GASTOS

A3 CONTRABANDO

F1A4 DESARROLLO DE PRODUCTO

D2A5 INTEGRACION HORIZONTAL

A4 TRATADOS DE LIBRE COMERCIO

F1A5 DIVERSIFICACION RELACIONADA

D3A2 DIFERENCIACION

A5 APERTURA DE TIENDAS POR DEPARTAMENTOS

F2A2 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

D3A4 DIFERENCIACION

F2A3 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

D3A5 DIFERENCIACION

F2A4 DESARROLLO DE PRODUCTO

D4A2 DIFERENCIACION

F2A5 DESARROLLO DE PRODUCTO

D4A5 DESARROLLO DE PRODUCTO

F3A2 DIFERENCIACION

D5A2 DESARROLLO DE PRODUCTO

F3A3 DIFERENCIACION

D5A3 DESARROLLO DE PRODUCTO

F3A4 DIFERENCIACION

D5A4 DESARROLLO DE PRODUCTO

F3A5 DIFERENCIACION

D5A5 DESARROLLO DE PRODUCTO

F1A1 DESARROLLO DE PRODUCTO

F5A2 DIFERENCIACION

F5A3 LIDERAZGO DE COSTOS

F5A4 DIVERSIFICACION RELACIONADA

ESTRATEGIAS D.A.

F.O.D.A. AJUSTADA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

ESTRATEGIAS F.O.

ESTRATEGIAS D.O.

ESTRATEGIAS F.A.

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Cruce estrategias FO Es aquí donde se hace el cruce entre las fortalezas con las oportunidades de la empresa y se identifican los factores de mayor impacto, como diseñadores propios que pertenece a la primera categoría mencionada y acceso a tecnología de menor costo e internet como canal de comunicación y ventas en la última categoría, oportunidades. Del cruce de los anteriores factores mencionados, se identifican en este primer cuadrante las siguientes estrategias; diversificación relacionada, desarrollo de producto, liderazgo en costos y diferenciación, basado en los siguientes criterios: • Estrategia F5-O4: Es el cruce entre la fortaleza, diseñadores propios y la oportunidad, internet como canal de comunicación, que deja como resultado una estrategia de diversificación relacionada, donde se pretende aprovechar el punto de fábrica propio para la producción de artículos alternos y complementarios a las líneas de zapatos urbanos, que pueden ser rápidamente posicionados por las redes sociales y tienda virtual, siendo este uno de los fuertes de la organización.

• Estrategia F5-O3: Aquí se cruzan la fortaleza, diseñadores propios con la oportunidad, internet como canal de comunicación y ventas, que arroja la estrategia, desarrollo de productos, y pretende sacar el máximo provecho del activo más preciado de la organización, que es su capital humano, en este caso, el personal de diseño que puede darse a la tarea de proponer nuevos productos para la organización, que podrán ser producidos en el mismo punto de fábrica sin necesidad de maquilar, gracias a la posibilidad de acceder a nueva maquinaria con facilidades de pago, financiación o subsidios gubernamentales. • Estrategia F1-O4: Se cruzan la fortaleza, rentabilidad, con la oportunidad, internet como canal de comunicación y ventas, y es el espacio perfecto para provechar el alto margen de ganancia que dejan los productos ofrecidos por la empresa, con el bajo costo

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que generan las ventas por internet, es decir la utilidad se incrementa en un alto porcentaje al no pasar por tienda física o un tercero como vendedor por catálogo o distribuidor autorizado.

• Estrategia F5-O5: En este recuadro llegan la fortaleza, diseñadores propios, con la oportunidad, tendencia de moda, que mostrara que la diferenciación es la estrategia correcta a utilizar, y es la manera en que se puede combatir la competencia local e internacional, tanto legal como de contrabando, debido a que al utilizar a los diseñadores que trabajan directamente para Alicia Wonderland, y que están empapados de las nuevas tendencias mundiales en calzado, se puede generar colecciones con mayor velocidad y precisión y estar preparados para cuando estos entren al país. Cruce estrategias FA En este cuadrante se hace el cruce entre las fortalezas de la empresa y las amenazas que el entono le brinda, y muestra unas estrategias de alto impacto como; diferenciación, desarrollo de producto y diversificación relacionada, que vuelven y se repiten como en el primer análisis y ya deja empezar a crear una certeza en que se debe inclinar la balanza hacia las estrategias intensivas.

Estas últimas nacen de factores claves en las oportunidades como; diseñadores propios y en las amenazas; importación de productos chinos y contrabando, que al cruzarse dan estos análisis:

• Estrategia F5-A2: Se cruzan la fortaleza, diseñadores propios con la amenaza, importación de productos chinos, e indica que la estrategia adecuada es la diferenciación, debido a que las importaciones del oriente son de artículos de producción masiva que se muestran en el mundo entero y con el diseño propio se puede buscar innovación en el calzado, insumos de mayor calidad, que brinden más garantía, con diseños

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únicos y exclusivos, y que marquen una brecha positiva para la empresa, al diferenciarse de un mercado que tiene como sello su mala calidad y bajo precio. • Estrategia F5-A3: Cuadro en el que intervienen la fortaleza, diseñadores propios y la amenaza contrabando, que refleja la estrategia, liderazgo en costos, y es lógico que la única manera de competir al contrabando es con precio, y si se aprovecha a los diseñadores de la empresa, se puede lograr productos de alta calidad, con excelentes terminados y diseño, pero con reducción de valores en producción y materias primas, logrando nivelar cargas con las cantidades de mercancía que entran diariamente al país de forma ilegal.

• Estrategia F3-A2: La fortaleza innovación en tendencias, al cruzarse con la amenaza, importación de productos chinos, una vez más muestra que la salida hacia mejores resultados empresariales es la diferenciación, y es bien sabido que diseñar, producir y comercializar en el mismo sector aventaja a una empresa que puede reinventarse rápidamente y adaptarse a las tendencias de moda mundial, y así aprovechar el tiempo que tarda en producción y desplazamiento los altos volúmenes de artículos que llegan de china. • Estrategia F5-O1: Es el cruce entre la fortaleza, diseñadores propios y la amenaza, marcas de mayor competitividad en el mercado, arroja la estrategia, desarrollo de producto, lo que indica, que Alicia Wonderland debe usar el capital humano del área de diseño para generar colecciones de calzado, accesorios y complementos que la hagan entrar a competir en los mercados de las industrial 360, que son las empresas que logran venderle a un cliente todo lo que necesita en una sola compra, lo que las muestra con mayor competitividad, es decir que si se venden zapatos urbanos, ya no basta con el valor agregado de la marca en su diseño, producción y canal de ventas, sino que debe ofrecer complementos para saber llevar estos zapatos, y así entrar a ser más competitiva.

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• Estrategia F5-A4: El ultimo cruce de este recuadro, muestra la fortaleza, diseñadores propios y la amenaza, tratados de libre comercio, con un resultado de diversificación relacionada como estrategia, que es óptimo para la llegada de mercados internacionales que viene con superficies de alto consumo, con tiendas 360 que compiten con precio, calidad y diseño, por eso la organización debe generar el desarrollo de los productos complementarios, crear unas líneas de artículos que permitan al cliente fortalecer su experiencia de compra y su valor agregado más tangible, sin afectar los costos de producción y el precio final de venta.

Estrategias DO Este cuadrante es donde convergen las debilidades de la empresa Alicia Wonderland y las oportunidades que el entorno le brinda, donde se buscara que los factores, que ya fueron analizados con veracidad en las anteriores matrices, logren destacar ciertas estrategias para el fortalecimiento de la misma.

Dentro de las debilidades, hay 3 factores que se destacan con mayor gravedad; el alto endeudamiento financiero, inexistencia de programas de fidelización y la falta de segmentación, mientras que en las oportunidades, el acceso a la tecnología de menor costo y el internet como canal de comunicación y ventas, son las que le generan a la empresa mayores ventajas.

• Estrategia D3-O4: En este cruce están involucradas la debilidad, inexistencia de programas de fidelización, con la oportunidad, internet como canal de comunicación y ventas, que debe ser afrontada con la estrategia, integración hacia delante, tanto con los clientes al de tal, como con los intermediarios, en este caso mayoristas, distribuidores por

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catálogo y tiendas distribuidoras, de esta manera tener mayor control y fidelizar su rotación en las ventas, lo que asegurara el crecimiento de la empresa. • Estrategia D1-O4: Cruce entre la debilidad, alto endeudamiento financiero y la oportunidad, internet como canal de comunicación y ventas, que muestra que la estrategia adecuada para afrontar dicha falencia es el recorte de gastos, siento el ecommerce una canal que disminuye los valores que están incluidos dentro de los gastos fijos, al eliminar administraciones de tiendas físicas, contratación de personal, servicios, y al no ser un activo tangible, no está sometido a la depreciación.

• Estrategia D1-O1: En este recuadro se cruzan la debilidad, alto endeudamiento financiero con la oportunidad, tasas de interés, que daría como resultado, la estrategia, integración hacia atrás, donde se busca que la buena relación con las entidades financieras y los excelentes hábitos de pago generen mayores posibilidades en la renegociación de las tasas de interés, de esta manera disminuir el porcentaje de ganancia de los bancos, y posibilitando mayor liquidez para Alicia Wonderland. • Estrategia D3-O4: La debilidad, inexistencia de programas de fidelización, al cruzarse con la debilidad, internet como canal de comunicación y ventas, muestra que la diversificación relacionada es la estrategia adecuada para ejecutarse en este caso, ya que en la actualidad la mayor parte de nuestro target está conectado a la web 24/7, posibilitando cercanías mayores con ellos por medio de mailing, blogs de moda de cómo usar nuestro productos donde dejan sus comentarios y son respondidos de manera personalizada, un buzón electrónica de PQR’s, donde además pueden pedir consejos de moda. Estrategias DA:

Este último cuadrante muestra el cruce entre las debilidades de la empresa, con las amenazas que el sector le genera, por ende, es un análisis complejo porque se encuentra en

p. 90

desventaja la organización debido a su manejo interno y a las dificultades que el entorno económico nacional e internacional le está generando.

Las estrategias, diferenciación y desarrollo de nuevos productos son las que vuelven a ser protagonistas antes los cruces de los factores con mayor peso en las debilidades, alto endeudamiento financiero, inexistencia de programas de fidelización y falta de segmentación, y los factores de las amenazas, importación de productos chinos y contrabando; para afrontar estas reacciones la empresa hace el siguiente análisis: • Estrategia D1-A3: Se cruzan la debilidad, alto endeudamiento financiero y la amenaza, contrabando, y conociendo que los productos de esta índole, ingresan a competir por su precio, debemos aplicar la estrategia, recorte de gastos, de esta manera minimizar al máximo estos valores, que junto con un excelente costeo de producto, volverán competitiva a la empresa, sin perder su diseño y calidad.

• Estrategia D4-A2: Cruce entre la debilidad, falta de segmentación y la amenaza del entorno, importación de productos chinos, donde se concluye que la diferenciación es la forma correcta de minimizar estos impactos, debido a que al segmentar el mercado y tener claro el canal de comunicación y ventas con los clientes, la entrada de productos chinos de baja calidad quedarían en desventaja aun cuando compitan con un menor precio, versus a productos con alto contenido de diseño y calidad, y que su precio no sería desfasado frente la competencia del oriente.

• Estrategia D4-A5: Ultimo recuadro donde convergen la debilidad, falta de segmentación, y la amenaza, apertura de tiendas por departamentos a nivel nacional, que se podría enfrentar con el desarrollo de nuevos productos, es decir, si Alicia Wonderland tiene claro su nuevo target y es capaz de identificarlo rápidamente con las nuevas tendencias de moda rápida, podría crear nuevas líneas de artículos que la conviertan en una marca 360, y

p. 91

como se mencionaba anteriormente, poder brindar en un solo espacio, una experiencia de compra completa, que los clientes sientan que no solo van por un producto, si no por todo un conjunto de cosas que le brindan un estilo de vida.

Matriz cuantitativa Boston Consulting Group BCG En el desarrollo de la matriz BCG, se muestran las 5 líneas de distribución de la empresa Alicia Wonderland, teniendo en cuenta los ingresos y las utilidades operativas de cada una de estas.

Tabla 35 Matriz cuantitativa Boston Consulting Group ajustada

LÍNEAS DE

PRODUCTO

INGRESOS

(MILLONES $)

INGRESOS

UTILIDADES

(MILLONES $)

UTILIDADES

PARTICIPACIÓN

REL MERCADO

% TASA

CRECIMIENTO

VENTAS IND

Bucaramanga

352.942.000

55%

123.529.700,00

58%

45%

Barrancabermeja

103.595.000

16%

31.078.500,00

15%

20%

-4%

Virtual

54.986.000

27.493.000,00

13%

15%

Distribuidores

83.500.000

13%

20.875.000,00

10%

-2%

Ventas por catalogo

44.900.000

8.980.000,00

TOTALES

639.923.000

100%

211.956.200

100%

MATRIZ CUANTITATIVA DEL BOSTON CONSULTING GROUP

RENTABILIDA

D NEGOCIO

INVERSIÓN

REQUERIDA

FLUJO NETO DE

FONDOS

Alta Alta <= 0 Alta Baja >> 0 Nula/Negativ a Muy Alta << 0 Baja/Negativ a Desinvertir > 0 Interrogantes Crecer Perros Consechar o Desinvertir Vacas Lecheras Mantenerse

TIPO DE UNIDAD

DE NEGOCIO

OBJETIVO, F(PARTICIPACIÓN

EN EL MERCADO)

Estrellas Crecer o Mantenerse

p. 92

LÍNEAS DE

PRODUCTO

% INGRESOS

UTILIDADES

TOTALES

Diversificacion relacionada

100%

Diferenciacion Desarrollo de producto Ventas por catalogo Diversificacion relacionada

Diferenciacion Desarrollo de producto Distribuidores Diversificacion relacionada

13%

10%

Diferenciacion Desarrollo de producto Penetracion en el mercado Virtual Diversificacion relacionada

13%

Diferenciacion Desarrollo de producto

58%

Diferenciacion Desarrollo de producto Barrancabermeja Penetracion en el mercado

16%

15%

Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Diferenciacion Bucaramanga Diversificacion relacionada

55%

ESTRATEGIAS

Desarrollo de producto Diferenciacion Diversificacion relacionada Penetración en el mercado Desarrollo de mercado

p. 93

Fuente: Los autores Se encuentra Bucaramanga, con 352.942.000 millones de ingresos y un 58% de participación en las utilidades, Barrancabermeja que obtiene en ingresos 103.595.000 millones y su participación en los ingresos es del 15%, le sigue la tienda virtual, con

54.986.000 millones en ingresos, siendo el 13% de las utilidades, se continua con

distribuidores, con una suma de 83.500.000, que representa el 10% de la ponderación de utilidades y finalmente, ventas por catálogo que registra 44.900.000 millones, siendo el 4% en la totalidad de utilidades.

Productos interrogante:

En este cuadrante se encuentran la totalidad de las líneas de distribución de Alicia Wonderland, al ser una empresa relativamente nueva en el sector con productos diseñados,

p. 94

fabricados y comercializados por la misma, es decir, que también son nuevos para el entorno.

Bucaramanga se encuentra en la transición de interrogante a estrella, siendo la tienda con mayor tiempo en el mercado, la que obtiene mayores ingresos y porcentaje en las utilidades, debido a que se encuentra en la ciudad donde nace la idea de negocio, y donde el posicionamiento de marca y la generación de identidad de esta, se ha hecho con mayor esfuerzo, es por eso que los diseños ya son reconocidos y están posicionados, y con las ganancias se ha podido inyectar capital a la misma, pudiendo empezar un proceso de migración hacia productos estrella, como resultado de lo anterior, la estrategia que aplica con mayor severidad en este caso, sería la diversificación relacionada, que le permitiría entrar a competir con marcas posicionadas y con la entrada de nuevas tiendas a la ciudad, para poder generar compras 360 y que los clientes con estos nuevos productos generen una experiencia de compra mucho mayor a la que ya se tiene.

Virtual es un producto interrogante en su totalidad, puesto que es la línea de distribución más nueva de la empresa y se encuentra en un mercado que es relativamente nuevo para el país, el e-commerce es un negocio virgen para la cultura colombiana, ahí se puede ver la baja participación que tiene en el mercado, pero es la de mayor probabilidad de crecimiento, con esto, el desarrollo de productos se daría en el momento adecuado, para poder fortalecer el portafolio y así por medio de las utilidades, lograr recordación de marca y de estos, y llevarlos a su posicionamiento en la web para convertirse en un productos estrella, que sería lo ideal.

Las ventas por catálogo son nuevamente un producto interrogante, pero esta con una tasa de crecimiento de ventas menor a la de las anteriores, aunque en el mismo nuevo sector y con la participación en el mercado muy similar a la tienda virtual, por esta razón, el

p. 95

desarrollo de nuevos productos es lo ideal para incrementar sus ventas y de esta manera aumentar la utilidad que puede dejar, en una línea de distribución que debe estar en constante cambio, debido a que cada nuevo catálogo debe contener nuevos estilos y colores para poder seguir su crecimiento.

Los distribuidores hacen parte de los interrogantes, pero tienen algo de perro, debido a que su sector es maduro, ya que las tiendas donde distribuyen los artículos llevan muchos años en el mismo ambiente y ejerciendo la misma labor, pero con Alicia Wonderland tienen productos novedosos en el mercado, ahí se puede ver la dualidad a la que llegan con sector maduro y productos nuevos, es así como vemos que si la empresa desarrolla nuevos productos lograra que las utilidades de estos aumenten al romper el paradigma que tiene en su entorno de negocio.

Finalmente, Barrancabermeja tiene una situación similar a los anteriores distribuidores, pero con el agravante de la situación económica que atraviesa la capital petrolera de Colombia, es por eso que se muestra con un bajo crecimiento y participación, frente a la tienda en Bucaramanga, aquí podemos basarnos en el desarrollo de nuevos productos en los que trabaja Alicia Wonderland pero con mayor severidad en la penetración del mercado, para así contrarrestar la amenaza que se encuentra en esta línea de distribución y poder mantener las ventas mientras se regula la crisis económica y así poder llevarla a ser una línea de distribución estrella.

p. 96

Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción Con el desarrollo de la matriz PEYEA, se puede ver que Alicia Wonderland se encuentra en el cuadrante uno, donde se ubican las estrategias agresivas; de integración, intensivas y diversificación, que coinciden con el anterior análisis FODA que dieron como resultados las estrategias; desarrollo de producto, diferenciación y diversificación relacionada.

Factor Prom Pond Coordenada Origen FI

4,3

X X VC

3,2

1,0

0,0

Cuadrante I Estrategia Agresiva FF

3,8

Y Y Integración EA

2,1

1,7

0,0

Intensivas Diversificación Cuadrante II Estrategia Conservadora Integración hacia adelante Intensivas Integración hacia atrás VC FI Diversificación relacionada Integración horizontal Cuadrante III Estrategia Defensiva Recorte de gastos Penetración en el mercado Desinversión Desarrollo de mercado Liquidación Desarrollo de producto Cuadrante IV Estrategia Competitiva Integración Diversificación concéntrica (relacionada) Intensivas Diversificación horizontal (no relacionada) Diversificación de conglomerados Cuadrante III Cuadrante IV Estrategias Intensivas Estrategias de Diversificación EA

MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN

FF Cuadrante II Cuadrante I Estrategias por cuadrante Estrategias de Integración

-3,0

-2,5

-2,0

-1,5

-1,0

-0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

-3,0 -2,5 -2,0 -1,5 -1,0 -0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

p. 97

Fuente: Los autores La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción basa su resultado en los aspectos fortaleza industrial, donde se obtuvo un producto de 4,26, estabilidad ambiental con 2,10, ventaja competitiva con 3,22 y finalmente, fortaleza financiera con un resultado de 3,76, siendo las primeras, dos variables evaluadas en el entorno del sector y las ultimas dadas por la posición de la empresa frente a este.

• Fortaleza industrial: En este primer aspecto se analizan variables del sector económico en el que se desenvuelve Alicia Wonderland, siendo los siguientes: potencial de crecimiento, potencial de utilidades estabilidad financiera, utilización de recursos y productividad, viéndose como la utilización de la capacidad, para una calificación de 4,26, siendo la mas alta entre todas las variables a analizar.

PONDERACIÓN

CALIFICACIÓN

PRODUCTO

PONDERACIÓN

CALIFICACIÓN

PRODUCTO

FI 1 Potencial de crecimiento

0,28

1,40

VC 1

0,20

0,40

FI 2 Potencial de utilidades

0,26

1,04

VC 2

0,23

0,92

FI 3 Estabilidad financiera

0,16

0,48

VC 3

0,20

0,60

FI 4 Utilizacion de recursos

0,16

0,64

VC 4

0,28

1,12

FI 5 Productividad, utilizacion de la capacida

0,14

0,70

VC 5

0,09

0,18

1,00

PROM POND

4,26

1,00

PROM POND

3,22

PONDERACIÓN

CALIFICACIÓN

PRODUCTO

PONDERACIÓN

CALIFICACIÓN

PRODUCTO

FF 1 Apalancamiento financiero

0,14

0,28

EA 1

0,28

0,56

FF 2 Capital de trabajo

0,21

0,63

EA 2

0,18

FF 3 Liquidez

0,20

0,80

EA 3

0,20

0,80

FF 4 Flujo de capital

0,20

0,80

EA 4

0,12

FF 5 Rendimiento sobre la inversion

0,25

1,25

EA 5

0,22

0,44

1,00

PROM POND

3,76

1,00

PROM POND

2,10

Barreras de ingreso al mercado Devaluacion Presion competitiva Cambios politicos Disponibilidad de proveedores

FORTALEZA FINANCIERA

ESTABILIDAD AMBIENTAL

FORTALEZA INDUSTRIAL

VENTAJA COMPETITIVA

Participacion en el mercado Calidad de producto Lealtad de los clientes Innovacion en diseno y materias primas Control sobre proveedores

p. 98

 Ventaja competitiva: Se analizan factores internos de la organización y muestran las herramientas más poderosas que tiene frente a su competencia; participación en el mercado, calidad de producto, lealtad de los clientes, innovación en diseño y materias primas, y para terminar, el control sobre sus proveedores; con un resultado de 3,22 de la ponderación total del cuadrante.

• Fortaleza financiera: Da como resultado el análisis de las finanzas de la empresa para enfrentarse a su entorno, y aunque el alto endeudamiento financiero de Alicia Wonderland es una debilidad, se contrarresta en gran medida con la alta rentabilidad de los productos, de este modo se analizan los factores; apalancamiento financiero, capital de trabajo, liquidez, flujo de capital y rendimiento sobre la inversión, que da la segunda mayor ponderación de la matriz con 3,76.

• Estabilidad ambiental: Es el recuadro con el ponderado más bajo de los cuatro, y es debido al peso de las amenazas que el entorno genera sobre Alicia Wonderland, donde se analizó; barreras de ingreso al mercado, devaluación, presión competitiva, cambios políticos y disponibilidad de proveedores, donde la empresa obtuvo 2,10 como resultado final.

Matriz de planeación estratégica cuantitativa ajustada Tabla 36 Resultado matrices

Fuente: Los autores

Estrategias

FODA

(Coincidencias)

MPEC

(Ponderacion) Desarrollo de producto

6,23

Diferenciacion

4,95

Diversificacion relacionada

4,9

Resultados Matrices

p. 99

0,08

0,24

0,32

0,24

5 APERTURA DE TIENDAS POR DEPARTAMENTOS

0,10

0,30

0,20

0,30

1 RENTABILIDAD

0,08

0,16

0,32

0,24

2 AMPLIO PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

4,9

MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA CUANTITATIVA AJUSTADA

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Diferenciación Desarrollo de Producto Diversificacion Relacionada

FACTORES CLAVE

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

p. 100

conocimientos en materias primas, en su departamento de diseño, en el conocimiento de sus socios en el escalaje y diseñaje, la posición de su gerente en el entorno de moda y nuevas tendencias y a su punto de fábrica propio.

p. 101

4.2 Balance Scorecard – BSC

4.2.1. Mapa de Objetivos estratégicos

Figura 22 Mapa de Objetivos estratégicos

Fuente: Los autores De acuerdo al desarrollo del mapa de objetivos estratégicos del cuadro de mando integral se definen dichos objetivos en las perspectivas de aprendizaje y desarrollo, procesos internos, clientes y mercado, y financiera, que se explican de la siguiente forma: Perspectiva financiera

Disminuir el costo de fabricación

p. 102

En las líneas de producción de Alicia Wonderland es necesario adoptar medidas para minimizar el valor de dichos procesos, y llegar al mercado con precios finales más competitivos sin afectar la rentabilidad, y hay que hacer un esfuerzo en el trabajo de este objetivo, por el constante lanzamiento de colecciones de zapatos, teniendo en cuenta que dependiendo de cada diseño, el cliente toma una percepción diferente de costo/beneficio,

Aumentar las ventas Es el objetivo estratégico que se pretende tenga mayor ponderación dentro de la empresa, debido a que con este se lograría un rápido retorno de la inversión y finalmente la satisfacción de todos los grupos de interés que la conforman.

Disminuir el gasto Disminuyendo los valores que van inmersos en la operación de la empresa, podrían apuntar a tener productos con precios finales competitivos y mantener intacta la rentabilidad; actualmente la búsqueda del uso de herramientas tecnológicas para que los clientes realicen sus compras va encaminado a la creación de menos tiendas físicas donde la administración, arriendos, adecuaciones, servicios y demás, hacen que se desborde este valor.

Perspectiva de clientes y mercadeo

Aumentar el número de colecciones al año Alicia Wonderland actualmente lanza al mercado 6 colecciones anuales, donde presenta nuevos colores en lonas y cueros, este valor se pretende duplicar para poder competir con el mercado de moda rápida, favoreciendo el retorno de la inversión con mayor velocidad.

Aumentar el posicionamiento de ‘producto sobre medida’

p. 103

El poder re-diseñar y hacer ajustes a los diseños que se venden en las tiendas físicas Alicia Wonderland, ha sido un factor que se ha ido convirtiendo en una ventaja competitiva, pero ahora se pretende buscar que el cliente pueda diseñar su propio modelo de zapato bajo ciertos criterios, y que no solo se haga de modo presencial, si no que puedan realizarlo en un aplicativo en la tienda virtual de la marca.

Aumentar el posicionamiento de marca Alicia Wonderland En la actualidad la empresa es reconocida a nivel local por sus diseños de calzado urbano, pero este esfuerzo se debe incrementar para lograr este mismo reconocimiento a nivel nacional, es por eso que el uso de las redes sociales es fundamental en este aspecto, con las campañas digitales, Btl y la publicidad no convencional en las diferentes ferias de moda y eventos culturales y sociales.

Aumentar la participación del canal virtual Siendo el canal de distribución más nuevo dentro de la empresa pero con el mayor campo de crecimiento, se debe apuntar a fortalecer esta forma de ventas, donde se puede impactar a mayor número de clientes, disminuyendo el gasto y así aumentar las ventas de manera significativa. Este objetivo estratégico quiere entrar a un modelo de negocio mundial, aprovechando la falta de inmersión del país en esta industria y de esta manera poder crecer con ella, convirtiéndola en su línea de producto más fuerte. Perspectiva de procesos internos

Aumentar la productividad de los colaboradores Los colaboradores de la empresa obtienen su sueldo por la cantidad de pares de zapatos que hagan al mes, es decir que ganas por destajo, lo que indica que su rendimiento genera un beneficio mutuo entre empresa-empleado; actualmente la mayor parte del capital humano llevan varios años al servicio de Alicia Wonderland pero se ven afectados con las

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paradas temporales de maquinaria y con la falta de conocimiento en los nuevos insumos en materias primas, por eso el esfuerzo debe concentrarse en estos aspectos para mejorar este objetivo.

Estandarizar los procesos La estandarización de los procesos dentro de Alicia Wonderland es un tema de urgencia para buscar la reducción de desperdicios de materia prima que en la actualidad es muy alta y en sus productos en proceso es media –baja, donde debería ser nula, para ellos se debe buscar la implementación de normas y hacerle seguimiento, ya que lo que lo que no se mide no se puede controlar.

10.

Cumplir con los requisitos de exportación Una serie de formalidades exige el país para dar inicio a los procesos de exportación en productos de manufactura, estos varían en cada uno de los estilos debido a sus materias primas, y los certificados de origen será diferente para cada uno de ellos, la alta demanda en redes sociales por los estilo de zapatos de la marca, debe encaminar a la empresa en la formalización de estos requisitos y así dar inicio a estos procesos que aumentarían el número de ventas, y abriendo nuevos mercados, con posibilidades de grandes negocios.

11.

Aumentar y mejorar las herramientas tecnológicas El e-commerce es el negocio del futuro y por eso Alicia Wonderland hace la apertura de su tienda virtual para distribuir los zapatos en todo el territorio nacional, pero las exigencias aumentas y es necesaria incrementar los aplicativos que esta tiene para la satisfacción completa de los clientes y entrar a competir con las grandes marcas del mundo.

12.

Implementar un modelo de trazabilidad del producto

p. 105

En la actualidad, en la empresa no existe trazabilidad en el proceso producción, se evidencia una falencia en el conocimiento del punto exacto de los pedidos y al finalizarse este se desconoce el operario que realizo la labor, es urgen poder conocer estos datos para efectos de control, responsabilidad de garantías, reducción de tiempo de proceso y mejora del canal de comunicación interna.

13.

Aumentar y fidelizar las alianzas con los proveedores Los proveedores en Alicia Wonderland hacen parte de una de las debilidades, al concentrar gran parte de la compra de su materia prima a pocos de ellos, por eso se debe emprender la búsqueda de nuevos aliados estratégicos que aseguren volumen de inventarios y exclusividad en algunos insumos claves.

14.

Aumentar y fidelizar las alianzas con los distribuidores Siendo necesaria la entrega de los paquetes de envió en el menor tiempo posible, se ha buscado establecer relaciones comerciales con transportadoras aéreas que disminuyan el tiempo de recibo, pero la poca oferta en el mercado hace que sea compleja la negociación; a favor Alicia Wonderland cuenta con un alto volumen de paquetes de envió y debe utilizar esta ventaja para entrar a indagar con las empresas del sector. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo

15.

Aumentar el sentido de pertenencia de los trabajadores En el sector del calzado local, la cultura de trabajo es difícil, debido a que los trabajadores no se sienten identificados con las empresa, cambiando con facilidad de trabajo, producto de los malos hábitos de pago, contratación informal y la falta de motivación hacia ellos, por eso Alicia Wonderland se ha trazado como objetivo aumentar los sueldos de los trabajadores a cambio de mayor productividad y calidad en sus

p. 106

terminados, premiar su fidelidad y confianza, y hacer que a medida que la empresa crece, lo haga con su personal, con esto tener un capital humano trabajando con gusto y dedicación.

16.

Aumentar el conocimiento en moda y tendencias El modelo de negocio de la empresa se basa en el conocimiento que se tiene en las tendencias del mundo para poder generar colecciones de moda, para lo anterior se debe entender la diferencia entre tendencia y moda. La tendencia es la inclinación hacia un prototipo que dura un periodo de tiempo dentro del cual pueden existir varias modas, que se reflejan en la repetición de uso de productos, de lo cual se puede concluir que de acuerdo a las tendencias que existan, Alicia Wonderland puede diseñar varios estilos de zapatos, que será fundamental para el aumento de su número de colecciones anuales.

17.

Implementar un modelo de gestión del conocimiento Cada colaborador de la fábrica tiene conocimientos en la labor que desempeña pero no en puestos de trabajo complementarios al suyo, es decir que se pueden presentar cuellos de botella o paradas en la producción por la ausencia de uno de esos trabajadores, por eso lo ideal sería buscar que en las diferentes áreas de producción todos los integrantes conocieran todas las labores a desempeñar, lo que podría mejorar la productividad y el rendimiento de la producción, pudiendo acceder a bonificaciones en su salario.

18.

Implementar un modelo de comunicación efectiva Uno de los grandes problemas que presenta la planta de producción es la alta de ponderación en materias primas y en procesos sobre las mismas, generando errores a la hora de realizar los productos ‘sobre pedido’ que llevan ciertas especificaciones y ajustes dados por el cliente, no se cuenta con un lenguaje único sobre referencias y detalles que debe ser implementado cuanto antes para el ahorro de tiempo y dinero, y que no se vea perjudicada la imagen de la empresa.

p. 107

19.

Alinear la estructura organizacional para la ejecución de la estrategia Este objetivo habla de cómo alimentar la estructura del personal para poder cumplir con la meta que se tiene, es decir, que se debe revisar las fortalezas y debilidades y ajustar departamentos que hagan falta, creando puestos de trabajo, capacitando los ya existentes, delimitando funciones y que estén escritas en manuales de consulta; actualmente se encuentra desorden en algunos sector de la planta de producción lo que ha llevado a distracciones en la calidad de ciertos productos, y el creciente canal virtual presenta alta demanda y no se entrega respuesta en tiempo real.

20.

Adquirir maquinaria con tecnología de punta Actualmente la empresa cuanta con activos aceptables en materia de maquinaria, pero se hace indispensable la compra de algunas de ellas con mayor tecnología, que puedan brindar un mejor acabado a los productos de la marca, debido a que se busca un alto posicionamiento de marca, la disminución en desperdicios y el aumento de la productividad de los colaboradores, por lo anterior se debe hacer un esfuerzo en la importación de prototipos de corte, costura y pegue.

De los anteriores objetivos estratégicos se puede generar diferentes rutas de ejecución, pasando por cada una de las perspectivas, y buscando la relación de causa-efecto entre los mismos, dando mayor claridad y enfoque a la estrategia, desarrollo de producto. Ruta 1 En los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y desarrollo, se parte de aquellos que conforman el capital humano para iniciar la primera ruta. Al incrementar el número de misiones comerciales como viajes de moda nacionales e internacionales y la asistencia a ferias de calzado, se aumentaría el conocimiento en tendencias(16), lo que es necesario para el diseño de nuevas colecciones, el departamento de diseño vería estos viajes como un

p. 108

incentivo a su labor, aumentando el sentido de pertenecía por la empresa(15), y viéndolo como un estilo de vida, más que como su trabajo, pero este ítem de pertenencia hacia la empresa, se debe llevar a todos los colabores, es por eso que para los operarios se debe crear un plan de ahorro semestral o anual con el que puedan comprar algún artículo de gran valor que mejore su calidad de vida, y lo más importante, mejorar sus salarios respecto a los del sector, de esa manera se va a reflejar en su productividad(8), mejorando este objetivo de la perspectiva de procesos internos. Teniendo personal eficiente y comprometido se puede aventurar la empresa en duplicar las colecciones de zapatos urbanos (4) que lanza en el año, pasando de 6 a 12 y aprovechando las tendencias anuales con más diseños de moda, así este objetivo de perspectiva de cliente y mercadeo estaría satisfecho. Finalmente, ante una producción mayor tendríamos una disminución en los costos de fabricación (1) y lo más importante, el número de ventas también crecería (2), dándole peso de ponderación a la perspectiva financiera, estos últimos, son factores fundamentales para obtener una mayor rentabilidad, que serían adecuados para poder modificar y mejorar los estilos existentes que los clientes perciben como nuevas colecciones.

Ruta 2 Del capital organizacional, que pertenece a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se puede ver que al alinear la estructura organizacional para la ejecución de la estrategia(19), permitirá crear nuevos departamentos que hacen falta en el punto de fábrica, poder controlar la calidad de los terminados con personal capacitado o un incremento en el número de expertos en el manejo de redes sociales y plataformas virtuales, fortaleciendo los puntos débiles en la estructura, ya resuelto el anterior punto, se puede buscar que los operarios tengan tareas multidisciplinarias dentro de la planta con un modelo de gestión del conocimiento(17), y que no existan cuellos de botella o paradas en procesos, es decir que

p. 109

en la sección de corte los armadores y los costureros, sepan hacer las dos labores. De acuerdo a lo anterior el departamento virtual puede ayudar a aumentar y mejorar las herramientas tecnológicas(11) donde las compras se hagan con mayor facilidad y gusto, pudiendo diseñar sus propios estilos de zapato y logrando tener a la mano la trazabilidad de su compra, lo que daría como resultado el aumento de posicionamiento de ‘producto sobre medida’(5) y fortalecería en gran medida el canal virtual(7), siendo estos últimos dos objetivos de la perspectiva de los clientes y el mercadeo. Finalmente, al convertir la tienda virtual en una de las líneas de producto más fuerte y aumentar el posicionamiento de los productos diseñados por los clientes, se disminuiría el gasto(3) al ahorrar en todo lo que demanda una tienda física, y también aumentaría las ventas(2).

p. 110

4.2.2 Mapa de Indicadores

En la ejecución del desarrollo de la matriz del cuadro de mando integral del mapa de indicadores se obtienen los objetivos estratégicos del área financiera, clientes y mercadeo, procesos internos y aprendizaje, y desarrollo, con una explicación de lo que se quiere lograr, el cómo se debe hacer y el para que de la ejecución, con el fin de poder implementar la estrategia Desarrollo de producto.

Tabla 38 Mapa de indicadores

Desarrollo Interno

PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATÉGICO

INDICADOR

FORMULA

PERIODIC

IDAD

PELIGRO

PRECAUCIÓN

RESULTAD

O ACTUAL

DISMINUIR EL COSTO DE FABRICACION POR MEDIO DE UNA RE

ESTRUCTURACION DE COSTOS CON EL FIN DE SATISFACER A LOS

SOCIOS.

Variacion Porcentual Costo de Fabricacion Semestral > 0%

. -5% - 0%

< -5%

-7%

AUMENTAR LAS VENTAS REALIZANDO LA APERTURA DE NUEVOS

PUNTOS DE VENTA Y MANEJANDO LA RED DE DISTRIBUIDORES A

NIVEL NACIONAL CON EL FIN DE GENERAR MAYOR NIVEL DE

UTILIDAD.

Variacion Porcentual Ventas Semestral <= 0%

0% - 5%

>5%

DISMINUIR EL GASTO FORTALECIENDO EL CANAL VIRTUAL CON EL

FIN DE TENER PRODUCTOS CON PRECIOS COMPETITIVOS.

Variacion Porcentual Gastos Semestral > 0%

. -10% - 0%

< -10%

-18%

Desarrollo Mercado Financiera CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) - Mapa de Indicadores

ESTRATEGIA:

AUMENTAR EL NUMERO DE COLECCIONES AL AÑO CON NUEVOS

DISEÑADORES, TENDENCIA Y MATERIALES CON EL FIN DE DARLE AL

CLIENTE MAS OPCIONES EN EL MOMENTO DE LA COMPRA.

Variacion Porcentual Numero de colecciones Anual <= 0%

0% - 15%

>15%

40%

AUMENTAR EL POSICIONAMIENTO DEL 'PRODUCTO SOBRE MEDIDA'

PARA OBTENER DISEÑOS INNOVADORES Y GANADORES CON EL FIN DE

SATISFACER A LOS CLIENTES.

Variacion Porcentual ventas sobre medida Semestral <= 0%

0% - 10%

>10%

20%

AUMENTAR EL POSICIONAMIENTO DE LA MARCA A NIVEL NACIONAL

POR MEDIO DE PROGRAMAS DE MERCADEO ENFOCADOS AL

SEGMENTO OBJETIVO PARA GENERAR MAYOR RECORDACION EN LOS

CLIENTES.

Variacion Porcentual Ventas Semestral <= 0%

0% - 5%

>5%

AUMENTAR LA PARTICIPACION DEL CANAL VIRTUAL CON

ACTIVACIONES EXCLUSIVAS DE LA PAGINA WEB CON EL FIN DE

ENTRAR AL E-COMMERCE NACIONAL.

Variacion Porcentual Ventas tienda virtual Semestral <= 0%

0% - 10%

>10%

16%

Cliente y Mercadeo

p. 111

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS COLABORADORES POR

MEDIO DE CAPACITACIONES ESPECIFICAS PARA LOGRAR AUMENTO

EN LA PRODUCCION.

Variacion porcentual de produtos fabricados por colaborador Mensual <= 0%

0% - 3%

>3%

ESTANDARIZAR LOS PROCESOS POR MEDIO DE LA IMPLEMENTACION

DE NORMAS CON EL FIN DE DISMINUIR LOS DESPERDICIOS.

Porcentaje de estandarizacion Semestral = 0%

0% - 10%

>10%

CUMPLIR CON LOS REQUISITOS DE EXPORTACION POR MEDIO DE

TERCEROS EXPERTOS CON EL FIN DE ABRIR MERCADOS

INTERNACIONALES Y AUMENTAR LAS VENTAS.

Porcentaje de cumplimiento de Semestral = 0%

0% - 10%

>10%

Variacion porcentual del aumento de las herramientas tecnologicas Semestral <= 0%

0% - 3%

>3%

Porcentaje de herramientas tecnologicas mejoradas Semestral = 0%

0% - 10%

>10%

Variacion porcentual de herramientas de trazabilidad implmentadas Semestral <= 0%

0% - 10%

>10%

Porcentaje de implementacion de trazabilidad exitosa Semestral = 0%

0% - 10%

>10%

Variacion porcentual de alianzas con proveedores hechas Mensual <= 0%

0% - 10%

>10%

Porcentaje de implementacion de alianzas fidelizadas con proveedores exitosas Mensual = 0%

0% - 40%

>40%

60%

Variacion porcentual de alianzas con distribuidores hechas Mensual <= 0%

0% - 10%

>10%

Porcentaje de implementacion de alianzas fidelizadas con distribuidres hechas Mensual = 0%

0% - 40%

>40%

50%

Procesos Internos

AUMENTAR Y MEJORAR LAS HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS POR

MEDIO DE APLICATIVOS WEB CON EL FIN DE MEJORAR LA

EXPERIENCIA DE COMPRA.

IMPLEMENTAR UN MODELO DE TRAZABILIDAD DEL PRODUCTO POR

MEDIO DE PUNTOS DE CONTROL CON EL FIN DE LOCALIZAR EL

ZAPATO Y SU OPERARIO.

AUMENTAR Y FIDELIZAR LAS ALIANZAS CON LOS PROVEESORES POR

MEDIO DE NEGOCIACION DE DESCUENTOS POR PAGOS ADELANTADOS

CON EL FIN DE DISMINUIR LOS COSTOS DE MATERIAS PRIMAS.

AUMENTAR Y FIDELIZAR LAS ALIANZAS CON LOS DISTRIBUIDORES

POR MEDIO DE NUEVAS NEGOCIACIONES DE TARIFAS PARA

DESAPARECER EL TRANSPORTE TERRESTRE DE MERCANCIA.

Porcentaje de Salarios de la empresa frente a la industria Anual = 0%

0% - 60%

>60%

120%

Porcentaje de colaboradores ahorrando Semestral = 0%

0% - 10%

>10%

10%

Porcentaje de misiones comerciales hechas Semestral = 0%

0% - 10%

>10%

Porcentaje de Colecciones con tendencia y moda Anual = 0%

0% - 90%

>90%

83%

AUMENTAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA DE LOS TRABAJADORE POR

MEDIO DE MEJORAS EN SU CONDICION LABORAL PARA LOGRAR

MAYOR COMPROMISO CON LA MARCA.

AUMENTAR EL CONOCIMIENTO EN MODA Y TENDENCIAS POR MEDIO

DE MISIONES COMERCIALES PARA OBTENER PRODUCTOS

INNVOADORES CON MAYOR DISEÑO.

p. 112

Fuente: Los Autores

4.2.3. Plan de Acción

Tabla 39 Plan de Acción

IMPLEMENTAR UN MODELO DE GESTION DEL CONOCIMINETO POR

MEDIO DE CAPACITACIONES PARA EVITAR CUELLO SD EBOTELLA Y

PARADAS DE PRODUCCION.

Porcentaje de implementacion de cargos multidiciplinarios Semestral = 0%

0% - 50%

>50%

33%

Variacion porcentual de herramientas de comunicación nuevas Semestral <= 0%

0% - 10%

>10%

Porcentaje de casos de comunicación efectivos Semestral = 0%

Aprendizaje y Crecimiento

9 10 11 12

Reingenieria de costos Ing industrial Gestion de Inventarios optimos Ing industrial Incluir temporadas de descuento Gerencia

$ -

Activaciones de marca en tiendas fisicas Gerente

$ 6.000.000

Lanzar productos exclusivos en la tienda virtual Gerente

$ 2.000.000

Habilitar outlet en la tienda virtual Dto canal virtual

$ -

PLAN DE ACCION

PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATÉGICO

ACCIONES

PRESUPUESTO

Financiera

DISMINUIR EL COSTO DE

FABRICACION

$ 2.200.000

AUMENTAR LAS VENTAS

DISMINUIR EL GASTO

RESPONSABLE

EJECUCION (MESES)

Crear 12 colecciones al año Gerente/Diseñadores

$ 12.000.000

Crear un banco de prototipos de diseño Diseñadores

$ -

Crear aplicativo web de diseño Dto canal virtual

$ 2.300.000

Campañas masivas, BTL y pubicidad no convencional Gerente/Dto

$ 9.600.000

Cliente y Mercadeo

AUMENTAR EL NUMERO DE

COLECCIONES AL AÑO

AUMENTAR EL

POSICIONAMIENTO DE

“PRODUCTO SOBRE MEDIDA

p. 113

puclicidad Conseguir mayor numero de lideres de opinion Gerente

$ 1.080.000

Referenciadores de marca/Lideres de opinion Gerente

$ 800.000

Hacer presencia en eventos de moda, calzado y sociales Gerente

$ 1.400.000

Lanzar promociones exclusivas de la tienda virtual Gerencia

$ -

Alianzas estratetigas con otras tiendas virtuales Gerente

$ -

AUMENTAR EL

POSICIONAMIENTO DE LA MARCA

ALICIA WONDERLAND

Cliente y Mercadeo

PRODUCTO SOBRE MEDIDA

AUMENTAR LA PARTICIPACION

DEL CANAL VIRTUAL

Capacitar en cada labor por un experto Tecnico experto

1.000.000

Plan de mantenimiento preventivo de maquinaria Tecnico experto

500.000

Implementacion del Sistema de Gestion de calidad Ing industrial

3.200.000

Seguimiento al Sistema de gestion de calidad Ing industrial

2.400.000

Politica de premios por evitar devoluciones Gerencia

1.200.000

Crear plan de gestion de desperdicios, puntos de control Jefe de produccion

2.000.000

Contratar asesoria Legal Gerente

$ 500.000

Contratare empresa de intermediacion aduanera Gerente

$ 200.000

Contratar empresa de logistica internacional Gerente

$ 200.000

Crear aplicacion para adispositivos moviles Dto canal virtual

$ 2.000.000

Plataforma para ver la trazabilidad del pedido Dto canal virtual

$ 430.000

Fijar puntos de control en Materias primas Jefe de produccion

$ 180.000

Fijar puntos de control de Producto en proceso Jefe de produccion

$ 180.000

Fijar puntos de control de Producto terminado Jefe de produccion

$ 180.000

Estudios de nuevos proveedores Gerencia

$ -

Negociar nuevos proveedores y mas productos Gerencia

$ -

Conseguir nuevos distribuidores aereos Gerente

$ -

Eliminar transporte terrestre por aereo Gerencia

$ -

AUMENTAR Y FIDELIZAR LAS

ALIANZAS CON LOS PROVEESORES

AUMENTAR Y FIDELIZAR LAS

ALIANZAS CON LOS

DISTRIBUIDORES

Procesos Internos

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

DE LOS COLABORADORES

ESTANDARIZAR LOS PROCESOS

CUMPLIR CON LOS REQUISITOS DE

EXPORTACION

AUMENTAR Y MEJORAR LAS

HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS

IMPLEMENTAR UN MODELO DE

TRAZABILIDAD DEL PRODUCTO

Crear plan de ahorros para los colaboradores Gerencia

$ -

Crear politica salarial superior a la de la industria Gerencia

$ -

Realizar viajes de moda Gerente

$ 10.000.000

Asisitir a ferias de moda Gerente

$ 4.500.000

Visitar Shows Room Gerente

$ 1.200.000

Hacer cargos multidiciplinarios en areas de produccion Jefe de produccion

$ -

Desarrollar actividades que estimulen el trabajo en equipo Gerencia

$ 2.000.000

Fichas tecnicas de colecciones Jefe de produccion

$ -

Fichas tecnicas del producto en proceso Jefe de produccion

$ -

Aprendizaje y Crecimiento

AUMENTAR EL SENTIDO DE

PERTENENCIA DE LOS

TRABAJADORES

AUMENTAR EL CONOCIMIENTO

EN MODA Y TENDENCIAS

IMPLEMENTAR UN MODELO DE

GESTION DEL CONOCIMINETO

IMPLEMENTAR UN MODELO DE

COMUNICACIÓN EFECTIVA

p. 114

Fuente: Los autores

p p p Crear un departamento de estrategia virtual Gerente

$ 9.600.000

Crear un departamento de Calidad Gerente

$ 9.600.000

Comprar maquinas de corte, costura y pegue Gerencia

28.000.000

Capacitar al personal en el uso de las nuevas maquinas Vendedor maquinaria

Crear manuales para estandarizar procesos Jefe de produccion

$ 33.420.000,00

$ 5.940.000,00

$ 11.630.000,00

$ 4.120.000,00

$ 6.300.000,00

$ 9.720.000,00

$ 7.400.000,00

$ 5.700.000,00

$ 9.980.000,00

$ 8.320.000,00

$ 6.500.000,00

$ 6.420.000,00

116.450.000

Valor mensual / Valor total Aprendizaje y Crecimiento

ALINEARLA ESTRUCTURA

ORGANIACIONAL PARA LA

EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

ADQUIRIR MAQUINARIA CON

TECNOLOGIA DE PUNTA

p. 115

5. Conclusiones y Recomendaciones

De acuerdo al anterior análisis prospectivo, se puede concluir que la empresa Alicia Wonderland tiene un nivel de fortalezas mayor al de sus debilidades, pero con amenazas más contundentes que las oportunidades que le brinda el entorno, dando como resultado un gran número de variables internas para trabajar que apuntan hacia el aumento de su rentabilidad como propuesta de generación de valor. Los actores principales son los socios, el gerente y la competencia, y basándose en la influencia que se ejercen entre cada uno de ellos, se puede cumplir con sus objetivos.

Es recomendable que se dé mayor capacitación, entrenamiento y programas de incentivos para el desarrollo personal y profesional, siendo pertinente la inclusión de un socio capitalista y que se haga gestión financiera por medio de créditos en bancos y control de inventarios, así mismo, es recomendable para el desarrollo tecnológico, estandarizar los procesos con la sistematización de los procesos de producción. Finalmente para la satisfacción de calidad hay que focalizar los productos y seguir trabajando en la innovación de los nuevos diseños de zapatos.

En el capítulo de formulación, implementación y evaluación estratégica se define el desarrollo de productos como la estrategia más viable para alcanzar los objetivo a corto y mediano plazo en Alicia Wonderland, siguiendo el modelo de negocio donde se busca modificar y mejorar los diseños de zapatos existentes en los periodos de tiempo que dan las tendencias mundiales, sacando al mercado varios estilos de moda que respondan antes ella,

p. 116

pero que actualmente no existe un direccionamiento estratégico que le permita llegar a la ejecución de su estratégica, trabajando a media marcha al encontrar falta de capacitación del capital humano, desalineación en la estructura organizacional y fallas en los procesos internos, que se han equilibrado con el exitoso caso de mercadeo y ventas. Por lo anterior se recomienda la ejecución de los objetivos estratégicos a cabalidad para disminuir los costos y gastos, poder aumentar las ventas y que el retorno de la inversión sede, de manera rápida, pudiendo apalancar el área de mercadeo y ventas, siendo la que más peso le da al éxito de la marca, y hacer campañas masivas digitales, btl, usando líderes de opinión, referenciadores e impactando de manera no convencional, impulsando los nuevos estilos, que serían fabricados por operarios productivos con proceso estandarizados, en máquinas de tecnología de punta, con un capital humano con sentido de pertenencia, en una estructura organizacional alineada con la estrategia.

Cita: Duque Restrepo, Jorge Iván, Serrano Ríos, Sergio Andrés (2016), Direccionamiento estratégico de la marca Alicia Wonderland, Universidad de La Sabana, p. N. https://hdl.handle.net/10818/22520